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170

33

170

110

R

SOMMAIRE

Partie I. Le coaching, pour quoi faire ?

1.

À propos du coaching, ce truc à la mode

2. Du coaching comme gestion et comptabilité de soi

Sous la direction de :

3. Pour un coaching existentiel

4. Le développement de l’Être est au cœur du coaching

Avec des textes de :

Le coaching :

5. Qu’est-ce que le coaching systémique ?

6. La pensée métaphorique dans le coaching professionnel :

enjeux et avenir

Frank Bournois

Gilles ALEXANDRE

clean language, clean space et modélisation symbolique

Gaël ANDREWS

7. Le coaching stratégique

d’une profession

Bernadett e BABAULT

8. La fluidité au cœur du coaching et du leadership

Laurence BARANSKI

Thierry Chavel

9. Du coaching individuel au coaching d’entreprise

Pierre BARRÈRE

10. Le coaching entre transformation personnelle

Nader BARZIN

et transformation collective

Désormais, le « coaching » se banalise en France. Tandis

Marie-Thérèse BERLING

11. Coaching et dépendance

que fl eurissent les labels de certifi cation, les syndicats

Alain Filleron

Frank Bournois est directeur du CIFFOP, professeur de

Sylvie BEURLEY

12. Le coaching, une pratique du discernement

management général à l’université Panthéon-Assas

professionnels et les instituts de formation, Le grand

Catherine BLONDEL

13. Zoom sur le coaching d’équipe

Hervé BORENSZTEJN

14. Le coaching est-il un acte politique ?

(Paris II) et à ESCP-EAP. Visiting Professor à la Cranfi eld

livre du coaching fait le point sur l’accompagnement

Préface de Raymond Domenech

Paule BOURY-GIROUD

15. Coaching et vision partagée, passage

School of Management, il est également conseiller de

de la performance individuelle en entreprise, sur ce qui

réunit et sur ce qui distingue les différentes approches

en présence.

Références

Jean-Paul BURGUES

vers l’intelligence collective ?

direction générale auprès de grands groupes.

André de CHÂTEAUVIEUX

16. Le coaching, sous l’emprise de l’organisation ?

Patrick CHAUVIN

Références Sous la direction de :

Frank Bournois

Thierry Chavel

Alain Filleron

Partie II. En entreprise, à qui profite le coach ?

Thierry CHAVEL

1.

En quoi le coaching est-il subversif ?

Thierry Chavel est coach de dirigeants au sein du

Derrière la diversité des méthodes, des techniques et

Laurent CHENOT

2. Les dirigeants coachés sont-ils moins

cabinet Alter & Coach. Il est co-responsable du diplôme

des pratiques, le coaching offre une clef pour refonder

Catherine CHOUARD

narcissiques que les autres ?

universitaire de coaching à l’université Panthéon-Assas

Évelyne COHEN LEMOINE

3. Coaching et créativité, vers un processus d’autorisation

le sens en entreprise et repenser le rapport à autrui en

Jean-Louis FONVILLARS

4. Écrire… pour changer

(Paris II). Il est auteur du Coaching du dirigeant chez le

général. C’est une discipline à part entière, répondant de

Virginie GALTIER

5. La voie par la voix pour le coach

même éditeur.

ses fondements, de ses promesses et de ses limites.

Jennifer de GANDT

6. Développer l’art nécessaire de diriger en conscience

Alain GAUTHIER

7. Le coaching : mode ou innovation managériale ?

7 Qu’est-ce que coacher veut dire ?

Le grand livre du

Bénédicte HAUBOLD

Les pratiques des sociétés du CAC 40

Alain Filleron dirige ESOPE FCC, cabinet spécialisé dans

Françoise KOURILSKY

8. Le DRH est-il un coach ?

le coaching et le conseil des hommes et des entreprises.

7 À quelle réalité de la vie de l’entreprise le coaching

9. Coaching et développement des ressources

Lucien LEMAIRE

répond-il ?

humaines : regards croisés

Chargé de cours à l’université Panthéon-Assas (Paris II),

Yvan LEMAIRE

10. Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

il a l’expérience des institutions et de la direction

Christi ne MARSAN

7 Que nous disent les coachs de leur pratique et

11. Le coaching dans le développement des

d’entreprises de communication.

Antoine de MONTABERT

de leur rôle dans la vie économique et sociale ?

coaching

futurs dirigeants au sein de EADS

Patrick MONXION

12. Peut-on coacher le changement ?

Michel PERCHET

13. Le coach est-il le successeur du psy ?

Réunissant les contributions originales de spécialistes

Vincent PIAZZINI

français et étrangers du coaching, praticiens, prescrip-

barbary-courte.com

Guillaume PRATE

Partie III. Paroles de coachs

Le grand livre du

coaching

teurs, managers, formateurs, chercheurs et universi-

Bapti ste RAPPIN

1.

Expérimentations croisées : coachings

Charles de TESTA

et interventions à l’Université

taires, cet ouvrage de référence s’adresse à tous les

2. À quoi servent les organisations professionnelles de coaching ?

Jean TOUATI

coachs en devenir, consultants et professionnels des

eur : G54052

3. Y a-t-il une place pour une pratique

Laurence VARAUT

psychothérapeutique dans le coaching ?

ressources humaines qui veulent y voir clair dans une

Philippe VERNAZOBRES

ode éditC

4. La confiance : une condition sine qua non au changement

profession en plein essor.

Anne-Elisabeth VINCENT

ISBN : 978-2-212-54052-9

5. Confession d’un coach

6. L’expérience du coaching interne chez IBM

7. Le leader-coach

-:HSMCLC=ZYUZW^:

8. De l’expert au coach

9. Le coaching : un engagement, un résultat

35 €

54052_coaching_33.indd 1

3/03/08 11:00:13

3/03/08 11:00:13

170 x 240 — 33 mm

Chavel54052.book Page i Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

LE GRAND LIVRE DU COACHING

Chavel54052.book Page ii Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Éditions d’Organisation

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.com

www.editions-eyrolles.com

Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photoco-

pie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notam-

ment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la

possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement

est aujourd’hui menacée.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiel-

lement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du

Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-54052-9

Chavel54052.book Page iii Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Sous la direction de

Frank Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron

LE GRAND LIVRE

DU COACHING

Préface de Raymond Domenech

Chavel54052.book Page iv Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chavel54052.book Page v Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Sommaire

Préface – Raymond Domenech .............................................................................................................................................................................................................. IX

Introduction générale – Le livre de la maturité ..................................................................................................................................................... XI

Partie 1

Le coaching, pour quoi faire ?

Chapitre 1 – À propos du coaching, ce truc à la mode – Jean-Louis Fonvillars ........................ 3

Chapitre 2 – Du coaching comme gestion et comptabilité de soi

– Baptiste Rappin ........................................................................................................................................................................................................... 11

Chapitre 3 – Pour un coaching existentiel – Lucien Lemaire ......................................................................................... 23

Chapitre 4 – Le développement de l’Être est au cœur du coaching

– Vincent Piazzini .................................................................................................................................................... 37

Chapitre 5 – Qu’est-ce que le coaching systémique ? – Françoise Kourilsky ............................. 49

Chapitre 6 – La pensée métaphorique dans le coaching professionnel :

clean language, clean space et modélisation symbolique

– Jennifer de Gandt, traduit de l’anglais par Maurice Brasher

et Sophie de Bryas ....................................................................................................................................................... 63

Chapitre 7 – Le coaching stratégique – Nader Barzin................................................................................................................... 83

Chapitre 8 – La fluidité au cœur du coaching et du leadership

– Bernadette Babault ............................................................................................................................................. 95

Chapitre 9 – Du coaching individuel au coaching d’entreprise – Alain Gauthier ....... 105

Chapitre 10 – Le coaching entre transformation personnelle

et transformation collective – Laurence Baranski ............................................................................. 113

Chapitre 11 – Coaching et dépendance – Yvan Lemaire ......................................................................................................... 125

Chapitre 12 – Le coaching, une pratique du discernement – Laurence Varaut ..................... 143

Chapitre 13 – Zoom sur le coaching d’équipe – Antoine de Montabert ................................................... 153

Chapitre 14 – Le coaching est-il un acte politique ? – Christine Marsan .............................................. 167

Chapitre 15 – Coaching et vision partagée, passage vers l’intelligence collective ?

– Pierre Barrère .......................................................................................................................................................... 179

Chapitre 16 – Le coaching, sous l’emprise de l’organisation ? – Gilles Alexandre ............. 193

© Groupe Eyrolles

V

Chavel54052.book Page vi Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le grand livre du coaching

Partie 2

En entreprise, à qui profite le coach ?

Chapitre 1 – En quoi le coaching est-il subversif ? – Thierry Chavel ......................................................... 209

Chapitre 2 – Les dirigeants coachés sont-ils moins narcissiques que les autres ?

– Bénédicte Haubold ............................................................................................................................................................................................ 221

Chapitre 3 – Coaching et créativité, vers un processus d’autorisation

– Évelyne Cohen Lemoine ......................................................................................................................................................................... 231

Chapitre 4 – Écrire... pour changer – Sylvie Beurley .......................................................................................................................... 243

Chapitre 5 – La voie par la voix pour le coach – Gaël Andrews .............................................................................. 255

Chapitre 6 – Développer l’art nécessaire de diriger en conscience

– Laurent Chenot ........................................................................................................................................................................................................ 265

Chapitre 7 – Le coaching : mode ou innovation managériale ?

Les pratiques des sociétés du CAC 40 – Philippe Vernazobres ............................... 279

Chapitre 8 – Le DRH est-il un coach ? – Michel Perchet ........................................................................................................... 301

Chapitre 9 – Coaching et développement des ressources humaines :

regards croisés – Catherine Chouard ............................................................................................................................ 313

Chapitre 10 – Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

– Guillaume Prate .................................................................................................................................................................................................... 323

Chapitre 11 – Le coaching dans le développement

des futurs dirigeants au sein de EADS – Hervé Borensztejn ......................................... 337

Chapitre 12 – Peut-on coacher le changement ? – André de Châteauvieux .................................. 347

Chapitre 13 – Le coach est-il le successeur du psy ? – Catherine Blondel ............................................ 361

Partie 3

Paroles de coachs

Chapitre 1 – Expérimentations croisées : coachings et interventions à l’Université

– Paule Boury-Giroud ......................................................................................................................................... 373

Chapitre 2 – À quoi servent les organisations professionnelles de coaching ?

– Anne-Elisabeth Vincent ............................................................................................................................... 387

Chapitre 3 – Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique

dans le coaching ? – Jean Touati ......................................................................................................... 397

Chapitre 4 – La confiance : une condition sine qua non au changement

– Jean-Paul Burgues .............................................................................................................................................. 411

Chapitre 5 – Confession d’un coach – Marie-Thérèse Berling .................................................................................. 417

Chapitre 6 – L’expérience du coaching interne chez IBM

© Groupe Eyrolles

– Charles de Testa ......................... 423

VI

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Sommaire

Chapitre 7 – Le leader-coach – Patrick Chauvin .................................................................................................................................... 435

Chapitre 8 – De l’expert au coach – Patrick Monxion ................................................................................................................ 443

Chapitre 9 – Le coaching : un engagement, un résultat – Virginie Galtier ................................. 455

Conclusion – Faire école sans être une École .................................................................................................................................................. 465

Biographie des auteurs ......................................................................................................................................................................................................................................... 469

Bibliographie générale .......................................................................................................................................................................................................................................... 477

Index des noms propres ..................................................................................................................................................................................................................................... 493

Index .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 497

© Groupe Eyrolles

VII

Chavel54052.book Page viii Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chavel54052.book Page ix Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Préface

Raymond Domenech

En général, je préfère les romans aux essais. Écrire sur le coaching est un pari

risqué, car rien ne remplace l’expérience vivante et directe de la relation

humaine : en entreprise comme dans le sport de haut niveau, l’écueil du livre

de recettes ou de l’autosatisfaction n’est jamais bien loin. A contrario, mon

expérience me conduit à témoigner ici à partir d’une conviction profonde : le

coaching est une profession à part entière qui mérite une réflexion croisée

entre praticiens et théoriciens du développement humain. Certes, le football

professionnel n’est pas une entreprise comme les autres, mais je ressens beau-

coup de points communs entre nos deux mondes, au-delà de l’homonymie

qui nous lie.

D’une part, on ne devient pas coach par hasard : pour moi, cela fut une vraie

vocation, dès le début de ma carrière. Connaissant mon univers, parce que j’ai

été joueur et parfois remplaçant, je peux comprendre de l’intérieur les joueurs

que je sélectionne et les entraîneurs dont je supervise les formations. Je crois

qu’un coach a besoin de cette conscience partagée avec son coaché pour être

crédible. En entreprise aussi, me semble-t-il, le coach voit les enjeux cachés du

business parce qu’il est à la fois à l’extérieur du terrain et à l’intérieur de la

logique propre des décideurs.

D’autre part, le coaching suppose un dosage subtil entre intimité et perfor-

mance. Avec nos joueurs, je veille constamment à faire des ponts entre leur vie

privée et leur quotidien professionnel. La vie privée influe sur le quotidien pro-

fessionnel. À travers les deux, je dois sentir leurs fragilités et leurs ambitions. Je

devine leurs fragilités et leurs ambitions. Il est essentiel que tout le staff cultive

avec les athlètes une relation faite d’affectivité et d’exigence, car l’équilibre indi-

viduel conditionne la performance du collectif. Avant comme après les matchs,

© Groupe Eyrolles

nous entretenons un esprit combatif autour d’une organisation de jeu sans

IX

Chavel54052.book Page x Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le grand livre du coaching

faille et du sentiment de participer à une aventure qui nous transcende : le

maillot français est un vrai choix, un acte citoyen presque. Je crois qu’en entre-

prise également, la motivation s’enracine dans un sentiment d’appartenance ;

le coaching permet de donner un sens à l’action, en harmonie avec les valeurs

profondes des équipes.

Enfin, le coaching suppose un espace de réflexion et pas seulement d’action. Je

crois qu’en tant que coach, on ne laisse rien au hasard : c’est un art subtil,

alliant une intense préparation de jeu et une intuition tactique, une compré-

hension de la psychologie de l’autre et une intériorisation rigoureuse, notam-

ment pour se protéger de la pression extérieure. Par-delà la diversité des

pratiques, le coaching est affaire de professionnels, avec des outils spécifiques et

des méthodes pluridisciplinaires qui forment un tout cohérent et accessible. La

parution du Grand Livre du Coaching signale la maturité des acteurs de

l’accompagnement de la performance. Le sport comme l’entreprise ont tout à y

gagner.

Je ne crois pas que l’on s’improvise coach : on s’y initie peut-être en nourrissant

une passion personnelle, on s’y entraîne sûrement par une discipline de travail.

Dans un match de football comme dans une tragédie classique, le sort est scellé

dès les cinq premières minutes. Seul le coaching nous donne les moyens

d’influer le cours des choses et donne un sens à la victoire comme à la défaite.

Un tel défi méritait bien un ouvrage de référence. Le voici, à l’usage de tous les

passionnés de la vie. À lire comme un roman !

Raymond DOMENECH

Sélectionneur national

de l’équipe de France de football

© Groupe Eyrolles

X

Chavel54052.book Page xi Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Introduction générale

Le livre de la maturité

Désormais, le mot « coaching » ainsi que les pratiques qu’il désigne se banali-

sent en France. Dans le même temps fleurissent les labels de certification, les

syndicats professionnels et les instituts de formation qui revendiquent tous

l’exclusivité d’une posture ou la propriété d’un champ d’activité. Cet ouvrage

est né d’un besoin de clarification manifesté par les managers, les acteurs de la

fonction ressources humaines et les consultants eux-mêmes, qui se perdent

dans le foisonnement des acteurs et des significations associées au vocable du

coaching.

• Qu’est-ce que coacher veut dire ?

• À quelle réalité de la vie de l’entreprise le coaching répond-il ?

• Que nous disent les coachs de leur pratique et de leur rôle dans la vie éco-

nomique et sociale ?

Le Grand Livre du Coaching fait le point sur les formes d’accompagnement de

la performance individuelle en entreprise. Loin d’une clinique du travail ou

d’une science de l’accommodement des nouvelles contraintes professionnelles,

le coaching se révèle aujourd’hui comme un lieu majeur de refondation du sens

en entreprise, et du rapport à autrui en général.

Derrière la diversité des méthodes, des techniques et des pratiques observées en

France et en Europe, il y a un même corpus théorique et symbolique sur le

développement des hommes en entreprise. L’enjeu est de taille : faire du coa-

ching une discipline en sciences de gestion, répondant de ses fondements, de

ses promesses et de ses limites. Réunissant les contributions originales de

40 spécialistes français et étrangers du coaching – praticiens, prescripteurs,

managers, formateurs, chercheurs et universitaires –, cet ouvrage trace pour la

© Groupe Eyrolles

première fois les contours d’une conception unifiée du coaching.

XI

Chavel54052.book Page xii Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le grand livre du coaching

L’entreprise comme lieu commun

Le coaching est né avec le paradigme utilitariste, lui survivra-t-il ? Sans angé-

lisme ni diabolisation, force est de constater que l’entreprise est le lieu où « ça

se passe » ; dans la société postindustrielle, elle est le théâtre quotidien de

construction et de désunion des liens affinitaires et des jeux de pouvoir, des

projets individuels et des identités sociales. L’entreprise est aussi un nouveau

modèle d’institution symbolique, une communauté de sens et de création de

richesses qui se pose comme référent culturel mondial incontournable. C’est

dans cet espace voué à l’efficacité économique que s’inscrit le coaching. Sans

enjeu professionnel, le coaching consiste en du développement personnel. Est-

il un alibi, un remède ou un symptôme de l’entreprise ?

La pratique du coaching s’est fortement banalisée, mais son usage est modéré

dans les grandes entreprises françaises (Philippe Vernazobres). Mais ce n’est

plus une démarche taboue, mi-sanction mi-privilège. Elle se généralise à des

situations professionnelles de plus en plus variées et concerne des strates de

plus en plus larges de l’encadrement. Certaines entreprises furent pionnières en

la matière : intégré au management d’équipe et à la performance du business,

le coaching est un outil de développement managérial individuel à l’écoute des

besoins des clients internes (Charles de Testa).

Pour que le coaching émerge en entreprise, encore faut-il que celle-ci voie dans

ses collaborateurs des potentiels à développer et un capital sur lequel investir ;

le coaching est un outil qui ne peut se greffer sur les politiques de ressources

humaines nonobstant la sophistication de celles-ci et la maturité de la culture

managériale qui l’accompagne. Du point de vue du DRH, l’usage du coaching

suppose donc que les hommes ne sont pas des ressources : ils ont des ressources

humaines (Michel Perchet). Ainsi, de façon encore plus élaborée, le coaching

peut devenir l’outil central du développement du leadership pour les acteurs de

la filière RH, notamment pour le développement des cadres à haut potentiel

(Hervé Borensztejn). En particulier, certains DRH voient dans le coaching

une pratique pouvant imprégner l’entreprise pour responsabiliser leurs colla-

borateurs, au-delà du cas individuel du responsable hiérarchique à coacher

(Catherine Chouard).

Mais le coaching n’est pas uniquement voué à la performance économique ; il

concerne aussi l’épanouissement personnel du client. Ceux qui l’ont vécu en

© Groupe Eyrolles

témoignent : le coaching concilie un cadre contractuel avec l’entreprise, et un

XII

Chavel54052.book Page xiii Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le livre de la maturité

cadre symbolique préservant l’intériorité de la personne (Virginie Galtier). Dans

cet entre-deux matériel et immatériel peut se déployer, pour la personne coa-

chée, la compréhension des aléas de sa vie professionnelle (Patrick Monxion).

Le coaching représente alors un moment suspendu loin de l’agitation profes-

sionnelle ; il répond à l’envie de la personne coachée de faire une pause pour

éclairer ses propres choix (Marie-Thérèse Berling). Choisir en conscience

pourrait résumer la finalité d’une telle démarche, qui semble s’apparenter à

une psychologie élargie de l’entreprise.

Un espace propre entre conseil et thérapie

Le coaching est-il une thérapie pour personnes en bonne santé ? Ou bien est-il

une alternative à la psychothérapie classique ? En réalité, le coaching dessine

peu à peu un champ professionnel propre, entre le conseil en management,

d’une part, et la thérapie, d’autre part.

D’une certaine façon, le coaching est une mise en responsabilité qui répond à

un appel à l’aide, voire à l’entraide quand il s’agit de coaching d’équipes

(Antoine de Montabert). À l’instar d’une thérapie de groupe et d’une interven-

tion de conseil-expert, par son implication bienveillante, le coach lève des

obstacles à l’intelligence collective en mettant en lumière les filtres individuels

de chacun (Pierre Barrère). De ce point de vue, toute situation de coaching

comporte probablement une dimension thérapeutique (Jean Touati). La fron-

tière ténue entre narcissisme positif et narcissisme négatif, chez les dirigeants en

particulier, en est un autre exemple (Bénédicte Haubold).

Mais le coaching relève d’une vision systémique de l’organisation et de ses

membres, où le changement advient de l’intérieur, en donnant à chacun les

moyens de résoudre lui-même les situations paradoxales qu’il vit (Françoise

Kourilsky). Plutôt qu’un conseil en problem solving ou une thérapie orientée

solution, le coaching consiste en un apprentissage : apprendre à cheminer et à

être libre, simplement et humblement (Vincent Piazzini). Et tout coaching

repose sur la faculté d’apprendre en permanence, qui est au cœur de l’efficacité

individuelle, collective et organisationnelle (Alain Gauthier). Certains prati-

ciens défendent la position suivante : puisque le coaching travaille sur nos

représentations, il n’est pas sûr que sortir de la dépendance envers nos

© Groupe Eyrolles

croyances soit toujours la meilleure solution (Yvan Lemaire).

XIII

Chavel54052.book Page xiv Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le grand livre du coaching

En effet, coacher, ce n’est pas prescrire une formule de bien-être ni habiller la

conduite du changement avec un espéranto pseudo-ésotérique : il s’agit de

cultiver la curiosité et l’acceptation de tout ce qui advient dans le vécu profes-

sionnel au moment présent comme porteur de sens (Bernadette Babault).

L’essentiel est dans l’expérience vécue par la personne coachée, en suspension

de jugement et en pleine subjectivité. Cette démarche maïeutique et propre-

ment gnostique signale un renversement de perspective par rapport aux

sciences dures de gestion et aux canons interprétatifs de la psychologie indus-

trielle.

Certes, il y a plusieurs types de coaching – de crise, de sens, de situation,

d’évolution – qui renvoient tous à une recherche intérieure fondamentale

(Lucien Lemaire). Le coaching est aussi porteur d’une utopie universaliste :

dans une économie toujours plus intégrée, où les possibilités technologiques

effacent les frontières de l’intime et du global, la transformation collective des

organisations et des économies-mondes peut s’imbriquer avec la transforma-

tion personnelle de chacun par un coaching humaniste, à définir (Laurence

Baranski). Dans la mouvance d’un coaching que nous pouvons qualifier

d’holistique, on voit se dessiner des stratégies de gouvernance d’entreprise pre-

nant « le parti de l’humain » qui sont payantes aujourd’hui (Christine

Marsan). Ces approches innovantes de coaching approfondissent et dépassent

autant le conseil-expert que la psychothérapie.

L’universalisme d’un champ

S’il s’est d’abord constitué dans le giron de la psychologie appliquée, le coa-

ching ne relève pas, loin s’en faut, d’un champ strictement délimité par la

pensée psy. Comme toute pratique émergente, il est né d’une interdisciplina-

rité entre des savoirs universitaires et des sagesses expérimentées en développe-

ment personnel, qui interrogent aujourd’hui la sphère entrepreneuriale. Il

déborde les sciences humaines puisqu’il adresse la question du sens dans la

sphère professionnelle. La croissance du chiffre d’affaires et le bottom line ne

suffisent plus à fédérer les salariés de l’entreprise, à commencer par ses diri-

geants. La vision stratégique ne saurait faire l’économie d’un examen intérieur,

où la compétence psychanalytique du coach peut s’avérer précieuse (Nader

Barzin). Pour cerner les fondements théoriques du coaching, il est essentiel

© Groupe Eyrolles

d’élargir notre champ de vision, sans a priori ni catégorisation.

XIV

Chavel54052.book Page xv Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le livre de la maturité

D’un point de vue pragmatique, le coaching est né de la rencontre entre l’ orga-

nisational behavior et la psychologie humaniste, en lien avec le courant des thé-

rapies brèves (Jean Touati). D’un autre point de vue plus radical, un coaching

inspiré par la psychanalyse résiste aux techniques de développement personnel

censées favoriser la « performance personnelle », puisque la notion de perfor-

mance est dangereuse pour le sujet (Catherine Blondel). Et le narcissisme du

coach est aussi mis à rude épreuve par celui de son client (Bénédicte Haubold).

D’un autre point de vue encore, le coaching emprunte à certaines traditions

philosophiques et religieuses qu’il s’agit de nommer une pratique ancienne de

« discernement », supposant un retour à soi qui ne va pas de soi (Laurence

Varaut).

Au-delà de cette querelle des origines, le Grand Livre du Coaching atteste une

position commune : le coaching est une démarche individuelle de questionne-

ment essentiel sur le sens de l’action. À côté de la performance économique de

son équipe, un manager qui développe la connaissance de soi est plus attentif,

plus lucide, et donc plus efficace (Patrick Chauvin). En revisitant un concept

oublié, la conscience professionnelle, le coaching donne à entendre que la

sagesse qui la fonde est cruciale pour bien décider en entreprise (Laurent

Chenot).

La pratique du coaching suppose donc une pluridisciplinarité, afin d’éviter

tout prosélytisme et toute dérive sectaire. Aucune technique de développement

personnel n’est bonne ou mauvaise en soi ; c’est l’éthique de son usage, et

notamment l’intention qui anime le coach, qui en font des pièges de manipu-

lation ou des cristaux de vérité.

Enjeu disciplinaire : une anthropologie du coaching

Cet ouvrage marque une première tentative dans l’écriture des fondements

anthropologiques du coaching. Dépassant l’humanisme instrumental d’une

adaptation de l’homme à son monde, voire son « immonde » (Baptiste

Rappin), le coaching subvertit en profondeur la vision du leadership et du tra-

vail sur soi en matière de développement humain. De quel humain s’agit-il, en

coaching ?

D’une part, un coaching européen émerge à côté du coaching anglo-saxon :

© Groupe Eyrolles

reléguant ce dernier au registre d’un mentoring à dominante behavioriste, il

XV

Chavel54052.book Page xvi Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le grand livre du coaching

s’affirme comme un processus de civilisation du management, passant de l’ani-

malité à la liberté comme norme de comportement professionnel (Jean-Louis

Fonvillars). La performance matérielle de l’entreprise, et davantage encore sa

pérennité, supposent une ontologie du pouvoir, une quête de sens de ses diri-

geants pour gouverner l’action économique. Dès lors, la question de l’autorité

dépasse l’avoir et le faire pour s’inviter dans l’être : vu des DRH, le coaching

peut alors être vécu comme une quête visant à « s’autoriser à être » (Catherine

Chouard). Dans un nombre croissant d’entreprises européennes, l’équilibre de

la sagesse et du pouvoir est désormais considéré comme une compétence clé de

leadership (Laurent Chenot).

D’autre part, le coaching repose sur une conception phénoménologique du

management qui reste encore largement à écrire dans les sciences de gestion,

plutôt inspirées jusqu’ici du positivisme saint-simonien. Qu’il soit comporte-

mental, émotionnel ou cognitif n’est pas la question, tout coaching consiste à

interroger le monde vécu par la personne coachée et à accroître son niveau de

conscience quant à ce qui s’y joue. Dans cette perspective, un dirigeant brillant

se reconnaît à une conscience accrue de son être et de son potentiel dans le

monde (Vincent Piazzini). A fortiori, le coaching stratégique suppose une expé-

rience des états-majors d’entreprise, mais à la différence du conseil, le coach fait

avec le dirigeant, non à sa place (Nader Barzin).

L’hypothèse centrale du coaching réside ici : le sens de la vie professionnelle

suppose la recherche d’une cohérence intérieure – entre son intention et son

action, entre son vouloir et son pouvoir, entre son désir et sa réalité, etc. Toute

démarche de coaching s’envisage donc comme une invitation à trouver sa ligne

de conduite personnelle. On est loin d’une approche clinique de la souffrance

au travail ou d’un conditionnement managérial.

Sur un plan théorique, en deçà et au-delà de la performance, se déploie l’exis-

tence professionnelle (Lucien Lemaire). En coaching, l’entreprise devient

l’écran sur lequel nous projetons nos fantasmes, nos espoirs, nos affects, nos

aspirations et nos rêves d’accomplissement. Prendre conscience de soi et de sa

vérité profonde est le délivrable essentiel et pourtant indicible d’un coaching.

Les rôles professionnels se trouvent réimbriqués dans une perspective de projet

de vie plus vaste et moins oppressante que la performance immédiate. Grâce

notamment au travail imaginaire, la situation de coaching se vit aussi comme

une « phénoménologie de l’altérité » (Jean-Louis Fonvillars) où le manager peut

© Groupe Eyrolles

s’affranchir de ses routines mentales.

XVI

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Le livre de la maturité

Sur un plan pratique, c’est dans les récits de séquences vécues de coaching, au

plus près des mots des coachés, que réside sans doute leur vérité (André de

Châteauvieux). Certains prescripteurs RH ou managers coachés acquièrent

même la conviction que la transformation extérieure de l’entreprise (réorgani-

sation, projet stratégique, action politique) passe par l’attention portée par

chaque responsable à son monde intérieur, au moyen du coaching (Marie-

Thérèse Berling). Dans la rencontre singulière entre le coaché et son coach,

c’est une fractale de la vie professionnelle qui est représentée : réfléchir à soi en

présence d’un miroir grossissant permet d’expérimenter d’autres manières de

voir, d’autres façons d’agir, de « se déprogrammer » pour « renaître profession-

nellement » (Patrick Monxion).

Enjeu institutionnel : une profession incarnée

Tout coaching fait profession de l’être humain. Dans le développement profes-

sionnel, la dimension vocationnelle du « goût pour les autres » concerne autant

les DRH que les coachs (Michel Perchet). Cela suffit-il à faire du coaching une

profession à part entière ?

La formation au coaching est en train de devenir un passage obligé pour tout

coach en exercice. Mais le marché de la formation au coaching est plus lucratif

encore que le marché du coaching, avec la promesse d’une acquisition de tech-

niques magiques en quelques mois – voire en quelques clics. Il n’y a pas de

sésame pour être coach professionnel sinon que de s’y autoriser en conscience,

avec un solide parcours de travail sur soi (thérapeutique ou non), et la convic-

tion que l’entraînement didactique vaut plus que tout savoir académique ici.

Tout coach est un coach en devenir : pour les référents de la profession, ensei-

gner le coaching et pratiquer le coaching se nourrissent mutuellement (Paule

Boury-Giroud). Ne pas confondre une formation en développement personnel

et un parcours qualifiant au métier de coach est aussi un garde-fou essentiel

pour mener une démarche sincère de professionnalisation de sa pratique,

d’autant que la science des organisations n’a jamais prévu un format de forma-

tion managériale où le consultant « marche à côté » (Gilles Alexandre). En

matière de formation au coaching, certains praticiens mettent en garde contre

le risque de dépendance à l’égard d’une pratique de développement personnel,

et vis-à-vis d’un praticien transformé en maître à penser, peu compatible avec

© Groupe Eyrolles

l’exercice du coaching (Yvan Lemaire).

XVII

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Le grand livre du coaching

Les coachs s’organisent en associations professionnelles qui contribuent à la

réflexion sur la profession. Mais leur rôle est parfois ambigu, lorsqu’un enjeu

financier ou de dépendance humaine se mêle aux processus soi-disant objectifs

d’accréditation (Anne-Elisabeth Vincent). Vu des prescripteurs en entreprise,

le référencement des coachs s’avère une démarche délicate, où rien ne remplace

la rencontre avec les praticiens. Certaines entreprises européennes, sous l’impul-

sion de leurs programmes d’ executive education, sont ainsi devenues de véritables

laboratoires de professionnalisation du coaching (Hervé Borensztejn). Vu des

coachs en entreprise, la déontologie individuelle de chacun, adossée à une

charte explicite, est la même que l’on soit coach externe ou coach interne :

l’enjeu n’est donc pas de désigner une pratique comme plus légitime que

l’autre, mais plutôt d’articuler ces deux coachings complémentaires, interne et

externe (Guillaume Prate). Lorsque le coaching interne est institutionnalisé

dans la ligne managériale, l’impératif d’ouverture à l’extérieur – veille techno-

logique, contribution à des colloques, certification – n’en est que plus fort

(Charles de Testa). Vu des leaders d’entreprise pratiquant le coaching, l’enjeu

professionnel est plus simple : il s’agit, pour eux, de savoir décoder le pouvoir,

notamment quant aux mécanismes de bouc émissaire qu’ils vivent au quoti-

dien (Patrick Chauvin). Vu des coachs dans la société civile, la profession de

coach de dirigeants peut sortir de l’entreprise pour répondre au besoin d’autres

leaders : les hommes politiques et certaines professions libérales (Laurence

Varaut).

En définitive, qu’elle émane d’un institut de formation, d’une association pro-

fessionnelle ou d’une école académique, aucune certification ne permet de faire

l’économie de la formation continue et du développement personnel des

coachs (Paule Boury-Giroud). D’autant que pointe, ici comme en psychothé-

rapies, le danger de normaliser des pratiques d’accompagnement de l’être sous

un label uniforme (Anne-Elisabeth Vincent), ou sous couvert de contrat tripar-

tite pour contrôler les objectifs (Gilles Alexandre). Imaginer une profession

sans institution est le pari des coachs, à condition de théoriser leurs pratiques et

de répondre de leur propre supervision.

© Groupe Eyrolles

XVIII

Chavel54052.book Page xix Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le livre de la maturité

Enjeu épistémologique :

théoriser les pratiques de développement professionnel

D’un point de vue universitaire, la nécessité de conceptualiser les actes de coa-

ching renvoie à deux constats : d’une part, la difficulté d’en mesurer les effets et,

d’autre part, les risques d’instrumentalisation par les politiques RH (Philippe

Vernazobres). Comment savoir d’où l’on coache ? Beaucoup de praticiens sont,

en effet, peu conscients des hypothèses qui sous-tendent l’exercice du coaching

et croient que le pragmatisme tient lieu de fondement méthodologique. La

notion de changement, si galvaudée pourtant, n’est pas toujours partagée en

coaching : la seule chose que l’on puisse efficacement changer en coaching est la

représentation d’une situation, plutôt que l’illusion d’un changement compor-

temental (Françoise Kourilsky). Mais pour que le changement advienne,

encore faut-il qu’une émotion profonde d’acceptation puisse émerger (Évelyne

Cohen Lemoine). D’autres coachs se risquent même à faire « l’éloge du

ratage », en voyant dans le coach un symptôme de ce qui ne va pas, plutôt

qu’un agent de changement de l’entreprise (Catherine Blondel).

Plus consensuel, le point d’entrée par les techniques de créativité et de stimula-

tion de l’hémisphère droit semble commun à tous les coachs. Mais la créativité

véritable suppose de lâcher prise sur le contrôle de nos pensées. En respectant

ce qui guide et organise celles-ci, le clean language permet, par exemple,

d’apprendre à mobiliser ses propres symboles (Jennifer de Gandt). Ces techni-

ques ne sont pas l’apanage du coach ; elles sont un réservoir de sagesse bien

antérieur au coaching, partagées dans une communauté d’apprentissage éter-

nelle. D’ailleurs, il s’agit moins de techniques que d’un exercice vivant où le

coach et le coaché co-construisent une expérience créative. Ainsi, dans le travail

sur la voix, celle-ci révèle au coaché des subtilités qui échappent à la pensée

(Gaël Andrews) ; tandis que le travail d’écriture en coaching permet de faire

trace pour donner sens à son propre chemin professionnel (Sylvie Beurley).

Sans méthodologie exclusive, tout coaching repose sur une même conception

vivante de l’être comme principe moteur de l’action professionnelle. En coa-

ching, la forme, c’est du fond. Voir dans les impasses des passerelles, et dans

l’impuissance de la fluidité, est une vision du coaching qui renouvelle profon-

© Groupe Eyrolles

dément la conception occidentale du leadership (Bernadette Babault).

XIX

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Le grand livre du coaching

Enjeu éthique : le nouveau leadership

Le coaching parachève peut-être l’utilitarisme, en appliquant au sujet une

vision gestionnaire du monde (Baptiste Rappin). Mais il renouvelle également,

par mimétisme, l’approche du métier de dirigeant : la pratique du coaching en

entreprise nous renseigne sur les nouveaux critères de sélection, de formation et

de développement des managers ; en cela, le coaching est un baromètre du

nouveau leadership.

En premier lieu, les nouveaux leaders prennent le temps de la réflexion dans le

fil de l’action, ils font un « retour sur soi » (Alain Gauthier). La sphère privée et

la sphère publique étant plus imbriquées, le chemin d’apprentissage des compé-

tences de leadership n’est plus un préalable à l’exercice du pouvoir : il l’accom-

pagne chemin faisant, au gré des temps forts d’une carrière – prise de fonction,

expatriation, accidents de parcours, etc. En deuxième lieu, la confiance en soi

est la pierre angulaire des nouveaux leaders : elle précède la confiance en l’autre,

et construit la crédibilité du manager (Jean-Paul Burgues). Dans ce cadre, la

confiance du coach est contagieuse, et sert d’initiation à l’altérité pour d’autres

situations professionnelles que rencontre la personne coachée.

La révélation de cette dimension initiatique est d’ailleurs l’un des points essen-

tiels de ce Grand Livre du Coaching : le coach est « en conscience », et met son

ego entre parenthèses, invitant le manager à faire pareil (Virginie Galtier). De

même que la dialectique de narration lire/écrire permet au couple coach/

coaché de construire un récit de vie professionnelle (Sylvie Beurley), le dia-

logue entre coach interne et prescripteur à la manière de Platon témoigne de la

fécondation mutuelle à l’œuvre dans toute maïeutique (Guillaume Prate). Où

conduit ce processus initiatique ?

En troisième lieu, les nouveaux leaders s’initient grâce au coaching à leur puis-

sance symbolique : la pensée métaphorique, sollicitée sans jugement, déploie

des possibilités de motivation et de projet que le raisonnement rationnel ne

saurait dévoiler (Jennifer de Gandt). En prenant la métaphore de la voix, être

« responsable », trouver sa « vocation », cela consiste à produire un son juste

pour s’harmoniser avec les autres (Gaël Andrews). En développant son poten-

tiel à partir de l’intériorité et non de l’extériorité, le leader coaché découvre

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qu’il a, en lui, toutes les ressources et tous les freins de sa puissance. Et cette

XX

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Le livre de la maturité

démarche créative, expérimentée en coaching, peut se diffuser dans l’entreprise

si le manager ose le faire (Évelyne Cohen Lemoine). Comment partager cela

avec ses équipes ?

En quatrième lieu, les nouveaux leaders bâtissent une vision stratégique à partir

de leurs intuitions, de leurs convictions et de leurs valeurs personnelles, et non

plus seulement à l’appui des systèmes experts d’aide à la décision de l’âge du

conseil : au lieu de planifier dans un monde imprévisible, ils s’efforcent

aujourd’hui de fédérer leurs collaborateurs autour d’une vision partagée (Pierre

Barrère). En passant d’organisations pyramidales à des systèmes ouverts, le

mode de leadership s’est aussi mué en une conception plus collaborative de la

décision. Face aux inerties matricielles des grandes entreprises, ce défi est posé

incessamment aux leaders : derrière l’urgence, traquer l’importance, en retrou-

vant un horizon commun au-delà du bottom line. À ce titre, la distinction entre

la stimulation ponctuelle d’un team-building et le développement durable d’un

coaching d’équipe est éclairante pour les managers (Antoine de Montabert).

Enjeu poétique : l’entreprise coachée

Le coaching individuel a donc des résonances collectives ; plus que le contenu

d’un coaching, c’est le processus créatif et humain à l’œuvre dans tout accompa-

gnement individuel qui contient la matrice d’un autre modèle d’entreprise.

Quels en sont les contours ?

En premier lieu, à l’extérieur, on assiste à une conception élargie de la responsa-

bilité en entreprise : financière, économique, sociale, elle s’étend désormais à

une conscience sociétale, environnementale et patrimoniale, qui répond aux

nouvelles attentes de l’actionnaire et de la société civile. La responsabilité entre-

preneuriale convoque aujourd’hui un registre politique de « citoyen du monde »

(Christine Marsan).

Par ailleurs, à l’intérieur, l’attention aux fondamentaux éthiques et culturels du

contexte de l’entreprise rend la question du management interne cruciale pour

la pérennité des entreprises. Au confluent de la vague de fond contemporaine de

quête de sens individuelle, d’une part, et de la prise de conscience croissante des

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équilibres planétaires mis en jeu par la globalisation, d’autre part, le coaching a

XXI

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Le grand livre du coaching

de beaux jours devant lui : faisant le lien entre transformation personnelle et

transformation collective, il permet à l’homme d’entreprise d’interroger son

action et son devenir (Laurence Baranski).

À la lecture de cet ouvrage, on cerne que le coaching n’est pas qu’un outil

sophistiqué dans l’attirail du responsable d’entreprise : il participe d’un vaste

mouvement de réinvention de l’entreprise dans la Cité, bousculant nos

schémas anciens concernant le pouvoir, l’argent et le sens des affaires. Si les

managers appliquent à leurs entreprises les principes de sagesse du coaching,

serons-nous réconciliés avec la vie professionnelle ? Il y va du dépassement du

couple aliénation/réalisation de soi au travail : pour employer des catégories de

pensée aristotéliciennes, la poiesis du coaching comme reflet inversé de la praxis

de l’entreprise.

À qui s’adresse cet ouvrage ?

Le Grand Livre du Coaching a pour vocation de tracer les contours d’une disci-

pline émergente. Il s’adresse à tous les managers et responsables des ressources

humaines qui veulent s’orienter dans le marché du coaching en entreprise en

connaissance de cause. Les consultants et coachs en exercice y trouveront aussi

un point de référence pour penser leur pratique et mieux cerner les limites et

les promesses de celle-ci.

Le fil conducteur de cet ouvrage est le suivant : voir dans le coaching en entre-

prise, au-delà des singularités théoriques et des différences de sensibilité idéolo-

gique, une communauté de sens et de valeurs. Trop de coachings tue le

coaching, en paraphrasant les théories de la communication ; en faisant vœu

de simplicité dans un monde complexe, les auteurs de cet ouvrage se retrouvent

tous autour d’une même éthique de soi et de l’autre, d’une même phénoméno-

logie de l’entreprise et d’une même interrogation : à quelles conditions la per-

formance de la firme est-elle conciliable avec le développement de ses

membres ?

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XXII

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Le livre de la maturité

Comment lire cet ouvrage ?

Ce livre se compose de trois parties et trente-neuf articles qui jalonnent le che-

minement du lecteur pour mieux comprendre le sens commun du coaching.

Ils peuvent se lire indépendamment les uns des autres, mais l’ordre des textes

suit la progression logique du fil conducteur ci-dessus.

La première partie intitulée Le coaching, pour quoi faire ? pose les bases d’une

réflexion de fond sur les origines, les enjeux et les principes actifs du coaching

en entreprise. La deuxième partie intitulée En entreprise, à qui profite le coach ?

donne la parole aux utilisateurs et praticiens du coaching à l’intérieur de

l’entreprise pour en définir les formats, les conditions de succès et les résultats

mesurables. La troisième partie baptisée Paroles de coachs nous fait pénétrer

dans l’intimité de situations réelles de coaching, grâce aux témoignages élo-

quents de coachs professionnels sur les moments magiques et les moments de

doute nés dans l’exercice de leur profession.

Pour faciliter la lecture, chaque article est structuré avec les mêmes rubriques,

notamment un résumé pour saisir d’emblée l’essentiel, des focus « pour aller

plus loin » et des clés opérationnelles « à retenir ». Une bibliographie conseillée

ainsi que des définitions alimentent ici et là la curiosité du lecteur pour creuser

l’un ou l’autre des terrains explorés par chaque auteur. En fin d’ouvrage, un

index et une bibliographie détaillée complètent la table des matières pour

accéder directement à certaines thématiques traitées dans l’ouvrage. Une notice

biographique, présentée par ordre alphabétique, livre les grandes lignes du par-

cours de chaque contributeur.

La maturité des coachs

Ce livre est né d’un pari : réunir dans un même opus un propos universitaire et

un regard professionnel pour savoir ce que coacher veut dire en Europe au

XXIe siècle. Parce que la profession de coach a tout à gagner à débattre publi-

quement de ses prémisses et de ses risques, la critique académique rigoureuse

côtoie ici la profession de foi engagée et originale. Cette rencontre d’universi-

taires et de praticiens, français et étrangers, est un exemple de bienveillance et

de subjectivité en acte, si essentielles à cette discipline née du conseil-expert, de

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la direction de conscience et du « souci de soi ».

XXIII

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Le grand livre du coaching

À en juger par la densité et la cohérence des contributions, le pari est tenu ;

nous tenons à remercier tous les contributeurs, pratiquants, croyants ou sym-

pathisants du coaching qui ont répondu à ce défi et forment ensemble ce kaléi-

doscope coloré du Grand Livre du Coaching. La diversité des pratiques et

l’unité symbolique d’un coaching européen émergent de ces pages, signe de

maturité des coachs et de leurs clients. À l’image d’une démarche maïeutique

ouvrant sur des questionnements de plus en plus vastes et passionnants, ce

livre, en répondant aux questions posées en début d’introduction, soulève

mille autres questions : puisse-t-il susciter autant de vocations de coachés et de

coachs à sa lecture.

Frank Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron

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XXIV

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Partie 1

Le coaching, pour quoi faire ?

Bienvenue dans l’inconscient d’une discipline émergente… Les usages du coa-

ching en entreprise se multiplient, de la prise de fonction à la gestion des cadres

à potentiel, en passant par l’accompagnement des changements. Mais les fonde-

ments de ces pratiques sont-ils toujours les mêmes ? Y a-t-il un socle théorique et

scientifique commun à toutes les pratiques qui se réclament du coaching ? Que

signifie la coexistence de référentiels distincts pour la pérennité du développe-

ment des ressources humaines, au-delà de l’engouement pour le coaching ?

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1

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Chapitre 1

À propos du coaching,

ce truc à la mode

Jean-Louis FONVILLARS

Le fait que le coaching provoque tant de discours de légitimité, de revendications

d’orthodoxie et d’attractions socioprofessionnelles indique un syndrome de crise

des relations humaines dans notre société, puisque c’est dans ce registre que ça

se passe. Il est alors normal que les discours tenus s’appuient sur des référents

appartenant aux sciences humaines.

Un discours sur le discours

Les discours sur les discours génèrent l’entropie du discours. L’homme, en

société, a-t-il changé d’état depuis qu’on lui parle de lui, de nombreuses façons,

et parfois des plus intelligentes ? Je prends, néanmoins, le risque d’exprimer un

point de vue de plus pour signaler qu’il y a bien des signaux.

L’altérité : une altération initiale ?

Les différents discours se rapportant aux sciences dites humaines trouvent tous

une légitimité de recours pour traiter de la question. Toutes les richesses spiri-

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tuelles, morales et intellectuelles de l’Orient et de l’Occident sont sollicitées.

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Le coaching, pour quoi faire ?

L’anthropologie sociale, pour sa part, inscrit la source des relations humaines

dans la dialectique du maître et de l’esclave (de Hegel à Abel Jeannière, en pas-

sant par Marx) : selon A. Jeannière, la qualité d’humanité, l’humanitude, appa-

raît, pour la première fois, dans le regard reconnaissant à vie de la victime à qui

son rival triomphant, l’autre, vient d’épargner la mort. Ce serait là le passage

de l’animalité à l’humanité. Mais le prix de cette grâce est l’asservissement de

l’un à l’autre, fondement du lien de subordination. La première altération. Ça

commence mal et ça ne semble pas fini. L’esclave, lui, prend conscience qu’il

peut aspirer à un nouvel état : la liberté. Il va se mettre en action pour cette

finalité. Le maître, en face, se repaît de son état et se prive de conscience parce

que ça l’arrange. La différence se joue donc bien au niveau de la conscience. On

peut en déduire que le leadership reste une conception animaliste et ressort

plus de l’éthologie que de la psychologie. Le maître est un dominant, l’esclave

devient l’espérant, et c’est ainsi lui, l’esclave, qui introduit l’humanité dans les

lois de l’évolution. C’est bien une affaire de conscience et de liberté.

De ce point de vue, le coach a le choix de trouver dans ces trésors de civilisation

que sont les réflexions philosophiques ce qu’il cherche pour orienter sa posture.

Il peut fonder ainsi sa profession de foi dans le couple liberté/reponsabilité à fin

de définir sa compétence, mais au risque d’en être l’esclave en pensant en être

un maître. C’est ainsi qu’émerge un nouvel organe pour une nouvelle fonction.

Une fonction appelle de l’emploi, l’emploi appelle des compétences et nous

voici sur un créneau, une niche, une opportunité, une variété de vocations ren-

dues possibles et une générativité d’emplois complémentaires : la formation, la

supervision, les institutionnalisations et leurs protecteurs moraux. Il y a de la

place pour les maîtres, ils se font même certifier.

Du point de vue sémiotique, un éclairage est possible pour tenter de ramener la

lecture de la situation à un seuil d’évidence, quasi grammatical, supposé utile

pour savoir de quoi on parle et quelles sont parmi ces sciences, des moins

molles aux plus floues, celles qui me paraissent les plus indiquées.

Coaching : le coaching est une configuration sociale actuelle qui signale

l’émergence d’une attente relationnelle non satisfaite par les modèles sociaux

de notre société (famille, école, entreprise...). Le phénomène désignerait un

rôle subsidiaire pour une fonction sociale naturelle défaillante, celle de

© Groupe Eyrolles

l’accompagnement.

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À propos du coaching, ce truc à la mode

Le mythe généralisé de la performance et du temps à ne pas perdre favorise

que ce rôle social soit externalisé ou même rejeté au dehors de ses espaces

naturels. Cela lui donne une place économique ouverte à la compétition,

destructrice de son essence. Chacun veut avoir ses raisons pour légitimer sa

prise de rôle d’accompagnateur.

Rôle d’accompagnateur : ce besoin relationnel est construit sur le principe

de l’altérité vécue dans un espace réservé, intime, fait d’écoute, de confiance et

de reformulation. Ce moment où l’appel à un autre permet de se dés-altérer

de soi-même. Que ce soit une opportunité de perversion n’a rien d’exclusif ni

d’original en matière de relations humaines. C’est simplement plus grave

puisqu’il s’agit d’accompagnement au sens le plus humain qui ne demande

qu’une qualité à celui qui endosse ce rôle : un sentiment de fraternité – l’autre

comme soi-même (Paul Ricœur). Une occasion où le voisin devient le pro-

chain (Alain Leroux).

Coaching d’état et coaching d’action

J’emprunte ici les repères de la logique narrative extraits de la Sémiotique 1 de

A. J. Greimas. Cette science du langage situe toute action décrite par un récit

comme la mise en acte d’une volonté de changement d’état. Il y a, en effet, des

verbes d’action et des verbes d’état. Tout simplement. Agir est déterminé par

une finalité d’état à atteindre, état de bien-être qui ressort du sentiment et du

jugement de chacun, ce qui ouvre à tous les questionnements sur le sens possi-

bles. Du point de vue sémiotique, on peut distinguer deux types d’inter-

vention :

1. Le coaching d’action : c’est le coaching qui accompagne, soutient, étaye

l’action. Il ressort de l’encadrement, du conseil, de la formation, du moni-

torat, de l’expertise, du compagnonnage traditionnel. Les compétences

requises sont « techniques » ; elles concernent le savoir-faire et le pouvoir-

faire. Coaching de process, dit-on aussi.

2. Le coaching d’état : c’est le coaching qui accompagne, soutient « l’état » de

questionnement ou d’incertitude que traverse l’acteur à un moment donné

et fonde chez lui l’appel à l’autre. Les compétences sont dites alors

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1. A. J. Greimas, Sémiotique, Hachette, 1993.

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Le coaching, pour quoi faire ?

« éthiques » ; elles concernent la relation du sujet avec son devoir-faire et

son vouloir-faire en situation, ses finalités et ce qu’il en « pense ». Pourrait-

on l’appeler coaching de ressources ?

Ces deux options contiennent largement toute la problématique dont le coa-

ching fait sa matière. On peut retrouver ces deux types de compétence et leur

harmonisation dialectique dans le fameux « savoir-être » du langage commun

DRH.

Je ne m’intéresse ici qu’au coaching d’état dans les organisations. Il semble que

le coach sportif puisse réunir les deux positionnements, coach d’état et

d’action, et que ce soit un privilège lié à l’origine de l’activité même qu’il sou-

tient, activité physique et mentale. Mais on peut penser que ces deux types des-

sinent aussi deux profils différents de coach sportif, centré sur l’homme ou

centré sur la technique.

Pour aller plus loin

Le coaching d’état dans les organisations pose les questions préalables

suivantes :

1. Le management, par principe, n’est-il pas investi de cette compétence pour

la gestion de ses propres états (d’âme) ? Les « hauts potentiels » ne sont-ils

pas censés être autosuffisants (ne détournez pas le sens de mon propos) en

la matière, et ne sont-ils pas évalués et distingués sur ce critère ?

2. Le middle-management est-il désigné pour se substituer ou étayer les

carences et les défaillances des collaborateurs ? Les entretiens d’évaluation,

et les DRH, ne contiennent-ils pas cette fonction régulatrice ? Sinon pour

des questions de temps, de compétences ou de procédures inadaptées ?

3. Les épouses, ou les secrétaires et assimilés, et même les fameux amis de tou-

jours, n’étaient-ils pas qualifiés et désignés (ou résignés) à jouer ce rôle ? Il

semble que la tradition se replie sur une position discrète et que le modèle

sociétal actuel modifie les données. Être femme de président aujourd’hui, ce

n’est plus ce que c’était. Il est vrai que le turnover frappe les couples comme

toute autre organisation sociale primaire et en réduit les ressources.

Il semble que les directions des ressources humaines d’aujourd’hui ne donnent

pas le même sens à la notion de qualité « humaine » de la personne que celle-

ci en attend. En tout cas, le coaching « d’état » existe et attire tous ceux qui

cherchent une activité qui les conduise à un état de satisfaction personnelle

plus ou moins élucidé.

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À propos du coaching, ce truc à la mode

La nature du coaching est le doute. Doute sur ses sentiments et son jugement

qui fondent le besoin de « réflexion » dans le regard d’un autre que soi. Ce sont

aussi ces sentiments et ces jugements altérés dans leur construction sociale qui

altèrent la conscience de celui qui les porte. Cet appel à l’autre correspond à

une dés-altération de soi. Il y a comme un autre en nous-même qui prend

notre place. L’extérioriser, c’est le remettre à sa place, et en faire connaissance

serait la connaissance.

On pourrait limiter tout questionnement sur le coaching à ce champ élémen-

taire des relations humaines qui consiste à s’adresser à un proche pour lui

demander : « Qu’est-ce que tu en penses ? » Cette situation revient aussi à

s’adresser à un autre pour s’entendre dire : « Je vais te dire ce que j’en pense. » Il

y a une demande, une adresse, un a priori de réponse contenu dans la question,

en général, et un certain défi de mise à l’épreuve de celui à qui l’on s’adresse.

C’est cela l’altérité en situation. Le besoin de l’autre, si vous préférez, c’est la

nécessité d’un partenaire au tennis, quitte à ce qu’il soit un mur (et ce n’est pas

neutre). Évidemment, on peut approfondir la source de ce manque à être

représenté par l’autre et remonter au manque primordial et à son déploiement

métaphysique et métapsychique. L’Autre serait-il celui qui se cache derrière le

mur de Planck ? Un petit a ou un grand A ? À partir de là, on peut envisager

toutes les constructions intellectuelles descriptives ou explicatives. Chacun la

sienne, sinon ce ne serait plus du « je ».

À retenir

L’activité de coaching : une alter-nativité

Au-delà des dimensions multiples qui ont conditionné l’existence de la situa-

tion de coaching, le moment essentiel de l’activité est ce face-à-face où se joue

l’ajustement ontologique de chacun à travers la relation. Les conditionnements

qui fondent les croyances de chacun sont soumis à l’épreuve de cet ajuste-

ment. Le coach joue à l’un/l’autre et c’est justement son propre problème,

sinon il ne serait pas tenté d’y jouer.

La situation se résume à la co-présence de deux acteurs, de deux êtres différen-

ciés par une non-symétrie mais reliés par un principe d’équivalence ontologique

qui devrait les mettre hors de portée de toute contamination d’influences, pro-

jections et autres altérations liées au cadre idéologique de là où ça se passe.

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…/…

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Le coaching, pour quoi faire ?

…/…

Cette situation suscite le recours à un référentiel de sens : celui de l’altérité au

sens philosophique, et même au sens plus large d’une anthropologie symbo-

lique, puisque c’est là, je pense, qu’on en parle le mieux. Particulièrement dans

les réflexions de la phénoménologie et des psychologies existentielles qui s’en

inspirent.

La situation de coaching peut être considérée comme un moment, une phéno-

ménologie de l’altérité, durant laquelle se jouent les prises de conscience

constitutives de l’être. L’approche sémio-figurative telle que je la pratique

recourt à l’imaginaire comme médiation de la réflexion et devient un des

meilleurs instruments de dés-altération : l’imaginaire est une ressource idéale

pour se dés-altérer des raisonnements obsédants, des opinions obscurcies et

pour se ressourcer dans les espaces plus vierges de la signification. Mais c’est

une autre histoire, celle d’une méthodologie.

Qu’est-ce qu’un homme ?

Un homme, c’est justement celui ou celle qui se pose la question. La question

étant déplacée là où elle se pose, en entreprise par exemple, elle se re-pose donc

ailleurs en créant la forme sociale nécessaire à son existence. Cela veut dire que

l’attente d’une réponse sur des questions de sens concerne plus la philosophie

que la psychologie. C’est pour cela que le coaching se différencierait bien de la

psychothérapie. Il participe aussi à ce que R. de Sainsaulieu indiquait déjà

comme les effets inattendus de la formation permanente, introduisant la ques-

tion du savoir-être dans les relations du travail. Une boîte de Pandore offerte au

maître par un esclave affranchi : le coach.

Voici donc un discours supplémentaire sur le coaching, ce truc à la mode qui

irrite et attire. C’est aussi paradoxal d’ajouter du discours sur cet événement

que de parler du silence. Mais d’un point de vue taoïste, j’ai un alibi : « Tu cher-

ches à passer par la porte, or il n’y a pas de porte. Mais tu ne le sais que quand tu as

passé la porte. »

Bibliographie conseillée

R. Abellio, Vers un nouveau prophétisme, Gallimard, 1947.

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R. Daumal, Le Mont Analogue, Gallimard, 1981.

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À propos du coaching, ce truc à la mode

A. Jeannière, Anthropologie sexuelle, Aubier, 1969.

A. Jeannière, Anthropologie sociale et politique, Centre Sèvres, 1992-2006.

G. Simondon, L’Individuation psychique et collective, Aubier, 2007.

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Chapitre 2

Du coaching comme gestion

et comptabilité de soi

Baptiste RAPPIN

Cette communication défend la thèse suivante : le coaching participe de l’utilita-

risme de la société actuelle. Pour défendre ce point de vue, nous tentons de

montrer comment la modernité se distingue des autres régimes historiques qui

l’ont précédée, et définissons également plus précisément l’utilitarisme si central

dans le dispositif moderne. L’accompagnement des dirigeants d’entreprise,

issu de ce moule idéologique, se résume dès lors à n’être qu’un calcul de soi,

c’est-à-dire une extension du modèle gestionnaire à la personne humaine.

Pluralité des pratiques, unité de sens

Voici donc venu le dernier rejeton de la grande famille des modes managériales

(parmi lesquelles nous trouvons beaucoup de terminologies en « ing » : bench-

marking, reengineering… mais n’oublions pas les autres : qualité totale, culture

d’entreprise, ressources et compétences…) : le coaching, ou encore l’accompa-

gnement d’une personne dans le cadre de sa profession. Le coaching se caracté-

rise tout d’abord par son syncrétisme, car il tient à la fois :

• Des théories des organisations qui jouent la carte de l’homme contre celle

de l’impersonnalité organisationnelle ; d’où la valorisation des thèses de

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Le coaching, pour quoi faire ?

Maslow ou encore de Herzberg et le dénigrement du taylorisme considéré

comme une vision de l’entreprise totalement arriérée, c’est-à-dire à la fois

non efficace et non démocratique1.

• Du sport : quel dirigeant ne rêve d’accomplir un exploit digne d’un grand

champion ? Et puis, qu’est-ce qu’être compétent, si ce n’est remporter une

compétition ?

• Du développement personnel et du Nouvel Âge : l’importance de cette ori-

gine historique pourtant directe se trouve masquée, voire occultée (!), cer-

tainement à cause de l’image d’irrationalisme qu’elle véhicule. Notons

toutefois que Maslow et Rogers, deux références incontournables de la lit-

térature sur le coaching, figurent parmi les fondateurs de la première

heure (au début des années 1960, en Californie) du Nouvel Âge.

• Des sciences humaines dont il retient principalement deux apports : celui

des psychothérapies, dans toute leur variété, et celui de la pragmatique de

la communication issue des travaux de chercheurs de Palo Alto.

Cette brève reconstitution historique s’ensuit de deux corollaires : tout

d’abord, il n’existe toujours pas d’ouvrage mettant en évidence les filiations his-

toriques du coaching ; ce travail, fort utile, reste à faire, mais demanderait une

certaine érudition étant donné les domaines, parfois fort éloignés, que l’auteur

devrait couvrir. Second élément : cette diversité des sources historiques

explique, au moins en partie, toute la gamme des coachings que l’on rencontre

dans la réalité du marché. C’est pourquoi, d’ailleurs, moult praticiens ne se

reconnaissent pas dans des descriptions par trop généralistes du coaching : ils

préféreraient à coup sûr une méthode pointilliste au gros trait. Toutefois, la

diversité des manifestations ne doit pas éclipser la réflexion philosophique et

herméneutique : car le sens du coaching, son inscription dans un processus his-

torique, surplombe ses différentes manifestations et leur donne, précisément,

l’unité qui leur manquait de prime abord.

Le coaching s’inscrit dans un processus spatio-temporel délimité : il intervient

en pleine postmodernité, l’époque de « la fin des grands récits », et il concerne

en premier chef les pays occidentaux (dits « développés »). Autrement dit,

tenter de comprendre le phénomène « coaching », de s’en faire l’herméneute,

1. Nous pouvons par là même sentir la corrélation étroite, et significative de notre époque, entre le

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politiquement et l’économiquement correct.

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Du coaching comme gestion et comptabilité de soi

c’est essayer de rendre compte du mouvement ontologique et historique dans

lequel il s’inscrit. Il nous faut pour cela remonter aux origines de la modernité,

ainsi qu’à la formulation initiale de son projet.

L’émergence de la modernité

Le régime historique de l’Antiquité

L’homme de l’Antiquité, et celui du Moyen Âge, vivent sous le régime de

l’extériorité. Ils se trouvent toujours déjà pris dans un réseau, autant cosmique

que social, dans lequel une place leur est attribuée. Le cosmos grec ne permet

pas à l’homme de devenir un membre de l’Olympe, et quand il s’y essaye,

c’est-à-dire quand il fait preuve d’ hybris, alors Thémis veille et sanctionne celui

ou celle qui a voulu perturber l’équilibre du monde. De même, la théologie

chrétienne insiste sur les natures radicalement différentes de l’homme et de

Dieu (d’où la problématique cruciale de la nature du Christ). En d’autres

termes, il existe une nature humaine dont il faut respecter les contours et les

limites. Par ailleurs, l’homme grec se définit par une série d’appartenances

comprenant sa famille, son clan, sa cité. Lorsque Ulysse se présente devant

Pénélope, sous l’aspect d’un mendiant, elle ne le reconnaît pas et l’interroge :

« Dis-moi ta race et ta patrie ; car assurément, tu n’es pas sorti du chêne légendaire

ou de quelque rocher. » 1 La reconnaissance d’un individu suit donc plusieurs

étapes : tout d’abord, il est une partie de l’univers, un genre parmi d’autres, au

même titre que les rochers et les arbres. Ce à quoi Pénélope a reconnu qu’Ulysse

n’est ni un chêne ni un rocher, c’est qu’il se meut et qu’il parle. Nous sommes

renvoyés ici à l’échelle antique des êtres, systématisée par Aristote, qui distingue

l’être (la pierre), le croître (la plante), le mouvement et le sentir (l’animal), et le

penser (l’homme). L’homme est donc enchevêtré dans une double trame, défini

par son rapport vertical aux dieux, et par des liens horizontaux à ses semblables.

Le même raisonnement s’applique au domaine socioprofessionnel. La thèse

dumézilienne de la tripartition fonctionnelle des sociétés indo-européennes

peut illustrer nos propos. L’anthropologue remarque en effet la présence de trois

catégories fonctionnelles qui structurent l’existence des sociétés à l’origine de

notre civilisation : la catégorie des prêtres, celle des guerriers et, en dernier lieu,

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1. Homère, L’Iliade, Chant XIX, vers 162-163, Les Belles Lettres, 2003.

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Le coaching, pour quoi faire ?

celle des artisans. Or, l’appartenance à l’une de ces castes ne relève pas du libre

arbitre ou de l’exercice d’un choix rationnel ou affectif ; il procède bien plutôt

d’un héritage familial1.

La rupture moderne

Or, la modernité est le projet de rompre avec toute forme d’extériorité qui

pourrait priver l’homme de l’exercice de son libre arbitre et de son autonomie.

Au règne de l’extériorité et de ses contraintes succède l’empire de l’intériorité et

de ses désirs les plus instables. C’est Descartes qui formule cet audacieux projet

en posant l’existence du moi (le fameux cogito ergo sum) comme ne relevant pas

de celle de Dieu. Quelle audace ! Désormais, la raison, au nom de la liberté,

connaît ses trois ennemis jurés : la tradition qui véhicule des préjugés et qui

constitue, par voie de conséquence, un obstacle sur la route du raisonnement

juste qui ne peut se satisfaire d’idées reçues ; la communauté, obstacle à l’indi-

vidualisme et qui entrave la liberté de choix ; la transcendance divine qui prive

l’homme de la seigneurie de la terre et lui interdit de poser ses propres lois

morales. Et Voltaire, Helvétius, d’Holbach, Diderot et tant d’autres, de partir

en croisade contre le monde du passé au nom de la raison.

À retenir

La modernité rompt avec l’Antiquité et le Moyen Âge en ce qu’elle favorise

l’individu et sa faculté de raisonner, au détriment de la communauté humaine

fondée sur le sentiment d’appartenance.

1. Ne caricaturons pourtant pas : un tel système limite et encadre fortement la mobilité socioprofes-

sionnelle, mais ne l’empêche pas totalement. Il peut même, dans certains cas de prédisposition,

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l’encourager.

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Du coaching comme gestion et comptabilité de soi

De l’utilitarisme

Le calcul au cœur de l’utilitarisme

Nous considérons l’utilitarisme comme la philosophie moderne par excellence.

C’est en elle que se condensent et se rassemblent les principaux courants issus

de la révolution cartésienne et du Siècle des lumières. L’utilitarisme repose sur

l’affirmation que les hommes sont régis par la logique égoïste du calcul des

plaisirs et des peines, ou encore par leur seul intérêt. Et il est bon qu’il en soit

ainsi car il ne peut exister d’autre fondement possible aux normes éthiques que

la loi du bonheur des individus ou de la collectivité des individus. En effet, en

fin de compte, comme l’écrit Bentham, ne sont justes et rationnelles que les

décisions qui vont dans le sens d’une maximisation de l’utilité, c’est-à-dire qui

produisent le plus grand bonheur pour le plus grand nombre.

La raison, débarrassée de toute transcendance et de toute finalité posée par

avance, n’est plus qu’une simple faculté de calcul. C’est pourquoi le monde des

devoirs et des vertus s’efface progressivement au profit d’un Nouveau Monde

caractérisé, celui-là, par les désirs, les passions et les intérêts. Même certaines

formes d’individualisme, comme la sainteté ou encore l’héroïsme, formes valo-

risées de l’Occident médiéval, n’étaient jamais séparées des devoirs envers la

collectivité. Or, la lutte contre la morale religieuse et contre l’éthique de l’hon-

neur a pu, petit à petit, imposer une nouvelle forme légitime de vie basée sur

l’intérêt. C’est donc bien l’apparition d’un nouveau type humain, le sujet éco-

nomique, qui va saper les bases de la civilisation médiévale. À titre d’exemple,

l’enseignement laïc comprend, et ce, dès le XIIe siècle, de l’arithmétique élé-

mentaire permettant de tenir un livre de comptes, de fixer les prix, de calculer

les intérêts et les risques… Et il n’est pas étonnant que les premiers philosophes

de la modernité, comme Hobbes par exemple, fassent du calcul une des

facultés principales de l’homme. La délibération, chez l’auteur du Léviathan,

ne provient pas d’une quelconque norme extérieure ; elle découle du calcul

purement immanent des peines et des plaisirs.

La primauté du calcul dans la doctrine utilitariste engendre son conséquentia-

lisme. S’opposant ainsi à une morale de l’intention (comme chez Kant ou

encore dans le christianisme), Bentham, Mill et leurs épigones font de la consé-

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quence d’un acte le critère d’évaluation de ce dernier. Autrement dit, ce sont

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Le coaching, pour quoi faire ?

bien la réussite ou l’échec qui caractérisent et sanctionnent l’action. Tout acte

est juste s’il aboutit à la création d’une plus-value d’utilité ; au contraire, il ne

devrait pas être exécuté s’il venait à diminuer la masse de bonheur collectif.

Qu’est-ce que l’utilité ?

Mais qu’appelle-t-on, au juste, « utilité » ? Le terme s’emploie dans différents

contextes car il contient deux sens parfaitement identifiables et tout à fait

complémentaires. L’utilité présente un aspect objectif : elle est alors quantifiable

et se mesure en valeur, en performance, en profit ou encore en PNB. Mais l’uti-

lité est aussi subjective, et concerne cette fois-ci le plaisir éprouvé par l’individu.

D’ailleurs, l’utilitarisme ne disjoint jamais les deux facettes de l’utilité : toute

augmentation de profit procure du plaisir (à travers la consommation par

exemple) et, en retour, tout plaisir est à la source de performance. Ce visage de

Janus de l’utilité explique les débats des économistes qui cherchent à déterminer

sa valeur : faut-il la calculer à partir d’une objectivité (une quantité de travail) ou

alors à partir d’une subjectivité (les désirs et les préférences individuels) ? D’où

se dégagent les deux pôles éthiques de notre modernité : d’un côté, la valorisa-

tion ascétique du travail, de l’autre, la mise en exergue de l’hédonisme.

Le nouvel homme est devenu le comptable de sa vie, regardée comme une pro-

priété individuelle, comme une dimension personnelle. L’emploi du temps

quotidien et l’usage rationnel de son existence deviennent des objets de préoc-

cupation déterminants pour qui veut bien « gagner sa vie ». L’individu est

invité à se contrôler lui-même, à s’auto-discipliner ; et c’est l’intérêt et le raison-

nement utilitariste intériorisé qui sont à la base de ce contrôle de soi. La pro-

motion de l’intérêt, la conception calculatrice de la morale des conséquences,

l’encouragement prodigué à l’individu de poursuivre ses propres fins supposent

et expriment à la fois une conception de la vie comme bien privé qui dépend

d’une maîtrise au moins possible des conséquences de ses actes. Chacun est

maître de sa vie, regardée comme une ligne droite allant du passé au futur, du

berceau à la tombe. À partir du moment où le temps devient mécanique et abs-

trait, où il se sépare des événements cycliques de la vue agricole comme de la

série des générations qui constitue le lignage, le temps devient une dimension

personnelle sur laquelle le sujet entend exercer sa maîtrise. Plus encore, le calcul

devient l’horizon indépassable de notre rapport au monde. Nous vivons dans

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l’univers de l’évaluation généralisée de la moindre de nos conduites. Nos gestes

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Du coaching comme gestion et comptabilité de soi

ne recèlent plus de sens, et ne sont donc plus compris de nos contemporains,

s’ils ne participent pas à l’accroissement de l’utilité. La calculabilité généralisée

tend à devenir notre forme unique de rapport au monde et aux autres.

L’utilitarisme est la philosophie qui considère la décision comme la résul-

tante d’un calcul effectué entre les peines et les plaisirs. La vie de l’individu

et de la collectivité découle d’une rationalité qui allie le plaisir (subjectif ) au

profit (objectif ).

Le coaching comme gestion de soi

L’utilitarisme du coaching

De ce point de vue, et en gardant à l’esprit la genèse de cet homme écono-

mique, nous pouvons avancer la thèse suivante : le coaching est un outil des-

tiné à aider certaines personnes à devenir meilleures comptables et meilleures

gestionnaires de soi.

En effet, la fin des grands récits et l’effondrement de tout référent transcendant

sont à l’origine d’une nouvelle donne paradoxale : l’être humain n’a jamais été

aussi libre mais il ne sait pas quoi faire de cette liberté (d’ailleurs, « être libre

pour quoi faire ? » se demandaient déjà Nietzsche et Bernanos). Sans repères

stables et fixes, l’homme ne parvient que très difficilement à s’orienter dans le

monde et à se projeter dans le temps (autant dans le passé que dans l’avenir). La

globalisation et le triomphe mondial de l’économie de marché lui imposent de

cultiver son employabilité, d’être flexible et efficace au travail : il doit sans cesse

contribuer à une création de valeur. Or, l’assimilation et l’intériorisation de

telles normes ne vont pas de soi. Nous pouvons, dès lors, concevoir le coaching

comme une aide à l’apprentissage de ces exigences. Le coaching veut permettre

à ses clients de se montrer à la hauteur de l’époque et de ses impératifs, il leur

donne les outils nécessaires, une méthode, afin de pouvoir répondre aux

attentes de performance. Cela passe souvent par un « travail sur soi », prélimi-

naire au « travail pour l’organisation » : quelles sont mes qualités ? mes

défauts ? Quels sont mes désirs ? mes valeurs ? Comment puis-je m’exercer à

mieux correspondre à l’image idéale que j’ai de moi ?… Autant de questions

qui ont pour but de créer une harmonie entre le client et lui-même. Car, en

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devenant meilleur comptable et gestionnaire de soi (c’est-à-dire en organisant

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Le coaching, pour quoi faire ?

ses priorités, en optimisant son emploi du temps, en contrôlant ses émo-

tions…), le manager devient à coup sûr plus efficace dans son travail.

Les finalités du coaching, par ailleurs, s’inscrivent bien dans cette philosophie

utilitariste décrite ci-dessus : les noces de la performance et du bien-être reflè-

tent les deux versants de l’utilité. D’une part, le coaching participe à une aug-

mentation d’efficacité du manager, et donc à une création de valeur pour

l’organisation ; d’autre part, le coaching valorise l’intériorité du client (une inté-

riorité réduite à la sensation du plaisir) qui est à la base de son développement,

et de son épanouissement tant professionnel que privé. Et le coaching de réitérer

le cercle vertueux de l’utilitarisme : la performance et la réussite génèrent du

plaisir ; ce dernier, quant à lui, se trouve à l’origine d’une efficacité durable.

L’extension du paradigme gestionnaire à la personne humaine

Procédons en outre à un petit inventaire sémantique : gestion des ressources

humaines, capital humain, gérer son temps, gérer son stress, gérer sa vie… tout

cela indique bien l’extension du paradigme gestionnaire à nos vies privées.

L’entreprise apparaît comme une norme universelle d’action qui serait valable

pour le sujet individuel comme pour de grands ensembles sociaux. L’individu se

pense désormais comme une firme ayant à gérer ses propres risques, à chercher

l’information stratégique, à maximiser sa satisfaction partout où elle se trouve.

Le coaching est le reflet de cette « société malade de la gestion », en ce sens qu’il

est l’exemple type de l’économicisation et de la managérialisation de la vie

privée. Il s’agit désormais de « gérer sa vie », comme par exemple l’étudiant qui

choisit une formation qu’il considère être un investissement sur l’avenir (et qui

donc se considère lui-même comme un capital humain à faire fructifier).

Le coaching participe dans une large mesure au paradigme utilitariste ambiant

et diffus, et le prolonge. Il est en même temps le signe d’un repli de l’individu

sur sa propre intériorité. En effet, l’un des principes fondamentaux de cette

pratique d’accompagnement est d’affirmer que le client trouve les ressources

nécessaires au dépassement de sa problématique en lui-même, le coach n’étant

qu’un « passeur » entre le manager et son intériorité. Ce refus de toute prise

extérieure, conscient et assumé cette fois-ci, témoigne d’une « barbarie

intérieure » que les Romains désignaient par le terme « vanitas ». La « vanité »

des Romains désigne la vacuité, l’inconsistance, le manque de fermeté et

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d’énergie. Il s’agit du repli sur ses propres désirs et préférences, inconsistants

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Du coaching comme gestion et comptabilité de soi

par nature. Mais quelle voie reste-t-il à l’homme postmoderne, si ce n’est celle

de cette barbarie intérieure ? À quoi se rattacher dans un monde qui, comme

Hannah Arendt l’a si bien décrit, ne propose plus aucune durabilité ?

Le coaching à la croisée des chemins

La postmodernité réalise la généralisation de la philosophie utilitariste qui repose

sur la maximisation de l’utilité, c’est-à-dire du profit et du plaisir. Cette doctrine

tend à faire de l’homme un calculateur : toute décision repose, en fin de compte,

sur le calcul des plaisirs et des peines, des profits et des pertes. L’homme lui-même

devient l’objet de cette comptabilité, et se trouve par là même réifié.

Le coaching, dans ses pratiques actuelles, s’inscrit dans ce paradigme utilita-

riste. En tant que prestataire de services pour une entreprise, le coach se doit de

participer à une création de valeur pour cette dernière ; toutefois, il ne le fait

pas à n’importe quel prix puisqu’il veille à maximiser les préférences, valeurs et

désirs de son client manager. C’est pour cela que le coaching, dans sa forme

actuelle, participe à la création de l’ immonde et de l’ insujet. Expliquons-nous.

L’immonde est la négation du monde qui repose sur la durabilité des œuvres,

durabilité sans laquelle l’action humaine, éphémère par nature, ne peut exister

dans le temps. La performance économique ne permet pas d’édifier un

monde, elle n’est jamais durable et, en tant que telle, ne peut servir de repère à

l’action humaine. En outre, la subjectivation des individus s’effectue, si l’on

observe l’histoire des civilisations, dans une triangulation qui met en relation

l’individu avec les autres par le biais d’une extériorité (Dieu, la Cité, la Loi

morale, le Surmoi…). Or, le coaching, en insistant sur la pure intériorité du

manager – capable par lui-même, en prenant conscience de ses possibilités et

de ses « vraies » valeurs, de trouver des solutions à ses problèmes –, n’encou-

rage pas son client à prendre appui sur une extériorité afin de procéder à sa

subjectivation. Le coaching produit donc des insujets, participant ainsi à la

propagation de la barbarie intérieure caractéristique de la postmodernité.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Pour aller plus loin

C’est ici que commence réellement la réflexion philosophique portant sur le

coaching. Cette pratique managériale est-elle capable de participer à l’émer-

gence d’un monde au sein de l’entreprise ? et que faut-il pour faire un monde ?

C’est pourquoi Platon, Nietzsche, Heidegger ou encore Arendt prennent toute

leur place au sein d’une réflexion sur le coaching, et le management de façon

plus générale.

Voici donc le défi du coaching. Soit, première alternative, et c’est bien la voie

affichée aujourd’hui par les principales sociétés de coaching, il poursuit le

chemin de l’utilitarisme avec toutes les conséquences décrites ci-dessus. Soit, et

c’est ici que se formule son défi, le coaching opère une transvaluation de ses

valeurs en rompant radicalement (au sens propre comme au sens figuré) avec ses

présupposés ontologiques. Il acceptera alors de jouer un rôle dans la reconstruc-

tion d’un monde habitable par les hommes, en décidant de revivifier des tradi-

tions oubliées et/ou sclérosées et porteuses de durabilité.

Bibliographie conseillée

H. Arendt, La Crise de la culture, Gallimard, 1972.

H. Arendt, Condition de l’homme moderne, Calmann-Lévy, 1983.

H. Arendt, Qu’est-ce que la politique ? , Seuil, 1995.

H. Arendt, Édifier un monde, Seuil, 2007.

N. Aubert, Le Culte de l’urgence, Flammarion, 2003.

N. Aubert, « Intensité de soi, incandescence de soi », in B. Heilbrunn, La Per-

formance, une nouvelle idéologie ? , La Découverte, 2004.

B. Aubrey, « L’Entreprise de soi : un mouvement qui se généralise au-delà de

l’entreprise », Management et Conjoncture sociale, n˚556, 10 mai 1999.

S. Bellier-Michel, Modes et légendes au pays du management, Vuibert, 1997.

J. Bentham, Déontologie ou science de la morale, Encre Marine, 2006.

A. Caillé, Critique de la raison utilitaire, La Découverte, 1988.

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A. Caillé, Don, intérêt et désintéressement, La Découverte/Mauss, 1994.

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A. Caillé, Anthropologie du don, Desclée de Brouwer, 2000.

A. Caillé et J. Godbout, L’Esprit du don, La Découverte, 1992.

G. Campagnolo, Critique de l’économie politique classique, PUF, 2004.

G. Debord, La Société du spectacle, Gallimard, 1992.

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L. Dumont, Essais sur l’individualisme, Seuil, 1983.

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V. de Gauléjac, La Société malade de la gestion, Seuil, 2005.

S. Latouche, La Mégamachine, La Découverte, 1995.

S. Latouche, La Déraison de la raison économique, Albin Michel, 2001.

J.-F. Mattéi, La Barbarie intérieure, Essai sur l’immonde moderne, PUF, 1999.

J.-F. Mattéi, « La Barbarie de la culture et la culture de la barbarie », in L.

Guirlinger et J.-P. Poly, La Barbarie aujourd’hui, mythe et réalité, Éditions

Cécile Defaut, 2005.

J. S. Mill, L’Utilitarisme, Flammarion, 1968.

J. S. Mill, De la liberté, Gallimard, 1990.

© Groupe Eyrolles

21

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Chapitre 3

Pour un coaching existentiel

Lucien LEMAIRE

« L’existence est rare. Nous sommes constamment, mais nous n’existons que quelque-

fois, lorsqu’un véritable événement nous transforme. »1 On ne saurait mieux résumer

l’intensité de la tension existentielle dans laquelle nous sommes pris et qui nous

renvoie irrévocablement à nos choix. Oui, il y a des choix de vie et il y va de notre

responsabilité de coach d’être au clair avec ces enjeux. Un manager, un leader a

« à exister » !, et notre travail de coach va consister – c’est ma vocation en tout

cas – à l’accompagner sur le chemin de l’existence telle qu’elle s’incarne dans son

« être au monde professionnel ».

Le chemin de l’existence

Les managers sont porteurs de sens, sans doute, mais encore faut-il s’interroger

sur ce qu’est le sens, faute de quoi on en fait un mot-valise (comme système,

croyance…). Nous aurons, pour cela, à nous interroger sur la « nature » de

l’homme, et c’est ce que nous ferons tout au long de ce texte, éclairés par les

pensées puissantes de Martin Heidegger, de Henry Maldiney et de Jacques

Lacan.

Chemin faisant, nous serons ainsi amenés à introduire dans un premier

temps le concept heideggérien d’authenticité, puis les contributions d’Henry

1. H. Maldiney, « La Poésie d’André du Bouchet ou la genèse spontanée », entretien avec Michaël

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Jakob, Compar(a)ison 2, 1999.

23

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Le coaching, pour quoi faire ?

Maldiney à travers ses apports propres : la transpossibilité, la transpassibilité et

leurs corollaires l’événement et la rencontre qui nous permettront de penser le

changement en deçà de toutes les abstractions réifiantes.

Nous nous tournerons enfin vers le jeune Lacan et la psychanalyse pour intro-

duire une théorie du sujet qui, en cet instant de l’Histoire, semble rejoindre

asymptotiquement l’approche heideggérienne.

« Être ou ne pas être, telle est la question »

Si la phrase d’introduction de Maldiney nous interpelle, c’est qu’elle nous rap-

pelle cet oubli de l’être que pointait Heidegger dans Être et temps 1. L’homme a

ceci de particulier qu’il est cet « étant » qui, par son essence, se pose la question

de son être. L’être est à la fois un concept d’une insidieuse familiarité et d’une

insondable difficulté : parce qu’il nous est familier (je suis ceci, je suis cela, tel

type psychologique, tel type de manager, tel profil de leader…), nous évitons

de le questionner et naviguons dans notre vie comme une chose parmi les

choses, définis par les attributs et qualités que nous nous octroyons. Nous

fuyons l’angoisse en vivant sur le mode de la préoccupation quotidienne : celui

de l’étant que je suis parmi les étants. Monde de l’opinion, monde du divertis-

sement, monde de l’identité (opposée à l’ipséité), mais aussi monde du leurre,

de l’évitement, de la fuite, monde auquel nous tenons tant, sans voir qu’il n’est

que l’instanciation du refus d’exister. Ainsi va notre destin naturel parce que

nous sommes jetés dans le monde et que nous n’y pouvons rien !

Alors, si l’être de l’homme n’est pas cet être-ci, quel est-il ? Et c’est là

qu’Heidegger apporte une réponse d’une terrifiante simplicité apparente...

L’être de l’homme, le Dasein , « l’être-là » est « existence » : l’homme a à ex-

sister, c’est-à-dire à se porter au-devant de lui comme projet, comme possible.

Voilà la différence ontologique : d’un côté, le monde de « l’effectivité »

(l’étant), de l’autre, celui de la « possibilité », le Dasein. Un premier corollaire

est que chaque homme a à se poser la question de son être : nulle réponse col-

lective à attendre, chacun est seul face à ses choix.

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1. Voir la bibliographie conseillée en fin de chapitre.

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Pour un coaching existentiel

Chaque possible ouvre un monde, Heidegger dit que le Dasein « monde le

monde », c’est-à-dire déploie son sens dans tout son poids d’appropriation sub-

jective, nous y voilà. Et c’est bien le propre de l’homme : les choses n’ont pas de

monde, les animaux sont pauvres en monde, les hommes sont configurateurs de

monde (d’après Heidegger). Dit d’une manière humoristique à destination des

coachs : les méthodes « ne marchent pas », ce sont les hommes qui marchent !

Alors, si l’homme est « naturellement » aspiré par les sirènes de la « mondanéité »,

comment va-t-il pouvoir se ressaisir et se poser la question que toujours il se

pose, celle de son être. C’est l’angoisse qui va être le moteur du changement ;

c’est parce que ce monde étrange me renvoie un jour à ma propre mort (pas

celle des autres, la mienne), ultime possibilité à l’impossible puisque je ne sau-

rais la vivre, que je vais être amené à prendre conscience de ma finitude et,

peut-être, à me poser le problème ontologique : j’ai à être. Il faut en tirer la

radicale nouveauté : la question de l’Être doit rester irrémédiablement ouverte.

Maintenir la béance de l’ouverture, se tenir dans l’ouvert, c’est ce que Maldiney

appellera la transpassibilité.

La transpassibilité est cette réceptivité, cette attente sans enjeu, cette dispo-

nibilité primordiale, originaire, qu’il s’agit de maintenir comme condition

de notre capacité à exister comme sujet, quels qu’en soient l’inconfort, la dif-

ficulté, le vertige, l’angoisse…

« C’est dans le vide, dans la faille du Rien, que chacun court le risque de soi-

même, s’advenir ou s’anéantir. Mais là où tout est joué, où plus rien n’est à

être, du vide ne peut sortir que le même avec sa menace sans hasard, le

même d’une présence sans dépassement, prise dans l’étreinte d’elle-même.

Aussi s’agit-il avant tout de le colmater. »1

Voilà introduits deux modes d’existence qui vont contraindre nos pratiques

d’accompagnement : le mode inauthentique, celui du monde des choses, du

« on », de l’opinion, de l’équivoque, du bavardage, et celui de l’authentique,

celui du « je », du projet, de l’ouverture, du possible assumé. Nulle morale, ici,

ni bien ni mal, simplement il est dans la nature de l’homme, dans son essence

pour être plus précis, qu’il en soit ainsi.

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1. Coll. sous la dir. de P. Fédida, Phénoménologie, psychiatrie, psychanalyse, Centurion, 1986.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Va-t-on choisir d’aider nos clients à colmater, à réduire les possibles à ce qui « se

fait », à chercher les ressources dans ce qu’on a déjà fait, rendant impossible le

surgissement du radicalement nouveau – autrement dit à substituer un possible

(avec un petit p) à un Possible (avec un grand P) –, ou va-t-on, au risque de

l’angoisse, les aider à se tenir dans le vertige de l’ouvert ? La question sous-jacente

est terriblement simple : peut-on être manager, leader sans prendre le risque de

l’existence ? Existence que l’on peut aussi appeler présence, car présence veut dire

se tenir hors de soi : on ne saurait être présent à l’autre si l’on est autocentré (sur

soi, ses méthodes, ses outils…). Il faut faire le vide, juste pour être là !

Alors, dans ces conditions, qu’est-ce qui peut nous amener, nous, nos clients, à

changer (j’entends bien que tout coaching n’est pas nécessairement une

demande de changement radical – on trouvera en fin de chapitre une typologie

des interventions). Maldiney va répondre : l’événement, et un événement qui

nous intéresse particulièrement : la rencontre s’ouvrant à « la signifiance de

l’Être qui le traverse et l’enveloppe irruptivement » 1.

En tout état de cause, « c’est sur la dimension de “l’être avec l’autre” que repose la

psychothérapie, et c’est en quoi elle se fonde sur la constitution de l’homme comme

être-au-monde » 2. Pourrait-il en être autrement du coaching ? À toute

démarche, à tout modèle, à toute dimension transférentielle, préexiste la rela-

tion entre deux êtres.

Parmi toutes les modalités de « l’être-là » – qu’il est hors de question, hélas, de

pouvoir explorer ici –, il en est une particulière qui est sa capacité à être affecté,

ce qu’Heidegger appelle la disposition, la dimension pathique de « l’être-là ».

Nous pouvons être touchés, et touchés, parfois, par l’inattendu, l’inattendu

radical, l’impensable, l’impossible, le « réel » dirait Lacan. Cette disposition

fondamentale à être « passible de » l’impossible est une autre vue de la transpas-

sibilité. Transpossibilité et transpassibilité sont des états, des modalités d’être

qui se déploient chez chacun plus ou moins bien. Lorsque François Tosquelles,

un des fondateurs de la psychiatrie institutionnelle, dit que les psychotiques

sont des accidentés de la transcendance, il ne pointe pas autre chose qu’une

1. H. Maldiney, interview cité par Ado Huygens.

© Groupe Eyrolles

2. H. Maldiney, Penser l’homme et la folie, Éditions Jérôme Millon, 1997.

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Pour un coaching existentiel

pathologie de leur « être-dans-le-monde », une implosion du transpossible. Car

« Être-dans-le-monde, c’est être ses possibilités.[...] Qu’est-ce qu’être ses possibilités ?

Être ses possibilités, c’est les comprendre. » 1

Ainsi, la passibilité du coach accueille les défaillances du coaché, son être-dans-

le-monde, dans un comprendre que Heidegger définit comme se tenir dans

l’ouverture. Rien à voir, donc, avec la définition commune et rationalisante.

« Le comprendre n’est pas une aptitude théorique mais une dimension essen-

tielle de la vie facticielle qui n’est rien d’autre que l’éveil à soi du Dasein . »2

Par cet éveil à soi, et donc à l’autre, il s’agit ici de « s’accorder », au sens où l’on

accorde un piano, de « s’intonner » au monde de l’autre tel qu’il l’ouvre jusque

dans la défaillance de ses possibles. Cet accord/accueil est la condition de tout

coaching comme de toute relation d’aide, d’ailleurs. Mais, c’est par l’irruption

du radicalement inattendu, de l’impossible, que l’homme peut s’arracher à son

monde pour configurer un autre monde, un monde nouveau. Cette déchirure

du quotidien, ce surgissement est un événement/avènement qui marque l’acmé

du processus disruptif de changement.

« L’Être apparaît comme l’incalculable, ce dont la raison ne peut être rendue… » 3,

ce qui renvoie à son aporie indépassable tout coaching « de performance » ( to

perform : calculer) dont le seul but, par définition, est la maîtrise et

« l’étantisation du monde » dans un monde que, justement, il s’agit d’ouvrir, et

donc de créer. La performance n’est jamais là où on l’attend !

Ainsi, cela se passe ailleurs, en deçà de toute méthode, de tout processus, dans

une qualité de présence, d’être-au-monde qui donnera consistance à tout dis-

positif considéré comme ce que le regretté Gilles de Gènes appelait un

« bricolage » sans doute nécessaire en fonction du degré de conscience du

coaché (et du coach !) : il faut savoir construire l’échelle adaptée pour franchir

le mur mais ce n’est pas l’échelle qui ouvre à la liberté ; c’est l’espace derrière le

mur, pourvu que l’on sache l’apercevoir !

1. E. Levinas, En découvrant l’existence avec Husserl et Heidegger, Vrin, 2002.

2. J.-M. Vaysse, Dictionnaire Heidegger, Ellipses, 2007.

© Groupe Eyrolles

3. Ibid.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Encore une fois, laissons la parole à Henry Maldiney, qui dans l’avènement de

sa parole, dénonce : « La spatialité et la temporalité de la présence ne sont pas de

l’ordre de la représentation ; et, le rapport de communication n’a rien à voir avec les

techniques de communication dont se prévaut notre époque, et qui sont utilisées

comme des prothèses là où précisément la communication est en échec. Ce qui risque

d’ailleurs de rendre permanent l’échec » 1 Cela pose radicalement le problème de

la dimension ontologique du coaching… et, donc, de la formation des coachs.

Meunier, tu dors : du moulin à paroles à la parole pleine

La psychanalyse, dont on connaît les rapports à la fois incestueux et tumul-

tueux avec la phénoménologie, conduit à une autre manière conséquente,

cohérente et consistante d’introduire le sujet.

Lacan s’est notoirement intéressé à la philosophie. Revendiquant ouvertement

l’héritage de Hegel, nul doute, cependant, qu’il ait lu Heidegger. C’est dans la

première partie de son œuvre qu’il introduit le schéma dit « en L » qui renvoie

au double clivage du sujet et rend compte de la relation intersubjective dans un

modèle qui devrait interpeller tout coach. L’hypothèse princeps de la psychana-

lyse est que le sujet n’est pas maître en sa demeure car il est agi par l’inconscient,

un inconscient qui, de plus, est structuré comme un langage, c’est-à-dire qui

relève de l’ordre symbolique. Dans le schéma ci-après, celui-ci est représenté en

première instance par « l’autre », lieu où se sédimente aussi la langue comme

porteuse depuis toujours de ce qui structure le sujet.

Le second clivage est le mur du langage car, pour paraphraser Lacan, la vérité, à

toute la dire, on ne peut pas. Et là, je m’arrête un instant pour souligner combien

les coachs sont souvent ambigus dans leur volonté de rendre transparent le

sujet à lui-même, d’expliciter ce qui est – ce qui est, on l’aura compris, stricte-

ment impossible : la transparence totale, l’explicitation totale sont des mythes

totalitaires et particulièrement mortifères. J’y oppose la notion d’élucidation,

de mise en lumière comme modalité du comprendre.

En tout état de cause, dans le procès intersubjectif, lorsque mon moi (a)

s’adresse à un autre moi (a’), je n’ai que l’artifice, mais ô combien structurant,

© Groupe Eyrolles

1. Coll. sous la dir. de P. Fédida, Phénoménologie, psychiatrie, psychanalyse, op. cit.

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Pour un coaching existentiel

du langage pour m’adresser à l’autre, ce langage aliéné car coupé de la réalité

vivante du sujet. Le sujet de l’énoncé vient voiler, dissimuler l’épaisseur tra-

gique du sujet de l’énonciation. Car lorsque le sujet tente d’entrer en relation, il

est irrémédiablement pris dans le défilé des leurres imaginaires où le moi se

trouve piégé dans sa relation à l’autre. Il s’agit, dès lors, de se déprendre de ces

captations, pures abstractions spéculaires, formes figées de représentations

identificatoires, génératrices de souffrance et de violence où se trouve pris le

sujet, afin de le réintroduire dans l’ordre du symbolique, c’est-à-dire de la

pensée vivante. On reconnaîtra là la dimension développée par Kojéve dans sa

lecture de la dialectique du maître et de l’esclave où la lutte devient lutte de pur

prestige, mais aussi le bavardage, l’équivoque, la curiosité comme mode d’être

inauthentique ce que, in fine, Lacan appellera le « moulin à paroles ».

Mais l’inconscient travaille, et le sens (qui n’est pas précisément un concept

lacanien car Lacan parlerait plutôt de désir) va insister, et insister en modulant

la barrière du langage à l’insu du sujet (lapsus, mots d’esprits, symptômes…)

comme deux plaques chargées, dit Lacan, vont moduler le défilé d’un flux

d’électrons.

Le schéma « en L » et la double coupure

moi'

Sujet

e

inair

Relation imag

Inconscient

© Groupe Eyrolles

moi

Autre

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Le coaching, pour quoi faire ?

Qu’on me pardonne ce crime de lèse-majesté mais j’ai pris la liberté de

détourner légèrement le « schéma en L » pour intégrer le dispositif électro-

nique lacanien. Dans le dessin original, le trait IS est en pointillé car le sens ne

saurait alors atteindre le sujet. Si, cependant, je pousse à fond la métaphore

électronique, lorsque le courant de charge des plaques devient trop important,

alors se produit un arc électrique, un court-circuit de sens qui déborde la bar-

rière du langage et peut atteindre le sujet. C’est ce que Lacan appellera ici la

« parole pleine », et plus tard la parole analytique.

Seule une parole pleine, une parole disruptive, parce qu’elle court-circuite le

moulin à paroles de la banalité, du bavardage, est susceptible de le réintroduire

dans l’ordre du vivant. Cette parole fait « rencontre », dit Jean Oury, et toute

rencontre fait sillon dans le réel. C’est à cet endroit précis que nous rejoignons

Heidegger et Maldiney. On est bien loin des modèles confortables et adaptatifs

qui sont le lot trop commun de nos pratiques.

Ainsi en va-t-il de la sacro-sainte demande du sujet. Car si l’on suit Lacan, elle

ne saurait échapper à la captation imaginaire, et c’est bien au-delà qu’il s’agit

d’entendre. Et je vais encore une fois laisser la parole à Maldiney : « Ne parlons

plus de demande mais d’appel. La demande s’adresse à un répondant constitué,

mais l’appel éclate dans un espace qu’il ouvre en abîme et que ce serait fermer que

d’y loger une réponse qui n’aurait pas été, elle-même, mise en question dans son

propre vide. » 1

À retenir

• L’essence de l’homme est son existence, et cette existence est finie, ce qui

donne à sa vie une dramaturgie toujours singulière.

• Heidegger définit la structure existentielle de l’homme (temporalité, spatia-

lité, souci…) qui est la structure a priori des modalités d’être qu’un coach

doit être capable de « comprendre ».

• L’homme peut vivre de manière inauthentique ou authentique : jeté dans

un monde qui lui préexiste, il a tendance à fuir l’angoisse en se réfugiant

dans le monde du « on », de l’opinion, de la banalité, du bavardage, du

divertissement.

…/…

© Groupe Eyrolles

1. Ibid.

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Pour un coaching existentiel

…/…

• L’expérience de l’angoisse, l’événement, la rencontre sont susceptibles de

le mettre en face de ses choix profonds et de le ramener vers l’authenticité

de son être : il s’agit pour lui de passer du « moulin à paroles » à une « parole

pleine » ; autant de pistes pour un coach.

• L’enjeu du coaching est de rendre au coaché ses capacités de transpossibi-

lité et de transpassibilité : le coach doit offrir au coaché le cadre adéquat

pour expérimenter et élaborer l’expérience de son ouverture.

• Le coach doit donc être lui-même, asymptotiquement bien sûr, transpossi-

ble et transpassible, ce qui ne peut s’acquérir qu’avec un véritable travail

sur soi.

Qu’est-ce qu’un coaching existentiel ?

Que pourrait être, dès lors, un coaching existentiel ? Rien d’autre qu’un coa-

ching qui se pose, en arrière-plan, à chaque moment de sa pratique, la question

de l’être, et, donc, de l’ex-sistence : de l’être et pas du sujet, en tout cas pas du

sujet de l’énoncé mais de celui de l’énonciation. Il s’agit bien d’aider un client à

élucider son rapport au monde, ou plus précisément de l’aider à comprendre

comment sa structure existentielle (spatialité, temporalité, disposition…) se

déploie dans son monde professionnel qui ne saurait, dès lors, être distingué de

son monde tout court.

Mais la phénoménologie n’est pas qu’une ontologie ; elle est aussi une méthode

d’appréhension du monde qui prend sens dans le coaching, en particulier, à la

suite du travail de Binswanger pour la psychothérapie :

• Observer : en mettant entre parenthèses les thèses (en particulier celle de

l’existence d’un monde « naturel »), préjugés, théories, méthodes afin de

percevoir comment les choses se donnent à la conscience. On aura

reconnu la fameuse réduction épistémologique ou époché : « Éloigner les

préjugés, voir tout simplement et s’en tenir à ce que l’on a vu, sans se demander

avec curiosité ce qu’il faut en faire. La difficulté de cette naïveté, de cette neu-

tralité de la phénoménologie tient à ce que l’homme a déjà l’élément de son

existence dans l’artificiel, dans le mensonge, dans les bavardages. » 1

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1. Heidegger, cité dans R. Safranski, Heidegger et son temps, Grasset, 1994.

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Le coaching, pour quoi faire ?

• Comprendre : mettre à l’épreuve l’existence du monde ouvert pas les

choix du coaché.

• Interpréter : c’est-à-dire mettre en œuvre une démarche herméneutique qui

consiste à expliciter les modes d’être du Dasein déployés par le comprendre.

En tout état de cause, ce qui va provoquer la rencontre et conduire au change-

ment, c’est la capacité de contenance du coach, c’est-à-dire sa capacité trans-

possible et transpassible à accueillir l’autre dans toutes les dimensions de sa

réalité, même celles qu’il n’attend pas, et, donc, à métaboliser ses difficultés

quelles qu’elles soient. Les familiers de la psychanalyse pourront repérer

quelque chose de l’ordre de la fonction alpha de Bion.

Le coaching comme vertige…

Qu’on me permette, pour être définitivement scandaleux, une dernière incur-

sion sur la pointe des pieds du côté de l’ontologie heideggérienne en ce qu’elle

interpelle notre pratique de coach.

L’Être ne se dispense qu’en s’occultant derrière l’étant (on ne voit plus que la

chose), ce qui est une autre manière de parler de la réification, de la fétichisa-

tion, de la marchandisation. Mais plus encore, « il est cet autre de l’étant qui se

donne à penser comme le Rien » 1. Comment, dès lors, prétendre à un coaching

existentiel si l’on doit composer avec le néant ? Parce que j’anime des stages

« art et coaching », je vais utiliser l’art comme métaphore. Ce qui distingue

l’art, et je vais choisir ici la peinture, de toute autre forme de production, de

tout autre étant, c’est que l’être s’y donne. Mais il ne se donne pas n’importe

comment. Il se donne à travers l’oubli de la figure (« Ah ! comme c’est ressem-

blant, ah ! comme c’est beau ! », entend-on trop souvent dans les musées, c’est

d’ailleurs pour cela que l’art abstrait est paradoxalement plus « facile ») pour

laisser ex-sister une forme qui ne prend forme que sur un fond. Or, ce fond est

sans fond, car sinon il surgirait aussi à partir d’un fond et ainsi de suite ad infi-

nitum. C’est, donc, bien le vide qui donne à voir l’être à travers un processus

que Maldiney appelle le rythme, qui installe une pulsation et produit un court-

circuit de sens.

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1. J.-M. Vaysse, Dictionnaire Heidegger, op. cit.

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Pour un coaching existentiel

Expérience princeps pour la relation de coaching car comprendre, c’est aussi, et

surtout d’ailleurs, laisser surgir la forme (par l’écoute flottante, par exemple) à

travers son rythme propre et sur fond de Rien. Cette notion de Rien n’est pas

rien. D’abord, elle installe la liberté puisque tout fondement viendrait geler les

possibles. Ensuite, il s’agit moins, désormais, de répondre à une question que

de maintenir l’ouvert du questionnement comme seul défi du leader. C’est ce

que certains appellent la dimension prophétique, sans en mesurer le caractère

radicalement révolutionnaire dans un monde où l’objectif consiste à donner

des réponses prétendument opérationnelles.

Quoi de plus noble pour un manager, un coach aussi, que d’être en disponibi-

lité de faire surgir un monde, mais ça se paye du prix d’avoir à ex-sister, défi ô

combien inconfortable quand on est pris dans les leurres du paraître et que

toutes les demandes sont du type : « Aidez-moi à trouver une réponse, et rapi-

dement s’il vous plaît ! »

Autrement dit, un coaching existentiel est un coaching dont le seul objectif

viable est d’apprendre au coaché à ne jamais refermer les questions : creuser

l’ouvert pour laisser s’exercer la liberté de l’être et surgir les nouveaux mondes.

Tel ne devrait-il pas être, aussi, le programme de chaque leader ? Coaching aris-

tocratique, s’il en est, qui demande une disposition, une qualité d’être du coach

qui ne peut s’acquérir que dans un long travail personnel d’élucidation (c’est-à-

dire de mise en lumière de ses modes d’existence propres).

Mais peut-être tout le reste n’est-il que blufffffff… En tout état de cause, dès

que l’on pose le problème du fondement même pour dire qu’il n’y a pas de

fond, on est saisi d’un vertige et il n’est, dès lors, plus possible de penser la pra-

tique du coaching comme collection hétérogène, à la Prévert, de modèles et

nous sommes placés devant l’exigence d’avoir à « comprendre » notre pratique,

autrement dit d’ex-sister en tant que coach.

Tout cela renvoie irréductiblement à la formation des coachs qui doivent

trouver un lieu pour expérimenter les difficultés de la présence : il s’agit

d’apprendre à comprendre dans toutes les dimensions citées et non pas expli-

quer, ce qui étoufferait définitivement toute possibilité de rencontre ! L’expé-

rience que nous menons au DESU coaching de la faculté d’économie

appliquée d’Aix-en-Provence nous amène à construire des dispositifs spécifi-

ques pour permettre une telle expérience qui constitue, les psychanalystes l’ont

compris depuis longtemps, la seule manière conséquente d’approcher le

© Groupe Eyrolles

métier.

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Chavel54052.book Page 34 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Doit-on à tout moment se confronter au vertige du « néant abyssal » ? Bien sûr

que non, et le travail sur le monde des choses, et des hommes comme des

choses, peut être ponctuellement nécessaire mais, en toute connaissance de

cause (j’allais écrire de coach !) il est irrigué, habité par la dimension existen-

tielle du coach, fondement incontournable de sa présence.

S’il fallait donner une taxonomie des coachings en fonction de leur profondeur

– exercice en contradiction totale avec ce qui vient d’être dit, mais il est des

contradictions qui peuvent être pédagogiques –, j’y distinguerais quatre

niveaux :

• Le coaching de crise, celui qui accompagne la remise en cause radicale de

tous les consensus et qui puise son sens dans la perte de tous les repères :

crise existentielle majeure que peut vivre un leader face à l’effondrement

de son monde.

• Le coaching de sens, qui répond à une interrogation existentielle et place le

manager devant l’interrogation de savoir pourquoi il travaille.

• Le coaching de situation, qui correspond à un changement de contexte

mais dont on perçoit bien que l’enjeu relève d’un changement de monde

et, donc, d’une nouvelle compréhension de l’être.

• Le coaching d’évolution pour accompagner le développement engagé d’un

coaché, coaching de l’étant mais qui ne puise son sens que dans l’être.

Pour aller plus loin

■

Pour Michel Henry1, la seule chose dont je sois sûr, c’est que je me sens

vivant : la vie se donne à elle-même comme immanence radicale.

■

Cette vie n’est pas abstraite, l’être n’est pas un ectoplasme ; elle s’incarne

dans un corps qui est « chair », c’est-à-dire autre chose que le corps

biologique, et qui ouvre à un coach des pistes de travail puissantes qu’il ne

faut en aucun cas banaliser.

■

Les modèles qu’un coach utilise sont toujours à « comprendre » : c’est-à-

dire à mettre en lien avec son propre développement, ses propres choix, sa

propre subjectivité (le coaching est une « praxis »). Ils sont donc à question-

ner et à réinventer en permanence.

…/…

© Groupe Eyrolles

1. Voir bibliographie conseillée en fin de chapitre.

34

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Pour un coaching existentiel

…/…

■

Ne pas céder sur son désir, disait Jacques Lacan : élucider son éthique, c’est

entrer dans la compréhension authentique de l’être, donc, du sens assumé

de son existence (cela n’a rien à voir avec les codes de déontologie qui sont

par construction des constructions inauthentiques et leurrantes).

Je ne peux m’empêcher de conclure d’une manière un peu provocante en rap-

pelant cette phrase dite par un révolutionnaire de 1917 à qui l’on reprochait

d’avoir saccagé un musée de porcelaines précieuses : « Vous aimez trop les choses,

trop les hommes comme des choses et pas assez l’homme. » 1 Sommes-nous bien

sûrs, dans nos coachings sans sujet, de ne pas trop aimer les hommes comme

des choses ? Tout simplement parce que nous ne nous posons pas la question

de l’Homme.

Bibliographie conseillée

L. Binswanger, Introduction à l’analyse existentielle, Éditions de Minuit, 1971.

F. Dastur, Heidegger et la question du temps, PUF, 3e édition, 2005.

J. Dor, Introduction à la lecture de Lacan, Denoël, 1990.

Coll. sous la dir. de P. Fédida, Phénoménologie, psychiatrie, psychanalyse, Centu-

rion, 1986.

M. Heidegger, trad. E. Martineau, Être et temps, Authentica (hors commerce),

1985.

M. Henry, Incarnation : une philosophie de la chair, Seuil, 2000.

P. Huneman, Introduction à la phénoménologie, Armand Collin, 1997.

A. Huygens, Penser l’existence, exister la pensée, Encre Marine, à paraître.

J. Lacan, Écrits, Seuil, 1966.

H. Maldiney, Regard, parole, espace, L’Âge d’Homme, 1994.

H. Maldiney, Penser l’homme et la folie, Éditions Jérôme Millon, 1997.

© Groupe Eyrolles

1. R. Vaneigem, Traité de savoir-vivre à l’usage des jeunes générations, Gallimard, 1992.

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Chavel54052.book Page 36 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

J. Oury et M. Depussé, À quelle heure passe le train… Conversations sur la folie,

Calmann-Lévy, 2003.

J.-M. Vaysse, Dictionnaire Heidegger, Ellipses, 2007.

© Groupe Eyrolles

36

Chavel54052.book Page 37 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 4

Le développement de l’Être

est au cœur du coaching

Vincent PIAZZINI

À côtoyer des dirigeants, je me pose la question : « Pourquoi je trouve Untel

brillant et unique ? » Il y a ceux qui ont plaisir à diriger des hommes, ceux qui se

connaissent bien et assument leurs talents et travers, ceux qui sont disponibles et

à l’écoute. D’autres s’entourent de gens passionnés par leur travail et très diffé-

rents d’eux ; des contre-pouvoirs, un hymne à la diversité par crainte de la pensée

unique… En fait, ils partagent tous un point commun : ils restent centrés sur ce

qu’ils sont profondément en traçant leur route dans la complexité du monde

actuel, en assurant leur fonction symbolique et en affrontant les multiples ques-

tions d’éthique qui se posent à eux. Voilà pourquoi, selon moi, le développement

de l’Être est au cœur du coaching.

C’est le rôle du coach d’amener le dirigeant à approfondir et à négocier avec lui-

même sur ces bases. Cet essai parle de mon expérience des dirigeants et des dif-

férents registres de coaching rencontrés : la « vision-ambition » et la place tenue ;

le pilotage de l’aventure et la mobilisation des troupes ; l’être en devenir et le

patrimoine transmis. Le coaching de dirigeants repose sur la bienveillance per-

manente pour que chacun construise son propre chemin en toute liberté. Pour

moi, le « cœur du coaching », c’est apprendre à cheminer en pleine conscience et

à gagner en liberté. Chaque chemin, chaque histoire sont différents. Il ne peut y

avoir de dogme, même si les débats entre coachs ou avec les coachés sont

vigoureux. C’est pourquoi, il demeure important de demander à un coach d’expli-

quer sa pratique et ses fondamentaux.

© Groupe Eyrolles

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Le coaching, pour quoi faire ?

Au cœur du coaching : cheminer et oser la liberté

J’ai été dirigeant puis coach de dirigeants. C’est à partir de mon expérience que

j’ai découvert le métier de dirigeant puis celui de coach. Rien dans les deux cas

ne m’avait préparé à l’un ou à l’autre, « même pas en rêve ». « C’est en forgeant

qu’on devient forgeron »… Et pourquoi pas ? En ce qui me concerne, ce fut le

cas. C’est donc l’expérience qui est mon guide. Elle ne ment pas. Elle est riche.

Elle est le reflet de ce qu’on est. Elle nous met en situation à tout instant, point

n’est besoin d’aller chercher ailleurs. Ce texte est un témoignage.

Je parlerai d’abord de mon expérience des dirigeants et des différents registres

de coaching que je rencontre. Même si l’expérience a façonné ma pratique et

mon positionnement de coach, elle serait restée pauvre sans les échanges et les

confrontations que j’ai eus avec mes collègues et amis coachs1. La volonté de

bien faire ce métier d’accompagnement, car il s’agit effectivement d’un métier

avec de vrais professionnels, et la bienveillance permanente de nos débats

vigoureux, ont permis à chacun de construire son propre chemin. Je parlerai

ensuite de ma pratique de coach et de mes fondamentaux. Quant à la conclu-

sion, elle portera sur le « cœur du coaching » ou comment cheminer et gagner

en liberté.

Regard sur le coaching de dirigeants

Si diriger, c’est dire où on va et comment y aller puis recommencer, aucune his-

toire n’est identique à une autre. Pourtant, je rencontre des problématiques

similaires empruntant des voies de résolution différentes et uniques. Pour sim-

plifier et par goût des concepts, j’ai regroupé mon propos autour de trois dia-

lectiques. Sortir de ces dialectiques, c’est trouver une nouvelle approche ou un

nouvel équilibre pour construire et se construire. Chacune d’entre elles est un

territoire à explorer, une occasion pour ouvrir un dialogue et amener le diri-

geant à revisiter sa situation puis agir. Je suis frappé et étonné par ce besoin

1. Je remercie notamment Daniel Cohen, Thierry Chavel, Paule Boury-Giroud, John Harvey, Jean-

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Claude Ponce, Bernadette Babault, Jean-Louis Fonvillars, Pierre Barrère et Jigmé Rimpotché.

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Le développement de l’Être est au cœur du coaching

d’avoir un sparing partner neutre (!) pour boxer sur ces sujets. Les trois dialecti-

ques ou bipôles que je propose sont les suivants1 :

• la « vision-ambition » et la place tenue ;

• le pilotage de l’aventure et la mobilisation des troupes ;

• l’être en devenir et le patrimoine transmis.

La vision-ambition et la place tenue

Le premier terme de ce bipôle, la vision-ambition, concerne la manière dont la

personne se représente le monde qui l’environne et les perspectives qu’elle ima-

gine. Le second terme parle des rôles joués. Le discours du dirigeant sur sa

représentation du monde contient à la fois le champ des désirs et des rêves, et

aussi celui des limitations et des potentialités qu’il s’autorise. « L’esprit est le seul

oiseau qui crée sa propre cage », disait Sacha Guitry. C’est aussi le socle sur lequel

il devra et pourra construire un consensus, et négocier avec ses partenaires. Le

dévoilement des prismes à travers lesquels il interprète son environnement et

l’ajout d’angles nouveaux permettent d’ouvrir sa vision et de l’approfondir.

C’est là que se règle le curseur entre l’illusion et la réalité, sans lesquelles il n’y

aurait pas de projet. Ce curseur est celui de l’ambition, un avenir en gestation

porté par la personne. Quels sont les germes de cet avenir et comment sont-ils

nourris ? Les racines sont-elles assez fortes pour résister à l’épreuve de la

réalité ? Citons Oscar Wilde : « La sagesse, c’est d’avoir des rêves suffisamment

grands pour ne pas les perdre de vue lorsqu’on les poursuit. »

Ayant clarifié ses représentations et sa vision, le dirigeant aura une meilleure

compréhension de sa fonction. À la place qu’il occupe en ce moment, de quoi se

sent-il vraiment responsable ? Cette question laisse souvent les dirigeants sans

voix ou surpris de leurs premières réponses. Il s’agit de leur positionnement en

termes de rôles à exercer, mais aussi de prises de position. Les réponses décrivent

la nature de leur valeur ajoutée, au-delà du statut social de la fonction. L’écart

peut être grand entre les responsabilités voulues, attendues et assumées. De la

posture à l’imposture, il y a un glissement vers le plaire et le complaire. Une

sorte de démission ou d’instrumentalisation pour n’avoir osé affirmer ses choix

ou bien pour ne pas en avoir faits. Prendre position et occuper pleinement sa

1. Une autre façon de dire serait de trouver un équilibre entre ambition et responsabilités, entre stra-

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tégie et adhésion, entre égocentrisme et citoyenneté.

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Le coaching, pour quoi faire ?

place est aussi la révélation des talents et du professionnalisme, tout comme celle

des incompétences. Un repositionnement reste toujours possible en alignant la

vision-ambition et une contribution optimale dans la fonction occupée. Si ce

n’est pas possible, une véritable démission reste toujours envisageable. Cela

devient alors une question d’éthique ou d’estime de soi.

À retenir

La vision-ambition et la place tenue mettent en lumière l’existence d’un projet

et le sens des responsabilités du dirigeant. C’est un jeu constant entre

« illusions et réalités » et entre « devoir et pouvoir » qu’il nous offre.

Le pilotage de l’aventure et la mobilisation des troupes

Définir une cible est plus facile qu’avoir une stratégie pour l’atteindre, et sur-

tout savoir la mettre en œuvre. Où en est le dirigeant aujourd’hui sur le chemin

vers le but fixé ? Qu’est-ce qui caractérise l’étape actuelle ? Et la suivante ?…

Autant de questions pour interpeller les capacités de stratège et de pilote du

dirigeant. Ses réponses sont révélatrices de sa détermination et de ses doutes.

Osera-t-il les affronter et les transformer en actions ?

L’action du stratège se traduit aussi par les décisions prises et à prendre. Chaque

décision est un geste de pilotage. Peu de personnes ont analysé leur processus

de décision avec leurs « attracteurs », « repousseurs » et « zones aveugles ». Ces

processus ont pourtant une influence importante sur les chemins de succès ou

les programmations inconscientes d’échec. Plus fortes sont l’ambition et la

vision, plus polarisées sont les décisions qui permettront de tenir le cap en

tirant des bords en fonction des coups de vent et des courants.

« Une bonne décision est une décision suivie des faits », voilà du bon sens

populaire ! Les troupes sont en ordre de marche, elles réagissent juste et vite,

elles ont le cœur à l’ouvrage. « Barre à gauche, gauche » donne le résultat

escompté ! Comment le dirigeant instaure-t-il et entretient-il la confiance ? Sa

capacité à créer une dynamique collective et à l’entretenir, à faire partager sa

vision, à avoir des relais efficaces, à s’assurer que chacun reste focalisé sur

l’objectif commun et connaît sa contribution à l’édifice sont des défis perma-

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nents à ses dimensions de leadership et d’entraîneur.

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Le développement de l’Être est au cœur du coaching

Pour mobiliser les acteurs, les dirigeants savent-ils prendre le temps d’écouter

le terrain et de capter les signaux faibles ? Avoir une vue panoramique n’exclut

pas d’avoir de la profondeur, ni de l’engagement, ni de l’enracinement. Être là

au bon moment et avoir l’attitude juste n’est pas réservé qu’à César à Alésia, à

Napoléon au pont d’Arcole ou à Gandhi devant son métier à tisser. Dans ce

domaine de la dynamique humaine collective, tous les registres de l’intelli-

gence émotionnelle du dirigeant sont à l’ouvrage. Que ce soit l’empathie, le

rayonnement (l’estime de soi), la confiance en soi, l’automotivation, la capa-

cité à convaincre, l’indépendance d’esprit, ces registres sont tous exacerbés et

simultanément nécessaires.

À retenir

Le pilotage de l’aventure et la mobilisation des troupes montrent les talents de

stratège et de leadership d’un dirigeant. C’est un jeu entre « vouloir et

habiletés » et entre « tensions et synergies ».

L’être en devenir et le patrimoine transmis

Pour un dirigeant, s’assimiler uniquement à sa position sociale, c’est prendre

un risque considérable si celle-ci venait à vaciller ou s’écrouler. Finalement,

rares sont ceux qui partent au sommet de leur gloire en ayant construit leur

succession et en étant fiers de ce qu’ils laissent. Pour un dirigeant, investir toute

la dimension humaine en tant que citoyen du monde facilite la cohérence entre

sa réflexion, son discours et ses actions. Certains coachs ont pris l’habitude

d’appeler cela « l’approche holistique de la personne ». Se poser la question à la

fois de ce qu’il veut faire de sa vie et comment la rendre utile et productive, lui

donne une perspective large et sereine. Ce champ contient celui des valeurs

personnelles et la manière dont elles ont été acquises et nourries. Sans les

nourrir, de compromis en compromis, elles s’affaiblissent.

Ce travail permet au dirigeant de relativiser, de porter un regard sur ce qui se

joue, tout en le jouant, mais sans se prendre au jeu. Savoir ce qui l’habite et ce

qui compte pour lui en tant qu’être humain est essentiel à sa stabilité intérieure.

Revenir sur les situations « initiatiques » qu’il a vécues, faire la part des choses

sur sa véritable valeur ajoutée dans les succès, les crises et les échecs, repérer les

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personnes qui sont des « maîtres » pour lui sont des voies qui donnent de

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Le coaching, pour quoi faire ?

l’épaisseur au dirigeant. Ce travail dépasse la simple connaissance de soi, de

son impact sur les autres et de l’impact des autres sur soi. Bien que mieux se

connaître reste un travail indispensable et sans fin.

D’un côté, il y a le dirigeant, ce qu’il est et ce qu’il aspire à devenir ; d’un autre

côté, il hérite d’une histoire humaine passée qu’il va prolonger puis laisser. Il est

de passage. Avoir une étoile pour se repérer n’est pas uniquement du registre de

la vision, c’est aussi un regard porté sur l’empreinte qu’on va laisser. Le passage

effectué dans l’entreprise est l’occasion d’apporter quelque chose d’unique et

d’enrichir le patrimoine collectif. Ou bien, ce n’est qu’un temps plein d’occa-

sions perdues pour la communauté. Que laisse le dirigeant derrière lui : un

désert, une terre riche, un champ de bataille ou de mines, une cathédrale, une

masure ? Au-delà des résultats obtenus, comment la culture s’est-elle trans-

formée et quelles compétences collectives ont été acquises ? Les résultats

obtenus sont par nature éphémères. Une fois atteint, il faut passer aux suivants.

Attention aux victoires à la Pyrrhus.

À retenir

L’être en devenir et le patrimoine transmis font référence aux qualités d’être

humain et de citoyen du monde du dirigeant. Cet axe est celui de l’éthique.

L’équilibre se construit dans la relation entre « moi, individu » et « moi, citoyen

du monde », miroir l’un de l’autre.

Ma pratique de coach et ses fondamentaux

Ma pratique s’est construite au cours du temps. Elle repose sur trois convic-

tions ou croyances principales :

1. Le potentiel de l’homme est sans limite prévisible.

2. L’homme possède ses propres clés pour activer ce potentiel.

3. Tant qu’on n’a pas essayé, on ne sait pas.

Pour moi, le coaching s’inscrit dans une logique d’engagements et d’actions. Le

processus de base consiste à tirer des enseignements de ses expériences, décider

de regarder sous un autre prisme ou de faire autrement puis d’expérimenter

© Groupe Eyrolles

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Le développement de l’Être est au cœur du coaching

sincèrement. La logique sous-jacente est celle de la négociation avec soi-même

(clarifier, approfondir, revisiter, dévoiler les fondements personnels…), des

choix (responsabilisation, remise en cause…) et de l’entraînement (remise en

jeu, faire confiance à son potentiel et à ses talents cachés…). Quand il s’agit

d’expériences nouvelles et inédites, le processus est à peu près le même, sauf la

première étape, celle de la négociation avec soi-même. Nous partons du but

(finalité et sens) que le dirigeant veut atteindre et de la logique d’action qu’il va

déployer pour faire émerger ses représentations, ses doutes et ses désirs. Nous

obtenons ainsi une expérience projetée ; le reste du processus reste identique :

choix et expérimentations.

Le positionnement et la pratique de coach peuvent s’appuyer sur différents

champs de connaissances qui ont leurs propres concepts, logiques et pratiques.

J’en vois quatre principaux : les thérapies issues de différentes branches de la

psychologie appliquée ; le questionnement philosophique et théologique ; les

pratiques de management et de communication incluant la sociodynamique ;

et l’entraînement sportif individuel et d’équipe. Entre ces quatre pôles, à

chacun de construire son cheminement de coach. J’estime quant à moi que si

l’on s’appuie plus sur certains des pôles, on ne peut rester sans connaissance des

autres, et encore moins les critiquer. Car, comme le dit un vieil adage de

consultant : « Si ton seul outil est un marteau, tu finis par voir tous les pro-

blèmes comme des têtes de clou. » Pour ma part, je m’appuie plus sur le ques-

tionnement philosophique1 et les pratiques de management2, avec un faible

pour les vertus de l’entraînement sportif 3. En ce qui concerne les thérapies,

mon niveau d’incompétence est vite atteint en dehors de la pratique des théra-

pies brèves de Palo Alto.

1. Notamment la curiosité, l’étonnement, la précision, l’ouverture d’esprit et le respect des autres

points de vue.

2. L’alliance du questionnement philosophique et des pratiques managériales donne une profondeur

et une puissance surprenantes. Oser affronter sa vision du monde, la place de l’homme et son

« salut » fait naître un vertige qui fait éclater les préjugés et les a priori. Obliger un dirigeant à réflé-

chir n’a rien de paradoxal, bien au contraire.

3. La discipline (faire ses gammes, être attentif à son mode de vie), la formalisation d’un programme

© Groupe Eyrolles

de travail, l’existence de challenges (situations de compétition), l’esprit d’équipe, etc.

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Chavel54052.book Page 44 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Le coaching est un mode d’accompagnement personnalisé dont le but est

d’accélérer le développement des qualités de leadership d’un dirigeant. Ces

qualités se déploient dans trois domaines principaux : dire où va l’entreprise,

obtenir des résultats, faire grandir les hommes.

Voici maintenant la toile de fond sur laquelle je m’appuie, son cadre avec les

conditions de réussite, les engagements réciproques et la promesse faite aux

clients dans nos échanges.

Pour libérer les ressources propres du dirigeant et développer de nouveaux

regards et comportements, le processus de coaching se déploie autour des

quatre points suivants :

1. L’existence d’enjeux d’entreprise (ou institution) réels, sans lesquels il n’y

aura pas d’objectif opérationnel ni de passage à l’acte.

2. L’envie du dirigeant de progresser, sans laquelle il ne peut y avoir de remise

en cause et de travail véritable.

3. L’aptitude du coach à créer et gérer une relation de confiance dans la durée,

sans laquelle le dirigeant ne s’exposera pas.

4. La gestion d’un échange créatif, sans lequel il n’y aura pas de développe-

ment du dirigeant par lui-même.

En ajoutant les cinq règles de conduite suivantes, base opérationnelle de mon

éthique, vous avez une lecture complète du cadre :

1. La mission doit être claire, formalisée et acceptée par le dirigeant coaché

après avoir vérifié qu’il s’agit bien de ses objectifs à lui.

2. L’objet unique du coaching est une personne physique dans le cadre de ses

responsabilités dans l’entreprise et de son évolution professionnelle.

3. La volonté de développer les potentiels et les qualités du coaché constitue

l’originalité d’une mission de coaching et, par conséquent, du contrat.

4. L’intervention est bâtie autour d’une logique d’actions décidées et vécues

par l’intéressé. La non-substitution, en aucun cas, à l’intéressé dans la prise

de décision, dans l’action et dans l’évaluation des résultats est une règle.

5. La confidentialité est une règle. Ce qui se dit entre le coach et le coaché est la

propriété du coaché. Lui seul autorise la divulgation de tel ou tel aspect ; il

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valide notamment le fait d’avoir ou non des bilans finaux ou intermédiaires.

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Le développement de l’Être est au cœur du coaching

J’aimerais maintenant parler de l’entraînement du coach en dehors de la néces-

sité de se confronter à ses pairs régulièrement. En travaillant avec d’autres

coachs1 sur des programmes de formation de « manager-coach », nous avons

fait apparaître les cinq points suivants, véritables bases d’entraînement et de

discipline :

• balayer devant sa porte ;

• ouvrir ses volets ;

• faire ses gammes tous les jours ;

• voir le champion dans l’autre ;

• tirer les pépites de l’expérience.

À retenir

Comme « vivre ses évangiles » me semble impératif dans ce métier si l’on ne

veut pas devenir donneur de leçon (la négation du coaching), j’essaye de

m’appliquer cette prescription. Tout ce que j’ai décrit n’est que mon point de

vue sur le coaching. S’il peut vous être utile, tant mieux. Sinon, ne vous en

encombrez pas. On le sait : « Nul n’est prophète en son pays. »

Le cœur du coaching

Chaque histoire est différente et appartient à la personne concernée. Le coach

est un compagnon de route, un guide non décideur et non colonisateur de

l’histoire du coaché. Un coaching est vraiment réussi si la personne coachée

prend plaisir à se remettre en jeu pour mieux maîtriser son histoire et utiliser

pleinement sa liberté.

Ma conclusion sera sous forme de remerciements et de cadeaux. Ces cadeaux

viennent d’un groupe de futurs coachs en formation. Comme travail personnel

à partager, je leur ai posé la question suivante :

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1. Thierry Chavel et Jean-Claude Ponce.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Pour aller plus loin

« En réfléchissant sur la manière dont vous cheminez aujourd’hui, sur ce que

vous pensez semer qui fera partie demain de votre route, sur l’utilisation que

vous faites de votre liberté, sur quoi devez-vous travailler pour accroître l’usage

de votre liberté et être en pleine conscience du chemin que vous parcourez ? »

Le thème est la relation entre « cheminement et liberté ». Voici leurs réponses,

sous forme de défi personnel et de programme de travail avec leur coach :

• « Avoir conscience de mes intentions initiales, mêmes dérangeantes. »

• « Et Dieu, dans tout ça ? »

• « M’apprivoiser moi-même. »

• « Revenir et me centrer sur mes bases. »

• « Être moi-même. »

• « Vaincre mes peurs. »

• « Réfléchir à la mort. »

• « M’affirmer. »

À retenir

Le compagnon ou le guide est là quand vous êtes prêt à l’accueillir. Attention :

sa forme et son intervention restent imprévisibles. Les deux, le guide et le coa-

ché, se choisissent quand c’est le moment puis ils se séparent. Seuls le chemi-

nement et la liberté acquise restent.

Bonne route…

Bibliographie conseillée

L. Carroll, Alice au pays des merveilles, Gallimard-Jeunesse, 2007.

A. Jacquet, Ma vie pour une étoile, Robert Laffont, 1999.

R. Kipling, If (Tu seras un homme mon fils), Phoenix, 1996.

Krishnamurti, Se libérer du connu, Livre de Poche, 1994.

© Groupe Eyrolles

A. H. Maslow, L’Accomplissement de soi, Éditions d’Organisation, 2004.

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Le développement de l’Être est au cœur du coaching

M. de Montaigne, Les Essais, La Pléiade, 2007.

Platon, Apologie de Socrate, Livre de Poche, 2003.

Plutarque, Comment tirer profit de ses ennemis, Rivages, 1993.

Plutarque, Comment écouter, Rivages Poche, 1995.

J. Rimpotché, La Méditation dans l’action, Dzambala, 1996.

A. de Saint-Exupéry, Le Petit Prince, Gallimard, 1946.

Mère Teresa, Un chemin tout simple, Pocket, 1997.

C. Trungpa, Le Chemin est le but, Véga, 2005.

E. Vegleris, Manager avec la philo, Éditions d’Organisation, 2006.

P. Watzlawick, Faites vous-même votre malheur, Seuil, 1990.

P. Watzlawick, Changements, Seuil, 1975.

© Groupe Eyrolles

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Chapitre 5

Qu’est-ce que le coaching systémique ?

Françoise KOURILSKY

L’originalité du modèle systémique et constructiviste appliqué au coaching

réside en ce qu’il est centré sur la « construction de la réalité » du coaché et ses

modes d’interaction qui en résultent, et non sur les présupposés conceptuels,

théoriques du coach.

Ces nouveaux concepts révolutionnent en effet notre manière la plus commune,

la plus « doxique » d’aborder les problèmes humains. C’est la raison pour laquelle

la démarche systémique est souvent qualifiée de paradoxale.

L’approche systémique engendre d’autres modes de raisonnement pour appré-

hender les problèmes de changement et de développement humain. Elle apporte

aussi un regard différent qui élargit les possibilités pour appréhender le fonction-

nement humain et faciliter le développement et la conduite du changement.

Un changement de paradigme pour appréhender l’humain

Le modèle systémique et constructiviste s’inscrit dans cette grande révolution

conceptuelle qui a eu lieu après la Seconde Guerre mondiale, avec l’émergence

de la cybernétique, de la théorie des systèmes et de la physique quantique. Il

n’est pas excessif de dire que l’approche constructiviste et systémique a apporté

une ouverture sans précédent sur la genèse des problèmes humains et la

manière dont ils peuvent être résolus. Gregory Bateson et les théoriciens et pra-

ticiens du Mental Research Institute (école de Palo Alto) ont été les premiers

© Groupe Eyrolles

chercheurs à marquer une rupture radicale avec la conception classique de la

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Le coaching, pour quoi faire ?

résolution des problèmes et du développement humain. Ils ont particulière-

ment bien mis en évidence comment les êtres humains parviennent à se piéger

dans des cercles vicieux et des jeux sans fin.

Quelle épistémologie sous-tend la logique du coaching systémique ? Quel est

l’apport du constructivisme au coaching ? Quelles en sont les retombées sur le

plan de l’éthique du développement humain ?

Les caractéristiques de la systémique

La systémique repose fondamentalement sur le paradigme écologique. Elle

conçoit l’être humain comme un système ouvert, un écosystème, ce qui conduit

à l’appréhender dans ses contextes interactionnels. À cet égard, la systémique

contribue à organiser une compréhension de l’humain où la dimension

« éthique et esthétique » est primordiale.

L’être humain déjoue la logique classique linéaire, binaire et déterministe car il

est éminemment complexe, paradoxal et imprévisible. Comme l’ont brillam-

ment démontré les théoriciens de la pensée complexe, notamment Edgar

Morin, il est urgent de réformer nos modes classiques de réflexion et d’interac-

tion pour appréhender la complexité des problèmes immatériels, interaction-

nels auxquels nos sociétés se heurtent.

La systémique est centrée sur les interactions

Ce n’est pas sur l’entité individuelle du coaché que se focalise l’approche systé-

mique, mais sur la nature de ses interactions avec lui-même, avec les autres,

dans sa vie personnelle et professionnelle. En effet, ces grands types d’interac-

tions s’influencent mutuellement et, dans la mesure où elles sont interdépen-

dantes, façonnent fortement l’existence de la personne.

Le modèle systémique est centré sur les interactions entre les éléments d’un sys-

tème plutôt que sur ses éléments isolés. S’il est utile, dans un premier temps,

d’identifier les éléments d’un système, il faut aussi les relier et les envisager dans

leurs interactions en vue d’une compréhension globale. L’approche systémique

s’attache à la description factuelle des interactions avant d’intervenir. Le compor-

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tement d’un individu ne se comprend que par la prise en compte du contexte

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Qu’est-ce que le coaching systémique ?

interactionnel dans lequel il a été produit. Les choses ne prennent pleinement

sens que dans leurs relations. C’est pourquoi nous focalisons nos interventions

sur les contextes interactionnels dans lesquels sont placés nos clients plutôt que

sur eux-mêmes. Nous les aidons à décrire le plus rigoureusement possible les

contextes interactionnels dans lesquels ils rencontrent les difficultés qu’ils

exposent : car c’est moins la personne qui pose problème que la nature de ses

interactions.

La systémique tient compte de la causalité circulaire

des problèmes complexes

Les difficultés à résoudre des problèmes humains complexes sont le plus sou-

vent liées à l’inefficacité des logiques linéaires de pensée pour les aborder. Dès

l’instant où il est inadéquat et illusoire de vouloir répertorier toutes les causes

d’un problème du fait de sa complexité, la démarche analytique classique perd

sa pertinence et doit laisser place à la systémique. Mais notre esprit est encore

peu entraîné à appréhender les choses selon cette causalité circulaire. C’est en

effet une révolution mentale.

La systémique a enrichi, voire bouleversé, le concept de causalité en créant celui

de causalité circulaire avec les notions de rétroaction négative et positive. Cela a

permis aussi d’expliquer l’aptitude des systèmes humains à l’auto-organisation,

et de montrer en quoi les systèmes de croyances et les représentations remplis-

sent la fonction redoutable de prédictions qui s’auto-réalisent, s’auto-valident et

se vérifient d’elles-mêmes.

La systémique repose sur une nouvelle conception de la causalité impliquant

une autre façon d’aborder les problématiques humaines. Dans la causalité cir-

culaire, A n’est pas la cause de B, pas plus que B n’est l’effet de A. A et B

s’influençant simultanément sont donc à la fois cause et effet. Observons par

exemple deux collègues interagir : si l’un apparaît comme le leader et l’autre le

suiveur, il est néanmoins impossible de savoir lequel a commencé à prendre sa

position, et tout aussi difficile de prédire ce que chacun serait sans l’autre :

leader ou suiveur ? La découverte du principe de causalité circulaire, qui boule-

versa le sacro-saint principe de causalité linéaire, correspond à l’un des plus

grands changements de paradigme. Toute la pensée complexe est sous-tendue

par cette logique de la causalité circulaire qui impose d’abandonner nos vieilles

habitudes de raisonnement pour notamment appréhender et résoudre des pro-

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blèmes humains.

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Le coaching, pour quoi faire ?

En effet, les problèmes humains sont complexes du fait de leur causalité cir-

culaire et de ce qu’ils résultent d’innombrables interactions qui rétroagissent les

unes sur les autres, sans qu’aucune ne soit suffisante pour être appréhendée

comme la cause majeure du problème. Les problèmes humains peuvent

résulter ou se perpétuer du fait d’un diagnostic mal dirigé, issu d’une vision

linéaire de la causalité. Comme tout problème humain, par nature complexe,

relève d’une causalité circulaire, alors la recherche des causes devient peu perti-

nente. Mais encore, les mêmes causes ne produisent pas nécessairement les

mêmes effets dans les systèmes humains, de même que des causes différentes

peuvent, elles, produire des effets similaires ! Ainsi, chercher à savoir dans un

conflit qui est responsable ou qui a commencé s’avère non seulement sans

objet, mais constitue la meilleure façon de perpétuer le conflit. De telles inves-

tigations mènent à des solutions inappropriées qui aboutissent à des impasses,

voire à l’aggravation du conflit.

Voici un exemple pour illustrer ces propos. Un jeune cadre, embauché depuis

quelques mois, commet une erreur de stratégie auprès d’un de ses clients et le

perd. Averti de cette situation, son supérieur réagit fort mal. Il n’admet pas

cette erreur et attribue d’emblée à ce jeune cadre une certaine incompétence.

Le nouvel embauché perd confiance en lui, et aussi dans sa relation avec son

supérieur hiérarchique. La solution qu’il met en œuvre est alors de se replier sur

lui-même. Il pense qu’il vaut mieux, dorénavant, faire profil bas et ne pas trop

en dire sur ses activités et résultats. Pour se protéger de toute nouvelle critique,

il prend de la distance par rapport à son chef, évite de se confronter avec lui sur

les problèmes qu’il rencontre. Et son supérieur hiérarchique interprète son

comportement comme le signe de sa démotivation, voire d’une certaine inapti-

tude à communiquer ! Ainsi, ce jeune cadre aggrave encore son cas. La possibi-

lité de se séparer du nouvel embauché étant écartée, les relations entre le jeune

cadre et son patron deviennent de plus en plus tendues. Le jeune embauché,

mis en quelque sorte « à l’écart », commence à déprimer, doute de ses potentia-

lités, tandis que, de son côté, le supérieur hiérarchique, qui se sent de plus en

plus mal entouré, l’exclut et se prive à son tour d’une collaboration néanmoins

nécessaire. Voilà à quoi peuvent aboutir des solutions issues d’un raisonnement

linéaire ! La boutade : « Plus ça change, et plus c’est la même chose », fort

répandue dans les entreprises, montre combien les changements opérés résul-

tent bien souvent de solutions correctrices qui précisément contribuent à

© Groupe Eyrolles

enclencher des résistances qui maintiennent le système en son état.

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Qu’est-ce que le coaching systémique ?

La systémique intègre la logique du tiers inclus

La logique du tiers exclu ou logique binaire, fondée sur le « ou », se révèle bien

simpliste pour appréhender la complexité de l’humain. La logique du tiers

inclus ou logique conjonctive, fondée sur le « et », échappe à la dictature du

vrai ou faux, blanc ou noir, normal ou anormal, bien ou mal. L’être humain est

en effet composé de tout ce qui le caractérise, le meilleur comme le pire cohabi-

tent en lui. La logique du tiers inclus n’est, elle, ni optimiste ni pessimiste ; elle

est simplement réaliste. De même que nous savons qu’un allié potentiel coha-

bite chez notre pire ennemi, que toute situation est à la fois une menace et une

opportunité, selon l’angle de vue que l’on prend pour la percevoir, que les

défauts abritent aussi des compétences, etc. Ainsi, bien gérer un défaut consis-

tera à tirer profit de la compétence qu’il abrite, et non à engager une bagarre

perdue d’avance contre celui-ci. Les constats tels que « le naturel a repris le

dessus », « c’est plus fort que moi, je ne peux m’empêcher de… » illustrent par-

faitement les effets contre-productifs du rapport de force. Celui-ci résulte pré-

cisément de la logique manichéenne du tiers exclu, qui heurte l’écologie des

systèmes vivants, humains ou naturels, engendrant résistances et régressions.

Passer de la logique du tiers exclu à la logique du tiers inclus

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Le coaching, pour quoi faire ?

La systémique a le souci de l’écologie du coaché et en tire profit

Toute personne est porteuse de valeurs et d’expériences qui précisément lui

permettent de se dépasser. Si ces valeurs et expériences ne sont pas utilisées

comme leviers, alors on porte atteinte à son écologie et l’on risque de provo-

quer ses résistances. Pour faciliter une évolution bénéfique, durable et pro-

fonde, il faut s’appuyer sur les valeurs et les représentations du coaché tout en

les actualisant ou en les éclairant différemment. Cela relève étonnamment des

arts martiaux.

Le coaché étant appréhendé comme un écosystème, toute résistance de sa part

signale au coach qu’il a sans doute porté atteinte à son écologie. La notion

d’écologie des systèmes humains implique une démarche jamais combative,

exclusivement utilitariste, qui consiste à tout recycler pour libérer de nouvelles

ressources.

À retenir

Tout dysfonctionnement de la personne remplit une fonction utile, comme

toute faiblesse inclut une force, tout défaut une ressource.

Le modèle constructiviste et systémique rappelle au coach que ce qu’il perçoit

chez son client n’existe pas de manière ontologique, mais en étroite relation

avec ses propres convictions, présupposés et hypothèses.

Il s’agit donc pour le coach de :

• Bien orienter son attention : tout ce que lui exprime son client constitue

une opportunité à saisir, une ressource à mettre en lumière.

• S’appuyer systématiquement sur la représentation du coaché pour libérer

les ressources qu’elle abrite, surtout si celle-ci semble à première vue limi-

tante. Dans la représentation du coaché résident à la fois son problème et

les solutions.

• Orienter constamment le coaché sur son objectif pour mobiliser ses res-

sources et susciter chez lui un état d’esprit favorable pour passer à l’action.

• Bien identifier le système de valeurs du coaché pour s’en servir comme

force mobilisatrice.

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Chavel54052.book Page 55 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Qu’est-ce que le coaching systémique ?

La systémique exploite les propriétés étonnantes des systèmes humains

À la différence de la machine, l’être humain a la capacité de s’auto-organiser et

de s’auto-développer. L’approche systémique consiste précisément à activer

cette sublime propriété qui caractérise l’être humain. Une machine, ça marche

ou ça ne marche pas. Il en est autrement pour l’être humain : selon la représen-

tation qu’il a de lui, de la situation et du contexte où il se trouve, il fonctionne

très bien ou dysfonctionne !

La singularité de chaque être humain impose au coach de faire du « sur-

mesure ». Il est indispensable qu’il s’adapte pleinement à la logique de son

interlocuteur, sans tomber dans la tentation de vouloir le cerner et l’évaluer au

travers de grilles théoriques. Ces grilles d’interprétation peuvent engendrer

deux effets pervers : mutiler la personne car elles la réduisent nécessairement à

quelques tendances ou caractéristiques, et surtout remplir la fonction de pré-

dictions auto-réalisatrices ! Au cours de séances de supervision, bien des coachs

reconnaissent que ce qui les limitait, relevait davantage de leurs modèles théori-

ques, de leurs représentations, de leurs points de vue que de leurs clients !

Les êtres humains, à la fois semblables et différents, demeurent uniques et sin-

guliers. À cet égard, ils doivent être appréhendés dans leur singularité et celle de

leurs contextes interactionnels. Il va sans dire que cela requiert du coach une

belle ouverture d’esprit et beaucoup de flexibilité ! Mais, comment aider les

autres à évoluer en restant soi-même rigide ? La mission du coach est d’aider

son client à élargir le champ de ses possibles et à accéder aux ressources dont il

a besoin pour réaliser son objectif ; là réside sa valeur ajoutée. Conduire une

personne à voir ce qu’elle a déjà vu avec un regard neuf est toujours un moment

émouvant dans un coaching. C’est bien en appréhendant son problème avec

les mêmes présupposés ou hypothèses que le coaché restait prisonnier de ses

solutions inefficaces ou demeurait victime des mêmes blocages !

L’exigence de qualité dans les échanges

Selon la plus ou moins bonne qualité des échanges peut émerger le meilleur

(l’évolution, l’étonnement créateur de changement), comme le médiocre (le

déjà-vu, le déjà-su, la routine), ou le pire (les blocages, la disqualification, la

perte de confiance). La capacité du coach à se mettre sur la même longueur

d’onde que son client résulte de la qualité de son attention. Être pleinement

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attentif, c’est bien s’oublier soi-même pour aller pleinement rencontrer l’autre.

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Chavel54052.book Page 56 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Le coaché a besoin de se retrouver dans le miroir du coach pour « se réfléchir »,

et de s’entendre dans la bouche de celui-ci pour prendre du recul. De même

qu’en retour, c’est à travers le miroir et la résonance de son client que le coach

peut évaluer l’efficacité de ses interventions. Les signaux verbaux et non verbaux

de son client représentent un tableau de bord plus fiable que ses propres présup-

posés, outils théoriques ou commentaires intérieurs. La qualité des interactions

du coach contribue largement à l’élégance et la performance du coaching.

L’apport du constructivisme au coaching

La connaissance est une construction de l’esprit. Pour reprendre la célèbre for-

mule de Paul Valéry : « Nous ne raisonnons que sur des modèles. » Alors, répon-

dent les constructivistes, la question à se poser n’est pas de savoir : « Quel est le

modèle le plus vrai ? », mais plutôt : « Quel est celui qui facilite des résultats

efficaces, rapides et durables ? » Pour le constructivisme, la connaissance doit

être opératoire pour être adaptée à nos objectifs. Ainsi, le concept de vrai cède

délibérément et modestement la place à celui de vraisemblable, plausible, utile,

opératoire.

Tirer profit des deux niveaux de réalité pour élargir l’espace des possibles

Les constructivistes distinguent deux niveaux de réalité : la réalité de premier

ordre, celle des faits bruts, des expériences, des comportements, et la réalité de

second ordre qui, elle, est la signification, la valeur que nous leur attribuons. Le

problème est que nous avons une fâcheuse tendance à confondre ces deux

niveaux de réalité. Et pourtant, cette distinction est essentielle, car l’immense

majorité des problèmes humains n’implique que cette fameuse réalité de

second ordre. C’est elle qui pose invariablement problème. C’est en effet notre

réalité de second ordre qui nous ouvre ou pas l’accès à nos ressources, c’est

d’elle dont découlent nos émotions, nos comportements, nos résultats. Notre

réalité de second ordre influence tellement bien nos interactions qu’elle remplit

la fonction de prophétie auto-réalisatrice. Qui n’a entendu ou déclaré : « Je le

savais bien que ça se passerait ainsi ! »

Pour le modèle constructiviste, la réalité n’est pas prédéterminée, elle est

constamment reconstruite. Même si la réalité de premier ordre ne change pas,

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même si les données factuelles de la situation problématique restent les mêmes,

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Qu’est-ce que le coaching systémique ?

celles-ci peuvent être réinterprétées pour faciliter la résolution du problème

posé. Nos interventions représentent une application de la pensée constructi-

viste. Elles sont fondées sur des interventions directes dans la réalité de second

ordre du coaché lorsqu’elle lui porte préjudice, ne lui permet pas de se diriger

de manière satisfaisante vers la réalisation de son objectif.

Bien gérer notre espace de libre arbitre et de responsabilité

Du mythe de l’objectivité au principe de responsabilité

Les faits sont les faits, certes, mais rien n’est moins têtu que les faits puisqu’ils

ont le sens qu’on leur donne. L’illusion la plus périlleuse est de croire qu’il

n’existe qu’une lecture des faits, qu’une version de la réalité, la nôtre ; voilà ce

qui mène aux blocages, aux conflits et aux guerres. Les faits sont les faits, on ne

peut pas les changer, mais on peut changer notre façon de les éclairer et de les

interpréter, et cela suffit pour se placer dans une toute autre configuration.

Nous ne sommes pas les observateurs passifs de la réalité, mais les interprètes.

Ainsi, nous sommes les créateurs de la réalité dont nous parlons et sur laquelle

nous allons agir. Cette compétence à donner du sens est spécifiquement

humaine : l’être humain sait transformer la réalité pour la rendre plus jouable

© Groupe Eyrolles

et plus féconde, comme pour la rendre injouable et sans issue.

57

Chavel54052.book Page 58 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Le modèle constructiviste implique que, face à une réalité, le sujet a la liberté

d’inventer et de choisir des lectures différentes. Là réside son espace d’auto-

nomie et de responsabilité. À cet égard, le constructivisme rend pleinement à la

personne sa part de libre arbitre, d’influence et de responsabilité, en lui mon-

trant comment prendre du recul afin de bien contrôler ce qui est contrôlable.

C’est en voulant l’inaccessible que l’on rend impossible ce qui serait réalisable,

et que perdurent les souffrances et les problèmes humains.

Une grande partie des problèmes humains résulte de blocages, de limitations

découlant de cette fameuse réalité de second ordre. Nous attachons donc une

grande importance aux points de vue du coaché, mais nous les gérons dif-

féremment : nous les recadrons quand c’est possible, mais quand ils sont

devenus des vérités premières fort nuisibles, nous les utilisons jusqu’au bout

afin de faciliter un lâcher-prise fort salutaire. La règle intangible est de ne

jamais mettre en doute ou chercher à combattre un point de vue limitant pour

tenter de l’éliminer. Paradoxalement, il faut l’utiliser délibérément comme une

ressource ; c’est le moyen le plus adéquat pour qu’il se transforme.

Nos émotions, nos comportements, nos résultats découlent du choix de nos

hypothèses et interprétations. Ce sont donc moins les comportements des

autres qui nous coincent que les interprétations, suppositions ou hypothèses

que nous faisons sur eux, ou encore les intentions que nous leur attribuons.

Ce n’est pas la véracité d’un point de vue qu’il faut viser, cela est illusoire ; c’est

son efficacité à élargir le champ des possibles et des possibilités. Car ce sont

moins les situations qui posent problème que les interprétations que nous en

donnons. Face à une même situation, comment se fait-il que pour l’un celle-ci

pose problème, alors que pour l’autre elle n’en pose aucun ? Comment se fait-il

que le premier s’empêtre dans la situation en la perpétuant par de mauvaises

solutions, alors que le second la maîtrise spontanément ? C’est le point de vue

qui est pris pour l’appréhender qui fait en effet toute la différence.

À retenir

Prendre du recul, c’est examiner et évaluer la qualité de sa réalité de second

ordre, de son point de vue, de sa représentation : est-elle utile, aidante,

féconde, élargit-elle l’espace des possibles ? Est-elle nuisible, bloquante, limi-

tante, susceptible de mener à une impasse ? La responsabilité que l’on prend

dans le choix de nos points de vue est grande.

© Groupe Eyrolles

…/…

58

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Qu’est-ce que le coaching systémique ?

…/…

Nous avons d’autant plus intérêt à prendre ce recul que nous passons notre vie

à expérimenter nos hypothèses pour les valider et conforter nos points de vue.

Nos échecs et difficultés, pour une grande partie, résultent d’hypothèses limi-

tantes et nuisibles.

Une approche éthique car soucieuse de l’écologie du coaché

Aider autrui à changer implique moins une lutte et une épreuve de force que le

respect « stratégique » de ses représentations issues de ses expériences vécues et

empruntées. Parce que l’être humain est un système vivant ouvert, à la fois

dépendant, autonome et interdépendant, il doit être appréhendé à partir de

son contexte interactionnel spécifique, et de façon éthique, c’est-à-dire confor-

mément à son écologie, ses représentations. Ces dernières constituent « son

environnement » mental et culturel qu’il est impératif de respecter si l’on veut

éviter d’engendrer ses résistances, ses blocages, ou encore sa passivité ou sa

démotivation. C’est paradoxalement en utilisant les représentations de son

client, quelles qu’elles soient, que le coach peut dégager des ressources et activer

des leviers d’évolution. La personne ne se sent donc jamais remise en cause et

l’on pratique une véritable éthique de la relation.

Les pensées et les représentations que l’on combat ou que l’on refoule sont pré-

cisément celles qui font leur nid dans les esprits. Vouloir combattre des repré-

sentations pour les éliminer est non seulement illusoire, mais aboutit à les

renforcer. Il est plus judicieux d’apprendre à les utiliser, à les recycler pour les

transformer en nouvelles ressources, soit en dégager de la valeur ajoutée. La

représentation du coaché, même si elle apparaît « limitante » au premier abord,

abrite aussi un puissant levier du changement : au coach d’activer judicieuse-

ment celui-ci ! Le coach joue pleinement son rôle quand il apprend à son client

à entretenir un dialogue constructif avec lui-même, totalement respectueux de

lui-même, sans combat, sans rapport de force.

Qui n’a jamais entendu ou formulé cette demande : « Mettez-vous à ma place !

Comprenez-moi ! » Mettre en question le point de vue d’autrui conduit celui-

ci à déployer des justifications qui renforceront encore son point de vue. Le

rapport de force, même le plus subtil, engendre des tensions peu propices à

© Groupe Eyrolles

l’épanouissement et à une évolution durable et profonde. Quand on utilise un

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Le coaching, pour quoi faire ?

handicap, celui-ci devient une nouvelle ressource. De même, toute faiblesse

bien utilisée va libérer une force. Dans le domaine de l’humain, rien n’est à

combattre ni à éliminer, d’ailleurs c’est impossible, tout est à utiliser pour

transformer et libérer une évolution. Nous ne sommes pas ici pour nous

combattre, mais pour nous transformer.

Utiliser le point de vue du coaché ne signifie pas y adhérer. C’est simplement le

respecter délibérément comme une ressource, un levier pour libérer le potentiel

qu’elle recèle. Il s’agit d’attirer le coaché vers la réalisation de son objectif en

mobilisant ses ressources. Mettre en lumière les points faibles ne favorise pas un

état d’esprit propice au changement, alors qu’exploiter les talents qu’ils abritent

développe la confiance en soi, accroît l’estime de soi et le désir d’évoluer.

Il faut emprunter le chemin le plus court, celui que nous indique le coaché à

son insu, par ses réactions verbales et non verbales les plus subtiles. C’est

l’attention systémique du coach qui va lui permettre d’accéder aux meilleures

reparties issues de son intuition. Cette écoute systémique pleinement straté-

gique consiste à intégrer tout ce que le client dit ou exprime de façon non ver-

bale comme une ressource opportune à exploiter pour avancer vers l’objectif

visé. Comment le coach peut-il être proche de son client sans prendre de la dis-

tance avec lui-même ? On aide tellement mieux le coaché en utilisant sa vérité

à lui. Cette démarche, parfaitement paradoxale, peut paraître déroutante au

premier abord. En fait, elle n’est que respectueusement stratégique et c’est ce

qui lui confère toute son élégance et sa performance.

Pour aller plus loin

C’est essentiellement le plan épistémique qui organise la logique du coaching

systémique et constructiviste.

L’approche systémique a la vertu de développer une belle ouverture d’esprit,

un autre regard, proche de celui de l’anthropologue. L’absence d’a priori et de

théories sur l’individu et les comportements humains facilite grandement

l’ouverture au coaché pour le découvrir dans sa singularité et sa complexité.

C’est la rigueur méthodologique du coach, la finesse de son acuité sensorielle,

le confort et le plaisir qu’il insuffle qui vont orienter le coaché vers la décou-

verte de ses possibilités.

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Qu’est-ce que le coaching systémique ?

La complexité de l’humain déjoue la logique binaire et linéaire

Sans exclure les schémas binaires, linéaires et déterministes de pensée, il faut les

restreindre à leurs domaines de validité, soit aux problèmes matériels, mécani-

ques et techniques qui peuvent être très compliqués sans pour autant être

complexes. Cette remise en question de la pensée traditionnelle qui a formaté

nos cerveaux depuis plus de vingt-trois siècles ne doit pas être vécue comme

une défaite de la pensée, mais comme une ouverture épistémologique plus adé-

quate pour appréhender la complexité de l’être humain dans son évolution et

ses problèmes. La pensée systémique transforme radicalement nos modes habi-

tuels de pensée. Elle libère aussi un nouvel état d’esprit dont découlent d’autres

modes d’interaction plus libérateurs de changement et créateurs de valeur

ajoutée.

Ce qui blesse l’être humain est essentiellement ce qu’il ne sait pas faire. À cet

égard, l’apprentissage peut être considéré comme le meilleur remède à la souf-

france et au développement humain. Apparemment simple à concevoir, la mise

en œuvre de cette démarche est néanmoins fort délicate. Elle implique un tout

autre état d’esprit et un réel entraînement à penser autrement. Elle dépend

beaucoup de la confiance et de l’estime que le coach a pour son client et sa

capacité d’auto-organisation. L’efficacité du coach réside essentiellement dans

son aptitude à faire du « sur-mesure », comme un bon pédagogue ou un expert

intègre de l’influence.

Le respect de l’écologie de la personne, un point capital de la démarche systé-

mique, s’apparente à appliquer le « principe de précaution » afin d’éviter

d’engendrer les résistances du coaché, ou sa passivité et démobilisation.

Bibliographie conseillée

G. Bateson, La Nature et la Pensée, Seuil, 1984.

G. Bateson, Vers une écologie de l’esprit, tomes I et II, Seuil, 1980.

M. Crozier et E. Friedberg, L’Acteur et le Système, Seuil, 1977.

D. Genelot, Manager dans la complexité, INSEP Éditions, 1992.

F. Kourilsky, Du désir au plaisir de changer, Dunod, 1999.

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J.-L. Le Moigne, La Modélisation des systèmes complexes, Dunod, 1990.

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Le coaching, pour quoi faire ?

E. Morin, La Méthode, Tome III, La Connaissance de la Connaissance, Seuil,

1986.

E. Morin, Introduction à la pensée complexe, Seuil, 1990.

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Chapitre 6

La pensée métaphorique

dans le coaching professionnel :

clean language, clean space

et modélisation symbolique

Jennifer de GANDT

traduit de l’anglais par Maurice BRASHER et Sophie de BRYAS

Qu’est-ce que la pensée métaphorique ? Quelle place devrait-elle tenir dans le

coaching professionnel (cet univers où le mode de pensée utilisé est générale-

ment conceptuel et rationnel) ?

Pour permettre l’exploration de ces questions, le lecteur trouvera ci-après :

1. Nos hypothèses.

2. Les aspects de la pensée métaphorique :

• la relation entre la pensée conceptuelle et la pensée métaphorique ;

• la pensée métaphorique en perspective ;

• les sciences cognitives et l’utilisation des métaphores ;

• les trois vitesses de la pensée.

3. La place de la pensée métaphorique dans le monde du coaching :

• les méthodes que nous employons pour développer la pensée métapho-

rique ;

• le clean language, la modélisation symbolique et le clean space ;

• des exemples d’utilisation en séance individuelle et en groupe.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Quelles sont nos hypothèses ?

Nous pensons que les coachs sont concernés par la personne tout entière qui

est devant eux, et qu’ils sont prêts à l’accompagner dans ses objectifs person-

nels. Nous supposons également que, dans la plupart des expériences profes-

sionnelles, il arrive un moment où, après avoir utilisé un chemin standard pour

aider un individu à atteindre ses objectifs, les coachs deviennent ouverts et

prêts à explorer des approches encore plus centrées sur le client.

Comment pouvons-nous à la fois étudier les principes généraux fort utiles au

sujet du comportement en matière de coaching, et en même temps confronter

la réalité, que les clients sont des individus ? Ils ont leurs stratégies et leurs

croyances personnelles spécifiques, et leur différentes « cartes du monde », ce

qui signifie que les coachs seront inévitablement confrontés aux exceptions à la

règle (quelle qu’elle soit) qu’ils ont apprise pour guider les autres.

Je vous propose d’utiliser les métaphores autogérées comme alternative à des

méthodes de coaching plus directives. Il faut toutefois comprendre que les deux

ont des règles d’application distinctes. Le langage métaphorique ouvre des

espaces différents dans notre cerveau, dans notre mémoire et dans notre système

nerveux. Ceci signifie, entre autres, l’utilisation d’un questionnement autre.

Par ailleurs, nous proposons également l’hypothèse suivante : la pensée méta-

phorique permet d’accéder à un niveau différent d’informations, et d’accéder à

d’autres perspectives qui précèdent la pensée conceptuelle et qui la complètent.

Nous pensons que l’énergie de la motivation, du pouvoir, de la passion, du

plaisir et de l’engagement créée par nos actions est accessible si nous apprenons

à entrer en relation avec nos métaphores personnelles – autrement dit à travers

la pensée métaphorique.

Quelle est la relation entre la pensée conceptuelle

et la pensée métaphorique ?

Ce que l’on désigne généralement par « pensée conceptuelle » est en réalité la

pensée consciente, concrète, rationnelle et logique que l’on utilise pour plani-

fier, décider et évaluer dans le but d’agir. Mais le rôle de la pensée métapho-

rique est tout autre : elle a affaire surtout avec la partie créative de notre esprit

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qui génère des options, qui joue avec des scénarios, qui jongle avec des infor-

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Chavel54052.book Page 65 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

mations complexes et qui explore des problèmes qui, tels une hydre, ne se

résolvent ni rapidement ni facilement. Cette partie du cerveau est en contact

avec la motivation profonde qui fait agir et avec des valeurs et des croyances

(largement inconscientes) qui sont la source de l’énergie et de l’engagement

nécessaires pour être au meilleur de nous-mêmes face aux dilemmes profes-

sionnels. Ce sont nos symboles et nos métaphores qui nous connectent avec ces

sources inconscientes d’information, sources qui sont personnelles, culturelles

et universelles. Comme le fond de l’iceberg, ces sources inconscientes d’infor-

mation couvrent un terrain autrement plus large et plus grand que celui du rai-

sonnement conscient et visible.

Si le problème qui se présente est suffisamment simple, il peut être réglé sur le

plan visible et conscient : les compétences entrepreneuriales du coach suffiront

pour permettre au client de trouver des solutions. Mais si le problème est

complexe, il peut être difficile à résoudre : il nous enseigne, il nous conduit, et

finalement, en se dissolvant, il nous fait atterrir à un autre niveau de la pensée...

C’est là que nous trouvons des ressources, à mesure que nous cohabitons avec

nos problèmes. Nous leur permettons de se révéler à travers leur propre logique

cachée et avec leur propre signification enfouie. Et c’est là que nous avons

besoin d’une pensée métaphorique différente. C’est vers ceci que je souhaite

maintenant diriger votre attention.

Pour aller plus loin

« Certaines métaphores sont plus réelles que les gens qu’on voit marcher dans la

rue. »1

La pensée métaphorique en perspective

Lorsque l’on exprime un problème professionnel à travers une métaphore (un

nœud gordien qu’il faut trancher, une tapisserie complexe et délicate qu’il faut

tisser avec soin ou une attaque qu’il faut lancer, par exemple), on entre dans la

© Groupe Eyrolles

1. F. Pessoa, Le Livre de l’intranquillité, Christian Bourgois, 2004.

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Le coaching, pour quoi faire ?

partie du cerveau qui établit des relations. Notre choix de métaphore révèle la

manière dont nous sommes en train de vivre le problème. En règle générale,

une seule métaphore ne suffit pas pour exprimer la complexité du problème ;

plusieurs métaphores vont donc se chevaucher – et les métaphores de per-

sonnes différentes révèlent des différences radicales d’approche à un problème.

Ainsi que l’ont exprimé Lakoff et Johnson (1980) dans leur livre Metaphors We

Live By 1, notre capacité de conceptualisation repose de manière incontour-

nable sur la métaphore : « Dans la mesure où notre suggestion que le système

conceptuel repose sur des bases métaphoriques se révèle juste, la manière dont on

pense, les expériences que nous vivons, les actions qui forment notre quotidien : dans

tout cela, la métaphore est fondamentale. »

Les méthodes présentées ici – clean language, modélisation symbolique et clean

space – utilisent cette suggestion comme hypothèse de travail. Le clean language

consiste en une série de questions simples. Lorsqu’elles sont appliquées aux

métaphores utilisées par un individu pour exprimer ses processus de pensée, un

paysage métaphorique large se développe. Ceci permet à de nouveaux éléments

d’information de faire surface et d’être travaillés, mettant à disposition de nou-

velles solutions jusqu’alors inattendues.

Le paysage métaphorique

Le « paysage métaphorique » est le terme utilisé par Lawley et Tompkins en

modélisation symbolique pour décrire un scénario ou une histoire qui émerge

du questionnement et des interactions avec les métaphores et les symboles.

Ce paysage prend forme à partir d’images, de gestes, de mouvements ou de

sons qu’utilise une personne. Le questionnement du clean language est radica-

lement non directif. Ainsi, tout le pouvoir d’interprétation appartient au

client, qui déconstruit l’histoire qu’il raconte et qu’il ne connaît pas – et qui

concerne son problème. Ce processus semble produire des changements réels,

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1. Voir bibliographie conseillée en fin de chapitre.

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La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

et quand il raconte son histoire, le client a une sensation de justesse. Le cerveau

transfère les solutions trouvées au plan symbolique vers le domaine du compor-

tement et des actions conscientes ; les deux structures sont isomorphes.

Extrait d’une session de coaching professionnel

pour illustrer le paysage métaphorique

Facilitateur. – Et qu’aimeriez-vous qu’il se passe ?

Client. – J’aimerais retrouver l’énergie que j’avais dans mon travail en tant que

directeur de projet. Je me sens débordé, démotivé et j’ai du mal à fixer les prio-

rités.

Facilitateur. – Et quand vous retrouvez l’énergie que vous aviez, que se passe-

t-il ensuite ?

Client. – Oh ! Je redeviens créatif, je trouve de nouvelles solutions, je réagis

vite.

Facilitateur. – À quoi compareriez-vous le fait d’être créatif, de trouver de nou-

velles solutions, de réagir vite aux problèmes et de vous plaire à les résoudre ?

Client. – C’est comme conduire une Ferrari sur une grande route lisse.

Facilitateur. – Et où se trouve cette Ferrari ?

Client. – Juste ici, dans mon plexus solaire.

Facilitateur. – Cette Ferrari a-t-elle une couleur ou une forme ? Pourriez-vous

la dessiner ?

(Le client prend son temps pour développer ce dessin d’une Ferrari sur une grande

route lisse, et sur ce même dessin deux autres symboles apparaissent ; une petite route

qui serpente, et qui se termine en impasse. Le facilitateur a accès à deux symboles qui

expriment un objectif désiré [la Ferrari et la grande route] et deux symboles qui

décrivent un état problème [la route qui serpente et l’impasse] : il pourra les analyser.

Après un temps consacré à analyser les deux symboles de l’objectif désiré, l’attention

du client se dirige vers le problème tel qu’il s’exprime à travers les symboles « route qui

serpente » et « impasse ». Le facilitateur reprend ce deuxième symbole.)

Facilitateur. – Quel genre d’impasse est cette impasse-là ?

Client. – C’est un mur, un mur en briques.

Facilitateur. – Est-ce qu’il y a autre chose à propos de ce mur en briques ?

Client. – Les briques sont rouges, ce sont des briques de ferme, cela fait long-

temps qu’elles sont là.

Facilitateur. – S’il y a de vieilles briques et si ça fait longtemps qu’elles sont là,

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d’où pourraient-elles provenir ?

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Le coaching, pour quoi faire ?

Client. – Elles viennent de quelques générations précédentes, à une époque où

la vie était moins complexe.

Facilitateur. – Et où, sur votre dessin, cette génération précédente se situe-t-elle ?

(Le client l’ajoute à son paysage, il situe un « temps précédent ».)

Facilitateur. – Et où se situe la vie complexe ?

(Le client ajoute plus d’informations à son dessin.)

Facilitateur. – Que se passe-t-il juste avant que ne commence la vie complexe ?

Client. – Juste avant, il y a des champs verts et une impression d’ordre et de

paix se dégage.

Facilitateur. – Et est-ce qu’il y a autre chose à propos de cette impression

d’ordre et de paix ?

Client. – Oui, cela s’étend jusqu’à ma tête et je suis capable de penser.

Facilitateur. – Et lorsque cette impression d’ordre et de paix s’étend jusqu’à votre

tête et que vous êtes capable de penser, que se passe-t-il avec le mur en briques ?

Client. – Les briques paraissent plus chaudes et elles sont collées ensemble avec

du sable. Je peux distinguer un portail dans le mur. Ce n’est pas aussi solide que

je le croyais.

L’histoire est maintenant lancée et le client pleinement engagé dans la résolu-

tion de problèmes à un tout autre niveau. Mais nous allons le laisser là pour

regarder de plus près ce qui est en train de se passer.

Analyse de la session de coaching professionnel : que remarque-t-on

au sujet de cette pensée cognitive inconsciente ?

Tout d’abord on constate que la session se passe avec un client alerte et actif. Il

n’a pas besoin de fermer les yeux pour obtenir un changement de perception :

c’est le fait même de porter attention et de rester alerte envers ce qui est en train

de se passer qui crée la bascule perceptuelle. L’histoire s’épanouit en temps réel.

Nous constatons également que le facilitateur n’utilise pas une syntaxe courante.

Il laisse de côté certains articles, ne répète que les mots prononcés par le client, et

envoie ainsi un signal au cerveau du client qui lui permet de descendre dans les

fissures de sa pensée habituelle (régie par le séquencement et orientée vers des

résultats) pour se glisser dans un monde de perceptions différentes.

C’est ici, dans le domaine des symboles, qu’il peut explorer son problème à tra-

vers la nouvelle perspective de son paysage métaphorique. Il peut trouver un

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rythme et une source d’énergie différents.

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La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

Histoire des paysages métaphoriques

Les paysages métaphoriques ne sont pas nouveaux, ils ont des racines

anciennes. Ainsi que John Martin (de l’Open University en Angleterre)

l’indique dans son article1, ils ont été développés en France dans les années

1930, notamment par Robert Desoille à travers le « rêve éveillé ». Ce nom

vient du fait que les images et les transformations produites par cette méthode

semblaient être les mêmes que celles des rêves. Freud explora le sujet de la

« concentration technique » en 1892 puis abandonna, et Jung fit de

« l’imagination active » un point central de son approche thérapeutique.

Plus récemment, nous trouvons Assaglioli (1993), Kopp (1995), Guerdon

(1993/1998), Mercier (2001), et Romney (2001). Ce phénomène n’est donc

pas récent, même si les recherches ne sont pas abouties. Le clean language, en

revanche, est nouveau. Il a été développé dans les années 1980 par un Néo-

Zélandais, David Grove, travaillant aux États-Unis comme thérapeute. Les

questions sont entièrement centrées sur le client.

Dans les premières approches mentionnées ci-dessus, il y avait toujours des

suggestions imagées : « Imaginez que vous êtes sur une colline », « Regardez le

message qui vous attend » ; et même des propositions d’intervention du type :

« Maintenant, demandez-vous ce que votre main droite est en train de faire. »

Avec la facilitation dite clean, il n’y a pas d’interférence avec l’expérience du

client. Le clean language réduit au minimum les hypothèses et évite les

interprétations : le client établit son propre objectif et avance avec ce qui se pré-

sente à lui. Il s’engage à travers des espaces inconnus. Il est en contact avec

« l’irrésistible poésie d’être soi-même ».

Nous avons l’air de nous éloigner de la pression des problèmes professionnels

que notre client a à résoudre, mais en sommes-nous vraiment si loin ?

1. J. Martin, Department of Systems, Open University, 2007. Article disponible sur www.cleanlanguage.

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co.uk ou « Metaphor and Symbol », 22(2), 201-211, Lawrence Erlbaum Associates, Inc, 2007.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Ce que la science de la cognition nous apprend

sur la pensée métaphorique

Dans leur livre Metaphors We Live By, Lakoff et Johnson posent le principe que

les gens pensent, raisonnent et donnent du sens à leur propre monde à travers

des métaphores. En conséquence, ils agissent de manière conforme à leurs

métaphores : « La métaphore n’est pas juste une affaire de langage, une affaire de

“simples mots” ... Au contraire, le processus de la pensée humaine est majoritaire-

ment métaphorique. C’est en ce sens-là que l’on peut dire que le système humain

conceptuel est construit et défini sur des bases métaphoriques. Les métaphores expri-

mées linguistiquement sont possibles précisément parce qu’elles existent déjà en tant

que métaphores dans le système conceptuel de la personne. » 1

« L’essence de la métaphore est de comprendre et de vivre une chose dans des

termes qui sont propres à une autre chose. »2

Dans leur livre suivant, Philosophy in the Flesh 3 (« la philosophie en chair et en

os »), ces mêmes auteurs proposent ce qu’ils considèrent être les trois décou-

vertes principales de la science cognitive :

• Le cerveau est par nature incarné dans un corps.

• La pensée est largement inconsciente.

• Les concepts abstraits sont pour la plupart métaphoriques.

Depuis plus de deux mille ans, l’être humain a été défini par la présence de la

raison. Cela implique et inclut non seulement notre capacité de faire des

déductions selon les règles de la logique, mais toute une série de compétences :

conduire des enquêtes dans le sens scientifique du terme, résoudre des pro-

blèmes, évaluer, critiquer, délibérer à propos d’une action future, et finalement

d’arriver à se comprendre, à comprendre les autres et à comprendre le monde.

Lorsque l’on se fonde sur des recherches scientifiques et objectives, il est tout à

fait étonnant de découvrir que la rationalité humaine n’est pas du tout ce que la

tradition philosophique occidentale a clamé. Notre tradition philosophique

1. Voir bibliographie conseillée en fin de chapitre.

2. Ibid.

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3. Ibid.

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La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

nous a proposé une définition de ce que nous sommes, mais nous nous décou-

vrons tout à fait différents ! Notre compréhension de la raison a radicalement

changé :

1. La raison n’est pas désincarnée, mais se manifeste à partir de la nature du

cerveau, du corps et de l’expérience corporelle. Les mécanismes neuronaux

et cognitifs qui nous permettent de percevoir et de bouger sont impliqués

dans la création de systèmes conceptuels et de modalités de raisonnement.

2. La raison occupe une place localisable dans l’évolution des espèces : la

raison abstraite peut fonctionner parce qu’elle est construite sur des formes

de déduction motrices et perceptuelles présentes chez des animaux

« inférieurs » sur l’échelle de l’évolution. Elle les utilise aussi.

3. La raison n’est pas « universelle » dans le sens transcendantal du terme : elle

ne fait pas partie de l’univers. Elle est néanmoins universellement partagée

à travers la communalité que représente la manière dont le « cerveau/

esprit » ( mind 1) est incarné.

4. Loin d’être complètement consciente, la raison est plutôt, et majoritaire-

ment, inconsciente.

5. La raison n’est pas purement concrète : elle ne se manifeste pas littérale-

ment, mais plutôt à travers la métaphore et l’imagination.

6. La raison n’est ni calme ni impartiale : elle est plutôt émotionnellement

engagée.

La science cognitive est une discipline scientifique consacrée à l’étude de sys-

tèmes conceptuels. Ses origines, comparativement récentes, datent des années

1970. Sa découverte principale fut d’établir que la plus grande part de notre

pensée est inconsciente, non pas dans le sens de « réprimée », mais dans le

sens qu’elle opère en dessous du niveau de la conscience cognitive : elle est

inaccessible à la conscience et trop rapide pour être captée ou focalisée.

1. Le champ est découpé différemment en français et le mot pour décrire le concept « mind » n’existe

pas. Mind décrit à la fois l’appareil physique et localisable qu’on appelle cerveau, et les construc-

tions qui en émanent. Ces constructions peuvent être autant collectives qu’individuelles (par exem-

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ple on peut parler de « group mind »). Mind regroupe structure et fonctions. Note du traducteur.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Les trois vitesses d’opération du cerveau/esprit (« mind »)

Quel est l’impact de ces découvertes sur les coachs en plein exercice ? Qu’est-ce

que ces données, validées objectivement, ont à nous dire sur la manière dont le

cerveau fonctionne, sur notre façon d’apprendre, de créer, d’agir ? Le livre de

Guy Claxton Hare Brain, Tortoise Mind 1, basé sur la métaphore « cerveau de

lièvre, esprit de tortue », est très aidant pour répondre à ces questions. En effet,

Guy Claxton propose dans son livre une nouvelle description du cerveau/esprit

( « mind ») pour remplacer la distinction cerveau droit/cerveau gauche, distinc-

tion qui a été surutilisée et qui, de plus, manque de précision.

Guy Claxton « cerveau de lièvre, esprit de tortue »

Plus rapide

que la pensée

• Danger/survie

• Haute performance

Pensée consciente/délibérée

• Planning

• Évaluation

• Prise de décision

Pensée cognitive/inconsciente

• Lente

• Contemplative

• Créative

• Rêveuse

Guy Claxton suggère ainsi de différencier trois rythmes dans le fonctionne-

ment du cerveau :

• On accède au niveau supérieur de la pyramide, « plus rapide que la

pensée », lorsqu’on est en danger ou lorsque nos performances sont au

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1. G. Claxton, Hare Brain, Tortoise Mind, The Ecco Press, Harper Perennial, 1997.

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La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

maximum. Prenons le cas d’un pianiste qui joue un concerto de Mozart.

Les parties sont devenues, de manière fluide, un ensemble : le pianiste

n’est pas en train de planifier l’ordre dans lequel il va les exécuter. Pour se

référer à ce niveau, on parle d’être dans la « zone » (une localisation ciblée),

être dans le flux, dans la fluidité, etc.

• Le rythme intermédiaire est celui de la pensée consciente voulue, il corres-

pond au niveau du rationnel et de la logique. Ce domaine de pensée est

rapide, mais pas aussi rapide que la « zone ». Il est souvent identifié

comme étant le seul domaine de la vraie pensée, la seule qui existe (ce qui

exclut le fait de rêver, muser, méditer). Ces autres formes de pensée sont

souvent codées, dans un contexte d’entreprise, comme la non- pensée, et

donc leur utilité et qualité sont par définition jugées inférieures.

• Au bas de la pyramide, le rythme est lent. C’est le domaine de l’incons-

cient cognitif où les métaphores et symboles émergent d’un processus au

sein duquel les questions complexes sont contemplées sans qu’aucune

réponse ne puisse être apportée à une demande de décision rapide. C’est le

domaine des ressources, et ce domaine est inconscient.

Le niveau tant vanté de la « conscience » ressemble plutôt à un écran placé

devant un pilote, qui capte les informations qui arrivent de sources multiples

(de l’intérieur du cerveau et de l’extérieur dans l’environnement). Ces informa-

tions, en fait, sont globalement exprimées sous forme de métaphores et de

symboles.

À retenir

Certains chercheurs en neurosciences admettent que la plus grande part de

notre « pensée » (95 %) est inconsciente…

Comment accéder à l’inconscient cognitif, porte de la motivation

et de la créativité

Si l’inconscient cognitif est le gardien de nos processus de pensée, il faut nous

demander : « Qu’avons-nous comme méthodes pour contacter et respecter

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cette source presque illimitée d’informations inattendues ? » Est-il possible,

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Le coaching, pour quoi faire ?

pour un client qui a perdu toute motivation dans son travail, de trouver de

l’aide en voyageant dans son paysage intérieur ? Penchons-nous de plus près sur

le clean language, la modélisation symbolique et le clean space.

Ces trois modèles sont connectés, mais distincts ; ce sont des modèles centrés

sur le client qui développent chez lui la capacité de se modéliser. Le facilitateur

apprend à aider son client à accéder à ses propres ressources à travers la carto-

graphie de ses paysages intérieurs métaphoriques et ses cartes spatiales externes.

Le premier modèle est le clean language dont le concepteur est David Grove. Le

deuxième modèle, la modélisation symbolique, est le fruit du travail de Penny

Tompkins et de James Lawley. Ils ont modélisé le clean language de David

Grove et ont montré ce qui est en jeu lorsqu’un facilitateur apprend à modé-

liser son client en même temps qu’il développe son propre paysage symbolique.

Le troisième modèle, le clean space, est une extension du travail de David Grove

qui utilise les distinctions spatiales (à travers un tri par localisation) de manière

à favoriser l’émergence d’informations à partir d’un champ qui représente un

réseau d’espaces.

Que sont le clean language, la modélisation symbolique

et le clean space ?

Le clean language

Il s’agit de poser 7 à 9 questions de base. Ce travail part du principe que cer-

taines questions sont plus « clean » que d’autres, ce qui signifie qu’elles inter-

fèrent le moins possible avec le processus du client.

En tant que facilitateur, David Grove a cherché à poser des questions qui

n’imposaient pas ses propres présupposés à ses clients – ce qui va à l’encontre

de l’attitude généralement observée lorsqu’il s’agit d’apprendre à aider les

autres. En effet, bien souvent, une fois que nous avons trouvé un modèle de

comportement (et que celui-ci a l’air d’expliquer pourquoi les gens sont ce

qu’ils sont !), nous accrochons ce modèle, comme le mât d’un bateau parmi des

flots déchaînés, dans l’expérience de l’autre personne. Face à notre propre peur

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des vagues, nous lançons habituellement les canots de sauvetage à la mer, ou

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La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

nous prenons la direction du bateau pour le guider selon les principes que nous

avons appris, ou qui ont marché pour nous. En d’autres mots, nous voulons

sauver et aider l’autre personne...

En contrôlant cette impulsion et en développant en même temps sa curiosité

sur la façon dont la personne organise son expérience, David Grove est bien

placé pour faire la déduction suivante : plus les questions sont simples (moins

elles ont de contenu), plus le client va développer sa propre métaphore dans

son espace interne. À l’intérieur de cet espace, Grove va attirer l’attention du

client vers des endroits simples : vers les attributs d’un symbole ; vers l’endroit

où il se trouve ; vers ce qui se passe avant et après ; vers d’où il vient ; vers les

relations, etc. Ces questions de base sont au nombre de 7 à 9.

David Grove, 7 questions de base en « clean language »

Attributs

Et quel genre de… ?

Et y a-t-il quelque chose à propos de… ?

Localisation

Temps

Et où est … ?

Et qu’est-ce qui s'est passé juste avant ?

Invitation

Origine

Et… c’est comme quoi ?

Et d’où pourrait venir… ?

Relations Conditions

Et quand… Qu’est-ce qui s'est passé avec… ?

Et est-ce que… peut… ?

Et y a-t-il une relation avec… ?

Et que doit-il se passer… ?

La modélisation symbolique

On a ensuite découvert que, lorsque les personnes sont livrées à elles-mêmes

avec leurs propres symboles, et protégées en même temps de la pensée concep-

tuelle de leur facilitateur, elles commencent à interagir avec leurs symboles de

manière psycho-dynamique. Elles se mettent à dessiner leur propre univers de

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pensées et de sensations, en créant des images dans leur esprit et sur le papier.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Ces symboles, rendus vivants grâce à l’intérêt intense et à la curiosité du client,

révèlent tout un nouveau monde d’informations. Une fois vivants, les sym-

boles génèrent eux-mêmes de nouvelles possibilités, de nouvelles options.

Ainsi, nous exploitons la capacité du cerveau droit à créer des images et à jouer

avec elles dans l’espace, tout en mettant au second plan le besoin du cerveau

gauche d’analyser et de disséquer. Ceci permet au client de comprendre la

logique d’ensemble.

Plus tard, lorsqu’une nouvelle information arrivera à sa conscience et que la

personne envisagera de nouvelles possibilités, le cerveau gauche pourra orga-

niser et transformer ces « gestalts » et ces perceptions en actions dans le monde.

L’intellect, comme d’autres l’ont dit avant moi, est un excellent serviteur, mais

un maître peu fiable. En donnant l’autorisation à l’extraordinaire pouvoir de

créativité du client de se déployer, et de produire ses propres métaphores et ses

symboles personnels, ce travail rejoint l’école de pensée des « savoirs

émergeants » représentés par Maturana et Varela en biologie, Lakoff et Johnson

en linguistique, et Penny Tompkins et James Lawley en modélisation symbo-

lique.

Le clean space

Le clean space invite le client à « dessiner » une carte qui représente un

réseau d’espaces qui contiendra différents points de vue sur son objectif.

Développer le langage du client n’est pas ici une priorité : à la place, on l’invite

à bouger dans l’espace et à trouver des localisations différentes qui contiennent

de l’information. Le client, en limitant le temps qu’il passe dans chaque espace,

développe un réseau de « nœuds » qui donnent accès, chacun, à une partie du

puzzle. En visitant chacun des espaces et en l’interrogeant sur ce qu’il « sait » (à

propos du sujet en question), une source d’information nouvelle et insolite se

révèle. C’est l’espace comme unité qui détient l’information, et non la per-

sonne.

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La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

Dans la pratique, à quoi ressemblent une session individuelle

et une intervention en équipe ?

Une session individuelle

Pendant un séminaire d’affaires organisé par EM Lyon à l’intention d’un

groupe d’employés d’Alcatel, j’ai fait une session de coaching avec un manager

australien. C’était un moment critique pour Alcatel, car la fusion avec Lucent

avait été annoncée, mais pas finalisée. Les deux cultures étaient ressenties

comme très différentes, sinon opposées, et la plupart des personnes présentes

avaient des incertitudes sur l’avenir de leur poste. J’ai rapidement décrit à Bob

les deux approches disponibles ; l’une qui se passerait « à l’intérieur » et qui

serait majoritairement verbale, et l’autre qui se passerait « à l’extérieur » et qui

utiliserait l’espace : il a accepté la seconde proposition. Je lui ai proposé de

mettre sur papier son objectif, qui était d’examiner deux possibilités de car-

rière, et de le placer au bon endroit quelque part dans le paysage. Il l’a collé à

un arbre et il s’est placé juste à côté. Je lui ai demandé ce qu’il ressentait dans

cette position et il s’est dit « plein d’anxiété ». J’ai suggéré qu’il trouve un autre

espace à une distance différente pour voir ce qui se passerait. Il a essayé plu-

sieurs espaces, pour se fixer sur un espace beaucoup plus loin et excentré. Il m’a

alors annoncé qu’il était moins anxieux et qu’il pouvait y voir plus clair.

« Que sais-tu sur ton objectif à partir de là ? », l’ai-je questionné. Il a donné ses

premières impressions du dilemme qu’il vivait, basées sur deux propositions

très différentes. Je lui ai suggéré de trouver un espace à partir duquel il pourrait

voir les deux propositions, différenciées par leurs deux espaces propres. Il s’est

tourné vers une large perspective qui donnait sur un espace de gazon – un

champ avec un lac –, et des collines avec des bosquets derrière. Il a localisé les

deux propositions : la première était juste de l’autre côté d’un petit pont, et la

seconde à mi-hauteur sur la colline qui montait derrière. La distance a eu beau-

coup d’effet sur la fluidité de ses perceptions, car de toute évidence il avait l’air

plus détendu, et il commença à projeter ses idées sur la différence entre les

deux. La première s’est montrée plus proche des gens et des choses connues : à

un moment il s’est tenu debout, tranquille, en se demandant même ce que les

cygnes venaient faire dans son scénario. Nous avons attendu et soudain, il avait

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la réponse : ils représentaient deux mentors qui l’avaient aidé dans le passé et

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Le coaching, pour quoi faire ?

dont l’opinion lui était précieuse. La proposition alternative sur la colline s’est

révélée être « le choix du pionnier » – là, il pourrait se lancer seul et creuser un

nouveau sillon sans l’aide de personnes connues.

La session s’est poursuivie à un rythme qui correspondait à la réflexion en

cours. Certaines révélations sont arrivées très rapidement, et d’autres plus len-

tement. Une fois la bonne distance trouvée, il était dans un processus d’auto-

modélisation. « C’est pareil ou c’est différent ? » lui ai-je demandé à plusieurs

reprises. Et, bien sûr, je lui ai posé la question de base (sur les « attributs » en

clean language) : « À quel genre de cygne avons-nous affaire ? » La question :

« Et est-ce qu’il y a autre chose à propos de… ? » était aussi très « clean ». Les

questions « Temps » ont permis à Bob de développer des séquences (« Qu’est-

ce qui se passait juste avant ? »), et de vérifier des conséquences : « Et puis,

qu’est-ce qui se passe ? »

La session tout entière a pris un peu plus d’une heure et à la fin Bob avait une

idée claire de ce qu’il projetait sur les deux propositions. Il était étonné par la

quantité d’informations sur lesquelles il avait pu mettre de la lumière, à propos

de ses ressentis, de ses stratégies, de sa pensée. Il n’était que trop conscient que

s’il était resté dans sa position initiale, le nez dans le problème, seule son anxiété

aurait grandi.

Au moment de commencer, il avait été convaincu qu’il devait décider vite. En

fait, c’est son anxiété qui l’avait poussé, et ceci l’avait empêché de créer de véri-

tables alternatives. Le processus lui a révélé la véritable distance qu’il était

nécessaire de parcourir pour démêler son problème. Il a pu laisser derrière lui la

pression qui provenait de son cerveau reptilien, qui lui disait que pour survivre

il faut décider vite. Ceci a permis à son néocortex de participer créativement à

la fabrication de scénarios – qui précèdent obligatoirement toute prise de déci-

sion. Il m’a raconté plus tard qu’il avait, en fait, pris « le chemin le moins

battu », et que ce chemin-là s’était confirmé comme étant vraiment le sien.

À retenir

L’espace contient des informations qui sont disponibles, dès lors qu’on les

contacte.

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La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

Sophie de Bryas1 témoigne d’une intervention en équipe

J’utilise la modélisation symbolique pour aider et accompagner les organisations

dans leur évolution. Il s’agit généralement de petites structures (2 à 6 personnes)

qui sont à un moment de leur vie où des décisions très concrètes doivent être

prises afin de franchir un cap ou une étape nouvelle. Ces étapes sont souvent des

« crises de croissance », c’est-à-dire que l’esprit présent à la création de la struc-

ture (de l’entreprise ou de l’organisation) diminue d’intensité, et l’énergie parti-

culière des débuts commence à s’essouffler. Les créateurs font appel à moi car ils

ont l’impression de ne plus savoir vers où aller et peuvent, par exemple, avoir du

mal à identifier qui sont leurs clients. Leur discours commercial devient plus

banal et leurs points forts/faibles sont mal identifiés. En un mot, ils ont perdu

les sensations internes qui les dirigeaient naturellement, et les choses ne vont

plus de soi. Au niveau de l’organisation, il peut y avoir des tensions et une lassi-

tude avec parfois le désir sous-jacent « d’abandonner le bateau ». J’organise alors

des espaces de travail que j’intitule « Nouvelles Perspectives » ou « Redé-

ploiement ». Il s’agit de journées de travail qui se déroulent autour de trois axes

distincts :

1. État des lieux et mise à plat des objectifs.

2. Modélisation dans l’espace.

3. Plan d’actions opérationnelles.

Chaque participant est invité à formuler son objectif personnel, et à le placer

sous forme d’une phrase et d’un symbole dans l’espace délimité (espace « C »).

Il se place à distance de son objectif (état présent) et nomme cet espace « A ».

Chaque participant, à son tour, place donc deux cartons sur lesquels une/un

phrase/mot/dessin symbolise l’objectif et l’état présent. Grâce aux uniques

questions du clean language, et sans aucune autre remarque ni analyse, les parti-

cipants sont amenés à faire une carte symbolique de la situation de l’entreprise,

une fois les objectifs personnels placés.

Petit à petit, je pose des questions sur l’existence probable de liens entre les

espaces (y a-t-il quelque chose entre l’espace X et l’espace Y ?), afin de faciliter

l’apparition d’espaces qui ne sont pas apparents dans un premier temps. Il

s’agit souvent d’endroits que les participants préfèrent éviter (espace risque/

conflit/danger) à partir desquels de nouvelles informations sont verbalisées.

© Groupe Eyrolles

1. Sophie de Bryas est consultante en entreprise.

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Chavel54052.book Page 80 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Les participants connaissent parfaitement la situation actuelle et ont souvent

une bonne idée de ce qu’ils devraient faire. Leur problème, c’est qu’ils ne peu-

vent pas le faire car, souvent, une attente secrète ou une peur cachée agit malgré

eux. J’ai, par exemple, rencontré le cas d’un créateur d’entreprise qui grâce à ce

processus a pu prendre conscience que son objectif était en réalité un « grand

rêve caché » qui l’empêchait de prendre des décisions concrètes. Ce rêve caché,

une fois apparu dans le processus et exploré, s’est avéré finalement une sorte de

« ballon de baudruche », vite dégonflé. Conscient alors que ce rêve n’était pas si

attractif, ni finalement si motivant, il a pu se mobiliser à nouveau et, de façon

plus pragmatique, envisager un redéploiement plus modeste, mais finalement

plus engageant, de son entreprise.

À retenir

Votre client possède en lui et autour de lui toutes les ressources dont il a

besoin. Aidez-le à les contacter et étonnez-vous avec lui !

Un autre exemple qui me semble digne d’intérêt est celui de ce créateur

d’entreprise, qui au bout de dix ans souhaitait commencer à moins travailler au

quotidien (devait-il vendre son affaire ?), et cependant était très attaché à son

entreprise. Il a finalement décidé de diminuer sa charge de travail et de se

séparer des clients avec lesquels il avait peu de liens, afin de se recentrer vers une

activité plus « sélective ». En se positionnant volontairement comme étant

celui qui choisissait ses clients, et en ayant des rapports de qualité avec eux, il a

résolu son dilemme « grossir ou vendre » et a ainsi pu conserver des méthodes

de travail plus artisanales qui font son succès actuel.

Les répercussions au plan opérationnel sont parfois très étonnantes : déména-

gement, nouvelle identité graphique, changement de nom, de partenaires,

démission. Tous ces événements peuvent être la conséquence de ces séances de

travail. Je suis toujours étonnée de constater que les explorations du monde

symbolique des personnes dans les structures et les organisations ont des

influences directes et très concrètes. Les clients se sentent respectés et s’enga-

gent avec beaucoup de plaisir et de créativité dans cette démarche ; ils en

© Groupe Eyrolles

apprécient l’efficacité opérationnelle.

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Chavel54052.book Page 81 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

La pensée métaphorique dans le coaching professionnel

Pour aller plus loin

Les trois méthodes présentées ci-dessus sont désormais utilisées dans le

domaine du coaching en Grande-Bretagne, aux États-Unis, aux Pays-Bas, en

Italie et en France. Pour plus de détails, nous vous invitons à consulter les sites

Internet suivants :

www.innovativepathways.net

www.cleanlanguage.co.uk

La puissance mystérieuse des métaphores

• Lorsque nous devenons attentifs à la place que la métaphore peut avoir

dans la conceptualisation et l’expression de notre pensée, nous nous

ouvrons à de nouvelles façons de régler les problèmes liés à l’entreprise.

Plus le problème est complexe, plus il est nécessaire de recourir au langage

métaphorique pour le décrire. Au lieu d’insister pour mettre en place des

solutions rapides et préétablies, il est préférable de prendre son temps et

d’interroger le problème dans des termes métaphoriques.

• Quand les tâches à réaliser deviennent mécaniques et que les personnes les

exécutent en les considérant « découpées d’un tout qu’ils ne voient pas »,

nous rencontrons des problèmes de démotivation, d’inefficacité et d’absen-

téisme.

• Quand une équipe ou une personne doit co-créer une solution et trouver

une métaphore qui exprime sa compréhension de cette tâche, il y a une

synchronisation des cerveaux, générant ainsi une plus grande énergie et

plus d’intelligence.

• Travailler avec l’espace permet aux équipes de partager ensemble leurs

valeurs profondes, leurs espoirs et leurs peurs. Lorsque nous comprenons

les façons de penser de chacun au niveau de l’inconscient cognitif, alors ce

que nous créons ensemble est autrement plus puissant.

• Et enfin, en tant que coachs, nous apprenons à nous éloigner d’une cer-

taine voie de pouvoir et à laisser au client le soin de réorganiser sa propre

façon de penser. Le clean language nous apprend à mettre de côté nos

© Groupe Eyrolles

théories et nos interprétations afin de laisser émerger l’information.

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Chavel54052.book Page 82 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

• En utilisant ce processus, nous développons un respect pour la main mysté-

rieuse qui guide les symboles et les métaphores générés par notre créativité.

Bibliographie conseillée

G. Claxton, Hare Brain, Tortoise Mind, The Ecco Press, Harper Perennial,

1997.

G. Claxton et B. Lucas, Be Creative, BBC Books, 2004.

C. G. Jung, L’Homme et ses symboles, Robert Laffont, 2002.

G. Lakoff et M. Johnson, Metaphors We Live By, University of Chicago Press,

1980.

G. Lakoff et M. Johnson, Philosophy in the Flesh, Basic Books, 1999.

H. R. Maturana et F. J. Varela, L’Arbre de la connaissance, Addison-Wesley

France, 1994.

S. Suzuki, Esprit zen esprit neuf, Seuil, 1977.

P. Tompkins et J. Lawley, Des métaphores dans la tête, Dunod, 2006.

K. Wilber, Une brève histoire de Tout, Québec, Éditions de Mortagne, 1996.

© Groupe Eyrolles

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Chapitre 7

Le coaching stratégique

Nader BARZIN

Le coaching stratégique, encore méconnu et peu pratiqué en France, nécessite

deux compétences distinctes : celle autour de l’« humain » – compréhension du

fonctionnement des individus et groupes –, et en même temps, la maîtrise du

volet « business » : stratégie, organisation, sociologie des organisations, manage-

ment et leadership, ainsi que la gestion du pouvoir dans les organisations.

Pour commencer à exercer le métier de coach stratégique, il faut au moins maîtri-

ser parfaitement l’un de ces deux volets – et, à mon avis, plus particulièrement le

second. Cette pratique est plutôt à la portée de consultants en management

ayant une bonne compréhension de l’entreprise et des leviers de changement,

ainsi qu’une ouverture naturelle aux questions humaines et qui, surtout, accep-

tent de se former de manière solide, au moins aux techniques de coaching.

L’art de développer le leadership du dirigeant

autour d’un défi organisationnel

Les conseillers en stratégie déterminent les conséquences des évolutions de

l’environnement et des innovations des concurrents pour leurs clients, ceci afin

d’élaborer des stratégies qui permettront à l’entreprise de mieux répondre aux

besoins de ses clients. Les évolutions stratégiques se traduisent nécessairement

par des méthodes différentes d’action au sein de l’entreprise, d’où la nécessité

du changement. L’environnement évolue de plus en plus rapidement, et le

© Groupe Eyrolles

changement en entreprise est devenu permanent.

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Chavel54052.book Page 84 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Or, les femmes et les hommes ont besoin de repères et de continuité dans leur

vie professionnelle pour pouvoir sauvegarder leur « identité ». Le futur est par

nature incertain, d’où un sentiment de perte et d’angoisse lié au changement,

donnant lieu au stress, et aussi à la résistance au changement. C’est la raison

pour laquelle, quand le management, souvent épaulé par des consultants

externes, tente de mettre en place des initiatives de changement, le résultat

n’est pas celui escompté. Ceci est compréhensible car les consultants ont une

vision mécaniste de l’entreprise. Les solutions qu’ils imaginent tiennent bien

sur le papier, mais quand le facteur humain entre en jeu (ils ne sont pas formés

à le prendre en considération), les choses dérapent.

Une des fonctions d’un coach stratégique consiste à prendre cette dimension

en considération et à la traiter. Même dans notre époque de changement

continu, les organisations ont des cultures qui, par définition, possèdent une

certaine stabilité et une certaine routine. Il y a aussi un contrat psychique entre

l’organisation et l’individu : tant que ce contrat fonctionne bien, l’individu a

le droit d’assouvir son besoin d’« appartenance », d’avoir une représentation

sociale reconnue. La dimension politique des organisations amène les

employés qui souhaitent réussir à respecter un certain nombre de règles du jeu,

explicites et implicites. Mais que se passe-t-il quand ces contrats et les règles

changent de manière soudaine ? Le changement amène les acteurs à percevoir et

à se comporter de manière différente, incluant un certain risque – une baisse de

productivité, le retrait défensif – et, pour ceux qui restent dans l’entreprise,

l’acceptation et l’adaptation où, à ce stade, le changement est considéré comme

quelque chose de positif. Une bonne manière d’accompagner les acteurs assu-

jettis au changement est de les doter du pouvoir d’influencer le cours des choses.

Cela diminue le sentiment d’impuissance et rend les personnes conscientes de

leur potentiel : l’intérêt du coaching stratégique est d’intégrer différents acteurs

et populations concernés dans la démarche du changement.

La spécificité du coach stratégique est de comprendre et de prendre en consi-

dération ces aspects business et humain, et de faire ressurgir des solutions qui

les intègrent. Par ailleurs, le coach stratégique fait cela avec la direction de

l’entreprise en question, et pas à sa place comme c’est souvent le cas avec des

consultants.

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Le coaching stratégique

Choix d’un coaching stratégique au lieu d’une mission de conseil

Pourquoi une entreprise doit-elle faire appel plutôt à un coach stratégique qu’à

un cabinet de conseil ? Pour plusieurs raisons :

• D’abord, le coût que cela engendre est moindre car les ressources internes

de l’entreprise sont utilisées pour faire le nécessaire. Il ne s’agit pas d’une

armée de jeunes consultants, souvent munis de beaux diplômes et sans

aucune expérience de l’entreprise.

• Ensuite, le savoir-faire reste ainsi au sein de l’entreprise, ce qui contribue à

la création ou au maintien de l’entreprise « apprenante » ( learning enter-

prise), et permet de capitaliser les avantages des stratégies basées sur la

compétence 1.

• Enfin, le dirigeant qui s’offre le luxe d’un coach stratégique a, en perma-

nence, un alter ego, quelqu’un avec qui il peut discuter librement et qui

peut oser – avec tact et diplomatie bien sûr – lui servir de miroir, lui per-

mettant de connaître la réalité des choses dans son entreprise et chez ses

clients, et l’impact de son leadership sur ses troupes. La simple possibilité

de pouvoir parler sans appréhension et en toute liberté avec un confident

– ce qui n’est pas le cas avec d’autres personnes – baisse le niveau de stress

du dirigeant, ainsi que les craintes naturelles liées à l’exercice du pouvoir.

• En outre, la possibilité qu’un changement entrepris par le biais d’un coa-

ching stratégique réussisse est beaucoup plus importante car il s’agit d’une

solution élaborée par l’ensemble des acteurs concernés, et à ce titre plus

facile à adopter par tous.

Le coach stratégique peut aussi contrebalancer les lacunes de son dirigeant

« coaché ». Très souvent, en France, les dirigeants sont issus des formations

supérieures comme Polytechnique, Centrale, ou l’ENA (l’École nationale

d’administration). Ils n’ont pas eu de formation à la stratégie, au management

et au leadership. Le coach peut apporter sa connaissance technique dans ces

domaines pour sensibiliser son « coaché » sur l’impact de ses décisions, et

l’entraîner à l’art du leadership. C’est là où il est vraiment souhaitable que le

coach stratégique possède aussi une formation solide dans les domaines « psy ».

1. Pour les stratégies basées sur la compétence, voir G. Hamel et A. Heene, Competence-Based Compe-

tition, Wiley, 1994 ; et C. K. Prahalad et G. Hamel, « The Core Competencies of Corporations »,

© Groupe Eyrolles

Harvard Business Review, 68, 3, 79-91, 1990.

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Chavel54052.book Page 86 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Être capable de comprendre la structure psychique du « coaché » permet

d’optimiser les interactions avec lui, et de prévoir des actions qui peuvent

assouvir ses besoins psychiques. Un dirigeant doté d’une disposition plutôt

narcissique pourrait prévoir, à titre d’exemple, de communiquer plus en public

pour être admiré. Ou bien, savoir qu’un « coaché » a plutôt une disposition

masochiste pourrait permettre au coach de le sensibiliser sur ses stratégies

inconscientes d’auto-sabotage.

En outre, la sensibilité psychanalytique permet au coach de mieux gérer le

transfert et contre-transfert, et d’éviter ainsi les risques de dérapages dans la

relation de coaching. Cela n’est pas facile à cerner, et dans la plupart des forma-

tions de coaching on n’en fait même pas référence. Les transferts sont encore

plus complexes dans les situations de groupes. Les observations du coach

durant les interactions de comités de direction peuvent renseigner le dirigeant

sur ces points. Mais un bon coach stratégique maîtrise les outils d’analyse

sociologique des organisations, et intègre ainsi la dimension « stratégique » du

comportement des acteurs dans ses analyses.

Comment une mission de coaching stratégique doit-elle démarrer

pour maximiser les chances de réussite ?

Il est difficile de répondre à cette question dans l’absolu. Les nécessités de

chaque mission sont différentes. Cependant, avant d’accepter une mission, le

coach doit se poser les questions suivantes :

• Comment la problématique a-t-elle surgi et qui demande l’aide du coach ?

• Qu’est-ce qui doit être fait et à quoi ressemblera la situation idéale après la

mission ?

• Quels sont les acteurs et populations concernés, et comment faut-il les

mobiliser ?

• Quels sont les risques pour l’organisation, pour le donneur d’ordre et pour

le « coaché », ainsi que pour le coach lui-même ?

• S’agit-il d’un changement faisable et/ou désirable pour l’entreprise ?

• S’agit-il d’un vrai projet créateur de valeur, ou bien quelqu’un essaie-t-il

© Groupe Eyrolles

d’utiliser cette occasion pour privilégier son intérêt personnel ?

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Chavel54052.book Page 87 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching stratégique

• Quels sont les blocages possibles, et le coaché est-il en mesure de les

dépasser ?

• S’il y a besoin de mobilisation de l’état-major et du personnel, quelle est

leur position par rapport à ce changement ?

Le coach stratégique doit avoir suffisamment de « bouteille » pour pouvoir

répondre à ces questions rapidement. Il est tout à fait acceptable de demander

au donneur d’ordre de faire quelques entretiens préalables avec certains mem-

bres de l’organisation avant d’accepter une mission. Bien évidemment, il n’est

pas nécessaire de communiquer sur l’objectif de la mission en question lors de

ces entretiens – car il change souvent après ces entretiens préparatoires –, mais

il faut prévoir une série de questions permettant de bien cerner la situation et

les différents avis par rapport à l’objet de la mission. Le coach stratégique doit

être capable d’entendre les uns et les autres et de créer des relations de confiance

avec chaque personne rencontrée. Le coach expérimenté fait suffisamment

appel à son « feeling », son instinct, pour sentir la situation. C’est là que l’expé-

rience de l’entreprise et des questions du pouvoir s’avèrent indispensables. Le

sociogramme élaboré lors de ces entretiens préliminaires permet d’identifier les

leviers d’actions nécessaires et de confirmer les hypothèses de départ. Les alliés

potentiels sont ainsi identifiés au sein de l’organisation. Doté de ces informa-

tions, le coach revoit son « coaché » pour élaborer avec lui la mission appro-

priée, et s’engage à la réaliser avec lui. La mission choisie est rarement identique

à ce qui avait été défini au départ. C’est là que les compétences « business » et

« humaines » du coach sont indispensables ; pour rassurer le « coaché », pour le

convaincre des modifications nécessaires en cours de route, mais surtout pour

être capable de lui faire des retours sur ce dont il/elle n’est pas conscient de

manière et avec un rythme acceptables. Ce n’est pas évident de convaincre un

leader d’aller dans une direction qui n’est pas la sienne. D’autant plus que c’est

lui qui vous engage et qui vous paie ! You need a business psychoanalyst with a

great sense of diplomacy !

À retenir

La confiance est l’élément essentiel pour la réussite de tout coaching. Dans le

coaching stratégique, cette confiance est d’autant plus indispensable car, ici, il

ne s’agit pas seulement de la réussite du coaché, mais aussi de la situation dont

il/elle est responsable. Les enjeux sont d’autant plus importants.

© Groupe Eyrolles

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Le coaching, pour quoi faire ?

Parallèlement au fait d’aider le « coaché » à élaborer un plan rationnel et

conscient, le coach stratégique doit aussi être capable de lui expliquer la rationa-

lité des comportements observés qui peuvent paraître irrationnels à la surface

– y compris, avec tact, les mécanismes de défense inconscients du « coaché »

lui-même. Les forces psychiques inconscientes et conflictuelles peuvent être

sources de tension. La capacité de comprendre la nature des mécanismes de

défense renseigne le coach quant à l’origine de tels mécanismes – qu’ils soient

primitifs comme la projection et l’introjection1, immatures, comme le déni,

l’intellectualisation, l’isolation, le déplacement ou l’identification, ou autres révé-

lant une maturité psychique comme l’humeur, la créativité et la sublimation – et

la manière d’y remédier, sans mettre en déséquilibre son « coaché ».

Je reçois souvent en supervision des coachs stratégiques en début de carrière

qui me consultent pour être assurés de ne pas passer à côté des dynamiques qui

peuvent leur échapper, tant au plan business que psychique. Ces consultations,

en toute confidentialité, et souvent sans le nom de l’entreprise ou du dirigeant

en question, sont aussi un moyen d’éviter de se tromper et de ne pas ignorer la

dimension psychique du coach lui-même et ses contre-transferts naturels.

Pour aller plus loin

Comment choisir un coach stratégique ? La plupart des coachs sont d’anciens

managers/exécutifs, psychologues/psychanalystes, psychologues/sociolo-

gues des organisations, consultants en organisation/stratégie, universitaires,

ou anciens RH… Bien que possédant ce type de background, il faut tout de

même qu’un coach stratégique possède l’expérience d’entreprise à haut

niveau, d’excellentes capacités relationnelles et la capacité de créer des rela-

tions de confiance, la compréhension des organisations et du pouvoir, une

intégrité implacable, la capacité de pouvoir dire avec diplomatie la « vérité » à

son client de manière recevable, ainsi que de bonnes références de la part

d’anciens clients. Il existe aussi des cabinets qui font du coaching stratégique –

beaucoup plus aux États-Unis qu’en France. Soyez sûr qu’il s’agit d’un véritable

…/…

1. L’introjection est un concept psychanalytique opposé à celui de projection. On doit ce concept à

Sándor Ferenczi qui l’élabora en 1909, écrivant son fameux article « Transfert et introjection ».

L’introjection est passage du dehors au dedans. Le névrosé repère un trait, une caractéristique à

l’extérieur et se l’approprie. Certaines techniques de la PNL (programmation neuro-linguistique)

© Groupe Eyrolles

permettent de mettre ce mécanisme en œuvre de manière consciente et positive pour le « coaché ».

88

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Le coaching stratégique

…/…

coaching stratégique, et non pas d’un simple accompagnement. Un coach

stratégique est un homme de confiance, un conseiller du prince, quelqu’un qui

va prendre en charge le défi avec son « coaché ». Cela est un peu différent dans

le cas d’un cabinet de coaching stratégique : le client n’est pas sûr d’avoir tou-

jours le même coach, car au sein des cabinets les coachs ont leur spécialisation

et ils peuvent être engagés sur d’autres missions.

Le coût du coaching stratégique

La préparation est extrêmement importante en coaching stratégique, au

contraire d’autres types de coaching où le coach peut se permettre de démarrer

un dialogue en improvisation utilisant les règles de l’entretien de coaching. Cette

préparation peut être assez élaborée, d’où le coût relativement élevé du coaching

stratégique – en comparaison avec d’autres types de coaching évidemment, mais

largement inférieur au coût d’une mission de conseil. Cette préparation ne prend

pas la forme d’une intervention de conseil (faire à la place de…), mais d’un défri-

chage de ce qu’il y aurait à faire, et comment. Une observation poussée est requise,

à la fois de la situation du business et des caractères du/des responsables qu’on

coache, et comment leur comportement/approche risque d’avoir un impact sur

la situation et leurs collaborateurs. De multiples discussions avec les parties con-

cernées permettent d’avoir une compréhension plus juste de la situation et

d’adapter la réponse de la personne « coachée » à cette situation.

Les personnes directement concernées sont souvent conscientes de la valeur

ajoutée d’un coach stratégique. Le problème se rencontre souvent avec ceux

qui doivent payer – la direction des achats par exemple – pour le coaching ; ils

ne voient pas nécessairement l’apport d’un coach spécifique, car ils font sou-

vent un « benchmarking » par rapport à des prix pratiqués par d’autres coachs.

Un cas de coaching stratégique : nouvelle organisation européenne

d’une multinationale pharmaceutique

Le directeur européen d’une multinationale pharmaceutique m’invitait, il y a

plusieurs années, à lui donner du feed-back sur les changements qu’il avait

© Groupe Eyrolles

prévus pour son organisation. L’année précédente, j’avais enseigné un cours

89

Chavel54052.book Page 90 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

exécutif de management stratégique en Suisse et ce dirigeant, qui y participait,

l’avait particulièrement apprécié. Il faisait appel à moi en tant qu’expert et ne

connaissait pas ma casquette de « coach stratégique ».

Lors de notre premier entretien, il m’exposa la structure élaborée qu’il avait

conçue pour sa future organisation. Avant de l’annoncer officiellement, il vou-

lait me demander ce que j’en pensais et corriger d’éventuels points faibles. Je

répondis que celle-ci était plutôt « élégante », mais qu’il me fallait en savoir un

peu plus sur l’environnement des différentes « business units » de son entre-

prise, leurs stratégies et performances, ainsi que celles de leurs concurrents, et

finalement sur les inefficacités de la structure actuelle, avant de pouvoir vérita-

blement lui donner mon avis. Ma question paraissait, à ce dirigeant Norvégien

d’une cinquantaine d’années de formation en médecine, doté d’une communi-

cation très efficace et épurée, bien trop complexe : « Ah, je ne peux pas répondre

à tout ça en détail ! Je voulais juste avoir votre avis sur cette structure, si elle

vous paraît adaptée ou non ? ! », me répondit-il.

La première partie de ce coaching stratégique consistait à sensibiliser le dirigeant

lui-même sur le besoin d’informations complémentaires et les risques d’une

action pas suffisamment réfléchie. « Je sais que notre concurrent principal

est organisé comme ce que je prévois, car nous avons récemment embauché

leur ancien directeur du marketing », m’annonça-t-il. Je lui demandai si ce

concurrent avait de meilleurs résultats. « Bien sûr que non, nous sommes leaders

dans notre domaine, nos résultats sont largement supérieurs ! » La discussion,

qui dura une matinée, me permit de connaître les réelles raisons du désir de

changement de ce dirigeant. Le véritable problème était qu’il était perçu

comme peu dynamique par sa hiérarchie, et cela malgré les bonnes perfor-

mances régionales. Comme il était de formation médicale, il attribuait cela au

fait qu’il n’avait pas fait un MBA, ce qui expliquait sa participation au pro-

gramme dans lequel j’avais enseigné l’année précédente, et son désir de mettre

en place un changement d’organisation pour se valoriser aux yeux de sa hiérar-

chie. Je laisserai de côté les détails personnels de ce dirigeant (fils unique d’un

homme public ayant une large visibilité à son époque en Norvège), car cela ris-

querait de nuire à la confidentialité de ce cas. Mais ces facteurs ont bien été pris

en considération plus tard dans notre collaboration.

À la suite de ce premier entretien, j’ai pu avoir l’accord de mon « coaché »

pour quelques entretiens avec les membres de son comité de direction, et éga-

© Groupe Eyrolles

lement avec deux directeurs européens qui devaient venir à Paris. J’ai élaboré

90

Chavel54052.book Page 91 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching stratégique

un questionnaire qui abordait une première série de questions sur les change-

ments dans l’environnement, et comment l’entreprise était affectée par cela et

devait éventuellement changer ; comment l’historique et la culture de l’entre-

prise affectaient son fonctionnement actuel, la stratégie de l’entreprise, ses

clients actuels et les « résultats » qu’ils cherchaient, l’offre actuelle de l’entre-

prise… Une seconde série de questions abordait la fonctionnalité, les syner-

gies et capacités de l’équipe de direction, l’existence ou non de conflits.

Ayant fourni, dans le questionnaire, des définitions de différents types de chan-

gement, j’ai demandé à l’ensemble de l’équipe de déterminer, par rapport aux

changements nécessaires, le rythme à mettre en place. Ils ont, à l’unanimité,

opté pour un changement très progressif… Il y eut bien d’autres questions,

notamment sur la culture de l’entreprise, le rôle du leadership et le style du

dirigeant. Le traitement de ce questionnaire a pris environ deux à trois heures,

mais à l’issue de chaque entretien j’avais réussi à faire le tour complet des ques-

tions stratégiques et organisationnelles avec l’ensemble de l’équipe de direc-

tion, et surtout à créer une relation de confiance avec eux. Je savais exactement

ce qu’ils voulaient, et les informations complémentaires dont nous avions

besoin. Ils se sont portés volontaires pour chercher ces informations, et nous

avons prévu de nous voir en groupe pour les partager.

La demande initiale de choix de structure avait déjà disparu. Le dirigeant était

heureux de recevoir ces renseignements extrêmement utiles de la part de ses

lieutenants. Les directeurs étaient heureux d’avoir été consultés pour savoir si

un changement était nécessaire. Une nouvelle énergie et un nouvel élan sont

apparus au sein de l’équipe de direction. Mon « coaché » était ravi de voir

comment l’allégeance de son équipe se renforçait. Je ne lui avais évidemment

pas donné les retours de son équipe sur son propre leadership de manière

brute. C’était notre contrat de départ, avec lui-même et avec les membres de

son comité de direction : une confidentialité totale. Mais je commençais à le

coacher pour améliorer son leadership, et il en était assez content.

La réunion de l’équipe m’a permis d’observer les interactions entre les différents

membres. J’avais suffisamment d’éléments organisationnels pour construire un

premier sociogramme et comprendre la source des conflits « justifiables ». Cette

réunion m’a permis de commencer à comprendre les facteurs relationnels et

psychiques. Ce qui était sûr, c’est que nous n’allions pas faire ce que le dirigeant

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m’avait demandé au départ, mais nous allions faire quelque chose qui allait être

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Le coaching, pour quoi faire ?

positif pour l’entreprise et qui, surtout, allait améliorer le fonctionnement et la

satisfaction de son équipe de direction et de ses troupes, et cela n’avait guère

coûté que quelques jours de mon temps !

Ma décision, pour rapprocher la position de différents membres de l’équipe de

direction, était d’organiser un week-end de formation au management straté-

gique dans un lieu agréable, pas loin de Paris. Là aussi, il y a une compétence

propre au coach stratégique : pouvoir apporter l’état actuel (state of the art) des

questions « business » à son client. Cela m’a demandé un peu de préparation,

surtout concernant l’industrie de mon « coaché ». À l’issue de ces deux jours

intenses, l’équipe de direction savait où il fallait aller et comment ! En plus, c’est

eux-mêmes qui avaient décidé de cela, et étaient donc motivés pour le mettre

en place. Mon dirigeant allait avoir sa réorganisation avec une structure

adaptée, tout le monde adhérait, et les résultats étaient largement positifs. Le

coaching stratégique de mon dirigeant s’arrête ici. Il y a eu une seconde phase

de déclinaison de ces changements dans différentes entités et pays, et mobilisa-

tions de différentes populations que je ne développe pas par souci de brièveté.

Une alternative économique à une mission de conseil

Le coaching stratégique est une bonne alternative aux interventions de conseil

avec des avantages non négligeables : faire ressurgir des solutions susceptibles

de mieux fonctionner, d’être adoptées par tous, créer de nouveaux savoir-faire

et les préserver au sein de l’entreprise.

Un coach stratégique, bien plus qu’un conseiller de confiance, prend en charge

le défi en main avec son « coaché » – souvent le dirigeant. Pour réussir dans

cette relation, une excellente maîtrise des facteurs « humains » en même temps

que celle du « business » et du leadership sont indispensables. Ce « mixte » de

compétence est assez rare, d’où la rareté de véritables coachs stratégiques.

Le coaching stratégique est, par nature, difficilement institutionnalisable, d’où

la quasi-absence – surtout en France – de cabinets proposant une telle presta-

tion. Il s’agit souvent d’une relation privilégiée entre un dirigeant et un coach

stratégique ; relation qui, dans la plupart des cas, dure pendant des années,

permet aux dirigeants de continuer à se développer, et aux coachs stratégiques

d’assouvir leur soif de savoir et de contribution à améliorer l’existant.

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Le coaching stratégique

Bibliographie conseillée

R. Charan, Know-How : The 8 Skills That Separate People Who Perform from

Those Who Don’t, Crown Business, 2007.

F. Delivré, Le Métier de coach, Éditions d’Organisation, 2002.

S. Ferenczi, « Transfert et introjection », Psychanalyse I, Œuvres complètes,

tome I, 1908-1912, Payot, 1968.

M. Goldsmith, Coaching for Leadership : How the World’s Greatest Coaches Help

Leaders Learn, Jossey-Bass, 2000.

R. Heifetz, Leadership on the Line, HBS Publishing, 2002.

B. Peltier, The Psychology of Executive Coaching : Theory and Application, Rout-

ledge, 2001.

L. Whitworth, Co-Active Coaching : New Skills for Coaching People Toward Suc-

cess in Work and Life, Davies-Black, Palo Alto, 1998.

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Chapitre 8

La fluidité au cœur du coaching

et du leadership

Bernadette BABAULT

Enseigner a éclairé, enrichi et simplifié ma conception et ma pratique du coa-

ching et de la formation au leadership. Il s’agissait, là encore plus qu’ailleurs, de

transmettre en la vivant plutôt qu’en l’expliquant, cette notion de fluidité qui

m’est si chère. Passer d’une logique de l’effort à une logique de fluidité est pour

moi ce qui permet d’être coach et ce qu’encourage le coaching, ce qui permet

d’être un leader et ce qu’encourage le leadership. La fluidité est au cœur de tous

nos grands moments, individuels et collectifs. Parler de logique évoque un pro-

gramme, mais il n’y a pas de recette. Il faudrait plutôt parler d’une source inté-

rieure à laquelle il nous appartient de retourner, d’un état toujours accessible et

jamais acquis qui nous donne accès au meilleur de nous-mêmes, à notre intelli-

gence la plus large, à nos actions les plus justes. Le coach et le leader encoura-

gent ce mouvement, et acceptent qu’il soit toujours à refaire.

« Impasserelles »

Lycéenne, polytechnicienne, ingénieur, manager, consultante, pendant plus de

vingt ans je me suis appliquée à bien faire, sans réaliser que je me coupais d’un

fonctionnement plus ouvert, plus intelligent, plus fluide. Il m’a fallu aller au

bout de mes forces et de la patience de ceux qui m’entouraient pour retrouver

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le fil de cet autre fonctionnement, et petit à petit m’autoriser à lui faire

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Le coaching, pour quoi faire ?

confiance. La fluidité entraîne la fluidité. M’y entraîner, entraîner les autres,

entraîner les autres à entraîner, tout cela se fait dans le même mouvement et ce

mouvement est devenu mon métier.

Mes interventions à Paris II ont été l’occasion de rendre transparent pendant

que je le vivais ce jeu entre l’effort et la fluidité. Ce chemin de funambule, qui

donnait à voir à la fois mon application et la fluidité qui me permettait d’en

parler, m’a enseigné que ces modes ne s’excluent pas mais s’invitent mutuelle-

ment. En en faisant des occasions pédagogiques, je me suis réconciliée avec les

rechutes que je redoutais, et avec mon impuissance à m’en guérir. J’ai vu dans

cette impuissance une source de fluidité, dans mes impasses des passerelles. Au

passage, je me suis réconciliée avec la question de l’évaluation, qui réveillait

jusque-là mon insécurité d’élève appliquée, et dont je ne voyais pas comment

elle pouvait se concilier avec le coaching. Je me dis aujourd’hui qu’il n’y a pas

de limite au pouvoir de réconciliation du regard qui est au cœur du coaching.

De l’application à l’implication

Passer de l’effort à la fluidité, c’est passer de l’application à l’implication. En

m’appliquant, je reste à l’extérieur de ce qui se joue. En m’impliquant, j’en fais

partie. Plusieurs éclairages m’ont aidée à comprendre ces deux mouvements et

ce qu’ils entraînent.

Principe de fluidité

La notion de fluidité me vient des travaux de Mihaly Csikszentmihalyi. Ce

docteur en psychologie s’est intéressé aux expériences optimales. Dans ces

moments exceptionnels, quel que soit le domaine ou la personne interrogée, il

a détecté une combinaison d’implication, de fluidité, de conscience différente

du temps, et de conscience différente de soi. J’ai trouvé ses descriptions lim-

pides. Je me suis revue sur mes skis, en train d’enchaîner les virages sur une

piste difficile, avec le sentiment que mes jambes s’accordent d’elles-mêmes aux

bosses. Moment magique, je n’en reviens pas, normalement je ne skie pas aussi

bien. Au moment où je me dis cela, je perds le fil, je retrouve mon appréhen-

sion, et je tombe en me disant que je savais bien que ce n’était pas si simple.

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Fulgurante expérience de la fluidité dans ce qu’elle a de gratifiant et d’instable.

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La fluidité au cœur du coaching et du leadership

La fluidité se retrouve à toutes les échelles : les équipes, les organisations font

l’expérience de ces moments où l’attention collective est focalisée sur un

même but et où tout s’enchaîne naturellement. Ce sont des moments diffici-

les à expliquer, il est impossible de les programmer, et ils sont au cœur des

victoires sportives et de la création de valeur dans les entreprises. Ce qui

domine, dans ces moments de fluidité, c’est un sentiment diffus et profond

d’être reliés, solidaires, qui se substitue aux préoccupations personnelles, aux

cloisonnements entre départements, à nos définitions détaillées de frontières

en tous genres.

Le choix de chaque instant

Le philosophe Terry Warner explique que nous avons à chaque instant le choix

d’honorer ou de trahir ce sentiment d’être reliés. Si nous retenons notre mouve-

ment spontané vers l’autre, cette trahison nous pèse et nous allons inconsciem-

ment et immédiatement entretenir un scénario qui la justifie. Par exemple, si

mon premier mouvement est de sourire à quelqu’un, mais que quelque chose

me retient, alors automatiquement je vais me dire : « Avec lui, il vaut mieux être

prudent. D’ailleurs il ne me sourit jamais, je ne vois pas pourquoi ce serait à moi

de faire des efforts. » Du coup, cette histoire me prend la tête et je n’ai plus envie

de sourire. Étiquettes, qualificatifs, justifications, nos définitions de nous-

mêmes « par opposition aux autres » se renforcent, elles orientent ce que nous

voyons et ce que nous faisons, elles nourrissent chez les autres des histoires simi-

laires. Voilà comment nous nous coupons de notre fluidité.

Cet éclairage m’aide à voir dans mes préoccupations les signes d’un choix que

j’ai fait, et je peux alors remonter en amont de ce choix, pour retrouver ce sen-

timent d’être reliée, et réécrire l’histoire en imaginant ce qui aurait pu se passer

si j’avais laissé ce sentiment me guider. En coaching, quand on me présente un

problème, à l’échelle d’une relation individuelle ou du fonctionnement d’une

organisation, j’y vois les signes d’un choix similaire, et je recherche, au travers

des histoires qui entretiennent nos désaccords, des signes de l’accord dont nous

avons la nostalgie.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Question de considération

Cette idée qu’il existe un état fluide, ouvert et relié, un « meilleur de nous-

mêmes » qu’il nous appartient sans arrêt de retrouver m’est précieuse et déli-

cate. Comment garder cette boussole intérieure sans en faire l’instrument

d’une autre forme d’application à bien faire ? Comment résister à la tentation

de m’en vouloir quand je n’y suis pas ?

Les études du cerveau menées par Henri Laborit puis Jacques Fradin m’ont

aidée à sortir du reproche en démontrant qu’à ce stade de notre évolution la

moindre perturbation ramène par construction au souci de soi. C’est ainsi que

nous sommes faits. C’est comme si l’architecte de notre conscience avait deux

sièges : le fauteuil bien stable du mode limbique chargé de notre protection, et

la corde raide du mode néocortical, le mode de l’exploration, de la curiosité

ouverte pour tout ce qui se présente. La moindre perturbation mobilise le

mode limbique, qui se préoccupe, nous préoccupe, de ce qui est bon ou mau-

vais pour nous. Ses certitudes et ses programmes orientent notre attention et

conditionnent nos réactions. Quand nous sommes dans ce mode, nous ne

voyons pas d’autre voie que la lutte ou la fuite.

Encore et encore, nous sommes rattrapés par nos préoccupations. Lutter contre

elles ou les nier, c’est entretenir le mode limbique qui les nourrit. Il y a un autre

mouvement. Individuellement et collectivement, nous pouvons prendre nos

préoccupations et nos problèmes en considération au lieu de les prendre au

sérieux, et remonter en amont de la « fermeture » qui les a engendrés.

Vis-à-vis de moi et des autres, j’ai le choix entre la peur et l’amour. Hannah

Arendt explique que dans le monde des affaires, on parle plutôt de considéra-

tion. Vis-à-vis de son marché, de ses concurrents, de ses problèmes internes,

une organisation a le choix entre la peur et la considération, entre la logique de

l’effort et la logique de la fluidité. Le choix de la considération est toujours à

refaire, en commençant par la considération pour ce qui limite « l’ouverture ».

Il s’agit de rejoindre l’intention première du mouvement qui nous ferme, sans

nous arrêter à ses objectifs et ses effets secondaires, qui sont souvent à l’opposé

de l’intention. Quand je m’appliquais à avoir de bonnes notes, mon aspiration

profonde n’était pas d’être reconnue mais d’être libre, débarrassée de mon

besoin d’être reconnue, et je ne voyais pas d’autre chemin. Quand une équipe

s’épuise à faire la guerre à une autre équipe, c’est une marque de reconnais-

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sance. Nos peurs, nos rages, et le mode fermé qui les entretient, viennent de ce

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La fluidité au cœur du coaching et du leadership

qu’au plus profond nous aspirons aux retrouvailles avec nos ressources et notre

confiance. Nous sommes tissés de paradoxes. Lorsque nous l’acceptons, toutes

les réconciliations sont possibles.

Pour moi, être coach, être leader, c’est voir dans l’application à bien faire la nos-

talgie de l’implication et de la fluidité. C’est donner du champ à ce paradoxe et

laisser ce champ dissoudre les histoires par lesquelles nous nous limitons, indi-

viduellement et collectivement.

À retenir

S’entraîner à la fluidité, c’est entraîner les autres, et réciproquement.

Choisir la fluidité, c’est privilégier la curiosité et la considération, et laisser le

reste couler de source.

Ce qui se présente à nous est toujours une invitation à la curiosité et à la consi-

dération, même (surtout ?) lorsque nous n’avons plus aucune curiosité, aucune

considération.

Nous faisons à chaque instant le choix de l’état intérieur qui oriente nos per-

ceptions et nos réactions. Le choix de la considération prend à contre-pied nos

réflexes limbiques, tout en respectant leur intention profonde.

Apprendre par l’enseignement

Le mouvement qu’encourage le coaching est un mouvement de considération

pour nos faiblesses, nos travers, nos peurs, et pour notre impuissance à nous en

débarrasser. Transmettre ce mouvement, c’est d’abord le vivre. Or le vivre, c’est

accepter qu’il ne soit jamais acquis, que le plus expérimenté des coachs soit

aussi impuissant à s’en saisir que le plus débutant. Ce que je peux transmettre

de plus utile, c’est ce corps à corps avec une impuissance fondamentale, qu’une

partie de moi n’acceptera jamais, et que je peux pourtant embrasser, pour

constater à chaque fois que c’est du fond de ce gouffre que je tire ma force.

Enseigner à Paris II a été l’occasion d’illustrer au fur et à mesure que je le vivais

ce jeu entre l’ouverture et la fermeture, en rebondissant joyeusement, à chaque

fois que je le pouvais, sur les manifestations limbiques de mon application à

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être une bonne enseignante.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Le courage d’avoir peur

L’occasion se présente dès la première seconde de la première séance. J’ai le trac.

J’ai envie de me montrer à la hauteur, d’apporter aux participants quelque

chose de nouveau pour eux. Je suis tentée de m’appuyer sur mon attirail acadé-

mique, de démarrer ma présentation avec les transparents préparés pour me

rassurer sur ce que j’ai à apporter. Je respire. Je suis passée et repassée par ce

moment, par le choix qui s’offre : me cramponner avec sérieux ou lâcher prise

avec le sourire. Faire attention ou être en confiance. Je me suis préparée à faire

attention à être en confiance. Absurde mélange, qui me fait sourire intérieure-

ment. Je reviens à moi l’espace d’un instant. Je peux voir les visages, je me sens

reliée, par mon sourire à leur sourire, par mon besoin de bien faire à leur besoin

de bien faire. Reliée par ce qui nous isole.

Je respire, et je me lance : « J’ai le trac. J’ai envie de vous apporter quelque

chose. Une partie de moi me souffle que j’ai intérêt à être à la hauteur. Si vous

êtes assis et que je suis debout devant vous, c’est que je dois avoir quelque chose

que vous n’avez pas. » Nous nous sourions. Je continue : « Et si je ne savais pas

plus que vous, ce qu’est le coaching ? » Je m’arrête un instant. Sourires hési-

tants. Il est encore temps de faire comme si je plaisantais. Je rassemble mon

courage et ma confiance en eux. « Je ne sais pas plus que vous ce qu’est le coa-

ching. Ce que j’ai appris, ce que je continue à apprendre, et à enseigner mainte-

nant, à apprendre en l’enseignant, c’est que je peux m’installer dans ce “je ne

sais pas” et en tirer une force que je ne trouve pas quand je m’installe dans mes

certitudes. »

C’est drôle, il y a une joie très particulière à accepter d’être fondamentalement

impuissant à être utile à soi et aux autres. C’est la joie de trouver ce qu’on cher-

chait au moment où on renonce à le chercher. Une joie qui se moque un peu de

notre acharnement à chercher, mais gentiment. Retrouver cette joie, c’est peut-

être la seule chose que je puisse faire d’utile, pour moi et pour ceux qui atten-

dent de moi que je leur sois utile. Pour nous tous qui cherchons et cherchons

les clés.

La clé, c ’est qu’il n’y en a pas

La clé, la clé, c’est qu’il n’y en a pas, et que nous sommes capables de

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l’accepter, capables de voir que cela ne nous prive de rien, et de sourire. Je suis

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La fluidité au cœur du coaching et du leadership

pendant un instant heureuse de ma formule, puis je retombe dans mes

préoccupations : je voudrais trouver plus tangible, plus rassurant que cette

pirouette. Nouveau rétablissement.

« Je suis tentée de vous donner des références, de vous parler des formations

que j’ai suivies par exemple, mais le coaching, je l’ai appris en me promenant

seule pendant des heures dans la forêt. Ce qui me permet d’être coach, c’est

aussi d’avoir été une élève appliquée, un petit chef agacé et agaçant, et d’avoir

réalisé que personne ne m’y avait forcée. J’ai fait ce choix comme j’aurais pu

faire le choix d’être ouverte. J’ai fait ce choix, j’en ai souffert, mes collabora-

teurs en ont souffert. J’ai résisté à l’idée que c’était mon choix, puis j’ai culpabi-

lisé. J’ai voulu me racheter, me voir comme quelqu’un qui avait été imparfait et

qui s’était transformé. J’ai toujours cette tentation, j’ai toujours en moi le

meilleur et le pire, et la possibilité de m’aimer comme je suis, de vous aimer

comme vous êtes, et à chaque fois c’est un miracle.

Les bonnes intentions, les projets, les plans de changement, tout cela naît du

sentiment que quelque chose n’est pas à sa place, et c’est un sentiment lim-

bique, qui nous pousse à lutter ou à fuir en nous racontant que c’est ce que

nous pouvons faire de mieux. Si quelqu’un me demande de l’aider à mieux

fonctionner avec ses collègues, je vais m’intéresser à sa manière de bien fonc-

tionner avec ses collègues, et à sa manière de se couper de cela. Cette explora-

tion réveillera sa curiosité, son intention se transformera en attention. Il verra

sa relation aux autres comme quelque chose à quoi il est invité en permanence.

Il verra, il verra. J’aimerais me donner, vous donner, le sentiment que je sais ce

que je fais. En réalité, il se passe ce qu’il se passe, il voit ce qu’il choisit de voir. Je

n’ai pas à savoir, je n’ai rien à faire, j’ai juste à être présente et curieuse. Ce n’est

pas facile à concilier avec mon besoin de me sentir utile. Mais justement, mon

travail à moi, c’est d’être là malgré ce besoin, ou plutôt, avec lui, en lui faisant

de la place sans qu’il m’emporte. »

Une participante cite Christian Bobin dans son mémoire : « Il y a ainsi des gens

qui vous délivrent de vous-même, aussi naturellement que peut le faire la vue d’un

cerisier en fleur ou d’un chaton jouant à attraper sa queue. Ces gens, leur vrai tra-

vail, c’est leur présence. » Elle commente : « Et si, pour accompagner, il suffisait

d’aimer ? »… Et si, pour enseigner, comme pour aimer, il suffisait d’être pré-

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sente à ma difficulté d’être présente ?

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Le coaching, pour quoi faire ?

« Good is the enemy of great »

Les premières années, dans le souci de bien faire, d’apporter de la matière, j’ai

partagé mes théories sur la fluidité dans l’entreprise, nous avons débattu des cas

d’organisations et d’équipes qui ont fait le choix de la fluidité et du contraste

avec ceux qui ne l’ont pas fait. J’aime mettre en regard les analyses de Marcus

Buckingham sur ce que font les meilleurs managers et celles de Jim Collins sur

les entreprises qui sont devenues excellentes sans avoir fait de plan de change-

ment. Ils arrivent à la même conclusion : « Good is the enemy of great. » S’appli-

quer à bien faire, empêche d’être excellent. Les managers et dirigeants

d’exception ont en commun une curiosité insatiable pour les talents de leurs

collaborateurs et de leurs organisations. Chaque problème est l’occasion de

mieux comprendre ce qui passionne l’organisation ou l’équipe, et ce qui lui

réussit. « On est riches de nos problèmes », c’est aussi l’esprit des experts du

kaizen, qui ont transformé l’industrie automobile et ont fait école dans de

nombreux secteurs. En accompagnant des clients qui vivaient une transforma-

tion de ce type, j’ai mesuré à quel point les habitudes poussent à lutter ou à fuir

face aux problèmes, à rechercher des coupables plutôt que de nouveaux éclai-

rages. J’ai pu sentir aussi l’énergie qui se dégage quand une équipe sort de ce

fonctionnement, le plaisir collectif à mobiliser une intelligence plus large des

problèmes.

J’aime, nous aimons, nous rassurer avec des théories, des illustrations et des

références bibliographiques. Ce texte en témoigne. C’est aussi une manière

d’éviter le cœur du sujet, et, plus tard, de prendre conscience de ce qui nous

pousse à éviter le cœur du sujet. Il ne s’agit pas seulement d’être d’accord avec

la théorie de la fluidité. Il s’agit de prendre la mesure de ce qui résiste en nous,

de donner leur place à ces résistances et de sentir ce basculement toujours inat-

tendu vers la fluidité.

La question de l’évaluation

Chaque année, quelle que soit l’adhésion à l’idée de la fluidité et de l’ouverture,

la question de l’autoévaluation nous ramenait immanquablement à la réalité de

nos résistances. J’avais accueilli avec bonheur le paradoxe d’un diplôme de coa-

ching. Ce n’est pas parce qu’il remplit certaines conditions qu’un coach peut

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s’autoriser à coacher, mais parce qu’il accepte que la question de la légitimité soit

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La fluidité au cœur du coaching et du leadership

toujours béante, comme un gouffre sous ses pieds, avec encore et encore la

tentation d’être à la hauteur et d’apporter quelque chose, et le risque de bas-

culer dans le souci de soi, comme le coaché ou le collaborateur. Il y a donc un

paradoxe à combiner diplôme et coaching, et justement, l’entraînement du

coaching est un entraînement à accueillir les paradoxes, les contradictions, les

impossibilités.

La question de l’évaluation a demandé une adhésion plus profonde, qui a pris

plus de temps, et qui a été plus riche aussi. Immanquablement, au moment où

cette question se pose, l’atmosphère change. Murmures, discussions, brou-

haha, nous voilà revenus à une ambiance de salle de classe, et mon premier

réflexe est de prendre l’attitude de la maîtresse qui donne des explications.

« Si vous pouvez faire l’expérience de la fluidité sur une question aussi solide-

ment ancrée dans le jugement et la fermeture, votre confiance dans votre mode

ouvert augmentera. Faites l’essai, en deux temps. Faites d’abord votre autoéva-

luation sur le mode critique qui nous est habituel. Puis changez d’endroit.

Allez dans votre fluidité, retrouvez un regard léger et joueur sur cette question.

Laissez venir la note qui sonne juste, en accord avec ce que vous avez vécu pen-

dant ce module. C’est cette note que je retiendrai. »

Le brouhaha continue, je sens monter l’impatience, mes explications sont

embrouillées, tout cela entretient la frustration ambiante. C’est toujours inté-

ressant, ce n’est jamais facile. Une partie de moi voudrait éviter toute cette frus-

tration, alors que c’est le terrain de notre entraînement.

Pour aller plus loin

Profiter de chaque tentation de lutte ou de fuite pour explorer ce qui se joue et

laisser émerger une troisième voie, inspirée par notre considération pour

toutes les forces en présence.

Jouer avec tout ce qui pèse, lui donner du champ, le laisser s’exprimer, et

remonter à la source, avec amour et au besoin avec des outils, comme le travail

de Byron Katie, le choix de Terry Warner et son Institut Arbinger, ou la transfor-

mation essentielle issue de la PNL.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Que retenir de tout cela ?

Il n’y a rien d’essentiel que nous puissions retenir, rien d’essentiel que nous

puissions perdre. La fluidité nous file entre les doigts si nous essayons de nous

en saisir, nous la retrouvons en souriant de cette impuissance à nous en saisir.

Plus les retrouvailles sont improbables, plus le sourire est radieux. L’entreprise

est un territoire privilégié pour les retrouvailles improbables, on trouve à toutes

les échelles des variantes de la lutte et de la fuite, des préoccupations indivi-

duelles aux plans de changement. C’est le terrain de multiples enjeux, de mul-

tiples incompréhensions, et chaque enjeu, chaque incompréhension est une

invitation à retrouver le sens du jeu et du dialogue.

Bibliographie conseillée

Institut Arbinger, Sortir de la boîte, Ronan Denniel, 2006.

H. Arendt, Condition de l’homme moderne, Nathan, 2005.

C. Boiron, La Source du bonheur, Albin Michel, 2000.

M. Buckingham, Manager contre vents et marées, Village mondial, 2005.

J. Collins, De la performance à l’excellence, Village mondial, 2006.

D. Cooperrider, Appreciative Inquiry, Berrett-Koehler Publishers, 2005.

M. Csikszentmihalyi, Vivre – La psychologie du bonheur, Robert Laffont, 2004.

T. Gallwey, La Dynamique interne du travail : le rôle du mental, Village Mon-

dial, 2000.

F. Jullien, Traité de l’efficacité, Livre de Poche, 2002.

B. Katie, Aimer ce qui est, Ariane, 2003.

G. Larrosa, Apprendre et être, ESF, 1998.

F. Varela, Quel savoir pour l’éthique ? , La Découverte, 2004.

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Chapitre 9

Du coaching individuel

au coaching d’entreprise

Alain GAUTHIER

Une organisation est réellement apprenante quand elle est capable de créer le

futur auquel ses membres et parties prenantes aspirent, tout en anticipant et

s’adaptant à un environnement toujours changeant. Le coaching des dirigeants

et de leurs équipes peut être un moyen puissant d’accélérer le développement

de l’apprenance à tous les niveaux : individuel, en équipe ou réseau et organisa-

tionnel. La transformation de la culture et des structures est plus assurée quand le

changement des mentalités, attitudes et comportements commence par le haut

et se nourrit du travail en équipe et en réseau. Cette contribution examine les

complémentarités entre coaching individuel, coaching d’équipe et coaching

d’entreprise, ainsi que les effets amplificateurs qu’ensemble ils peuvent déclen-

cher ou faciliter dans le développement de l’apprenance.

Disciplines de l’entreprise apprenante

Une entreprise acquiert un avantage compétitif durable lorsque sa culture, ses

structures et ses processus lui permettent d’apprendre plus, mieux et plus vite

que ses concurrents. Cette capacité d’apprendre ensemble, qui accroît en per-

manence l’intelligence collective, se construit au fil des années par la pratique

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Le coaching, pour quoi faire ?

de plusieurs disciplines interdépendantes. Dans le livre La Cinquième Disci-

pline 1, Peter Senge et moi-même en avons identifié cinq :

• rechercher la maîtrise personnelle ;

• remettre en cause les schémas mentaux ;

• penser de manière systémique ;

• construire une vision partagée ;

• et apprendre en équipe.

La pratique des trois premières peut être favorisée par le coaching individuel, et

celle des quatre dernières par le coaching d’équipe et d’entreprise.

L’esprit de l’apprenance

Apprendre en permanence – individuellement ou collectivement –, c’est

vouloir progresser, dépasser les succès passés, tirer leçon des difficultés et parti

des opportunités. L’objectif est de découvrir ou créer des approches nouvelles

qui répondent mieux aux besoins réels et latents des différentes parties pre-

nantes de l’organisation.

Pour que l’envie d’apprendre reste forte, l’entreprise apprenante construit

périodiquement une vision partagée à partir des visions individuelles, établis-

sant ainsi un champ de tension créatrice ou d’insatisfaction constructive par

rapport à la réalité présente. Ses membres examinent dans quelle mesure les

structures et schémas mentaux actuels doivent être remis en cause pour pro-

gresser vers la vision. Ils recherchent les effets multiplicateurs en raisonnant de

manière systémique. Et ils utilisent le travail en équipe ou en réseau pour clari-

fier leur vision, remettre en cause leurs habitudes de pensée et de comporte-

ment, réfléchir aux conséquences involontaires de leurs décisions et pratiquer

le dialogue créatif.

© Groupe Eyrolles

1. Voir bibliographie conseillée en fin de chapitre.

106

Chavel54052.book Page 107 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Du coaching individuel au coaching d’entreprise

Pratiquer l’apprenance

La pratique de l’apprenance (ou apprentissage individuel et collectif ) repose

sur la conception de l’entreprise comme un réseau dynamique de relations et

d’accords. Apprendre conduit à améliorer sans cesse la qualité des relations et la

nature des accords, à l’intérieur de l’organisation comme avec ses principales

parties prenantes externes. La qualité des relations peut aller d’une « zone

rouge ou orange » où dominent la peur, l’attaque et la contre-attaque, l’exploi-

tation, l’absence d’écoute et de respect, à une « zone verte ou bleue » caracté-

risée par la confiance, le respect mutuel, l’appréciation, la synergie et la co-

création. De même, la nature des accords peut aller du rapport de force, de la

victoire ou du gain à tout prix et de l’utilisation des autres, au partenariat, au

bénéfice mutuel et au sens de l’intérêt collectif.

Dans ses travaux de recherche approfondis, Jim Collins, auteur de Built to Last 1

et de Good to Great 2 (deux best-sellers aux États-Unis), montre que la valeur

durable créée par une entreprise est liée à la qualité et au respect systématique

de quelques valeurs clés dans ses relations internes et externes. Les valeurs prati-

quées dans ces relations et accords nourrissent la culture de l’entreprise par une

énergie qui génère également son évolution. Elles conduisent chacun à ne pas

rester trop longtemps dans sa zone de confort et à remettre en cause ses modes

de pensée et de comportement. Apprendre ensemble conduit à rechercher et

adopter d’autres manières d’être et de travailler ensemble, à l’intérieur comme à

travers les frontières de l’organisation. Voyons comment chacun des niveaux de

coaching peut y contribuer.

La contribution du coaching individuel

Le coaching individuel, et en particulier le coaching en partenariat (ou par-

tnership coaching), permet de développer la maîtrise personnelle, la remise en

cause des schémas mentaux et la pensée systémique. En posant des questions

ouvertes et sans jugement implicite, le coach aide le coaché à clarifier sa vision

personnelle et ses buts à court et long terme, à prendre conscience des cartes

1. Voir bibliographie conseillée en fin de chapitre.

© Groupe Eyrolles

2. Ibid.

107

Chavel54052.book Page 108 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

mentales qui limitent sa perception de la réalité, et à se concentrer sur les

détails de l’activité qu’il tente de mener à bien, sans se laisser distraire par des

pensées négatives sur ses compétences et sa performance.

La contribution du coaching d’équipe

Dans mon travail d’accompagnement d’équipes dirigeantes et d’équipes de

projet dans différents pays, j’observe que l’équipe est un lieu privilégié où le

changement de modes de pensée et de comportement peut être accéléré.

L’expression de valeurs et d’une vision partagées, comprenant le type de rela-

tions qui permettrait à chacun d’utiliser au mieux ses dons et de s’épanouir,

crée un champ d’énergie où envie d’apprendre et de coopérer sont renforcées.

Les perceptions différentes ou complémentaires de la réalité – du point de vue

de chacune des parties prenantes internes et externes – offrent aux membres de

l’équipe la possibilité d’apprécier leur diversité et de penser de manière plus

systémique. Le choix de quelques priorités stratégiques pour l’équipe leur

permet de mieux prendre conscience de leur interdépendance et de combiner

responsabilités spécifiques et transversales. L’adoption en commun de règles du

jeu ou normes comportementales est l’occasion pour chacun d’examiner la

cohérence entre valeurs et comportements, et de demander l’aide de ses coé-

quipiers pour changer certaines de leurs habitudes personnelles. L’équipe

représente alors un véritable laboratoire du changement où de nouvelles prati-

ques peuvent faire l’objet d’expérimentation et d’amélioration en commun.

Dans ce contexte de coaching d’équipe, le coaching individuel se révèle encore

plus efficace. D’un côté, le coaching d’accompagnement permet à certains

membres de l’équipe d’utiliser consciemment l’équipe comme champ d’expé-

rience et d’application de leur changement personnel. De l’autre, le coaching

d’insertion de nouveaux membres accélère leur acculturation et maximise leur

contribution à l’équipe – par l’accès à un interlocuteur neutre qui les aide à

réfléchir à leur expérience, à tirer parti de leur « œil neuf » et à adapter leur

comportement. Dans les deux cas, le coach est plus efficace – du fait de sa

connaissance de l’équipe –, et le coaché bénéficie également du feed-back de

ses collègues, étant donné leurs engagements réciproques.

© Groupe Eyrolles

108

Chavel54052.book Page 109 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Du coaching individuel au coaching d’entreprise

À retenir

• Coaching individuel, coaching d’équipe et coaching d’entreprise sont par

nature complémentaires dans leurs effets sur le comportement individuel

des membres de l’organisation. Le premier met l’accent sur la maîtrise per-

sonnelle et les schémas mentaux individuels et collectifs, tandis que les

deux suivants se concentrent sur les structures et la culture.

• Un changement fondamental et durable requiert des interventions coor-

données dans tous ces domaines et menées d’un point de vue systémique.

• Il n’y a pas de changement durable sans désir d’apprendre, et donc de

désapprendre.

• Un coach efficace sait poser des questions ouvertes et encourager chez le

coaché (individu, équipe ou entreprise) la remise en question de ses certi-

tudes.

La contribution du coaching d’entreprise

Le coaching d’entreprise (ou corporate coaching) peut prendre plusieurs

formes complémentaires : coaching de plusieurs équipes ou réseaux qui traver-

sent l’entreprise et différents niveaux hiérarchiques ; aide à la mise en place

d’infrastructures d’apprenance ; identification et aide à la mise en œuvre des

changements culturels correspondants.

Le coaching successif ou simultané de plusieurs équipes ou réseaux est l’occasion

d’expérimenter et de diffuser de nouveaux modes de pensée et de comporte-

ment qui contribueront à modifier de manière organique la culture de l’entre-

prise. En travaillant d’abord avec des équipes qui ont une proportion suffisante

de membres prédisposés à l’apprenance et au changement, il est possible de

créer localement un autre climat de travail et des résultats qui attireront l’atten-

tion d’autres équipes plus attentistes ou conservatrices, et qui pourront les

conduire à expérimenter à leur tour. La « danse du changement » commence

souvent par des expériences pilotes qui permettent de « travailler avec les forces

plutôt que contre elles ». Elle se poursuit en entraînant d’autres personnes dans

cette dynamique, tout en écoutant ceux qui s’y opposent, mais sans dépenser

de l’énergie à tenter de les convaincre.

La diffusion de l’innovation et de l’apprenance au-delà des premières expé-

© Groupe Eyrolles

riences pilotes requiert la mise en place de quelques infrastructures au niveau de

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Chavel54052.book Page 110 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

l’entreprise : forum d’échanges (réels ou virtuels) où les membres les plus

ouverts et curieux pourront rencontrer les innovateurs ; reconnaissance du rôle

de « mailleurs internes » qui ont souvent des fonctions officielles de type déve-

loppement humain, qualité ou méthodes, mais jouent en plus un rôle de codifi-

cateur et de diffuseur des innovations réalisées ; encouragement à la constitution

de réseaux internes et externes à l’entreprise comme, par exemple, le réseau des

« innov’acteurs » chez Solvay ou les réseaux de coopération avec les fournisseurs

chez Hewlett Packard. Le rôle du coach d’entreprise est, d’une part, d’aider à

détecter et amplifier les forces ou énergies de changement existantes (y compris

les rôles et réseaux informels) qui permettent d’accélérer l’apprenance organisa-

tionnelle et, d’autre part, d’inciter les dirigeants exécutifs, opérationnels innova-

teurs et mailleurs internes à agir de concert pour tirer parti de cette dynamique.

Les changements culturels sont en grande partie déclenchés par de nouveaux

comportements des leaders les plus visibles dans l’entreprise, ainsi que par la

mise en évidence d’expérimentations collectives réussies dans certaines unités

ou fonctions. Le coach d’entreprise peut inciter les leaders formels et informels

à mieux communiquer par l’exemple dans leurs équipes comme dans

l’ensemble de l’organisation, à expliciter les valeurs qui sous-tendent leurs

comportements et à participer activement aux actions de formation des leaders

émergents. Savoir apprendre ensemble peut alors devenir une des valeurs clés

véritablement partagée.

Pour aller plus loin

■

Plusieurs travaux de recherche récents confirment que le degré de matu-

rité des dirigeants est un facteur déterminant pour la transformation et la

performance à long terme de leur organisation. Un dirigeant est mature s’il

entre sciemment dans le cycle vertueux suivant : lâcher-prise → intuition

de l’émergent → action juste → confiance en la vie → lâcher-prise

■

Le profil de développement du leadership1 permet à un dirigeant de

mieux prendre conscience de son propre stade de développement ou de

maturité – et à son coach de l’aider à choisir les pratiques personnelles et

interpersonnelles qui favoriseront son développement.

…/…

1. Voir mon article « Le Développement du leadership » dans la bibliographie conseillée en fin de

© Groupe Eyrolles

chapitre.

110

Chavel54052.book Page 111 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Du coaching individuel au coaching d’entreprise

…/…

■

Le meilleur moyen d’apprendre est d’enseigner soi-même. Tout dirigeant

ne doit-il pas devenir un coach interne (ou jardinier d’hommes) pour pro-

gresser lui-même dans sa maturité de leader ?

■

Le coach ne peut emmener le coaché que là où il est allé lui-même. Quel

doit être le degré de maturité minimum du coach et comment l’accroître

en permanence pour accompagner les dirigeants sur ce chemin de

transformation personnelle et organisationnelle ?

■

Dans un environnement complexe, le leadership doit être de plus en plus

collectif (ou réparti dans l’organisation). Dans quelles conditions le coa-

ching – à ses trois niveaux : individuel, d’équipe et d’entreprise – peut-il

contribuer au développement de ce nouveau type de leadership qui sait

faire appel à l’intelligence collective ?

■

Comment mieux articuler programmes de développement personnel des

managers (par exemple sous forme de séminaire, retraite, lecture, journal,

groupe de dialogue) et coaching ?

Importance de la réflexion dans l’action

Il est essentiel d’aider les dirigeants à trouver le temps de la réflexion sur eux-

mêmes, leur équipe et leur entreprise – dans un contexte où tout a tendance à

s’accélérer et où les pressions sur leur emploi du temps deviennent de plus en

plus fortes. Sans réflexion suffisante sur la réalité présente, sur leur part de res-

ponsabilité dans cette réalité et sur ce qui est susceptible d’émerger, les diri-

geants se condamnent à réagir en reproduisant ce qui leur a réussi dans le passé.

Le coaching individuel, le coaching d’équipe et le coaching d’entreprise offrent

trois occasions aux dirigeants de réfléchir dans l’action. En les combinant, il est

possible de trouver non seulement un chemin de sagesse individuel, mais aussi

de développer l’intelligence collective et l’apprenance organisationnelle.

Bibliographie conseillée

J. Collins et J. L. Porras, Bâties pour durer. Les entreprises visionnaires ont-elles un

secret ? , F1rst, 1996.

© Groupe Eyrolles

J. Collins, Good to Great, Random House Business Books, 2001.

111

Chavel54052.book Page 112 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

D. Cory et R. Bradley, Partnership Coaching, The Systems Thinker, vol. 9, n° 4,

mai 1998.

T. Gallwey, The Inner Game of Work, Random House Trade, 2001.

A. Gauthier, « Le Développement du leadership » in Comités exécutifs – Voyage

au cœur de la dirigeance, Eyrolles, 2007.

C. Otto Scharmer, Theory U –Leading from the Future as It Emerges, Society for

Organizational Learning, 2007.

P. Senge et al. , La Danse du changement, F1rst, 1999.

P. Senge et A. Gauthier, La Cinquième Discipline – L’Art et la manière des orga-

nisations qui apprennent, F1rst, 1991.

W. R. Torbert, Action Inquiry : The Secret of Timely and Transforming Lea-

dership, Berrett-Koehler Publishers, 2004.

J. Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brealey Publishing, 2002.

© Groupe Eyrolles

112

Chavel54052.book Page 113 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 10

Le coaching

entre transformation personnelle

et transformation collective

Laurence BARANSKI

Sous l’influence de leaders d’un genre nouveau, le monde bouge. Au cœur de ce

mouvement se trouve une dynamique bien spécifique : celle née des interac-

tions entre la transformation personnelle et la transformation collective. Elle en

appelle à l’éveil de la conscience. Elle nous promet des mondes nouveaux à

explorer et à créer, tant en soi qu’à l’extérieur de soi. Peut-on prédire où cela nous

conduira ? Comment avancer, ensemble, vers ces nouveaux possibles ?

Le monde bouge, les personnes aussi

Les hiérarchies de pouvoir basées sur des relations dominants/dominés ont fait

long feu. Depuis quelques décennies, les approches du leadership nous propo-

sent d’autres types de hiérarchies, plus fonctionnelles, plus apprenantes, plus à

même de développer l’intelligence collective. Celles et ceux qui les ont testées

peuvent apprécier leur efficacité. Mais ils ont pu aussi expérimenter à quel

point ces nouvelles manières de « faire, dire et être ensemble » engagent chacun

de nous et poussent à une remise en question de nos cadres de références per-

sonnels. La transformation collective ne peut faire l’économie de cette transfor-

mation personnelle. Ce texte propose un éclairage sur cette « transformation

© Groupe Eyrolles

interactive » et, en conséquence, sur le rôle du coach dans cette dynamique.

113

Chavel54052.book Page 114 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Les dirigeants mutants sont parmi nous

Dessine-moi une organisation…

Claire est dirigeante de ce que l’on pourrait assimiler à une start-up transfor-

matrice qui a pris naissance au sein d’un environnement beaucoup plus vaste,

environnement qui traîne encore les lourdeurs d’une organisation imaginée sur

un modèle taylorien et l’inertie associée. Claire a l’aval du comité exécutif pour

conduire la transformation. Elle a carte blanche, il suffit que ses résultats éco-

nomiques soient au rendez-vous. Ce n’est pas la part la plus facile du travail,

compte tenu du contexte concurrentiel, de l’évolution de la demande des

clients, de la complexité de l’offre.

Claire a au moins deux particularités. La première est qu’elle pense le monde

en ronds, plutôt qu’en carrés, en courbes plutôt qu’en lignes. En fait, Claire ne

sait pas dessiner un organigramme, avec des boîtes et des traits qui les relient.

Plutôt que de figer une organisation sur le papier, elle préfère, encore et tou-

jours, interroger la finalité du système dont elle a la charge, questionner les

valeurs, imaginer de manière simple et concrète les processus à mettre en place,

puis les co-construire avec ses collaborateurs. Ce style de management est nou-

veau, voire atypique, dans cet environnement-là. Compte tenu de cette diffé-

rence qu’elle affiche et affirme, Claire oblige en permanence ses collaborateurs

à penser autrement, à sortir des sentiers battus et des schémas habituels. À

écouter leur intuition autant que leur raison.

Pour Claire, l’objectif collectif est premier. Transforme-t-elle pour autant les

contributeurs – directeurs, managers, employés – en individus anonymes,

substituables, dont les spécificités et l’unicité doivent être gommées au nom de

l’intérêt général ? Non, au contraire, elle croit que la richesse vient aussi de nos

différences mises en interaction. Elle est même convaincue, c’est sa seconde

particularité, que le travail que nous avons à réaliser dans la vie, le seul qui nous

permettra de produire du sens qui fasse réellement sens, c’est « d’être ».

Apprendre à être, s’en donner les moyens. Pour Claire, l’efficacité en dépend.

Dans cette perspective, tout manager, dans l’entreprise ou ailleurs, devient

aussi un accompagnateur d’« êtres ».

Claire est une femme d’action et d’organisation, c’est certain, d’un nouveau

type d’action et d’organisation.

© Groupe Eyrolles

114

Chavel54052.book Page 115 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching entre transformation personnelle et transformation collective

À la recherche d’une autre manière d’exercer le pouvoir

Sylvain est un jeune manager. Le jour où il apprend sa nomination, qui très

certainement va progressivement le conduire aux plus hautes responsabilités de

l’entreprise, il tombe malade. Un médecin pourrait dire qu’il fait une « dépres-

sion », lui dit qu’il s’agit d’une « nécessaire pause ». Que se passe-t-il ? Sylvain le

sait : il veut ce parcours qui se dessine devant lui, il en a rêvé souvent. Mais… Il

y a un « mais ». Sylvain a un problème avec le pouvoir. Pas avec les responsabi-

lités liées au pouvoir, qu’il est prêt à assumer. Son problème est : quel modèle

d’exercice du pouvoir choisir ? Va-t-il être obligé d’adopter ce qu’il voit dans son

entreprise et ailleurs : la captation des énergies, l’arbitraire, les mensonges, le

manque d’écoute, l’irrespect… tout cela brillamment justifié par le fait qu’il est

impossible de faire autrement au nom de l’intérêt général, que diriger n’est pas

une sinécure, cela répond à des lois auxquelles il faut se plier ? Sylvain sait qu’il

noircit le tableau, mais il a la hantise d’être happé par ce système, cette culture

qui lui semble d’un autre âge, pas du sien en tout cas.

Heureusement, outre le fait d’être passionné, Sylvain est curieux. Exemplarité

managériale, de la fixation des objectifs au suivi des délégations, coopération et

coévolution en lieu et place de la compétition acharnée, interactivité et trans-

versalité, travail en équipe et fonctionnement en réseau… Sylvain va tout

apprendre, ou plutôt, serait-il plus juste de dire, tout s’approprier de son

potentiel et de son talent non encore exprimés.

Il pressentait, et il l’expérimente à présent chaque jour, que sa cohérence per-

sonnelle est une condition indispensable à la cohérence globale du système, à

son inventivité et à sa durabilité : cohérence entre les actes et les paroles, entre

les intentions affichées et les décisions prises. Ce travail est exigeant pour

Sylvain. Il ne voudrait pourtant pas emprunter d’autres chemins, même plus

confortables. Car il nierait une partie de ses aspirations et de ses valeurs, donc

de lui-même.

Sylvain « apprend », dans les deux sens du terme, à passer du « pouvoir

captateur » au « pouvoir créateur ».

La mutation : un processus irréversible

Claire et Sylvain sont différents l’un de l’autre. Ils ont cependant des points

communs, et ils pourraient se reconnaître dans le portrait de « l’autre ». C’est

© Groupe Eyrolles

leur constat après lecture de ce texte.

115

Chavel54052.book Page 116 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Très nombreux sont aujourd’hui les hommes et les femmes qui inventent de

nouvelles manières de vivre ensemble, plus épanouissantes, tout en étant éco-

nomiquement performantes. Ces personnes sont des leaders mutants qui se

retrouvent de fait au cœur de la mutation des collectifs qu’elles entraînent.

Bien que nombreuses, elles restent des pionnières. Leur engagement n’est pas

de tout repos car les résistances culturelles sont multiples. Elles puisent leur

énergie au fond d’elles-mêmes, dans leur désir et leur besoin – parfois vital –

d’être en toute chose authentiques. Elles savent – elles l’espèrent en tout cas –

qu’en développant de nouvelles pratiques, elles invitent chacun à les expéri-

menter, et qu’elles en favorisent l’essaimage, de proche et proche, de personne à

personne. Jusqu’à ce que ce « nouveau » fasse totalement tache d’huile ? Certai-

nement. Cela se fait lentement, mais cela se fait. Et il se pourrait d’ailleurs que

nous soyons tous surpris. Car les systèmes ont la capacité de bifurquer plus vite

qu’on ne l’aurait cru possible. C’est ce que souligne Malcolm Gladwell dans

son ouvrage Le Point de bascule : « Le monde peut sembler immuable, implacable.

Il ne l’est pas. Une petite poussée au bon endroit peut le faire basculer. » 1 Reste à

savoir dans quel sens s’opérera la bascule et où elle nous entraînera…

Confrontons nos visions

Imaginons un monde où les personnes se « développent » tout au long de leur

vie, où elles ne cessent de mettre leur curiosité en action, d’apprendre,

d’exprimer leur créativité. Et imaginons que dans ce même monde, les collec-

tifs humains (États, institutions, entreprises, associations…) ne cessent de

s’enrichir de cette intelligence individuelle à multiples facettes, sans pour

autant perdre leur identité et leur finalité. Imaginons ce monde, riche de sa

diversité et emprunt de respect des différences. Il est tel une source de vie sans

cesse jaillissante. Une régénération permanente. Le voyez-vous ? Oui. Aime-

riez-vous y vivre ? Oui. Bien… Mais sommes-nous en train d’imaginer le

même monde ?

© Groupe Eyrolles

1. Voir bibliographie conseillée en fin de chapitre.

116

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Le coaching entre transformation personnelle et transformation collective

Où nous entraîne la transformation collective ? Proposition

Il fut donc un temps où il était normal de considérer que dans une organisation

humaine chacun était systématiquement « un peu moins » que celui de l’étage

du dessus, et « un peu plus » que celui de l’étage du dessous. Mais les temps ont

changé (même si ce temps-là existe encore en certains endroits). Rapidement,

nous sommes passés de l’ordre et de la stabilité à l’incertitude et à la complexité,

sur fond de révolution informationnelle. Parallèlement, notre vision de ce que

peuvent être des organisations adaptées à notre monde contemporain, tout

comme nos pratiques, n’ont cessé d’évoluer. Tout semble ainsi se passer comme

si nous tournions la page. « Le monde des dinosaures, des barons, l’ancien

monde, est déjà mort. Nous sommes déjà dans un monde nouveau. Il faut

juste encore un peu travailler. Mais le processus est avancé et irréversible » vont

jusqu’à dire certains, Claire en l’occurrence.

Mais à l’heure où cette page se tourne, tout semble également se passer comme

si nous étions coincés entre deux logiques inconciliables, avec, d’un côté,

l’indispensable rentabilité économique et, de l’autre, le développement durable,

expression de notre responsabilité en tant que « forme de vivant » présente sur

Terre qui a tout intérêt à en préserver les équilibres écologiques plutôt que de

risquer de les rompre de manière irréversible. Sous de nombreux aspects, ces

deux logiques semblent incompatibles. Actuellement, la première de ces logi-

ques domine dans la gestion des activités humaines ; elle répond à des enjeux

de court terme, voire d’immédiateté. La seconde répond, quant à elle, à des

enjeux de long terme. Le « temps de l’argent » n’est pas celui de « l’humain et

de la nature ». Par ailleurs, le « besoin excessif d’avoir », alimenté par la pre-

mière logique, n’est pas toujours compatible avec « le désir d’être », facette

majeure de la seconde. Lorsqu’on a la responsabilité d’un collectif, la situation

peut devenir schizophrénique.

Les nouveaux modèles d’organisation, tels que les expérimentent Claire et

Sylvain, donnent des pistes en vue de dépasser ces contradictions. On peut

l’imaginer, ce n’est qu’un début. Car dénouer le nœud à la fois culturel et orga-

nisationnel dans lequel nous sommes pris va nous demander de faire preuve

dans l’avenir de beaucoup plus d’imagination encore. Une imagination qui

sera d’autant plus féconde que nous serons véritablement capables de nous abs-

traire des modèles du passé, un passé où l’on pouvait encore faire semblant

d’ignorer que la Terre est une petite planète aux équilibres fragiles, située à la

© Groupe Eyrolles

périphérie d’une petite galaxie, dans l’immensité d’un univers dont on ne sait

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Chavel54052.book Page 118 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

d’ailleurs pas grand-chose ; un passé où nous pouvions encore être excusables

de ne pas avoir conscience que les humains qui l’habitent partagent une même

« communauté de destin ». Les sources d’inspiration sur lesquelles prendre appui

pour réinventer ce futur d’une humanité consciente des lois de la coévolution

existent. L’une d’elles nous vient de René Passet qui, dès 1979, dans L’Écono-

mique et le Vivant 1, nous permettait de comprendre qu’il n’y aucune idéologie,

mais seulement du bon sens écologique à affirmer que nos systèmes économiques

productivistes, tournés vers le « toujours plus » entraînent des effets écologiques

et humains pervers, et sont une aberration totale au regard des « lois » de la

nature dont nous sommes issus. Et qu’il est temps de penser autrement la gestion,

l’organisation et la finalité des activités humaines en les resituant dans l’aventure

de l’humanité, elle-même liée à l’aventure mystérieuse de la conscience, toutes

deux se déployant dans celle non moins surprenante de l’univers.

Pour aller où ? Vers ce monde en mouvement que nous avons imaginé il y a

quelques minutes ? Oui, si telle est notre envie. Dans tous les cas, et quel que

soit le futur auquel nous donnerons naissance, il présuppose de développer un

autre regard sur la vie sur Terre, sur son sens, sur nos relations aux autres, sur

nous-mêmes. Nous voilà renvoyés à des questions d’ordre psychologique,

anthropologique, métaphysique. En somme, à la transformation personnelle.

Où nous entraîne la transformation personnelle ? Proposition

En matière de recherche d’équilibre personnel (d’un état de bien-être aussi

stable que possible), les recherches ont, là encore, été prolifiques ces dernières

décennies. Au XIXe siècle, grâce à Sigmund Freud, l’Occident a vu s’ouvrir la

porte de l’inconscient. Puis, « les petites cousines de la psychanalyse » (l’analyse

transactionnelle, l’hypnose éricksonienne, la gestalt-thérapie, la programma-

tion neuro-linguistique,…) ont fait leur apparition. Elles furent rapidement

rejointes par de nouvelles approches plus transpersonnelles avec Abraham

H. Maslow en tête de file. Bien que l’on réduise son apport à la Pyramide des

besoins largement expliquée dans les formations au management, les recherches

de ce psychologue sont allées bien au-delà. Son étude des expériences paroxysti-

ques (impression soudaine de plénitude, sentiment d’être relié à soi-même et au

tout, comme une évidence) nous plonge dans d’autres espaces de l’inconscient

© Groupe Eyrolles

1. Voir bibliographie conseillée en fin de chapitre.

118

Chavel54052.book Page 119 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching entre transformation personnelle et transformation collective

et de l’esprit, plus spirituels, plus énergétiques, non sans lien avec les traditions

de sagesses (bouddhiques, égyptiennes, amérindiennes…) et leurs enseigne-

ments, l’ensemble semblant converger quant à la place de l’amour dans les

dynamiques de vie. Des liens vers d’autres pans de réalité auxquels nous sensi-

bilisent également nombre de scientifiques dont le psychiatre Stanislav Grof.

Dans le même temps, le biologiste Henri Laborit nous a proposé une dénon-

ciation ferme du rapport dominant/dominé sur lequel se sont historiquement

construites notre vision de la société et son organisation. Dénonciation assortie

d’une proposition : remplacer les trois mots « Liberté, Égalité, Fraternité » par

« Conscience, Connaissance et Imagination » ; « Conscience et Connaissance » de

nos déterminismes bio-psycho-socio-environnementaux, et « Imagination »

comme ultime privilège de notre espèce, à un stade ultime de son aventure.

Que nous apprennent ces différentes approches ? Que l’être humain est

complexe. Ses différentes dimensions – mentales, biologiques, psycholo-

giques et spirituelles – coexistent, où qu’il se trouve et agisse. Elles sont

actives, en soi et dans l’interaction avec « l’autre ». Ces approches nous indi-

quent également que l’être humain est tel « un système ouvert ». Dans cette

perspective, faire l’expérience de soi n’est rien d’autre que partir à la décou-

verte de ses propres territoires inexplorés, pour mieux y découvrir ses richesses

et potentiels non encore dévoilés, et se les approprier.

Il est vrai, cette lecture de l’être humain ne fait pas l’unanimité. Car si au niveau

de la transformation sociale nous sommes pris dans le nœud conceptuel évoqué

précédemment, tout se passe en matière de transformation personnelle comme

si nous étions bloqués sous une chape de plomb culturelle entretenue par une

pensée occidentale dominante qui préfère encore et toujours véhiculer une

vision limitée et fermée de l’être humain. Une pensée étouffante. Nous avons de

ce fait le plus grand mal à faire preuve d’audace en reposant sur la « scène

dirigeante » les questions auxquelles pourtant nous sommes tous confrontés :

qui sommes-nous ? Où allons-nous ? Questions qui peuvent être complétées

par : qu’est-ce que la vie ? Qu’est-ce que la mort ? Quel sens souhaitons-nous

donner à notre vie, individuellement et collectivement ? Certes certains, tels

Patrick Viveret1, nous alertent aujourd’hui, sur fond d’urgence écologique et cli-

matique, en affirmant que « l’humanité a rendez-vous avec elle-même ». Si cela est

© Groupe Eyrolles

1. Philosophe et conseiller référendaire à la Cour des comptes.

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Le coaching, pour quoi faire ?

vrai, cela implique que chacun de nous a rendez-vous avec lui-même. Aurons-

nous la curiosité salutaire de nous aventurer à la conquête de ce nouvel Eldo-

rado, celui de l’être humain en devenir ? Oserons-nous nous confronter à nous-

mêmes, en acceptant les surprises que cela nous promet ? Jusqu’où accepterons-

nous d’explorer la transformation personnelle ?

Pour aller plus loin

Qui sommes-nous ? Où allons-nous ? Quelles soient posées à titre individuel

ou pour l’ensemble de l’humanité, ces questions ne sont pas que métaphysi-

ques ou spirituelles. Les réponses que nous apporterons constituent le socle à

partir duquel nous pouvons ré-imaginer notre avenir individuel et collectif. Il

est temps de revitaliser ces réponses, de nourrir leur contenu.

Et si la pollution émotionnelle avait sur nos vies et sur le fonctionnement de

nos sociétés et de nos organisations des conséquences bien plus néfastes que

la pollution écologique ? Si tel est le cas, il est urgent, en plus du tri des déchets

et de l’adoption de comportements de consommateurs responsables, de nous

former à une grammaire relationnelle libératrice. Libération sans jugement ni

peur ni culpabilité de nos parasitages émotionnels, relationnels et intellectuels,

dans lesquels nous sommes englués, depuis les cours d’école jusqu’aux

comités de direction de nos plus grandes sociétés.

Il était une fois, dans l’univers, une planète. Chaque enfant qui naissait sur cette

planète avait un « travail » à accomplir : trouver ce qui dans la vie le rendrait le

plus heureux, ce qu’il avait le plus envie de réaliser, de faire, d’être. Bref, il avait à

trouver son rêve de vie. Les adultes l’accompagnaient dans cette recherche.

Puis, une fois le rêve trouvé, et rien ne pressait, toute la société était organisée

de telle manière que l’enfant, devenu adolescent, puis adulte, réalise son rêve,

qui pouvait d’ailleurs évoluer. Le principe sous-jacent à ce processus était

qu’une personne qui trouve du sens à sa vie contribue à créer une société qui

produit du sens, qu’une personne heureuse contribue à produire une société

heureuse. Cette planète s’appelait Spire. Pourrait-elle inspirer la Terre et les

terriens ?

Le coaching, entre transformation personnelle et transformation collective

Surfer sur la vague des changements qui ont commencé à apparaître en Occident

dans les années 1970, puis qui ont accéléré dans les années 1990, fut pour nous

© Groupe Eyrolles

tous un apprentissage. Entrer dans celle des transformations qui s’annoncent va

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Chavel54052.book Page 121 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching entre transformation personnelle et transformation collective

nécessiter un nouvel apprentissage encore, tant au niveau personnel que col-

lectif. Car imaginons que nous décidions de confronter véritablement nos

visions des futurs possibles, puis que nous choisissions de dénouer en consé-

quence les nœuds qui verrouillent actuellement nos manières de penser et de

vivre : tout restera à faire ! Un travail exaltant… mais colossal ; pour tous, et en

particulier pour les dirigeants et managers, qu’ils interviennent dans le champ

de l’entreprise, de l’économique, du social ou du politique. Sur ce chemin,

chacun peut légitimement éprouver le besoin d’être accompagné pour, grâce à

la parole, l’écoute, la confrontation, se questionner, se recentrer, réassurer ses

pas si nécessaire, son rythme, ses choix d’étapes. Pour mieux identifier ses limi-

tations et aller au-delà. Pour oser rêver sans avoir l’impression d’y perdre son

sens des responsabilités et sa lucidité. Cet accompagnement peut être le travail

du coach, à la fois enseignant et enseigné, à la fois éclaireur et éclairé.

À retenir

Nombreuses sont les personnes qui veillent à exercer leurs responsabilités en

restant authentiques et en cohérence avec leurs valeurs profondes, leurs aspi-

rations, leurs rêves. Tout en servant leur engagement professionnel ou social,

elles ne veulent plus se trahir elles-mêmes.

Ces personnes ne cherchent pas à maintenir à tout prix « en état » les systèmes

au sein desquels nous évoluons. Elles questionnent au contraire la finalité et le

sens de ces systèmes, et tentent de les reconfigurer en y injectant des valeurs

humanistes, de la conscience et de la vie.

Cette recherche de cohérence, entre valeurs et réalité, les amène à se question-

ner en permanence sur elles-mêmes, sur leurs choix et leurs décisions, et à

rechercher « d’autres manières d’être, de faire, et de dire ensemble ».

En agissant ainsi, ces mutants, collaborateurs, managers ou dirigeants devien-

nent les pionnières et les pionniers de transformations collectives profondes et

innovantes. Elles et ils ouvrent de nouveaux territoires où il est possible de

vivre ensemble, plus épanouis, mais aussi plus efficaces, dans le respect et l’uti-

lisation créatrice de nos différences.

Les mondes extérieurs que nous construisons sont la résultante de nos mondes

intérieurs en interaction. Placée au cœur de l’exercice du pouvoir et de la gou-

vernance, cette dynamique interactive nous transforme en co-chercheurs de

nouvelles organisations socioprofessionnelles, en co-créateurs de sens, et, sur

ces nouveaux chemins, en compagnons et enseignants mutuels.

© Groupe Eyrolles

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Chavel54052.book Page 122 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Monter toujours plus haut

« Le mot d’humanisme a été décrié dans les obscures années structuralistes où

avaient disparu le sujet et l’histoire. Quel beau mot pourtant qui signifie le souci de

l’humain autant individuel que social et planétaire » écrit Edgar Morin dans un

texte en hommage à Jacques Robin, humaniste et visionnaire.

Placé entre la transformation personnelle et la transformation collective, le

coaching se met au service de cet idéal humaniste. Il va plus loin. En invi-

tant à explorer ses dimensions intérieures tout comme à développer une

« écologie de l’action » locale tout autant que globale, il se met au service de

l’émergence d’une conscience planétaire.

Utopie ? Pas si l’on en croit la très jolie proposition de Dom Helder Camara :

« Lorsque nous sommes seuls à rêver, cela ne demeure qu’un rêve. Lorsque nous

rêvons ensemble ce n’est plus seulement un rêve, c’est le début de la réalité. » 1

Gageons que celui de l’ éveil de la conscience nous permettra de réaliser celui de

l’humanisme, et même d’aller plus loin. Nous vivrons alors dans une société

qui aura intégré l’idée selon laquelle le monde extérieur n’est que le reflet de

notre monde intérieur. Une société qui, renouvelant la pensée socratique, nous

proposera en guise de mantras laïques et démocratiques : pour accéder à la

complexité du monde, accède à ta propre complexité ; pour trouver de la stabi-

lité dans ce monde, trouve ta propre stabilité ; pour faire émerger un monde

léger et joyeux, autorise-toi la joie et la légèreté.

Bibliographie conseillée

M. Gladwell, Le Point de bascule : comment faire une grande différence avec de

très petites choses, Transcontinental, 2003.

S. Grof, Quand l’impossible arrive – Aventures dans les réalités non ordinaires,

Guy Trédaniel Éditeur, 2007.

A. H. Maslow, Vers une psychologie de l’être, Fayard, 1972.

1. Dom Helder Camara (7 février 1909, Fortaleza – 27 août 1999, Recife, Brésil) fut archevêque

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d’Olinda et Recife. On lui attribue cette phrase.

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Le coaching entre transformation personnelle et transformation collective

R. Passet, L’Économique et le Vivant, Payot, 1979.

J. Robin, Changer d’ère, Seuil, 1989.

P. Viveret, Pourquoi ça ne va pas plus mal ? , Fayard, coll. « Transversales », 2005.

Et aussi les ouvrages et travaux de : Gilles Guattari, Henri Laborit, Jacques

Lecomte, Manfred Mack, Edgar Morin, Basarab Nicolescu, Jean-François

Noubel, Béatrice Quasnik, Jean Tellez, Joël de Rosnay, Peter Senge, Hervé

Sérieyx…

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Chapitre 11

Coaching et dépendance

Yvan LEMAIRE

Les facteurs de dépendance sont très présents dans la relation de coaching. Il

suffit de les connaître et de connaître les mécanismes de la dépendance pour

s’en convaincre : mieux-être, développement personnel, pouvoir, soulagement

des souffrances, valorisation sociale… sont autant de bénéfices qui favorisent la

dépendance du coaché… et du coach !

Mais s’agissant d’un travail sur les croyances et les représentations, et non pas

d’une substance telle qu’alcool ou drogue, la question de la dépendance est déli-

cate, notamment en termes de détection et d’évaluation : la dépendance en

matière de coaching s’installe de manière insidieuse, sur fond de relation bien-

veillante et constructive, cautionnée par le(s) prescripteur(s).

L’échelle du docteur Maultsby, qui permet d’évaluer les croyances, peut nous

aider à évaluer une dépendance. D’autre part, la supervision du coach et l’évalua-

tion du niveau d’autonomie du coaché sont déterminantes. Enfin, le niveau de

connaissance de soi et de conscience du coaché et du coach favorisent la pré-

vention, la détection et la décision face à un risque de dépendance. Mais tout

cela n’est utile que si l’on veut prévenir ou guérir la dépendance…

Pourquoi associer « coaching » et « dépendance » ?

Le coaching se développe fortement, de manière visible (médias, écoles,

consommation des entreprises…) et invisible (techniques de coaching utilisées

dans les domaines liés à l’accompagnement, tels que le management, hiérar-

© Groupe Eyrolles

chique ou transversal, la formation, le conseil, la vente…). De plus, les besoins

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Le coaching, pour quoi faire ?

d’accompagnement sont toujours plus nombreux dans les entreprises : fusion,

acquisition, restructuration, délocalisation, concurrence, prise de décision,

adaptation aux situations nouvelles, etc.

Le coaching en entreprise permettant l’accompagnement des individus et des

équipes dans le cadre d’objectifs professionnels, vous pouvez vous demander, si

vous n’avez jamais été coaché, en quoi les phénomènes de dépendance peuvent

le concerner. Cependant, le personnel des entreprises étant confronté de plus

en plus souvent à des problématiques de plus en plus complexes et des respon-

sabilités de plus en plus difficiles à assumer, le coaching réussi apparaît vite

comme un petit miracle et ceux qui y ont goûté, qu’ils soient coachés, prescrip-

teurs, équipes ou organisations, en redemandent, sans savoir, pour certains, ce

qui se passe dans la relation de coaching.

J’aborderai ici les mécanismes et les risques de dépendance, ainsi que les possi-

bilités de la détecter et d’y remédier, dans le cadre du coaching individuel seul,

pour des raisons de simplification.

Qu’est-ce que la dépendance ?

J’essaierai dans un premier temps de caractériser la dépendance, et je prends

pour cela l’exemple de l’alcoolisme : la dépendance peut être définie dans ce cas

comme la perte de la liberté de s’abstenir de boire de l’alcool, et ses caractéristi-

ques sont : la solitude, la culpabilité, une sensibilité exacerbée, la violence, la

rationalisation, le déni, une image de soi perturbée, une détérioration mentale.

Pour compléter, notez que l’alcool présente des facteurs de gratification, que

l’on appelle bénéfices secondaires : il réduit la peur, l’anxiété, l’inhibition,

permet d’être plus convivial, communiquant, présente un plaisir gustatif et

olfactif, et soulage le déplaisir et la souffrance.

Bénéfices secondaires : facteurs de gratification qui aident à l’installation et

au renforcement de la dépendance, et en freinent l’arrêt (exemples dans le

coaching : pouvoir, soulagement des souffrances, valorisation sociale, prise en

charge…).

© Groupe Eyrolles

Dépendance : perte de la liberté de s’abstenir de (se faire coacher par exemple).

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Coaching et dépendance

Prescripteur : personne qui recommande ou conseille le coaching. En entre-

prise, il s’agit souvent du responsable hiérarchique ou du responsable des res-

sources humaines, voire du responsable de la formation.

Enfin, les différentes étapes du cheminement qui mène à la dépendance alcoo-

lique sont, dans un premier temps, la rencontre, à l’occasion d’événements

festifs le plus souvent ; on en apprécie alors les effets. Puis il y a recherche active

pour en retrouver les effets appréciés. Et finalement, il y a augmentation des

doses pour retrouver encore ces effets, jusqu’à déchéance où l’on ne vit plus que

pour ça.

L’alcoolisme est aujourd’hui reconnu comme étant une maladie, et mon but

n’est pas d’assimiler la dépendance au coaching à une maladie, mais de faire un

parallèle avec un phénomène de dépendance connu, pour aider à en détecter

les signes et les caractéristiques. L’intérêt de ce parallèle me semble majeur, car

l’alcoolisme est plus qu’une dépendance à une substance, c’est une maladie

« bio-psycho-sociale » : « bio » pour biologique, symbolisant la dépendance

physiologique à la substance ; « psycho » pour psychologique car il y a une

association et un conditionnement qui s’opèrent au niveau du mental ; et

« sociale » car elle trouve la plupart du temps ses fondements dans des compor-

tements sociaux (alcool festif ).

Revenons quelques instants sur la dimension psychologique, et plus particuliè-

rement sur les notions de réflexe inconditionnel et réflexe conditionnel, impor-

tantes pour une bonne compréhension des mécanismes de dépendance : le

réflexe inconditionnel correspond à ce qui se passe instinctivement dans l’orga-

nisme, alors que le réflexe conditionnel correspond au déclenchement de

mécanismes automatiques du fait de causes similaires à celles qui auraient dû

réellement les déclencher : dans un certain contexte, une association s’est faite

entre la cause réelle et la cause similaire ; le réflexe conditionnel est dit de type

acquis et s’appuie sur un réflexe inconditionnel pour s’installer. Dans le cas de

l’alcoolisme, il y a association entre la consommation d’alcool et le plaisir lié à

la convivialité, la fête, la désinhibition, le soulagement de souffrances. Il y a

progressivement un renforcement du réflexe conditionnel et de l’association,

par proximité spatiale (conditionnement lié aux choses contenues dans l’envi-

ronnement aux moments où il s’opère, l’alcool est presque toujours disponible

là où il y a fête), et proximité temporelle (conditionnement lié à la répétition et

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à un délai court entre les deux événements).

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Le coaching, pour quoi faire ?

Je souligne ici l’importance de la dimension mentale et psychologique du pro-

cessus de dépendance. Et si je fais un parallèle avec mes croyances, qui ne sont

pas une substance que l’on ingère, mais qui se construisent, elles aussi, dans

une dimension psychosociale et qui ont une influence directe sur mes sensa-

tions physiques de bien-être ou de mal-être (par exemple, plus je me crois en

danger, plus je panique et me paralyse, me fatigue ; plus je me sens aimé et

compris, plus je me sens euphorique et détendu, etc.), je peux aisément ima-

giner qu’un processus de dépendance à mes croyances existe : si une croyance

me fait du bien, me soulage, m’est transmise dans le cadre d’une relation plus

ou moins affective, elle m’invite donc à l’associer aux bénéfices que j’en retire.

La répétition des situations vécues, rencontrées, voire recherchées, dans les-

quelles je vérifie que cette croyance semble vraie et me fait du bien, vient ren-

forcer cette croyance et finit par créer un conditionnement.

Réflexe conditionnel : déclenchement de mécanismes automatiques du fait

de causes similaires à celles qui auraient dû réellement les déclencher

(exemple : association entre côtoiement du coach et mieux-être).

Dans un phénomène de dépendance comme l’alcoolisme, la personne est plus

ou moins consciente de sa dépendance et sait que cette dépendance est mau-

vaise pour sa santé, même si elle la nie, mais elle continue à boire et entretient

sa dépendance, parce qu’elle en apprécie les bénéfices secondaires (cf. supra).

Concernant mes croyances, je remarque des phénomènes similaires : selon Paul

Diel, l’homme perd de vue ses besoins primaires (recherche du beau, du vrai, du

bon, du juste, du bien, besoin d’aimer, de donner un sens à sa vie, de créer),

pour se consacrer à la satisfaction de ses besoins secondaires, moins essentiels,

souvent plus matériels ou liés à l’image qu’il veut donner au monde (possessions

matérielles, reconnaissance sociale, argent, pouvoir). La relation qu’il construit

et entretient avec le monde qui l’entoure, crée et installe des habitudes, qui, avec

la répétition, se transforment en conditionnement. Il forge alors des croyances,

qui expliquent, justifient, rationalisent ses comportements-conditionnements.

Il renforce régulièrement ce conditionnement au gré des situations vécues et

peut aller jusqu’à provoquer des situations, pour vérifier, confirmer, que son rai-

sonnement-comportement-conditionnement est « juste ». Certaines croyances

apportent du bien-être, d’autres desservent, voire pire. Mais ce condition-

nement et le processus de renforcement créent un phénomène de dépendance

© Groupe Eyrolles

où il devient dépendant de ses croyances, même limitantes, voire dangereuses,

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Coaching et dépendance

difficilement capable d’en prendre conscience et les (se) justifiant par tous les

moyens chaque fois que c’est nécessaire. Autant il est aisé aujourd’hui (mais ça

n’a pas toujours été le cas, pour des raisons culturelles et donc des croyances…)

de juger négativement la dépendance à l’alcool, tant elle est néfaste à moyen/

long terme pour l’individu, autant il est difficile d’évaluer si une croyance est

bonne ou mauvaise. Le docteur Maultsby propose à ce sujet une échelle de

mesure : si l’on peut répondre « oui » à au moins trois des questions ci-dessous,

la croyance pourra être considérée comme bonne et conservée ; dans le cas

contraire, il faudra la faire évoluer ou la remplacer par une autre, qui permette

d’obtenir au moins trois « oui » :

• Cette croyance m’aide-t-elle à protéger ma vie et ma santé ?

• M’aide-t-elle à atteindre mes objectifs à court et long termes ?

• M’aide-t-elle à résoudre ou éviter les conflits intérieurs et/ou avec les autres ?

• M’aide-t-elle à ressentir les émotions que je veux ressentir ?

• Est-elle fondée sur un fait ?

Le mécanisme de la dépendance et l’idée de dépendance à mes croyances ayant

été abordés, j’aimerais dire en quoi le domaine du coaching peut être concerné

par la dépendance.

Tout d’abord, le coaching vise à travailler sur les représentations qu’a le coaché

de la réalité ; nous sommes donc bien dans le domaine des croyances. Ensuite,

j’avoue, en tant que coaché, que c’est « un vrai bonheur » de « se faire chou-

chouter dans un monde de brutes » : trouver un espace ouvert rien que pour

moi, par un coach qui m’accueille avec toute la bienveillance qui sied à sa pos-

ture et qui m’aide à voir le positif, le bien, la valeur, la force, l’opportunité, les

solutions, là où, seul, je ne vois que le problème, le négatif, l’incapacité, la fai-

blesse, le défaut, l’impasse… On m’a tellement bien appris à détecter les fai-

blesses et les défauts, et surtout à les cacher, à tout faire pour ne pas échouer,

réussir coûte que coûte… Avoir en face de moi quelqu’un qui m’accepte tel que

je suis, m’aide à révéler mon potentiel et à avancer, ça me fait du bien. Et si je

répète l’opération suffisamment souvent, j’y prends goût. Pour peu que j’en

tire des bénéfices, que je progresse, me sente mieux, écouté, compris, jusqu’à

avoir envie de raconter mes séquences de coaching à mes amis. J’existe un peu

plus, un peu mieux.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Ces bénéfices sont-ils primaires ou secondaires ? Là est vraisemblablement une

question importante, mais essayons tout d’abord d’identifier les risques de

dépendance, côté coaché.

La dépendance du coaché

Le coach accompagne la libération des potentiels du coaché, et j’aime bien la

formule selon laquelle « il l’autorise à s’autoriser à… », ce qui ouvre un espace

de liberté avec des limites, des garde-fous, et donc une certaine sécurité. Le

coaché se met alors relativement en risque et peut développer ses capacités. Si à

chaque séquence je me sens mieux, plus performant et que ça contribue à ma

réussite, que je gagne plus d’argent, me sens plus libre et plus apte à prendre ma

vie en main, je peux rapidement devenir dépendant de toutes ces sensations et

solliciter toujours plus, et sur de nouvelles problématiques, mon coach qui

m’aide tant.

De plus, si le coach, en travaillant à l’atteinte d’objectifs professionnels, soulage

au passage mes souffrances (solitude, culpabilité, timidité, honte, angoisse,

peur, colère, haine), la dépendance peut s’installer très rapidement : je ne me

sens plus coupable et je n’ai plus honte, car je suis accueilli avec bienveillance ;

ma timidité s’efface, car je suis en confiance avec mon coach ; mon angoisse et

ma peur s’estompent car je suis rassuré (garde-fou, contrat, sécurité, déonto-

logie) ; ma colère et ma haine n’ont alors plus lieu d’être.

Cependant, gardons les pieds sur terre, car il peut être difficile de dupliquer les

sensations agréables vécues en séance de coaching dans la « vraie vie », comme

de mettre en pratique des « vérités absolues », redécouvertes en séance mais

peu adaptées au monde actuel. Sinon, je risque de fuir la réalité, pour me réfu-

gier le plus souvent possible en séance de coaching. À l’extrême, je pourrais

imaginer ne plus vivre que pour ça (à comparer au stade de déchéance de

l’alcoolisme – cf. supra). Ceci me semble valable aussi pour la thérapie : les ser-

vices spécialisés de certains hôpitaux voient aujourd’hui arriver des personnes

se plaignant de dépendance à la thérapie. C’est certainement aussi une des

meilleures armes des sectes pour rendre les personnes dépendantes : on vous

fait entrevoir un monde meilleur, voire idéal, mais inadapté à la réalité, et on

vous prend en charge psychologiquement, moyennant le plus souvent finance

© Groupe Eyrolles

et dévotion.

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Coaching et dépendance

Cet aspect de manipulation mentale mis à part, à travers le coaching je vis des

expériences nouvelles et si je sollicite plusieurs coachs, je peux expérimenter des

techniques différentes, allant de l’analyse transactionnelle à l’hypnose érickso-

nienne, en passant par la PNL et l’approche non directive centrée sur la per-

sonne – la plupart de ces techniques sont aussi utilisées en thérapie –, ce qui

me permet de pousser toujours plus loin mon développement personnel et je

peux alors devenir « accro » au coaching, au développement personnel ou au

coach qui me l’apporte : l’association (cf. réflexe conditionnel) peut se faire

indifféremment sur chacun des trois.

Enfin, c’est valorisant socialement d’avoir un coach, c’est à la mode, c’est aussi

considéré comme un des attributs du pouvoir. Pouvoir, qui, en tant que béné-

fice secondaire, est un facteur de dépendance particulièrement puissant. Et

comme le coaching peut servir aussi bien des objectifs de dépassement de soi

que de dépassement des autres, si j’aime la compétition, la domination, le pou-

voir et que je réussis à atteindre mes objectifs grâce au coaching, je serai logi-

quement enclin à continuer pour gagner toujours plus, et je risque de devenir

dépendant. La relation de coaching apparaît ici comme un terrain très favo-

rable à la naissance et au développement de la dépendance.

Les risques de dépendance au coach sont comparés le plus souvent aux risques

de dépendance au thérapeute ou au « gourou » : le coach, tout comme ces der-

niers, travaille sur les croyances du coaché, ses représentations de la réalité. En

tant que coach, je suis donc dans une position où il m’est facile de rendre mon

client dépendant : il me suffit de soulager ses souffrances en lui donnant par

exemple les conseils, méthodes ou solutions qui lui permettront de résoudre ses

problèmes ou de l’accompagner dans son développement personnel et spirituel.

Le client me sollicite alors systématiquement chaque fois qu’il est confronté à

une difficulté.

De plus, si je détecte une faiblesse psychologique chez mon client, je peux

l’exploiter et le rendre dépendant. Si la personne manque de confiance en elle

par exemple, je peux la rassurer, voire utiliser mon influence pour la protéger.

Je pourrai alors aller jusqu’à la guider et lui dicter sa conduite. À cet égard, la

compassion peut être un bon « cheval de Troie », vraisemblablement souvent

utilisé par les sectes, pour rendre dépendantes les personnes en détresse : la per-

sonne se sent prise en charge et se repose sur le « coach », elle n’a pas besoin de

se remettre en cause, c’est plutôt confortable et sécurisant. Mais c’est aussi

© Groupe Eyrolles

déresponsabilisant.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Si je rends mon client dépendant, ce peut être pour gagner du temps et de

l’argent, car la mission de coaching est souvent de courte durée et son but est de

rendre le coaché plus autonome, le plus rapidement possible. Or, en rendant

mon client dépendant et en faisant durer la mission, je m’assure un revenu

récurrent. Je suis alors aux antipodes de l’objectif du coaching, qui est de révéler

le potentiel du coaché, de permettre à la personne de construire et de mettre en

œuvre son propre modèle de réussite, et de la rendre ainsi plus autonome face à

la problématique vécue, pour pouvoir mettre fin à la relation de coaching…

Même si je ne recherche pas la dépendance du coaché, ce point présente un

risque particulier : le coaché ayant réussi à solutionner son problème devient

plus autonome face à la problématique rencontrée, mais logiquement plus

dépendant de moi, qui l’ai aidé, ou de la technique que j’ai utilisée, et aussi de

la méthode qu’il a mise en pratique lui-même pour s’en sortir. C’est alors à moi

de remédier à la situation. Le cas échéant, une bonne supervision devrait me

permettre d’en prendre conscience, si ce n’est déjà fait, et de trouver une solu-

tion pour rendre le coaché plus autonome.

Mais si je fournis des solutions toutes faites ou des conseils et méthodes « clés

en main », j’évite au coaché de se mettre en risque et de se responsabiliser, de

s’impliquer, et lui permets de se retrancher derrière mes conseils. Si le coaché

réussit, il sera félicité par tous, y compris par moi. S’il échoue, la responsabilité

pourra m’être attribuée, ce qui est plutôt confortable pour le coaché. Et la rela-

tion de coaching peut alors devenir un instrument de justification quasi systé-

matique en cas d’échec, jusqu’à changement de coach ou épuisement des

budgets. Ce qui donne une autre forme de dépendance, où le coaché instru-

mentalise le coach pour justifier ses erreurs et échecs.

Enfin, en tant que coach, j’apporte une bienveillance et une présence dont la

dimension affective est significative. Je connais un coach qui pense qu’il ne

peut y avoir de coaching sans transfert amoureux. J’aime bien cette idée, mais

sans aller jusqu’à parler d’amour, j’évoque ici une dimension affective qui me

semble incontournable du fait de l’essence même de la relation de coaching,

qui repose sur une alliance. De plus, face à un coaché en demande, je peux

venir remplacer inconsciemment un proche absent et combler un manque

affectif. Ce qui risque à nouveau de générer des bénéfices secondaires pour le

coaché en demande ; bénéfices secondaires qui peuvent à leur tour générer une

dépendance, l’affectif étant un facteur particulièrement puissant de renforce-

© Groupe Eyrolles

ment de la dépendance.

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Coaching et dépendance

Mieux-être, spiritualité, développement personnel, pouvoir, soulagement des

souffrances, valorisation sociale, prise en charge, liberté, sécurité, sauf-conduit

– et cette liste n’est certainement pas exhaustive – sont autant de bénéfices qui

favorisent la dépendance du coaché. Mais qu’en est-il du coach ?

La dépendance du coach

La dépendance est, la plupart du temps, évoquée comme celle du coaché

envers son coach et/ou le coaching. Mais si je me penche sur le cas du coach, je

constate qu’il existe des risques de dépendance de son côté aussi. En effet, en

« bon coach », je poursuis moi aussi mon développement personnel et ma for-

mation, je progresse et deviens au passage meilleur coach (c’est souhaitable en

tout cas). Moi-même coaché/supervisé, je peux devenir dépendant au dévelop-

pement personnel, toujours plus avide de nouveauté, de progression, de

mieux-être, de liberté… Processus d’ailleurs conforté par les usages de la pro-

fession, qui recommande qu’un coach se considère comme « en chemin » et

poursuive son développement personnel. Mais ce n’est, à mon sens, pas la même

énergie : d’un côté, il y a l’envie d’être plus fort, plus performant, plus reconnu

et, d’un autre côté, une posture de coaché, plus humble, plus conscient de ce

qu’il est, en questionnement sur lui-même et prêt à avancer si l’opportunité se

présente.

D’autre part, le chemin que j’ai parcouru et les bénéfices que j’en retire (auto-

nomie, sensation de liberté, confiance en soi…) m’amènent à forger des

croyances fortes qui expliquent de manière logique et cohérente mon modèle

de réussite et que je peux prendre pour des certitudes, des vérités absolues, dont

je deviens rapidement dépendant si je n’y prends pas garde. Je suis alors natu-

rellement tenté de faire bénéficier mon coaché des mêmes bénéfices, en lui pro-

posant le même chemin et en lui recommandant les mêmes croyances. Or c’est

mon chemin, et non celui du coaché. Tel un gourou moderne, je risque alors

d’enfermer le coaché avec moi dans mon modèle de réussite, capable ainsi de

mettre en œuvre des comportements opposés à mes valeurs de coach, au nom

de croyances fortes qui prennent le dessus. De plus, si le coaching fonctionne,

la relation est agréable, l’entente et l’harmonie sont omniprésentes, je me sens

apprécié (quoique certains coachings fonctionnent bien aussi dans l’adversité

et la confrontation), et j’y trouve alors un bénéfice affectif qui peut engendrer

© Groupe Eyrolles

une dépendance de mon côté aussi.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Le simple plaisir de voir progressivement s’éveiller, se développer le coaché

dans le processus de coaching est très agréable. Je suis alors fortement tenté de

penser que le coaché progresse grâce à moi, mon ego est flatté, je pense être un

excellent coach. Cette sensation euphorisante et valorisante peut aisément

devenir source de dépendance.

Si, en outre, j’ai installé une relation de type conseil ou mentor ou tuteur, dans

laquelle c’est moi qui prends les responsabilités et apporte les solutions, la

sécurité, le confort, je me place dans une position de sauveur (cf. triangle de

Karpman), position très valorisante, car je suis considéré comme bienfaisant

– situation aggravée si je travaille gratuitement, sans contrepartie, car je crée

alors une dette irremboursable chez le coaché –, mais position qui peut au pas-

sage compenser psychologiquement d’éventuelles difficultés à développer mon

activité et/ou à être reconnu comme coach. Mais aussi position dominante, qui

implique une relation de pouvoir sur le coaché ; a fortiori si ma position res-

semble à celle d’un « seigneur des clés aux pouvoirs mystérieux », qui détient

les « secrets » qui permettent au coaché d’atteindre ses objectifs.

Enfin, les risques de dépendance du coach (sauveur) au coaché ou au coaching

sont aussi liés aux gains financiers et au statut social. En effet, l’aspect financier,

qu’il s’agisse de l’appât du gain ou de simple survie, peut générer une forte

dépendance et m’amener à prendre en charge n’importe quelle mission pourvu

qu’elle soit rémunératrice.

Ces phénomènes de dépendance, côté coach et côté coaché, paraissent logiques,

compréhensibles, tellement humains. Reprenant le modèle de la dépendance à

mes croyances et la possibilité de les évaluer évoquée plus haut, je préconise d’éva-

luer nos dépendances comme des croyances, sur l’échelle de M. Maultsby, et de

décider en conscience s’il s’agit d’une « bonne » ou d’une « mauvaise » dépen-

dance. Mais encore faut-il avoir conscience de ses dépendances…

À retenir

Concernée par les effets des bénéfices secondaires qu’elle peut engendrer et le

travail sur les croyances et les représentations qu’elle opère, la relation de coa-

ching est un terrain très favorable à l’installation d’une dépendance.

Matière première du coaching, les croyances peuvent être évaluées sur

l’échelle du docteur Maultsby.

© Groupe Eyrolles

…/…

134

Chavel54052.book Page 135 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Coaching et dépendance

…/…

Mieux-être, spiritualité, développement personnel, pouvoir, soulagement des

souffrances, valorisation sociale, prise en charge, liberté, sécurité, sauf-conduit…

sont autant de bénéfices qui favorisent la dépendance du coaché.

Développement personnel, argent, pouvoir, affectif sont aussi facteurs de

dépendance du coach.

La dépendance en matière de coaching, ou plus largement en matière intellec-

tuelle et spirituelle, est difficile à détecter ; elle s’installe de manière insidieuse,

sur fond de relation bienveillante et constructive, cautionnée par le(s) prescrip-

teur(s).

L’évaluation du niveau d’autonomie du coaché semble être un point de repère

important.

Le niveau de connaissance de soi et de conscience du coaché favorisent la

prévention, la détection et la décision face à un risque de dépendance.

Une dépendance jugée en conscience suffisamment bénéfique pourrait être

conservée.

Comment détecter la dépendance

La relation de coaching se construisant à deux, s’il y a dépendance, j’en partage

la responsabilité avec le coaché, mais avec des bénéfices secondaires différents :

je peux manipuler le coaché et lui peut m’instrumentaliser. Au final, nous

sommes peut-être plus ou moins conscients de ce qui se passe, mais nous entre-

tenons le modèle dans la durée, nous donnant bonne conscience grâce aux

résultats obtenus. Plus les bénéfices secondaires sont importants, plus nous

atteignons nos buts personnels, notamment sur les plans valorisants et agréa-

bles de la reconnaissance et de l’affectif, et plus il est difficile de détecter la

dépendance.

De plus, s’agissant d’un but louable, d’un travail orienté solution, améliora-

tion, performance ou développement personnel, l’état d’esprit qui règne dans

la relation de coaching est positif et constructif. Si une dépendance se crée, c’est

très progressivement, de manière insidieuse et d’autant plus difficile à détecter.

Enfin, s’agissant de réflexes conditionnels, grâce auxquels s’installe la dépen-

dance (cf. supra), l’automatisme restreint la créativité. Il est donc d’autant plus

difficile, pour moi comme pour le coaché, de prendre du recul et d’envisager

© Groupe Eyrolles

d’autres options, une autre manière de faire.

135

Chavel54052.book Page 136 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Le coaché, porté par l’euphorie de la réussite et de la reconnaissance profession-

nelle, ou confortablement installé dans un modèle rassurant, ou encore bénéfi-

ciant d’une relation affective aura du mal à prendre conscience de sa

dépendance. Si la responsabilité semble partagée, officiellement c’est à moi,

coach, de rester vigilant, de détecter les signes de la dépendance du coaché et

d’y remédier. Mais si je la crée et/ou l’entretiens pour les bénéfices (secondaires)

que j’en retire, seul le coaché, éventuellement aidé de son entourage, pourra

entreprendre quelque chose afin d’y mettre fin.

La dépendance en matière de coaching, ou plus largement en matière intellec-

tuelle et spirituelle, étant difficile à détecter, on peut se demander sur quels

signes s’appuyer pour y parvenir. Poursuivant le parallèle utilisé jusqu’ici, je

propose d’avoir recours aux signes dits subjectifs de la dépendance alcoolique :

malaise général, sensation de vide (intérieur), fatigue, aboulie (absence de

volonté), manque d’intérêt, difficultés de concentration, anorexie, anxiété, tris-

tesse, gêne (due à la lumière, le bruit, les enfants…). Ces signes peuvent sem-

bler excessifs dans le cas du coaching en entreprise, mais restent à mon avis

adaptés dans les cas extrêmes de dépendance à une secte par exemple.

Dans le cadre de la relation de coaching, afin de détecter une éventuelle dépen-

dance, je propose aux coachés de ne pas s’en tenir aux simples résultats obtenus,

mais de rester vigilants, de s’auto-évaluer en conscience et d’interroger régulière-

ment (avant qu’il ne soit trop tard) leur entourage professionnel et personnel sur

les effets (plus que sur les résultats) observés du coaching. Je conseille aussi au

coaché d’observer son propre ressenti sur au moins deux plans. D’une part, se

sent-il un peu trop influencé, un peu trop guidé, voire prisonnier, enfermé dans

un système de pensées, ayant du mal à être entendu par son coach lorsqu’il fait

des propositions ? Et, d’autre part, se sent-il un peu trop en demande de la pré-

sence de son coach ? Attend-il avec impatience la prochaine séance ? La perte de

la liberté de s’abstenir d’être coaché serait alors une définition possible de la

dépendance du coaché, à rapprocher de celle de l’alcoolisme.

Si possible avant le début du coaching, mais c’est encore faisable pendant le

coaching, je suggère aussi d’observer le coach, pour voir s’il monopolise le

devant de la scène, cherche un peu trop à rassurer, prodigue conseils et solu-

tions, essaie de convaincre pour pousser à mettre en application ses idées, et

propose de nouveaux objectifs lorsque les objectifs initiaux sont atteints, de

manière à prolonger (artificiellement) la mission. Vérifier aussi que l’on a la

© Groupe Eyrolles

possibilité de mettre fin au coaching à tout moment. Pour ces deux aspects,

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Coaching et dépendance

l’exercice est difficile car il faut savoir s’extraire de la situation pour observer ce

qui s’y passe, et… les plus grands manipulateurs sont ceux qui vous laissent

croire que vous avez le choix.

Enfin, je conseille au coaché de mesurer le développement de son autonomie :

est-il plus apte à réfléchir et élaborer seul différents scénarios possibles face à

une difficulté, puis à définir et mettre en œuvre seul son plan d’actions, voire

l’actualiser et l’adapter en fonction des conditions rencontrées ?

Autonomie : possibilité de décider, pour un organisme, pour un individu, sans

en référer à un pouvoir central, à une hiérarchie, une autorité ; indépendance.

Développement personnel : ensemble des différents stades par lesquels passe

une personne pour atteindre sa maturité.

Responsabilité : capacité de prendre une décision sans en référer préalable-

ment à une autorité supérieure/responsable ; qui doit répondre de ses actes.

Superviseur : […] contrôle l’enchaînement et la gestion des processus.

Le nombre de séances peut aussi être un bon point de repère : limiter le coaching

à huit ou neuf séances me paraît raisonnable, car la plupart des personnes que

j’accompagne atteignent leurs objectifs en cinq à huit séances. Parfois elles ne les

atteignent pas, et j’ai pris l’habitude de dire que si l’objectif n’est pas atteint avec

moi en neuf séances, il vaut mieux changer de coach, ou d’outil, le coaching

n’étant finalement pas l’outil le mieux adapté à la problématique et la situation.

À retenir

Le coach, conscient des risques de dépendance de son client, pourra s’évaluer

sur les différents points qui viennent d’être abordés, à savoir : niveau

d’influence, voire de domination, pratiqué sur le coaché ; niveau d’écoute et de

construction consacré aux solutions proposées par le coaché ; niveau d’auto-

nomie, voire d’indépendance et de liberté, laissé au coaché dans l’analyse de

ses représentations, puis l’élaboration et la mise en œuvre de ses actions ; capa-

cité à mettre fin au coaching de sa propre initiative ou à la demande du

coaché ; nombre de séances pratiquées ; et capacité à interroger le coaché sur

le niveau de sa dépendance au coaching.

S’il éprouve quelques difficultés à faire seul cette évaluation, ce qui est fré-

quent, le recours à une bonne supervision est recommandé.

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Chavel54052.book Page 138 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Enfin, un bon moyen d’évaluer le niveau de dépendance, et surtout de déve-

lopper la capacité à prendre du recul du coaché, est de l’interroger sur le processus

et la relation : comment avons-nous travaillé ? Quel(s) rôle(s) avons-nous joué

l’un et l’autre ? Comment avez-vous progressé ? Pourriez-vous dans d’autres

situations produire (sans moi) un processus similaire ? Ce questionnement est

aussi un moyen d’amorcer une possibilité de sortir de la dépendance, objet du

volet que nous allons aborder maintenant.

Comment « sortir » de la dépendance ?

Pourquoi vouloir sortir de la dépendance quand il suffit de ne pas y entrer…

simple mais pas facile. En effet, il vaut mieux a priori prévenir que guérir, et les

codes de déontologie de la profession présentés ci-dessous y contribuent

lorsqu’ils sont respectés :

• « L’exercice professionnel du coaching nécessite une supervision » ;

• « Conscient de sa position, le coach s’interdit d’exercer tout abus d’influence » ;

• « Le coach adapte son intervention dans le respect des étapes de développement

du coaché. »1

On retrouve des termes similaires dans la Charte coaching de Syntec et d’autres

documents de diverses fédérations.

D’où l’intérêt de vérifier que son coach respecte, ou au moins connaît, ces

aspects de la déontologie.

Par ailleurs, il me semble important d’établir les engagements réciproques des

parties, de préférence de manière écrite et contractuelle, donnant ainsi des

limites au coaching, notamment concernant les objectifs visés, la durée, la fré-

quence et le nombre de séances, ainsi que le lieu et le budget.

Un bon niveau de vigilance côté coaché et prescripteur, dans les entretiens

préalables au coaching, serait un plus pour détecter chez le coach des signes tels

que : parle beaucoup, avec charisme, séduit, argumente, démontre, conseille,

guide, oriente, aide, protège, rassure, soutient, cherche souvent à avoir raison

ou à avoir le dernier mot, manipule (« voilà ce que je pense mais ceci dit, vous

© Groupe Eyrolles

1. Respectivement art. 1-3, 1-4 et 2-4 du code de la Société française de coaching.

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Coaching et dépendance

faites ce que vous voulez »), flatte, etc. Évidemment ce ne sont que des signes,

qui ne garantissent en rien la détection d’un risque de dépendance. De plus, le

manipulateur aguerri est capable de les cacher. Et il faut aussi distinguer la

phase de vente, qui peut générer ce type de comportements, et la phase de coa-

ching où le comportement du coach peut être complètement différent.

Un bon indicateur reste le ressenti du coaché : a-t-il, au fond de lui, réellement

envie de travailler avec ce coach ? A-t-il a priori confiance ? Pense-t-il pouvoir

progresser avec lui ? Enfin, en termes de prévention, une « bonne » supervision

est conseillée pour le coach, sous-entendue une « supervision-déconstruction »,

qui l’aide à prendre conscience de ses travers et dérapages ; il ne s’agit pas de sol-

liciter les personnes qui l’ont formé et qui risquent d’entretenir ces dérives en le

confortant dans les modèles qu’ils ont co-construits lors de sa formation.

Si la dépendance est déjà installée, le mode curatif n’est possible que s’il y a

prise de conscience et engagement personnel dans la voie de la « guérison », s’il

y a en fait responsabilisation : comme pour l’alcoolisme, le coaché dépendant

ne peut s’en sortir que s’il devient responsable et n’est plus pris en charge (par

son coach/gourou/mentor…). Peut alors être entrepris un travail visant à se

libérer du conditionnement qui sous-tend la dépendance, en rompant le

contact avec la source de la dépendance (coach, technique de coaching, lieu ou

bénéfices secondaires), car le réflexe conditionnel peut disparaître s’il n’y a plus

de stimulation ; on dit alors qu’il y a extinction. Comme dans tout sevrage, de

manière à limiter les risques de rechute et/ou à remplacer cet accompagnement

jugé malsain par un meilleur accompagnement, envisager un autre accompa-

gnement sur un plan psychologique ou thérapeutique, ou encore en mode coa-

ching (un coaching pour se libérer du coaching… de préférence avec un autre

coach, venu d’un autre réseau dans ce cas) peut être conseillé, avec un focus

important sur le développement de l’autonomie de la personne. Au final, cela

revient à remplacer le conditionnement jugé malsain par un conditionnement

jugé meilleur. La difficulté première reste la prise de conscience. Et à ce niveau,

le prescripteur, qui peut se référer aux différentes clauses du contrat, ainsi que

tout l’entourage professionnel et personnel du coaché ont un rôle important à

jouer, car ils apportent un regard extérieur plus impartial, à moins qu’ils n’aient

intérêt (bénéfices secondaires ?) à ce que le coaching se poursuive…

Enfin, au risque d’être un peu provocateur et de déconstruire quelque chose au

passage, je me demande pourquoi vouloir « sortir » d’une dépendance si l’on

© Groupe Eyrolles

s’y sent vraiment bien et que l’on choisit en conscience d’y rester ? Qui mieux

139

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Le coaching, pour quoi faire ?

que moi est capable d’évaluer si une dépendance est bonne ou pas pour moi ?

Moi seul ai la responsabilité de privilégier tel ou tel de mes bénéfices, qu’il soit

primaire ou secondaire.

Si je reprends l’idée d’évaluer ma dépendance sur l’échelle du docteur

Maultsby, il me suffit de trouver au moins trois « oui » en réponse aux cinq

questions de l’évaluation, pour décider de la garder. Exemple : « J’ai un très

bon coach : chaque fois que j’ai un problème, je le consulte et il me donne la

solution. Je suis moins stressé dans mon travail, c’est meilleur pour ma santé

(premier oui). Les solutions qu’il me préconise me permettent d’atteindre mes

objectifs professionnels (deuxième oui). Chaque fois que je suis confronté à un

conflit, je temporise et j’attends de pouvoir en parler avec lui, ça m’aide à éviter

les conflits (troisième oui). Évidemment, je ne suis pas très autonome et

deviens progressivement dépendant de mon “bon coach”, car il s’agit là davan-

tage d’une relation de conseil que d’une relation de coaching, mais je peux

décider en conscience de maintenir cette relation parce que, tout simplement,

elle me convient. » Ce coaching pourrait être alors une sorte d’interdépendance

bienfaisante, choisie en conscience des limites qu’elle impose. Reste à savoir ce

qu’en pense le(s) prescripteur(s) au sein de l’entreprise…

Au final, malgré toute la logique rationnelle que j’essaie de mettre dans mon

raisonnement, je ne sais pas vraiment ce qui est bon ou mauvais, je ne connais

pas la réalité, je ne connais que mes représentations de la réalité, et ce qui est

jugé malsain aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain. Face à ces doutes, ce

qui me paraît essentiel est de se connaître soi, d’être en mesure d’évaluer la

situation et de décider en conscience d’arrêter ou de poursuivre le coaching.

Un travail d’éveil et de conscientisation me paraît donc primordial pour pré-

venir ou guérir d’éventuelles dépendances.

Pour aller plus loin

■

Qui (de la poule ou de l’œuf ) est apparu en premier : la dépendance du

coaché ou la dépendance du coach ?

■

Concernant le coaching d’équipe : une équipe, voire une entreprise entière,

peut-elle être dépendante d’un coach ? De techniques de coaching ? D’une

école de coaching ?

© Groupe Eyrolles

…/…

140

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Coaching et dépendance

…/…

■

Dans la relation tripartite entre coaché, prescripteur et coach, qu’en est-il du

prescripteur, de ses croyances et de son propre niveau de dépendance ?

■

L’entourage personnel du coaché favorise-t-il la dépendance au coach ? Et

celui du coach favorise-t-il la dépendance au coaché ?

■

L’autonomie est-elle une interdépendance congruente ?

■

Faut-il pondérer les cinq questions de l’échelle du docteur Maultsby en

fonction de mon échelle personnelle de valeurs (exemple : ma santé est

plus importante pour moi que mes objectifs) ? Le score ne serait plus alors

un nombre de oui, mais un nombre de points, pour une évaluation en

phase avec mes valeurs.

Que faire de ma dépendance ?

Le risque de dépendance me paraît omniprésent dans la relation de coaching et

je suis particulièrement vigilant sur ce point, mais il peut être correctement

géré grâce à un niveau suffisant de connaissance de soi et de conscientisation,

avec si nécessaire l’apport d’un regard extérieur à la relation (prescripteur/

superviseur).

Ce que j’ai écrit ici n’est que le reflet de mes croyances et des connaissances que

j’ai pu intégrer, assemblées en un puzzle auquel j’essaie de donner une certaine

cohérence. Et plus je vérifie cette cohérence, plus j’ai foi en ces croyances, et

plus j’en suis convaincu, plus j’en suis dépendant aussi… sans aller jusqu’au

mot de certitude qui me paraît trop définitif. Si je devais écrire à nouveau sur

ce sujet dans quelques semaines, mois ou années, le texte serait peut-être diffé-

rent. Je reste vigilant, mais je m’en tiens, pour l’heure avec bonheur, à une éva-

luation très favorable de ces croyances sur l’échelle de M. Maultsby, qui me

permet de les garder. Croyance, quand tu nous tiens…

Bibliographie conseillée

F. Caby, Le Coaching, De Vecchi, 2002.

T. Chavel, Profession : coach – De la théorie à la pratique, Demos, 2003.

© Groupe Eyrolles

P. Diel, Psychologie de la motivation, Payot, 1996.

141

Chavel54052.book Page 142 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

E. Fourès, Petit traité des abus ordinaires, un pavé dans la mare du coaching en

France, Éditions d’Organisation, 2004.

Jr. Maultsby, Rational Behavior Therapy: The Self-Help Psychotherapy, Seaton

Foundation, 1990.

E. Pitman, Et si on se faisait du bien ? , Dangles, 1993.

C. Rogers, Relation d’aide et psychothérapie, ESF, 1994.

C. Rogers, Le Développement de la personne, Dunod, 1995.

E. Stacke, Coaching d’entreprise, Village mondial, 2000.

Cours d’alcoologie du docteur Irampur, FPSHP, faculté privée des sciences

humaines de Paris, 1996-1997.

I. Varescon, Psychopathologie des conduites addictives, Belin, 2005.

© Groupe Eyrolles

142

Chavel54052.book Page 143 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 12

Le coaching,

une pratique du discernement

Laurence VARAUT

Il y a un abus de langage autour du mot « coach ». Or cette pratique est sérieuse,

nécessaire, et doit s’étendre. Il lui faut donc une reconnaissance institutionnelle.

Le retour à soi prend sa source dans le christianisme. Il est une nécessité, dont le

champ d’application n’a pas de limites. Méthode tout à la fois archaïque et inno-

vante, le coaching doit sortir du monde de l’entreprise pour s’adresser aux profes-

sions libérales, aux politiques… il n’est rien d’autre qu’une pratique optimale du

discernement.

Un nouvel acteur de la vie sociale

Le mot « coaching » est partout. Il nous envahit, il nous intrigue, il nous exas-

père parfois. La plupart du temps, il est employé de manière impropre, à tout

propos. Ceux qui pourraient en bénéficier, comme « coachés », pressentent qu’il

y a là un abus de langage, sans toutefois pouvoir se fonder sur quelque chose de

connu, d’identifié, pour l’expliquer. Il est possible cependant de connaître et

d’utiliser cette pratique nouvelle, et singulièrement dans des milieux où elle est

peu présente : les professions libérales et le monde politique.

C’est en effet dans l’entreprise, à sa demande, sous ses auspices, qu’ont lieu la

plupart des coachings (nous parlons hors du monde du sport). Or, il est clair

que si la demande de coaching chez les avocats ou les députés est rare, elle serait

© Groupe Eyrolles

justifiée ! Nous plaidons ici pour que les acteurs des ordres professionnels et de

143

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Le coaching, pour quoi faire ?

la formation tout au long de la vie retiennent le coaching comme une pratique

sérieuse, reconnue, et fondée sur des titres pouvant être fournis à ceux qui en

ressentent le besoin. À charge pour les coachs de pouvoir rendre compte sérieu-

sement de leurs compétences... Se révélera alors un nouvel acteur de la vie

sociale, qui doit en 2008, à la faveur des chantiers de la réforme universitaire

comme de la formation professionnelle, s’imposer calmement : le coach, dont

le métier est de pratiquer le discernement.

Aux sources du discernement et du retour à soi

« Nous vivons en un temps où toutes choses sont confondues » disait déjà Bossuet.

Le discernement se dissout chez ceux qui prétendent être les nouvelles élites.

C’est donc une nécessité de considérer la diacrisis 1 grecque comme une vertu

fondatrice.

Sources bibliques

Le discernement permet de séparer, de distinguer. Revenons aux sources : le

« discernement des esprits » n’existe pas dans l’Ancien Testament, mais on y

trouve la question du choix (Gen. II, 17), pour Adam par exemple. Le discer-

nement permet de voir la décision qui s’impose. On n’avance pas dans la clarté,

mais dans l’obscurité. Ce temps obscur peut être celui qu’éprouve le coaché.

L’expression de « discernement des esprits » se trouve dans les Épîtres, non

dans les Évangiles (I Cor. XII, 10) mais Marie, Élisabeth et Siméon sont doués

de discernement. Le don de « discernement des esprits », diakrisis pneumatôn,

est un charisme : il révèle le secret du cœur, exhorte, apporte une paix qui

rayonne. Par la purification du cœur, avec le secours des énergies divines (deux

expressions appartenant à la tradition chrétienne orthodoxe), l’ascète sait dis-

cerner les démons des anges, à leurs effets. Il apprend comment attaquent les

démons, et comment ils se combattent entre eux.

Que nos contemporains considèrent ces notions avec un haussement

d’épaules, un franc éclat de rire ou un œil de clinicien, il n’empêche qu’elles ont

fondé notre civilisation, et que le terme de discernement y prend sa racine.

© Groupe Eyrolles

1. Séparation, distance, intervalle, doute ; décision, jugement (Dictionnaire grec-français Bailly).

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Le coaching, une pratique du discernement

L’épistémologie du coaching ne peut en faire l’économie. Certes, la plupart du

temps, le coach n’est pas un saint, et le coaché n’est pas un ascète1. Mais qui n’a

fait l’expérience que le coaching, ayant ouvert le port vers le large, ayant laissé

le vent souffler où il veut, mène à un dépouillement ? Qui n’a fait l’expérience,

en praticien ou en client, que les choses qui nous importent sont peu nom-

breuses et universellement les mêmes ? Qu’il s’agira pour nous, de distinguer et

de choisir, selon ce que nous sommes et nos objectifs ?

Qualité fondamentale, secours pour les élites, exercice mal identifié qui doit

voir naître sa reconnaissance institutionnelle, ce discernement, qui distingue,

hiérarchise, juge et rend parfois lumineuses les ténèbres de notre fragile huma-

nité, à qui le propose-t-on ? On sait que l’entraînement de l’athlète de haut

niveau est le paradigme2 du coaching. Il faut veiller à la performance totale du

champion : à sa forme morale, à sa motivation, à ses émotions. Ou plus préci-

sément, il s’agit de faire prendre conscience au « coaché » – ce néologisme est

maintenant d’usage courant – qu’il n’est pas une personne morcelée en diverses

activités, divers soucis, divers aspects, qu’on ne peut pas le considérer seule-

ment (s’il s’agit d’un sportif ) sub specie corporis. En effet, il doit être convaincu

de son unicité. Pour obtenir les résultats attendus, il doit se préoccuper de tout

à la fois, dans un souci d’efficacité.

Cette expérience, nous l’avons tous connue : la mobilisation pour un concours,

un examen, un entretien engage toute notre personne. Et si nous sommes

défaillants, tristes, anxieux, nous serons plus efficaces en acceptant d’en

prendre conscience et en en tenant compte, qu’en le niant et en avançant de

manière volontariste.

Le coach ne dit pas seulement : « Connais-toi toi-même », mais : « Fais

attention à toi. » C’est d’ailleurs cet aspect attentif de retour à soi qui contri-

bue à l’engouement actuel pour le coaching.

Les philosophes ne peuvent que s’y intéresser. Ainsi, André Glucksmann a fait

directement allusion à un terme de coaching – « l’injonction contradictoire »

(par exemple : « Révolte-toi contre moi ») : « Pour s’en sortir, il faut se décider à

piéger le piégeur, parents abusifs ou chef génial, en le renvoyant à son délire de tout

1. Qui pratique les exercices de la vie spirituelle (Littré).

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2. Ensemble des formes diverses appartenant au même mot (Lexis).

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Le coaching, pour quoi faire ?

gouverner. À cette stratégie de décervellement, il faut opposer le socratique retour sur

soi, sur ses erreurs et ses horreurs, conditions d’un retour à soi. » 1 S’agit-il bien d’un

retour à soi ?

Dans les années 1980, le coaching sort du champ sportif pour entrer dans celui

de l’entreprise. La vie professionnelle y est de plus en plus exigeante : soyez

compétent, intelligent, efficace, bien habillé, ayez un teint radieux, ne paraissez

jamais fatigué, soyez toujours de bonne humeur. Soyez ferme et souple, ouvert

et capable d’être seul, manager et modeste, à l’écoute et décidé, rapide et

attentif, arrivez tôt, partez tard, ayez une vie privée satisfaisante et inattaquable.

Comment ne pas prendre peur devant tant d’exigences ? Le coach est celui qui

va faire un bout de chemin avec vous.

Le champ du possible

On propose donc du coaching au cadre d’entreprise, mais il n’y a aucun

domaine qui ne puisse trouver un appui sûr dans un coaching. Pourquoi le

coach répond-il à une demande croissante ? Qu’est-ce qui suscite un pareil

effet ? Car c’est un état de fait : il y a du coaching dans le monde sportif, dans le

monde professionnel, et même dans la vie privée, tant la distinction est parfois

hasardeuse.

Si ce n’est pas la question qui nous occupe ici, il est indéniable que cette dernière

demande est en expansion : de la part de parents désarmés devant d’inexplica-

bles échecs d’enfants brillants, de jeunes adultes désorientés devant des choix

professionnels, d’étudiants parasités sans en prendre conscience par l’usage sans

répit du téléphone portable et du lecteur MP3 et ne sachant plus être à eux-

mêmes. Chacun sait, pour l’avoir au moins lu dans un magazine, que nombre

d’étudiants des grandes écoles commerciales, une fois lâchés hors de la classe

préparatoire, cette nursery surchauffée où on leur explique qu’ils sont les

meilleurs, s’affolent, doutent d’eux-mêmes, se dégoûtent parfois, et se saoulent,

pas seulement le vendredi soir. Les jeunes filles elles-mêmes y participent, dans

un grand mouvement de panique. Pour des raisons qui restent à définir, elles

sont moins conscientes qu’autrefois de leur rôle propre, et s’alignent sur un

© Groupe Eyrolles

1. A. Glucksmann, « Mes années maoïstes me font toujours honte », Le Figaro, 9 septembre 2006.

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Le coaching, une pratique du discernement

modèle qui n’a rien d’aristocratique. Ces jeunes gens vomissent avec la vodka

toute une absence d’éducation : on ne les a pas élevés, on les a préparés pour les

concours. Et ils seront fragiles, comme de jolis yearlings.

Le coach présente à la fois un caractère « archaïque » et « innovant » – c’est

d’ailleurs tout son charme. C’est ainsi qu’il répond au besoin de « retour aux

sources » du coaché et aux exigences d’un monde contemporain vécu comme

déroutant.

Ce retour à soi, de quelle nature est-il ? Est-il philosophique, est-il une mode,

un effet du narcissisme, et dans quel monde s’exerce-t-il ? Car c’est bien ici un

retour à soi, au sens philosophique, qui est indirectement proposé. Si les outils

du coaching sont spécifiques, l’effet induit est de nature psychologique et phi-

losophique, puisque c’est ma place dans ce monde-ci, dans ce que je crois n’être

« que professionnel », dans mes relations aux autres, dont il est question. De

plus, devant cette carence de métaphysique qui est un des traits que nous prêtons

à notre époque (mais Verlaine pensait déjà qu’il fallait se tourner vers le Moyen

Âge « énorme et délicat »), il est fréquent qu’émergent des questions sur le « sens

de ma vie ». Le coach alors écoute, recadre, aide le coaché à mettre au jour sa

réponse. Car il n’est pas là pour flatter le narcissisme, mais pour susciter un

accouchement parfois difficile. Le coaching est à la fois une chance que l’on se

donne et une épreuve. Le coaché qui hésite à « se lancer » en est d’ailleurs par-

faitement conscient. Sans en avoir l’expérience, il le pressent, il en devine la

gravité. C’est donc de manière impropre qu’on parle de coaching à tout propos

– comme à l’Institut Guerlain (« votre coach beauté ») ou sur les devantures

des pharmacies (« votre coach minceur »).

Car le coaching demande que l’on dépose les armes, que l’on joue le jeu. Sinon,

il est vain. Fondé sur la confiance et la croyance fondamentale en un progrès

possible, il implique une acceptation sincère de ce qui peut advenir, de la part

des trois partenaires habituels. Il ne s’agit pas de se mettre à nu en dévoilant sa

vie intime – encore que les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle

paraissent parfois friables. Il n’est pas rare en effet de voir quelques larmes

révéler que le coaché fait suffisamment confiance à son coach pour se livrer.

Une des critiques les plus fréquentes qui est faite au coaching est de dire que

« cela n’a rien de nouveau ». Car cette profession innovante est aussi naturel-

© Groupe Eyrolles

lement « archaïque ». T. S. Eliot disait que tout ce qui est nouveau est

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Le coaching, pour quoi faire ?

« fondamentalement traditionnel ». Cette pratique est-elle plus ancienne

qu’on ne le croit ? Un des lieux communs les plus répandus est de faire allu-

sion à Socrate et à la maïeutique. Si le coach est un praticien de la maïeu-

tique, il ne sait, au début des séances, et quel que soit l’objectif, où va le

mener le coaching. Le philosophe, lui, employait la dialectique, amenant son

interlocuteur à trouver de proche en proche la réponse attendue. Dans le

Phèdre, Socrate rappelle que « la parole a précisément pour fonction de mener

les âmes ». Ce meneur d’âmes, les Grecs le nommaient psychopompe 1. Mais il

est difficile de proposer pour une pratique actuelle un terme qui s’employait

essentiellement pour parler du royaume des morts. Car il n’est pas de terme

satisfaisant. Dès lors que le mot « coach » est entré dans le langage courant,

accompagnateur, entraîneur nous paraissent à côté de l’objet, et difficiles à

exprimer au féminin…

Rendre les meilleurs encore meilleurs, a toujours été, c’est vrai, un défi intéres-

sant à relever, et cette approche a été celle de certains professeurs : André Amar,

philosophe, banquier, enseignait aussi à Sciences Po. Dans les années 1970, il

recevait chez lui le samedi après-midi, en entretien individuel, des élèves du

secondaire, et dans des conversations assez décousues, ayant ouvert Pascal ou

l’Ancien Testament au hasard, il proposait ce qui n’était pas vraiment une

leçon. C’était véritablement du coaching : « C’est très bien d’entrer à l’ENA,

mais l’important est de faire face aux moments de détresse. Si vous pouvez

ouvrir l’ Iliade dans ces moments-là et en être heureux, et si vous savez assez de

grec pour regarder de temps en temps une ligne dans le texte original… » C’est

ainsi que beaucoup d’entre nous ont l’impression d’avoir vécu, à un moment

de leur jeunesse, un coaching sans le savoir.

Le coaching hors entreprise

Ils sont « submergés »

Dans la perspective la plus classique, la plus fréquente, le coaching s’exerce donc

en entreprise, sur le lieu de travail, ou au cabinet du coach. Il s’adresse à des cadres

dirigeants ou à « haut potentiel ». La fameuse solitude du dirigeant, qui est une

réalité, peut faire émerger une demande de coaching. Tous les cas peuvent se

© Groupe Eyrolles

1. Conducteur des âmes des morts (Bailly).

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Le coaching, une pratique du discernement

présenter. Un responsable en deuil peut se trouver déstabilisé dans sa vie pro-

fessionnelle au point de vouloir y renoncer si celle-ci est particulièrement

éprouvante nerveusement. Un couple qui a l’habitude de travailler ensemble

(commerçants, avocats, universitaires) peut ne plus supporter l’absence totale

de frontière entre le travail et la vie conjugale. Comment établir un équilibre ?

Rien ne s’oppose naturellement à ce que d’autres que les dirigeants en bénéfi-

cient, c’est même la situation la plus fréquente : une prise de poste à l’étranger,

de nouvelles fonctions font naître une appréhension naturelle, un doute sur ses

capacités, et sont des situations physiquement éprouvantes – on a l’impression

de ne jamais en finir avec les débuts. Le coach aide à passer le cap. Il est aux côtés

de celui qui murmure : « Je suis submergé… » Il n’a pas à divulguer le nom de

ses clients, à moins d’avoir leur autorisation, ni à faire état de ce qui se dit pen-

dant les séances. Mais n’appartenant pas à un ordre, il ne peut être « radié » et

empêché d’exercer : c’est à lui de prendre ses responsabilités, face à sa clientèle.

Il a toutes les qualités pour répondre à la demande d’un avocat ou d’un

médecin qui éprouve le besoin d’avoir en face de lui un interlocuteur qui lui

semble appartenir au même monde, celui qui pratique un artisanat de luxe, en

quelque sorte de la haute couture. Car l’avocat, face à ses associés, ses clients,

ses secrétaires, ses collaborateurs, ses stagiaires, vit pleinement les paradoxes

épuisants qui peuvent amener au coaching : équipé d’un téléphone portable et

d’Internet, il est encore celui qui piétine une heure devant le bureau d’un juge

d’instruction, pour une simple consultation de dossier, après avoir gravi un

escalier de bois dans un décor balzacien…

Pour aller plus loin

■

La pensée est un exercice qui demande patience et effort. C’est une des

zones d’intersection avec le coaching.

■

Le coaching est une aventure, il faut être attentif à ce qui peut advenir.

Les « animaux politiques »

Un des lieux communs les plus répandus est celui du coaching des politiques.

En vérité, tout, dans leurs habitudes de vie, retient les élus : la certitude qu’ils

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ont d’avoir raison, de n’avoir besoin de personne (« Je n’en serais pas là »), leur

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Le coaching, pour quoi faire ?

gestion du temps, la confusion faite entre le conseiller et le coach surtout.

Philippe Lapousterle était-il, pendant la campagne des présidentielles de 2007,

le coach ou le conseiller de François Bayrou ?

Un homme politique nous disait qu’il cherchait un coach qui fut « un mur

pour faire des balles » : l’expression est juste. Elle prouve que cet élu avait bien

compris de quoi il « retournait ». Car face aux « animaux politiques », le coach

doit veiller à n’être pas dans une position de pouvoir, d’intrusion, et d’appor-

teur de solutions. C’est au client de trouver la réponse à ses questions. Il n’est

pas directeur de la communication, éminence grise ou rouge. Non, le coach

n’est pas là pour prendre le pouvoir en secret ! Et s’il lui arrive de changer le

plomb en or, c’est au coaché d’en juger.

Faut-il ajouter que le coach n’est pas non plus un père spirituel ? Il ne mélange

pas les ordres, ne se soucie pas de l’âme de son client. La tradition orthodoxe

aime beaucoup les histoires de vieux moines que vont voir les gens de la ville :

– « Père, dis-moi une parole qui me sauve !

Silence du vieux moine.

– Père, pourquoi ne me dis-tu rien ?

– Tu n’es pas prêt à l’entendre. »

Cette forme d’humour et de paradoxe est cependant assez présente dans les

habitudes des coachs…

À retenir

• Le coach doit pouvoir rendre compte, c’est-à-dire être responsable.

• Il n’y a pas que le résultat qui compte.

• Le coach ne pratique ni la médecine ni la paternité spirituelle.

Un public nouveau

De manière générale, la pratique du coaching est en progression constante. Son

champ d’application va probablement sortir du monde de l’entreprise et conti-

nuer de s’étendre aux collectivités locales, aux structures libérales, au monde

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politique. Ce dernier est particulier puisque le politique doit paraître sans

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Le coaching, une pratique du discernement

faiblesses, sans doutes, et constamment songer à l’échéance électorale suivante.

L’élu n’est jamais seul, mais entouré d’un staff qui a du mal à ne pas osciller

constamment entre la flatterie et la dissimulation (« On ne va pas le fatiguer

avec ça »), ce qui lui pose des problèmes particuliers : en ce sens, le coach peut

être en politique celui qui entend, accompagne et ne divulgue rien.

Il y a, il y aura, une demande croissante de coaching. Afin qu’il n’y ait aucun

abus, au praticien et au client de pratiquer, l’un et l’autre, une des vertus cardi-

nales du coaching, la diacrisis des Pères de l’Église : le discernement.

Bibliographie conseillée

N. Aubert, Le Culte de l’urgence, Flammarion, 2003.

V. Brunel, Les Managers de l’âme, La Découverte, 2004.

T. Chavel, Le Coaching démystifié – Comment réenchanter le management,

Demos, 2001.

T. Chavel, Profession : coach – De la théorie à la pratique, Demos, 2003.

J. Cocteau, La Difficulté d’être, Livre de Poche, 1993.

B. Pascal, Pensées, Flammarion, 1993.

C. Péguy, Poésie, Gallimard, 1994.

F. Rouvillois, L’Invention du progrès, Kimé, 1996.

Saint Jean Climaque, L’Échelle sainte, Abbaye de Bellefontaine, 1997.

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Chapitre 13

Zoom sur le coaching d’équipe

Antoine de MONTABERT

Dans le chaos économique actuel – disparitions, restructurations, absorptions,

fusions, créations, innovations – fait d’équilibres instables, précaires et des chan-

gements permanents inhérents à toute vie terrestre, nous constatons, au-delà

d’évolutions techniques considérables, que rien n’est vraiment nouveau sous le

soleil. Héraclite disait déjà : « Polemos1 est le père de toute chose. »2 Or, que consta-

tons-nous aujourd’hui dans tant d’organisations ?

La question du coaching d’équipe est ici de savoir, outre ce qu’il représente,

comment il peut permettre, dans le monde du travail, de créer les conditions

pour que cette énergie polémique – violence potentielle trop souvent effective

et dommageable – se transforme plutôt, grâce à l’écoute, au dialogue, à la négo-

ciation, à la reconnaissance et à la construction de la confiance, en occasions

harmonieuses de coopération et de croissance, individuelles et collectives.

1. Polemos : du grec, guerre, conflit, mais peut aussi se traduire par polémique, débat, et mener au dia-

logue.

2. Héraclite, Œuvres complètes, fragment 53, d’après L’Aurore de la philosophie grecque, édition 1919

pour la traduction française par A. Reymond, et 1912 pour l’édition originale anglaise, œuvre de J.

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Burnet parue en 1970 aux Éditions Payot.

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Le coaching, pour quoi faire ?

« Vieux comme le monde... »

Beaucoup a été dit sur les bienfaits du coaching d’équipe, sur l’amélioration de

la performance collective au travail… Pourtant, nombre de personnes restent

sceptiques, témoignant dans leurs entreprises d’une réalité quotidienne tout

autre. Il y a donc des perspectives de progrès !

Notre économie occidentale connaît un bouleversement : nous vivons une

prise de conscience collective de la raréfaction de notre main-d’œuvre et de nos

énergies naturelles, nécessitant pour notre survie et celle de nos enfants, la mise

en place d’une « écologie » plus solidaire de nos alter ego, et respectueuse de

notre planète. Il était temps ! Métaphoriquement, je propose que le coaching

d’équipe soit aux entreprises ce que le développement durable est à l’environ-

nement : ils sont devenus incontournables, car vitaux pour « nourrir » la quête

de sens qui nous caractérise et nous détermine, en tant qu’êtres humains en

relation les uns avec les autres (condition essentielle de la pérennisation de

l’espèce) !

Précurseur, André Malraux l’avait anticipé : « Le

e

XXI siècle sera spirituel, ou ne

sera pas » ! Remplacé par « humain », moins prosélyte, le terme évoque bien les

entreprises qu’il concerne directement par leur raison d’être ; le service de la

croissance, par leur capital et leur source principale de production : les per-

sonnes…

Dès lors, comment entretenir la flamme et transmettre à nos enfants, patrons

et collaborateurs de demain, le plaisir d’entreprendre et le goût de la vie profes-

sionnelle, sources potentielles d’immenses richesses, par les échanges, les rela-

tions, le « commerce » et la création de valeurs ajoutées qu’ils offrent, pour

autant que cela fasse sens, individuellement et collectivement ? Autrement dit :

comment rapprocher les personnes dans leurs entreprises, leurs « business »,

leurs occupations ? À quoi passons-nous le plus clair de notre temps, et dans

quel but ? Comment obtenir plus de synergies, de puissance partagée et d’effi-

cacité, certes, mais aussi de plaisirs, d’économies d’énergie et de fluidité ?

Tel est l’enjeu auquel le coaching d’équipe apporte une contribution très

concrète.

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Zoom sur le coaching d’équipe

Qu’est-ce que le coaching d’équipe ?

Le coaching d’équipe consiste à accompagner collectivement des personnes

réunies ensemble pour réaliser une entreprise commune, en les aidant à coo-

pérer, c’est-à-dire transformer leurs oppositions, leurs rapports de force et de

pouvoirs, leurs désaccords, bref leurs différences, en complémentarités, et à

regrouper leurs énergies pour aller dans la même direction.

L’être humain, complexe, est inégalement pourvu en compétences et motiva-

tions pour s’adapter efficacement et sereinement, et croître avec épanouisse-

ment face aux situations de travail professionnel qu’il rencontre. Or, par

définition, toute entreprise entraîne la réunion de plusieurs personnes, a

minima deux, unissant leurs natures – savoir-être et savoir-faire – dans des

relations d’échanges, en vue d’atteindre un but (en) commun, mais dont le

sens individuel pourra être très différent selon les enjeux des participants : cer-

tains seront acteurs, d’autres réalisateurs, producteurs ou scénaristes…

C’est là que naissent les difficultés, en raison de ces divergences – issues de nos

histoires propres, singulières et uniques, notamment dans notre rapport à

l’apprentissage et à l’éducation, au pouvoir et à l’autonomie – à gérer, maîtriser,

contrôler, en conscience, nos émotions et leurs réactions, et à les utiliser positi-

vement, de façon constructive, en vue d’obtenir des résultats concrets et

d’avancer dans le même sens, sans trop de jeux psychologiques mobilisant inu-

tilement nos énergies ! Le sujet concerne donc l’amélioration de l’« intelligence

relationnelle » entre les personnes (au sens anglo-saxon : connaissance, conni-

vence, communication, conscience, confiance, coopération).

La notion de synapse et leur redoutable puissance n’étant pas loin, sachons lire

entre les lignes, tant directrices des dirigeants que participatives de leurs

collaborateurs : car tout dépendra de l’art et la manière, du processus, avec les-

quels les relations se noueront puis se dénoueront, pour agir ensemble. Tout en

tenant compte du fait que « nul n’est dupe des jeux qu’il joue », et nous en jouons

tous en permanence, que cela nous plaise ou non, car c’est ainsi que l’être

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Le coaching, pour quoi faire ?

humain a été fabriqué (Descartes : « J’avance masqué sur le théâtre du monde » 1

ou Verdi à sa façon : « Tutto nel mundo e burla » 2). Avec qui et comment les

jouons-nous, pour quelles raisons : bonnes/efficaces ou mauvaises/inefficaces,

sans connotation morale, le principe essentiel du coaching étant la « suspension

de jugement », le « crédit d’intention » ou encore le « bénéfice du doute » – et dans

quels buts ? Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle (AT), nous en

donne un aperçu dans son ouvrage Que dites-vous après avoir dit bonjour ? 3, à

travers le concept de « structuration du temps »…

Team-building, team-coaching et coaching d’équipe

L’une des principales instances représentatives nous dit : « Le coaching d’équipe

est l’accompagnement d’une équipe dans sa réflexion, son fonctionnement, sa prise

de décision et ses actions pour gagner en autonomie, confort, performance et

cohérence. » 4 Elle distingue :

• Le team-building : concentré dans un temps court et utilisé ponctuelle-

ment, il a pour fonction de construire, de l’extérieur, une dynamique

d’équipe performante par rapport à un objectif donné. Destiné à dévelop-

per la motivation, la cohésion et la performance d’une équipe, il vise un

résultat direct et rapide. Dans une logique de stimulation des participants,

le consultant s’appuie sur des animations pédagogiques, psychométriques

ou ludiques, et conforte le rôle de leadership de la hiérarchie.

• Et le team-coaching : s’inscrivant dans la durée, il permet d’accompagner

une équipe dans sa réflexion, en congruence avec ses objectifs. Dans une

logique de développement de son fonctionnement et de ses performances

collectives, il a pour effet, en révélant l’énergie présente dans le groupe, de

provoquer et d’accompagner un changement plus durable – profond et

pérenne – à travers une démarche de questionnement, de responsabilisa-

tion et d’autonomie grandissante. Le coach maîtrise les méthodes de déve-

loppement personnel et dispose d’une très bonne connaissance de la

psychologie des personnes, des groupes (approches systémiques).

1. Déclaration de Descartes dans le préambule des Cogitationes Privatae (1619).

2. « Tout au monde est burlesque/bouffonnerie », opéra Falstaff de Verdi, créé à la Scala en 1893.

3. E. Berne, Que dites-vous après avoir dit bonjour ? , Sand & Tchou, 1999.

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4. Syntec.

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Zoom sur le coaching d’équipe

Personnellement, je crois les deux méthodes complémentaires, même si je

penche résolument pour la seconde, plus efficace et rentable à terme, à condi-

tion de savoir y intégrer parfois du team-building…

Voici deux tentatives de définitions élaborées à partir de mon expérience et

d’éléments d’autres praticiens :

1. Le coaching d’équipe cherche à améliorer la performance collective du groupe

de personnes accompagnées, par le renforcement de leur cohésion (capacité à

former un tout, une unité, une communauté solidaire de ses idéaux, ses

valeurs et ses émotions), de leur cohérence (capacité à discerner – clarifier, dis-

tinguer et différencier – les responsabilités, les décisions et les actions indivi-

duelles, et à les intégrer dans le sens des objectifs globaux, grâce à l’élaboration

de règles communes) et l’ accord sur leurs objectifs et la contribution de chacun à

une stratégie partagée et fédératrice des énergies. Il tend à optimiser les synergies

relationnelles rendant le tout supérieur à la somme des parties.

2. Le coaching d’équipe consiste à ce qu’un binôme de coachs accompagne

dans la durée (habituellement de 6 à 24 mois) une équipe de 6 à 12 indivi-

dus (sinon, ce n’est plus une équipe à dimension humaine !), réunis pour

réaliser une vision et mettre en œuvre efficacement, tous ensemble, sous la

responsabilité claire de l’un d’entre eux en tant que dirigeant (également

accompagné), un projet, ou une mission, global et commun, se déclinant

en objectifs individuels et collectifs, et débouchant sur l’atteinte, voire le

dépassement, de résultats très concrets (à la fois visibles, tangibles, monnaya-

bles, et surtout « co-créés », selon l’origine étymologique du terme : c’est

d’ailleurs la perspective de ce « faire ensemble » qui est la clé de voûte de

tout le système)…

Cette seconde définition présente quelques particularités. La plus significative

concerne l’intervention systématique d’un binôme de coachs, de préférence

masculin/féminin. Pourquoi ? D’abord car cette paire représente la première

des équipes, à l’image de la cellule de base constitutive de toute forme de trans-

mission de la vie sur cette terre, bref, du couple. Ensuite, car selon une

approche systémique en miroir, il est nécessaire de mettre un système face à

tout système, pour favoriser la prise de conscience de ce qui se passe dans les

relations, tant entre les membres de l’équipe des participants que de celle des

coachs, qu’entre les deux équipes ainsi constituées (cela permettra la prise en

compte, et le traitement, des processus parallèles). C’est aussi ce qui autorisera

© Groupe Eyrolles

une modélisation transférentielle et contre-transférentielle efficace. La présence

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Le coaching, pour quoi faire ?

de deux coachs offrira également aux hommes de l’équipe de venir se confier à

l’homme, et aux femmes à la femme, pour partager certains aspects ou ques-

tions qu’ils n’oseraient sans cela aborder. Enfin, lors d’animations face à une

équipe, les deux coachs pourront « se couvrir » mutuellement, tant dans leurs

« angles morts » ou zones d’ombres, que par leurs sensibilités différentes, l’un

sur l’apport de contenu, l’autre sur l’observation des processus, et vice-versa.

La deuxième particularité souligne l’importance d’un accompagnement dans

la durée, car tout processus de changement efficace nécessite d’y consacrer du

temps, et ça n’est pas le plus beau des séminaires « one shot » qui pourra ancrer

les choses de façon pérenne ni même changer quoi que ce soit à une situation

problématique, mais seulement la prise de conscience progressive, à la fois

individuelle et collective qui, elle, demande de « laisser du temps au temps », en

insistant sur la régularité et le rythme, à l’image d’un cerceau en mouvement

auquel il est nécessaire de donner coups de baguette ou caresses…

La troisième insiste sur la notion d’équipe, à distinguer d’un ensemble d’indi-

vidus ou d’un groupe : je renvoie le lecteur aux ouvrages explicitant les nuances

ainsi que les différents stades de développement. De nombreux auteurs ont

étudié la question, tels A. Cardon, O. Devillard, V. Lenhardt, E. Stacke, entre

autres, sans oublier les fondamentaux de K. Lewin, à l’origine du concept de

dynamique des équipes, ainsi que toutes les approches psychosociologiques

(D. Anzieu…).

Enfin, la quatrième réside dans la nécessité d’un travail d’appropriation d’une

vision, idéalement co-élaborée et donc partagée (cf. M. Le Saget), qui restera à

diffuser et à entretenir régulièrement : quels sont nos enjeux, notre vocation,

pour quels objectifs et ambitions, avec quels valeurs, principes de manage-

ment, priorités stratégiques, et pour quels plans et actions ?

Le coaching d’équipe concerne généralement des comités de direction enca-

drant des équipes ou des projets. Il ne nécessite pas forcément un grand inves-

tissement de disponibilité, même s’il est nécessaire de conserver un certain

rythme, sans quoi le « soufflé » risque de retomber. C’est donc un processus qui

peut être souple et compatible avec les agendas des managers, mais néanmoins

impliquant, car il conduit souvent à des changements personnels profonds et

durables. Sa réussite dépendra fortement tant de sa préparation (60 %), étape

déterminante de l’élaboration de sa stratégie d’introduction préalable, que de

son suivi (30 %), illustrant au passage la nécessaire contribution de la direction

© Groupe Eyrolles

impliquant son exemplarité…

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Zoom sur le coaching d’équipe

Cette approche collective d’aide au management sera particulièrement efficace

lors des trois principales étapes de la vie d’une équipe :

1. Lors de sa constitution, sa construction, pour la cohésion des membres.

2. Aux moments opérationnels clés : définition de la stratégie, élaboration de

la tactique, réorganisations, changements de périmètres, business plan,

présentation des résultats.

3. Lors de sa dissolution, par exemple en fin de projet, pour faciliter la transi-

tion vers de nouveaux horizons (gestion du processus de deuil…).

Enfin, pour finir, voici trois des référents que j’apprécie tout particulièrement :

• Eric Berne, qui avec sa théorie organisationnelle reprend les principaux

aspects du fonctionnement de toute organisation : le « leadership », le

« canon » (règles), les membres et leur activité, ainsi que les « frontières »

avec l’ environnement de l’entité observée. La TOB1 permet de réaliser un

diagnostic structuré de l’entité accompagnée.

• Will Schutz, qui évoque les trois phases fondamentales constitutives du déve-

loppement de la vie et des relations de tout groupe : l’ inclusion ( reconnaissance

de l’appartenance des membres à l’équipe), le contrôle (répartition du pouvoir,

influence de chacun, compétences et responsabilités), enfin l’ ouverture ( engage-

ment émotif, proximité, partage, « intimité » au sens AT, expression des senti-

ments, qui permettent l’appréciation des uns par les autres – la reconnaissance

encore, donc l’efficacité de leur contribution).

• Manfred Kets de Vries, qui met en relief les qualités essentielles aux équi-

pes, par une analogie avec des sociétés primitives :

1. Respect et confiance réciproques.

2. Protection et assistance mutuelle.

3. Dialogue et communication.

4. Définition d’un objectif fort et commun.

5. Adhésion à des valeurs communes.

6. Subordination des objectifs individuels aux collectifs.

7. Adhésion au pouvoir « réparti ».

1. Théorie organisationnelle de Berne. Du nom d’Eric Berne, fondateur de l’analyse transactionnelle

et auteur de l’ouvrage de référence duquel provient cette théorie : The Structure and Dynamics of

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Organizations and Groups, Ballantine Books, 1973.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Que s’y joue-t-il ?

D’une manière opérationnelle, un coaching d’équipe s’appuie sur la prise de

conscience et l’évolution, par les personnes accompagnées, des attitudes et

comportements clés pour leur réussite et celle de leurs entités. Cela s’effectue au

moyen de questionnements, d’échanges, de mises en situation, à partir de pré-

sentations réalisées par les membres, de l’analyse résolutoire de leurs expériences

passées, de la clarification de leurs missions et de leurs objectifs, de l’explicita-

tion de leurs valeurs et priorités, de la compréhension de leurs modes de fonc-

tionnement tant individuels que collectifs, entre eux et, éventuellement, avec

leurs propres équipes. Bref, de l’apprentissage d’un véritable dialogue intégrant

l’expression des émotions, des ressentis – à distinguer des jugements ou accusa-

tions, tant sur soi que sur autrui – et de l’entraînement à développer la capacité

de résoudre des conflits, en passant par exemple de situations de blocage à l’éla-

boration de consensus, construits à partir de la levée des malentendus, via de la

« régulation »… Ceci nécessitera souvent la (re-)découverte, si ardue, de l’ordre

d’une véritable ascèse-hygiène permanente, de « l’art du lâcher-prise » !

Le coaching d’équipe peut aussi utiliser et se nourrir des métaphores tirées de

situations ludiques et/ou pédagogiques, telles qu’exercices sur la communica-

tion (les inférences), la coopération (synergomètre), en indoor, ou en outdoor

lors de séminaires dits « au vert ». Ce seront par exemple des réalisations

communes, telles que la construction d’un « carré parfait » avec une corde ;

d’un pont, véritable ou imaginaire ; le franchissement d’un mur ; le transport

d’un objet symboliquement dangereux ou fragile ; voire une randonnée à

thème, ou encore des activités sportives plus engagées (rafting), en faisant atten-

tion à éviter tout danger et à respecter la liberté et les capacités des participants.

Le but de toutes ces « mises en situation » sera de leur donner l’occasion d’appré-

hender leur altérité, leurs différences, certes, mais surtout leur nécessaire complé-

mentarité, en fonction des capacités et des intérêts de chacun. Car expérimenter

ensemble est un formidable champ de développement, tant personnel que pro-

fessionnel, qui plus est simplement basé sur le mode naturel privilégié de

l’apprentissage humain : le jeu. C’est probablement la clé de voûte de tout

l’édifice ! Ensuite, les exercices seront « débriefés » avec l’aide des coachs, en toute

bienveillance basée sur une écoute inconditionnelle, pour en tirer des feed-back

qui pourront alimenter/nourrir la suite des activités et des constructions

communes, surtout une fois que les intéressés auront retrouvé leur vie profes-

© Groupe Eyrolles

sionnelle quotidienne. Car c’est alors que commencera le véritable séminaire !

160

Chavel54052.book Page 161 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Zoom sur le coaching d’équipe

Le cadre et les règles de fonctionnement communs ayant été co-élaborés (mise

en place des protections au sens AT), priorité pourra être accordée aux permis-

sions de l’exemplarité et de l’apprentissage permanent, avec droit à l’erreur pour

tous, y compris pour le patron, qui n’est pas chargé de tout savoir, de tout faire

tout le temps, et de « tirer les wagons » en permanence ; mais bien plutôt de

présenter les enjeux et de solliciter ses collaborateurs par une dynamique, une

politique de la main tendue et d’appel aux contributions, et de créer finalement

les conditions du principe de « subsidiarité », pour que ce qui doit ou peut se

faire à un niveau donné le soit effectivement, et non au niveau supérieur.

C’est cet esprit qui conditionnera la croissance de l’équipe. Ce qui nous laisse

entrevoir à nouveau la part cruciale de responsabilité du dirigeant dans toute

cette affaire ! En voici un exemple : « Quand on se sent bien dans une entreprise,

on est efficace, on performe bien. » Ces propos d’un patron, entendus à l’occa-

sion d’une conférence sur… le narcissisme des dirigeants, illustrent bien l’un

des principaux enjeux du travail dont il est ici question (au fait, jouer et tra-

vailler seraient-ils finalement compatibles, comme dans la mécanique bien

huilée d’une machine où les rouages « jouent » les uns avec les autres ?).

Tout ceci nous montre que les collaborateurs des entreprises, quel que soit leur

niveau, s’interrogent de plus en plus sur le sens de leur contribution. Le célèbre :

« Donnez-leur une tour à bâtir, et vous en ferez des frères » de Saint-Exupéry,

semble ne plus fonctionner. Il est donc urgent de se poser la question du nou-

veau rapport de l’être humain de ce siècle au travail, en particulier en entreprise,

lieu où, pour quelques décennies encore, il passera la majeure partie de son

temps…

À retenir

Le coaching d’équipe est une auberge espagnole accueillant ceux qui le sou-

haitent, où le potentiel d’éléments, d’ingrédients et de tours de main réunis

peut permettre de réaliser la meilleure des entreprises – voyage, hébergement,

restauration, repos… et service compris ! –, en choisissant et conciliant tour à

tour les quatre rôles complémentaires de scénariste, réalisateur, producteur et

acteur, sans lesquels aucune histoire ne se déroulerait.

Simple, sensible, subtil et potentiellement puissant, même s’il fait encore peur

aujourd’hui, le coaching d’équipe se développe de plus en plus depuis quel-

ques années.

© Groupe Eyrolles

…/…

161

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Le coaching, pour quoi faire ?

…/…

Les patrons, DG, managers et DRH les plus avancés l’ont déjà largement inclus

dans leurs stratégies de développement durable de leurs ressources et rela-

tions humaines, qui représentent les premières et principales richesses de leurs

entreprises. Ceux-là ont parfaitement intégré l’enjeu du développement de

l’employabilité de leurs collaborateurs, qui passe notamment par l’accroisse-

ment de leurs compétences relationnelles et collectives.

Exemple d’un coaching d’équipe réussi1

Le DG de la filiale française (réseau : 40 000 personnes ; siège : 500 personnes)

d’une multinationale nous sélectionne parmi quatre prestataires pour, telle est

sa commande : « Transformer mes équipes de direction régionales en véritables

CODIRS 2 de BU 3 . » En échangeant avec lui et la responsable formation, nous

(binôme) convenons de proposer, sur la base du volontariat, que le patron de

l’équipe qui le souhaite démarre en phase pilote que nous affinerons au fur et à

mesure de l’avancée de la démarche. Le processus recommandé consiste à coa-

cher d’abord le directeur régional l’espace de quelques mois (4 à 8 séances),

pour élaborer précisément ses besoins et ceux de son équipe, sachant que

chaque région a ses propres enjeux, avec des équipes différentes en tailles (de 6

à 12), structures et problématiques.

Puis nous accompagnerons l’équipe sur 3 × 1 jour, répartis sur plusieurs mois,

en prenant soin d’articuler progressivement la démarche avec les membres du

CODIR par un travail de prise de contact et de communication préalable

(envoi de questions par mail, rencontre préliminaire sur leur lieu de travail lors

d’une séance de coaching du patron).

Le premier accompagnement, initialement prévu pour durer 6 à 8 mois, en

durera 12, car nous avons dû laisser mûrir le processus pour ne pas forcer les

choses, mais pour qu’elles se fassent naturellement ; pour la plus grande satis-

faction du DG, signalant lors du débriefing réunissant, outre le directeur

1. Toute ressemblance avec la réalité serait purement fortuite !

2. CODIR : abréviation pour « comité de direction ».

© Groupe Eyrolles

3. BU : abréviation pour « Business Unit » – unité opérationnelle, division d’activité…

162

Chavel54052.book Page 163 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Zoom sur le coaching d’équipe

régional, le DRH, la responsable de la formation, une autre responsable RH

(relations sociales) ainsi que les deux coachs, qu’il ne reconnaissait plus

l’équipe, tant elle avait changé dans son mode de fonctionnement…

Le processus se répétera avec une seconde équipe d’une autre région, s’enri-

chissant du premier travail effectué, grâce à la confiance permise par la co-

construction et « l’apprivoisement » progressif réalisé entre tous les acteurs,

prescripteurs compris… Lors du second débriefing, le DG, après avoir bien

« cuisiné » le directeur régional sur les apports du coaching tant pour lui que

pour ses collaborateurs, témoignera ainsi : « Je ne reconnais également plus

l’équipe, tant la présentation de son business plan a été réussie ; il y a claire-

ment un avant et un après. » Et, s’adressant au directeur régional, de lui dire :

« Et en plus, c’est nettement moins ch… de travailler avec toi maintenant ! »

Cet exemple nous montre, grâce à l’écoute, l’entraide et l’engagement de tous,

les possibilités de responsabilisation, de développement de la confiance en soi

et dans le partenaire que permet le coaching d’équipe, à condition que chacun

en voie potentiellement l’intérêt.

Et ce qui est frappant, dans les cas réussis, c’est de remarquer que nous avons

toujours vécu un véritable travail de remise en question, de deuil, de « lâcher-

prise », individuel et collectif, coachs compris, sur les limites de chacun, sur le

sens et la qualité du regard des autres, jusqu’à l’acceptation de la primauté des

intérêts du groupe sur ceux des individus et au renoncement d’une partie du

pouvoir personnel.

Pour aller plus loin

Dans un monde où le management, au sens classico-industriel, a quasiment

disparu1, remplacé par la naissance d’une nouvelle ère d’entreprises mondiales

– unipersonnelles spontanées fonctionnant plus sur l’établissement de liens et

relations de type réseaux « networking »2 –, la condition principale et essen-

tielle de l’efficacité d’un coaching d’équipe sera directement corrélée à la

…/…

1. P. Drucker : « You can’t manage knowledge workers. »

© Groupe Eyrolles

2. T. Pyzdek, The End of Management, the Birth of Spontaneous Enterprise, Atlantis Publishing, 1999.

163

Chavel54052.book Page 164 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

…/…

demande des personnes concernées1, ou, a minima, à l’acceptation des partici-

pants de l’intérêt que cela peut apporter dans l’amélioration de leur fonction-

nement collectif.

Tels sont les critères qui favoriseront l’implication des participants (ou l’engage-

ment, selon la fameuse histoire du « déjeuner de la basse-cour »2) au bénéfice

d’une contribution des plus efficace et pérenne.

En conséquence, n’oublions pas que faire appel à des coachs nécessite de

reconnaître un besoin d’aide, sans pour autant aller mal, et donc de se poser la

question de la conscience de son état. Puis de formuler une demande, avant

de contractualiser sur un processus d’accompagnement ! Or, cela n’est pas

donné à tout le monde, surtout si l’on remarque, peut-être particulièrement en

France, que l’on attend souvent d’être au pied du mur pour bouger !

Comment pourrait-il en être autrement, alors que je ne peux changer autrui,

mais seulement… tenter de changer mon regard sur lui ou de me changer,

moi-même ?

Nouveau comme l’avenir !

La pratique du coaching d’équipe dans les entreprises, certes déjà bien utilisée

depuis quelques années, en reste encore à ses balbutiements par rapport au

potentiel d’efficacité que nous lui avons découvert.

N’étant qu’au tout début du XXIe siècle, nous pouvons espérer qu’il a de très

beaux jours devant lui, par et pour les perspectives d’exploration qu’il autori-

sera à tous ceux qui se lanceront dans son exercice. Ceci, au bénéfice d’une

meilleure communication, de relations humaines peut-être plus paisibles, et

donc d’une efficacité accrue. Bref, de plus d’intelligence globale, par la réu-

nion, la fédération, la « décuplation » des contributions individuelles.

Il est évident que pour les managers et dirigeants qui, s’inscrivant dans une

démarche humaniste situant en permanence l’homme en tant qu’acteur

1. Quand un patron demande un coaching pour son équipe, le plus souvent, c’est lui qui en aurait le

plus besoin… et vice-versa !

2. Une poule et un cochon, chargés un matin de préparer le déjeuner pour toute la basse-cour, se

concertent. La poule, proposant des œufs au bacon, se voit « rembarrée » par le cochon, qui lui

© Groupe Eyrolles

reproche d’être, lui, carrément engagé, là où elle ne serait qu’à peine concernée !

164

Chavel54052.book Page 165 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Zoom sur le coaching d’équipe

responsable et autonome au cœur du système, ont compris le sens que cela

peut avoir, et qui se veulent partie prenante du développement de leurs colla-

borateurs, l’utilisation du coaching d’équipe deviendra incontournable, étant

l’une des meilleures réponses pour lutter contre l’un des pires maux de notre

humanité : la solitude des individus, particulièrement au travail.

Parce que « l’entraînement ne finit jamais », et que « se dépasser est la seule course

qui ne finit jamais », l’apprentissage de la concertation par le jeu, l’expérimen-

tation commune et le dialogue permanent avec autrui est une opportunité

bénéfique que je souhaite à chacun.

Bibliographie conseillée

D. Anzieu, Le Groupe et l’Inconscient, l’imaginaire groupal, Dunod, 1985.

E. Berne, The Structure and Dynamics of Organizations and Groups, Ballantine

books, 1973.

K. Blanchard, Un Indien dans l’entreprise – Donnez un nouveau souffle à votre

équipe, Éditions d’Organisation, 2005.

V. Frankl, Découvrir un sens à sa vie : avec la logothérapie, Éditions de l’Homme,

1988.

R. Girard, Le Bouc émissaire, LGF – Livre de Poche, 1986.

M. Kets de Vries, « La Société Pygmée, métaphore de l’équipe efficace », Le

Figaro Entreprises, 18 février 2002.

V. Lenhardt, B. Martin et B. Jarosson, Oser la confiance, INSEP Éditions, 1997.

E. Levinas et T. Dieck, Le Visage de l’Autre, Seuil, 2001.

T. Pyzdek, The End of Management, the Birth of Spontaneous Enterprise, Atlantis

Publishing, 1999.

Saint Grégoire le Grand & saint Benoît, La Vie et la Règle de saint Benoît, trad.

de Mère Elisabeth de Solms, Pierre Téqui, 1994.

W. Schutz, L’Élément humain, InterÉditions, 2006.

Film conseillé

© Groupe Eyrolles

Les Choristes de C. Barratier, avec Gérard Jugnot, 2004.

165

Chavel54052.book Page 166 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chavel54052.book Page 167 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 14

Le coaching est-il un acte politique ?

Christine MARSAN

Le coaching est aussi un levier pour développer la responsabilité citoyenne,

l’engagement politique, la gouvernance par l’éthique. Diriger autrement, être en

avance sur les modes de direction de ses concurrents nécessite un courage que

l’on peut puiser dans l’accompagnement personnalisé. Oser diriger différem-

ment, concilier des variables apparemment opposées implique un autre regard

sur l’environnement. Celui-ci est conforté par le coach qui facilite l’émergence du

sens.

Le coaching restaure la responsabilité et l’engagement

Habituellement, le coaching est perçu comme un accompagnement personna-

lisé visant à augmenter l’autonomie de la personne face à des décisions à

prendre, des choix professionnels à opérer, des compétences à optimiser, une

évolution à réaliser, des difficultés à surmonter, ou encore des problématiques

managériales à gérer. Il est le mode d’accompagnement privilégié des directeurs

et des managers car le face-à-face confidentiel permet d’investiguer toutes

sortes de problématiques délicates. Toutefois, le coaching peut aller plus loin et

aborder les pistes d’engagement et d’éthique.

© Groupe Eyrolles

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Le coaching, pour quoi faire ?

Un contexte économique nécessitant de nouveaux modes

de réponses

Le contexte économique change en permanence, et ceci comporte différents

aspects que nous allons détailler successivement.

La mondialisation a ramené la taille du monde à celle d’un village mondial

avec les avantages indiscutables de réduction des effets de temps et d’espace, et

avec également son cortège de dysfonctionnements inhérents à un paradigme

profond de société qui évolue. Ce qui pourrait alors expliquer les soubresauts,

tensions et violences que nous voyons surgir au sein de la société comme dans

l’environnement des organisations.

Les effets du modèle économique occidental, à la fois dominant et qui s’est

emballé dans une consommation et une production effrénées, conduisent les

dirigeants à se soucier de la manière dont ils produisent ces biens comme de

l’utilisation excessive des ressources et des matières premières. Les entreprises

aujourd’hui prennent en considération les conséquences de leurs choix straté-

giques à la fois sur l’environnement et aussi sur la responsabilité sociale. Il y a

désormais unanimité sur les effets dévastateurs de la production excessive de

biens de consommation comme de l’augmentation constante de nos moyens

de transports qui contribuent à la dégradation de la planète. Ceci, tant par les

dévastations causées sur les réserves naturelles que sur les pollutions créées et

qui contribuent à mettre en danger l’atmosphère, et à faire évoluer le climat

dans le sens d’un réchauffement irrémédiable. Même si d’aucuns peuvent nous

prouver que la Terre a toujours eu des phases de réchauffement et de refroidis-

sement importants. Certes ! Toutefois, dans les étapes précédentes, soit nous

n’existions pas encore, soit nous ne participions pas à l’aggravation du phéno-

mène.

La montée en puissance de l’écologie a permis d’accroître la prise de conscience

citoyenne de la part de responsabilité que nous avons individuellement et

collectivement dans l’évolution du monde, que ce soit au niveau écologique,

politique ou social.

Parallèlement, la mondialisation des échanges s’est accompagnée de celle de

l’information avec Internet. Ce faisant, nous pouvons aujourd’hui communi-

quer instantanément avec n’importe qui à l’autre bout de la terre, ce qui a

notamment pour conséquence de diffuser très rapidement des sensibilisations

© Groupe Eyrolles

à des désastres écologiques, et de prévenir des exploitations abusives des

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Chavel54052.book Page 169 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching est-il un acte politique ?

enfants, mis au travail très jeunes pour réduire les coûts de production. En un

mot, les citoyens et/ou salariés prennent à bras-le-corps le champ du politique

pour y contribuer, et ne veulent plus voir passivement l’histoire se dérouler sans

eux. Ils décident, pour une bonne part, de devenir acteurs du système pour para-

phraser Michel Crozier.

Après être devenus acteurs dans l’organisation, voici le temps des acteurs

citoyens du monde. Le salarié ou le manager ne veut plus simplement travailler

dans son entreprise, il souhaite, en tout cas pour un certain nombre, que son

entreprise s’engage dans les débats de société et devienne un acteur engagé dans

les problématiques qui l’entourent. Les ONG représentent cet élan sociétal et

humaniste des citoyens, et exercent une pression directement sur les organisa-

tions. C’est ainsi que certaines sont devenues citoyennes, que le développe-

ment durable s’est inscrit dans les rapports et bilans d’activité des entreprises, et

que la responsabilité sociale d’entreprise rend vigilants sur la manière de pro-

duire. Ainsi, fabriquer des chaussures à un coût alléchant ne doit plus être au

prix du travail de jeunes enfants des pays émergents. La productivité ou la ren-

tabilité à outrance ne doivent pas s’accompagner d’agissements irresponsables

conduisant à détruire la planète ou à maintenir toutes formes d’asservissements

des hommes, des femmes et des enfants du reste du monde.

Cette prise de conscience aboutit à la responsabilité des dirigeants, et c’est ainsi

que les considérations éthiques entrent dans les entreprises et les grandes écoles

pour sensibiliser les managers actuels et ceux de demain. Les Trophées de l’éco-

nomie positive, manifestation organisée par HEC en mars 2007, démontrent

que la vitalité entrepreneuriale s’accompagne désormais d’autres manières

d’exercer la gouvernance d’entreprise ; elle devient responsable, citoyenne et

engagée. La performance peut se conjuguer avec l’éthique.

Comment intégrer ces nouvelles compétences ?

Pour le manager ou le dirigeant, ceci peut nécessiter de nouvelles compétences,

de nouveaux réflexes à acquérir et se pose alors la question de savoir comment

s’y prendre pour parvenir à évoluer sur ce terrain. Si des conférences et des

séminaires apportent les connaissances et les prises de conscience intellec-

tuelles, il n’en reste pas moins qu’en ce qui concerne les changements d’atti-

© Groupe Eyrolles

tudes, l’accès par l’information ne suffit pas.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Le coaching facilite la compréhension et l’analyse fine des problématiques ren-

contrées par le dirigeant. C’est l’espace privilégié lui donnant l’occasion de

prendre le temps d’évaluer les risques d’une prise de décision essentielle pour

lui. Il pourra alors s’engager à élaborer une gouvernance citoyenne, tirant de

l’expérience de ses concurrents, de l’environnement et de son organisation, les

évolutions mises en place. Il pourra capitaliser sur ces réalisations et décider ce

qui est rentable et juste pour lui et son entreprise. Ces modifications reposeront

probablement sur des changements d’attitudes significatifs qui seront encou-

ragés et valorisés par le coach. Ce dernier lui permettant de révéler tout son

potentiel, souvent brimé par sa fonction, tout en respectant les limites et les

contraintes de son rôle. Si le dirigeant s’engage, alors il donnera un nouvel

exemple à son entreprise, il mobilisera son équipe de direction autour du sens,

et un autre élan, plus durable et fédérateur, animera son organisation.

La conscience environnementale et humaniste touche la sphère intime des

valeurs de chacun.

Le coaching politique est cet accompagnement spécifique qui aborde éthi-

que, engagement et responsabilité. Car il apparaît difficile de modifier ses

investissements si, au préalable, le dirigeant ou le manager n’ont pas exa-

miné où ils en sont, la manière dont ils agissent et les motivations qui sous-

tendent leurs choix. Il est alors question de prendre en considération le

savoir-être dans le management et la gouvernance. Et face aux enjeux, aux

pressions de toutes sortes et aux valeurs dont chaque dirigeant peut être

animé, c’est du courage d’être soi-même qu’il s’agit.

Avoir le courage d’être soi, c’est respecter profondément ses engagements et ses

valeurs, et ne pas sombrer dans les compromissions lorsqu’elles nous sont pro-

posées. Et, contrairement à nombre d’idées reçues, il est possible de gagner de

l’argent, d’être performant et de réaliser des profits tout en respectant les

hommes et les femmes de l’entreprise. Car faire sans eux, coûte un argent exor-

bitant en absentéisme, en temps perdu à faire courir des rumeurs, en maladie

réelle ou de circonstance, en grève, en contestation de toute sorte et en procès

pour réparations. Faire avec les salariés et les managers engendre une implica-

tion qui mobilise plus facilement l’énergie de tous et fait gagner de l’argent. Le

bien-être de tous rapporte car, comme dirait La Palice, cela ne coûte pas.

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Le coaching est-il un acte politique ?

À retenir

Tout ce à quoi nous devons faire face dans le monde extérieur se retrouve à

l’identique dans notre vie intérieure.1

Engagement et éthique

L’acte éthique consiste à voir avec discernement les pièges des manipulations

qui nous sont tendus, qu’ils soient politiques ou l’issue de jeux de pouvoir.

Comprendre les intérêts de chacun, et pour autant prendre la décision juste.

L’acte éthique ne se pliera pas à des exigences ou des pressions extérieures. C’est

agir de la manière la plus compétente et adaptée à la situation tout en respec-

tant les enjeux de chacun des acteurs, et ceci sans complaisance. Nous savons

que le contexte de l’entreprise est de plus en plus complexe. Toutefois, sans

éthique et respect de sa posture, nous pouvons entendre des négociateurs dire :

« Je cesse le partenariat avec telle entreprise, sachant pertinemment qu’étant

leur principal client, nous les condamnons à la fermeture, ceci pour respecter

les enjeux commerciaux de l’entreprise. Mais, à titre individuel, j’ai d’autres

valeurs et je n’agirai jamais comme cela dans ma sphère personnelle. » Pour-

quoi se cacher derrière la complexité, derrière les pressions exercées par les

enjeux de l’entreprise ou ceux des clients ou partenaires ? Où situer la frontière

entre éthique et compromission ? Comment écrire sur un bilan annuel que

l’entreprise a respecté ses engagements éthiques et laisser les salariés se débattre

dans ces contradictions ? Il ne s’agit pas d’utopie, comme certains pourraient

être tentés de l’interpréter. Car ce jugement serait le meilleur moyen pour

repousser l’action. Il est question de participer de manière courageuse et lucide

au monde contemporain dans lequel nous vivons et agissons.

1. Citation d’origine de Carl G. Jung : « Tout ce que nous combattons dans le monde extérieur est aussi

une bataille dans notre vie intérieure. » Je l’ai modifiée car le monde peut aussi s’envisager autrement

que par la lutte. S’engager signifie la même chose en terme de mobilisation intérieure, tout en fai-

© Groupe Eyrolles

sant l’économie du combat contre autrui.

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Le coaching, pour quoi faire ?

À retenir

« Voici le défi central de notre époque : trouver une manière de travailler ensemble

pour résoudre les problèmes que nous avons créés. »1

Ce qui peut se traduire, dans le contexte professionnel, par refuser délibéré-

ment un projet, un partenariat, soit parce que l’activité du client contrevient

aux valeurs et engagements du dirigeant et de l’entreprise, soit parce que la

mission, pour être correctement réalisée, ne respecte pas les principes éthiques

fondamentaux et notamment les droits humains.

Une évolution des mœurs incontournable

Norbert Elias a rendu compte dans son œuvre de l’évolution de nos mœurs et

de notre civilisation, concomitantes de l’accélération des progrès techniques et

industriels. En effet, depuis la Déclaration des droits de l’homme et du citoyen

de 1789, les progrès en matière de conscience humaniste n’ont fait que s’inten-

sifier, toutefois en suivant toujours les barbaries dont l’homme peut se rendre

capable en mettant les évolutions technologiques au service de sa folie ; bombe

atomique, camps de la mort. L’industrialisation de la mort humaine a conduit

à un sursaut de conscience collective et notamment avec la mise en place du tri-

bunal de La Haye qui juge les crimes contre l’humanité. Aujourd’hui nous en

sommes à envisager une croissance planétaire responsable afin que si les

richesses s’accroissent, ce soit pour tous, d’une part, et tout en préservant une

terre viable pour nos enfants, d’autre part.

Nous avons produit un monde complexe

La mondialisation a conduit la planète à devenir un grand ensemble de plus de

six milliards d’êtres humains qui interagissent en permanence, ce qui rend le

monde plus complexe qu’il ne l’a jamais été. La complexité mise à jour par les

découvertes d’Einstein sur la relativité, continuées par la suite par la physique

© Groupe Eyrolles

1. Nelson Mandela.

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Chavel54052.book Page 173 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching est-il un acte politique ?

quantique, a un impact dans tous les domaines de notre vie. Elle apporte un

autre regard sur la réalité. Ce que les théories de la complexité nous expliquent,

c’est qu’elle fonctionne par la dynamique de systèmes récursifs où chaque élé-

ment a une influence sur l’ensemble ; l’interconnexion de toutes les compo-

santes fait exploser le paradigme de la causalité linéaire. Le célèbre exemple du

battement d’ailes d’un papillon en Australie pouvant déclencher un ouragan à

l’autre bout de la terre vise à expliquer que l’intrication des acteurs, des

échanges et des systèmes économiques et organisationnels a des effets totale-

ment imprévisibles qu’il faut pourtant gérer, voire anticiper.

L’évolution technologique est le fruit de cette complexité physique et mathé-

matique, et se traduit dans les outils du quotidien tels que le téléphone por-

table par exemple. La mondialisation économique des échanges repose sur la

globalisation technologique que cette complexité a permise. Et un auteur tel

qu’Edgar Morin a consacré son œuvre de philosophe à expliquer son impact

dans tous les domaines de la vie sociale, ceci afin de donner outils et méthodes

pour l’appréhender et agir autrement dans notre quotidien. Cependant, ceci

constitue une telle révolution de nos représentations, et nous sommes encore

bien souvent démunis face à l’accroissement constant de la complexité des

composantes à considérer pour prendre une décision.

C’est pourquoi les méthodes de scénarios stratégiques pour appréhender la

prise de décision deviennent aujourd’hui inadéquates. Pour gérer ces situations

complexes, il devient nécessaire d’être équipés intellectuellement autrement.

C’est pourquoi l’analyse systémique et la compréhension des mécanismes de la

complexité deviennent aussi les outils du dirigeant et du manager afin qu’ils

aient les représentations justes du monde dans lequel ils évoluent et sur lequel

ils agissent.

Le coaching permet ce délicat apprentissage d’un changement de paradigme

qui n’implique pas uniquement les modifications de connaissances, mais sur-

tout les représentations qui y sont reliées et ensuite les schémas cognitifs habi-

tuels à modifier. Ce qui a donc pour conséquence de travailler avec le coaché,

dirigeant ou manager, sur sa capacité à changer, dans tous les aspects de son

quotidien, dans sa mentalité tout d’abord qui implique croyances, représenta-

tions et schémas mentaux, et ensuite dans sa capacité à agir différemment tant

dans la forme et sur le fond de ses décisions, que par la suite dans ses actes. Et

comme le changement est une entreprise délicate aussi bien parsemée des

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embûches de la résistance interne que des leviers de la résilience – capacité à

173

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Le coaching, pour quoi faire ?

trouver les issues dans les pires difficultés –, le coach peut accompagner le

dirigeant à opérer ce cheminement et lui faire découvrir les ressources qu’il a

pour ancrer ses transformations et adopter de nouvelles attitudes adaptées au

contexte qu’il a à gérer.

Être véritablement soi-même

Cette capacité à appréhender la complexité de l’environnement, à décider de

s’engager pour une autre gouvernance, à être pleinement responsable de ses

décisions et assumer les conséquences de ses choix implique une rencontre

authentique avec soi-même, ce qui se traduit par être au clair sur qui l’on est. Il

faut savoir identifier ses valeurs, ses points forts et ses faiblesses, se connaître

suffisamment pour ne pas être dans le leurre et l’illusion, et avancer dans ce qui

est juste pour soi, en se respectant profondément. Avoir le courage d’être soi

décuple alors les capacités d’action et a un effet libérateur pour son environne-

ment. On cesse enfin de vouloir changer les autres ; l’influence sur l’environne-

ment passe par la cohérence qui émane de soi.

Pour aller plus loin

À titre d’illustration, nous reprenons ce que François Cheng évoque dans son

ouvrage pour rendre compte du courage qu’il faut pour être soi-même.

« Chuang-tzu, le grand philosophe taoïste du IV e siècle avant J.-C., relate le fait

suivant : le prince Yan de Sung ayant manifesté le désir d’avoir un beau tableau,

beaucoup de peintres se présentèrent. Après avoir reçu les instructions, tous s’incli-

nèrent respectueusement et restèrent plantés là, à lécher leurs pinceaux et à broyer

leur encre ; ils étaient si nombreux qu’il en resta la moitié dehors. Un peintre arriva

après l’heure, tout à son aise, sans se presser. Ayant reçu les instructions et salué, il ne

resta pas là, mais se retira chez lui. Le prince envoya voir ce qu’il faisait. Il avait, avant

de se mettre au travail, enlevé sa veste et, nu jusqu’à la ceinture, s’était installé, les

jambes croisées. “Voilà un vrai peintre, dit le prince, c’est celui-là qu’il me faut”. »1

Évidemment ceci implique de changer ses attitudes et ses schémas mentaux et

très souvent cela est synonyme d’avoir le courage d’affronter ses peurs, elles-

© Groupe Eyrolles

1. F. Cheng, Vide et plein : le langage pictural chinois, Seuil, coll. « Points, Essais », 1991.

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Chavel54052.book Page 175 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching est-il un acte politique ?

mêmes niées la plupart du temps. Car elles sont souvent incompatibles avec la

représentation que le dirigeant se fait de son rôle. Il reste quelques reliquats des

messages chevaleresques « sans peur et sans reproche » pour désigner l’action de

gouvernance. Pourtant, la réalité humaine, c’est qu’il existe toujours des parts

irrésolues en soi et des peurs inavouées ou niées qu’il est bon de pouvoir

affronter pour aller de l’avant. Les nier ne fait pas avancer. Par ailleurs, plus

nous évoluons et plus nous permettons aux autres de grandir à leur tour. Tout ce

que nous parvenons à résoudre est autant d’autorisation à être pour autrui.

Ensuite, s’autoriser à changer, reconnaître les freins émotionnels et cognitifs

aux changements facilite la dynamique de la créativité. Il devient alors possible,

sortant des anciens schémas, d’envisager des solutions et des approches nou-

velles qui bien souvent deviendront des avantages concurrentiels.

Le coaching apporte ce soutien essentiel à devenir qui l’on est

Il consiste dans l’accompagnement d’une personne à être pleinement ce qu’elle

est. Car tant que nous sommes encombrés par nos réticences, nos détermi-

nismes négatifs et surtout nos conditionnements inutiles, nous ne sommes pas

pleinement libres d’être qui nous sommes et nous limitons du coup notre capa-

cité d’action.

Aller au cœur de soi, être fidèle à qui nous sommes véritablement, à ce que nous

pouvons produire de meilleur pour nous-même va démultiplier notre puis-

sance, notre efficacité pour notre environnement et notre sphère d’influence.

Nous agissons alors de manière cohérente, juste, en parfaite harmonie avec ce

que nous rêvons d’être. Nous réglons nos contradictions internes, opérons des

choix entre valeurs, projets, actions apparemment incompatibles et nous tenons

ensuite à l’orientation prise, assumant sereinement les conséquences de nos

choix. Il devient alors plus simple de gérer les paradoxes, contraintes et interdé-

pendances avec l’extérieur car c’est en pleine liberté et conscience que les choix

ont été opérés.

C’est à cette liberté lucide et contingente que le coaching peut conduire le diri-

geant. Le coaching facilite le dépassement des conflits internes et révèle au

coaché ses ressources pour les gérer. Le coach aide le dirigeant à gérer les

moments inconfortables de l’évolution, conciliant ses objectifs de changement

© Groupe Eyrolles

avec la réalité des contingences qu’il choisit de conserver.

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Chavel54052.book Page 176 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Ce que le dirigeant deviendra sera suffisamment juste pour que son environne-

ment évolue de facto. Son rayonnement aura automatiquement des effets sur

les autres, qui auront envie, spontanément, de rallier ce qu’il propose, ce qu’il

est, tout simplement. Il gérera avec davantage de calme et d’efficacité les crises

et les conflits. Il déploiera une plus grande créativité qui lui servira à identifier

la vision juste pour son activité, les moyens innovateurs pour y parvenir,

l’équipe adéquate pour l’atteindre. Il percevra avec ampleur la complexité du

monde qui l’entoure et embrassera aisément les idées qui faciliteront son inno-

vation stratégique ou opérationnelle selon sa fonction.

Une personne qui se respecte, qui est libre d’être qui elle est, n’a plus peur de

prendre des risques, de s’affirmer, déploie une fabuleuse énergie de créativité,

d’innovation, ce qui devient une ressource d’employabilité pour elle et une

source d’avantage concurrentiel évident pour son entreprise.

À retenir

Diriger, manager, s’engager, manifester son courage, avoir une gouvernance

citoyenne et responsable peuvent se conjuguer. Le coaching est là pour favori-

ser les prises de conscience, démêler les apparentes incohérences, faciliter les

prises de décision et les choix, et encourager la personne à assumer ses choix

et à concilier gouvernance, performance, rentabilité et éthique.

La gouvernance indissociable de l’éthique

Gouverner ou manager avec éthique est possible et peut devenir un atout face

à la concurrence. Prendre le parti de remettre l’humain au sein de l’équation

économique est un projet à long terme, immédiatement rentable puisque les

coûts exorbitants des résistances au respect des droits humains sont éliminés

et remplacés par une implication accrue.

Un dirigeant qui fait le choix d’assumer ses valeurs, ses convictions, devient

libre et retrouve sa puissance d’action, de créativité et d’entrepreneuriat, et agit

en modèle sur son entreprise. La cohérence aura fonction de politique de moti-

© Groupe Eyrolles

vation et facilitera l’émergence d’un sens fédérateur qui canalisera les actions

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Le coaching est-il un acte politique ?

du collectif. Le coaching, par sa capacité à s’adapter à la personne, reposant sur

la maïeutique et l’intuition, permettra au dirigeant d’avancer à son rythme,

respectant ses intentions de changement.

L’essentiel est de permettre de clarifier ce que le dirigeant souhaite faire évoluer,

d’identifier sa capacité réelle à changer afin d’acquérir de nouveaux réflexes,

plus efficaces. En accompagnant le dirigeant à être pleinement lui-même, il

pourra plus facilement s’engager dans une gouvernance responsable et opérer

des changements durables et éthiques dans son environnement. Et nous termi-

nons avec cette citation de Jean Jaurès : « On n’enseigne pas ce que l’on veut, on

n’enseigne pas ce que l’on sait, on enseigne ce que l’on est. »

Bibliographie conseillée

P. Angel et P. Amar, Le Coaching, PUF, coll. « Que sais-je ? », 2005.

T. Chavel, Le Coaching démystifié – Comment réenchanter le management,

Demos, 2001.

T. Chavel, Profession : coach – De la théorie à la pratique, Demos, 2003.

T. Chavel, Le Coaching du dirigeant : retrouver le sens de son action, Eyrolles,

2007.

J.-F. Claude, L’Éthique au service du management, Éditions Liaisons, 1998.

F. Delivré, Le Métier de coach, Éditions d’Organisation, 2002.

O. Devillard, Coacher : efficacité personnelle et performance collective, Dunod,

2001.

S. Faure, Manager à l’école de Confucius, Éditions d’Organisation, 2003.

G. Forestier, Regards croisés sur le coaching : l’actualité de l’entreprise, Éditions

d’Organisation, 2002.

A. Foulard, Se former au coaching, Vuibert, 2007.

A. Godard et V. Lenhardt, Engagements, espoirs, rêves, Village mondial, 1999.

B. Hévin et J. Turner, Manuel de coaching – Champ d’action et pratique,

Dunod, 2002.

C. Higy-Lang et C. Gellman, Le Coaching, Éditions d’Organisation, 2000.

© Groupe Eyrolles

V. Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, INSEP Consulting, 2002.

177

Chavel54052.book Page 178 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

J.-A. Malarewicz, Réussir son coaching : une approche systémique, Village mon-

dial, 2003.

C. Maisons, Le Coaching stratégique, Maxima, 1999.

G. Reyre, Du courage d’être manager, Éditions Liaisons, 2003.

© Groupe Eyrolles

178

Chavel54052.book Page 179 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 15

Coaching et vision partagée,

passage vers l’intelligence collective ?

Pierre BARRÈRE

Le leader est responsable des décisions qu’il prend ou qu’il fait prendre. Il est rare

qu’il puisse attendre, obtenir ou simplement demander un consensus à ce sujet.

En revanche, pour pérenniser l’organisation afin d’atteindre un niveau « d’intel-

ligence amplifiée », il semble indispensable d’avoir recours à quelques principes

fondamentaux, et cela avec le maximum d’acteurs. La vision partagée, passage

vers l’intelligence collective, n’est-elle pas une façon de répondre à une question

redondante : comment décider et agir à plusieurs tout en privilégiant l’individu et

le collectif dans une perspective durable ?

Pourquoi l’intelligence collective trouve-t-elle ses racines profondes

dans le partage d’une vision co-élaborée ?

Les différentes missions que j’ai réalisées dans les PME et grands groupes en

tant que praticien coach m’amènent à plusieurs constats a priori évidents. Tout

d’abord, l’individu ne sait pas tout. Il a à prendre sa place dans un collectif et à

y trouver son compte. En tant que responsable hiérarchique ou de projet, il a

moins de compétences que ses collaborateurs. Par ailleurs, le management de

type centralisé s’exerce beaucoup plus difficilement avec un groupe important

qu’avec des effectifs réduits. Enfin, la pérennité de l’action passe par l’auto-

nomie des personnes, le management par le sens, les valeurs, une vision claire.

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Cette vision, pour être acceptée par tous, ne peut provenir que du plus grand

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Le coaching, pour quoi faire ?

nombre. Des réflexions créatives et des expérimentations à « la marge » verti-

cales et/ou horizontales favorisent son émergence. Au cours de ces différentes

prises de conscience, réflexions et mises en application de la vision il y a en fili-

grane l’action d’un coach dans sa posture aidante et modélisante et un leader.

C’est l’alliance des deux – du coach et du leader – qui est le premier gage de

réussite dans la mise en place de la vision et l’émergence de l’intelligence collec-

tive. Notre propos est de traiter, d’une part, de la vision partagée et de l’intelli-

gence collective, et, d’autre part, en quoi la vision partagée accompagnée d’un

coach est un passage vers l’intelligence collective.

L’accompagnement du changement est un processus complexe qui dépend

du passé et est ouvert sur l’avenir. Paul Watzlawick propose deux types de

changement. Dans le premier type, le système part de là où il est et réalise

progressivement des améliorations. C’est ce que l’on appelle « mieux faire ce

que l’on fait ». L’autre type de changement introduit de nouveaux paradig-

mes, de nouvelles croyances. Il est partagé avec chaque acteur, selon les

modalités qui conviennent. Il s’envisage d’une manière globale. Cela signifie

concrètement que son effet intervient au niveau de l’individu, du groupe,

des logiques, des processus et de l’organisation au-delà même du sous-système

étudié. La vision partagée en est le fil conducteur et accompagne l’intelli-

gence collective.

Vision partagée et intelligence collective

L’organisation ne se résume pas simplement à l’optimisation de processus opéra-

tionnels. Il est nécessaire qu’il y ait quelque chose de vrai qui en vaille la peine,

quelque chose qui donne sens. Il y a une vision du monde propre à chaque indi-

vidu. Les visions stratégiques, opérationnelles, locales, individuelles s’enrichis-

sent harmonieusement par convergence et cohérence. C’est la combinaison

multiple de ces visions irréductibles qui donne sens et qui construit le système

de l’organisation.

Cependant, pour que la vision vive, elle ne peut être seulement intellectuelle

ou émotionnelle, construite par le leader seul ou un petit groupe, sans évolu-

tion immédiate sur le terrain, réalisée à « marche forcée » ou encore instrumen-

© Groupe Eyrolles

talisée.

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Chavel54052.book Page 181 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Coaching et vision partagée, passage vers l’intelligence collective ?

La vision, c’est ce qui permet à une équipe ou aux membres d’une organisa-

tion de « tenir » ensemble, de se reconnaître, de se développer à travers des

relations, malgré « les coups de vent » qui surgissent en interne et en externe.

La vision est vie. Elle est organique, dynamique et itérative. Elle a trait plus

à l’orientation donnée, au chemin à prendre, au climat à créer qu’au but à

atteindre. Elle exprime une volonté d’aller vers un certain futur ensemble.

Elle est prospective et engageante pour tous : loin d’aboutir à des certitudes,

elle dessine la pluralité des possibles. C’est plus et en même temps moins

qu’une solution : plus parce que la vision est action, moins parce qu’elle

accepte de ne pas proposer de contenu. Les responsables opérationnels, en

vertu du principe de subsidiarité, y pourvoiront. C’est souvent ici que les

incompréhensions surgissent.

Faut-il un coach pour mettre en place le processus vision partagée ?

La vision partagée peut être menée en intra par des personnes appartenant à

l’organisation. De notre point de vue, il est plus judicieux de faire appel à

quelqu’un de l’extérieur ayant compétence dans cette action, laquelle demande

non seulement une méthodologie, mais surtout des qualités que nous trouvons

dans la posture de coach. En effet, le coach a la particularité d’habiter un méta-

métier et de cultiver la qualité première qui est la qualité d’être. Sa mission est

d’accompagner les individus et les équipes afin qu’ils deviennent autonomes,

c’est-à-dire qu’ils donnent du sens à leur action en s’enrichissant du partage

avec le plus grand nombre tout en gardant leur singularité irréductible.

Faisons référence à la méthode développée par Mc Doyle, qui parlait « d’un

profond voyage » se déroulant en quatre étapes :

1. La préparation ou l’élaboration, au cours de laquelle les couples forces/

faiblesses et menaces/opportunités de l’organisation sont étudiés.

2. La vocation-mission de l’organisation, ce qui fait sa spécificité : ses valeurs

(principes directeurs non négociables liés à la culture de l’organisation et

qui servent à mesurer la pertinence des choix), son image sous forme d’enga-

gement global, son ambition (première action opérante), et enfin (seconde

action opérante) ses principes de management observables et évaluables à

© Groupe Eyrolles

tout moment.

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Le coaching, pour quoi faire ?

3. Le visionning et le retour comme révélateurs de la capacité du système à inno-

ver, inventer, sortir des habitudes. « Une vision permet de révéler le rêve d’une

communauté de travail et de l’exprimer sous la forme d’un futur idéal désirable

par tous et suffisamment détaillé pour que chacun voie tout de suite comment il

peut contribuer concrètement chaque jour à sa réalisation. » 1 C’est une appro-

che différente de la planification. « Ici nous n’imaginons pas le futur, nous y

sommes. Notre organisation est là avec sa structure, ses clients, ses partenaires, son

mode de fonctionnement. Nous acceptons dans un premier temps l’inima-

ginable. » 2 Le retour du voyage répondra aux questions suivantes : quel

chemin avons-nous parcouru pour être là (cinq ans après), et comment ?

4. La diffusion ou déploiement, et enfin la mise en place : la « vision processus »

pourrait s’arrêter là. Mais ce serait oublier que la vision accompagne concrè-

tement le changement par une stratégie cohérente et des plans d’actions. C’est

à ce stade qu’elle commence à accéder à un autre niveau, celui « d’entreprise

apprenante ». Concrètement, la diffusion et la perpétuation se vérifient par

des projets d’amélioration ou domaines d’action, puis par des chantiers

d’application opérationnels. Fondamentalement, la « vision processus »

s’appuie sur les compétences clés, les « méta-métiers » de l’entreprise et sa

capacité organisationnelle à gérer, développer et déployer en continu.

À quoi sert la vision ? Que permet-elle ?

Elle montre un cap, une direction, des objectifs. Prioritairement, elle donne une

signification à ce qui est fait, c’est-à-dire qu’elle donne du sens et une finalité aux

actes posés. Elle crée une motivation profonde. Elle procure une grande capacité

à s’adapter pour pérenniser l’entreprise. Elle est fédératrice des différents cou-

rants et stades d’évolution, dans et hors de l’entreprise. Elle offre de nouvelles

trajectoires incluant de nouvelles compétences, organisations, produits et ser-

vices, comportements et concepts. Elle est analytique et organisée, mais en

même temps intuitive, qualitative et donc acceptée comme subjective.

Plus fondamentalement, elle permet de sortir d’une croyance à un détermi-

nisme externe et concurrentiel. Par sa capacité à responsabiliser les individus,

1. M. Doyle, Quest for Vision, Association Management, 1990.

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2. M. Le Saget, Le Manager intuitif, Dunod, 1998.

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Chavel54052.book Page 183 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Coaching et vision partagée, passage vers l’intelligence collective ?

elle permet à ceux-ci d’être « tous des locomotives et non des wagons », phrase

chère à Collins et Porras. Elle permet une appropriation et un partage de la

stratégie par chacun, depuis l’opérationnel jusqu’au décisionnaire principal.

C’est aussi une manière de faire revivre des rites, des histoires, des aventures,

des tours de main, des images au quotidien. Elle entretient un aller et retour

constant entre le court terme et le long terme par un processus en spirale.

Elle possède enfin une fonction intégrative, déclinée en six éléments : l’élabora-

tion, le déploiement, l’accompagnement, l’exemplarité, la cohérence et la

contingence. V. Lenhardt propose les quatre premiers, plus l’alignement. C’est

une porte ouverte vers l’intelligence collective.

Un exemple concret de déroulement d’une intervention

Tout d’abord, il y a la rencontre entre un dirigeant et un coach ; c’est un pas-

sage quasi obligé pour réussir la suite du processus vision partagée. Le dirigeant

et le coach construisent une alliance forte. Au cours d’une de ces rencontres, va

émerger ou se consolider, pour le dirigeant, l’engagement d’accompagner le

changement, de confirmer sa position « d’humaniste éclairé », de préciser la

croyance des individus à collaborer, et de valider que la coopération volontaire

du maximum entraîne une surmultiplication des effets et des résultats.

La deuxième étape passe par la rencontre avec le comité de direction (CODIR)

ou l’équipe. Les enjeux deviennent multiples. Il est fondamental que le diri-

geant et l’équipe dirigeante soient co-solidaires dans la démarche, dans sa mise

en place et dans son suivi. Un travail en parallèle avec le conseil d’administra-

tion est souhaitable. Les convictions du dirigeant doivent être validées et

appropriées par ces deux groupes, pivots du changement, si cela n’est déjà fait.

Il est important aussi que l’alliance entre les personnes du CODIR et le coach

soit du même ordre que celle réalisée avec le dirigeant.

Au cours de la troisième étape il y a continuité dans la participation à l’élabora-

tion de ce voyage qu’est la vision en action, avec tout ou partie des acteurs

concernés, qu’ils soient internes ou externes à l’organisation. Il peut y avoir

également le début de son déploiement. Cela se traduit par la mise en place de

groupes transverses, d’échanges entre services, de liens approfondis avec les

clients, fournisseurs, etc., pour capitaliser les connaissances, les savoirs, les tours

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de main et autres richesses internes ou externes souvent inexploitées. Cela se

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Le coaching, pour quoi faire ?

traduit également par la cohérence d’un système d’information simple, pra-

tique et ouvert à tous en temps réel selon le principe de subsidiarité. C’est ici

que l’alliance entretenue entre les dirigeants et le coach donne sa puissance par

la montée en charge de ceux-ci dans le processus vision.

Enfin, dans l’étape finale, le coach se retire. C’est le « faire-vivre » de la vision en

action. Le personnel de l’entreprise, par des adaptations successives, des essais et

ajustements, la co-élabore, la perpétue et l’enrichit, à son niveau. Il prend en

main, en quelque sorte, les destinées de la vision en créant l’entreprise appre-

nante et un nouveau positionnement incluant et transcendant le précédent.

L’intelligence collective

Elle a pris, depuis quarante ans, différentes formes et applications à partir de

concepts issus de disciplines comme les sciences de l’éducation, la théorie des

systèmes, les sciences de l’économie et de la gestion, la sociologie, les sciences

politiques. Sans doute est-il bon de rappeler une nouvelle fois le contexte

actuel et un principe.

Le contexte actuel :

• Accélération générale des technologies, des informations, des déplace-

ments, des flux, de la notion de temps et d’espace.

• Uniformité dans les pratiques pour l’optimisation de la production, de la

vente et des sources de financement dans les organisations.

• Mondialisation dans un environnement complexe, et donc incertain.

• Déséquilibres au sens large du terme.

• Goulots d’étranglement et de rétention dans les systèmes organisationnels,

notamment par le système traditionnel hiérarchique vertical pénalisant les

synergies transversales.

• Connaissance et savoir accessibles par toute personne et en même temps

limités. Le système cognitif individuel obéit à des règles simples et res-

treintes.

• Dépendance de plus en plus grande au savoir.

Et un principe fondamental sur la convergence de toute personne ou tout

groupe vers l’action. En effet, à partir d’une situation quelconque, un processus

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se met en place lequel, depuis les perceptions, cognitions et émotions arrive

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Coaching et vision partagée, passage vers l’intelligence collective ?

toujours à un comportement et donc à une action. Tout individu ou groupe

agit, ne serait-ce que dans la passivité, laquelle devient en soi une action.

Cela nous amène à penser qu’un changement de paradigme est nécessaire pour

résoudre les grands enjeux. Des pistes sont proposées afin d’aller d’une éco-

nomie de production caractérisée par le travail, le capital, la notion de terri-

toire, à une économie de savoir caractérisée, elle, par l’innovation et la

créativité ensemble, grâce à une coopération lucide. C’est ici que l’intelligence

collective trouve naturellement sa place et sans doute en amont « l’indispensable

magma imaginaire » de C. Castoriadis.

Préalable à la définition de l’intelligence collective

Si l’on reprend la définition donnée de la vision : « C’est ce qui permet à une

équipe ou aux membres d’une organisation de “tenir” ensemble, de se recon-

naître, de se développer à travers des relations malgré “les coups de vent” qui

surgissent en interne et en externe », transparaît la notion de représentations

imaginaires collectives. Cet imaginaire collectif, que l’on ne peut catégoriser ou

enfermer dans des logiques, structure, donne sens à l’action et tient compte de

nos affects dans un système déterminé. C’est à partir de cet ensemble de repré-

sentations que se construit l’intelligence collective.

Pour définir l’intelligence collective, appuyons-nous sur les travaux réalisés

par la FING1 dont le référent est, entre autres, P. Levy. Les intelligences

multiples singulières interagissent pour créer l’émergence d’une nouvelle

intelligence que l’on nomme l’intelligence augmentée (amplified intelli-

gence) , et cela sans un contrôle centralisé. Le résultat global atteint est plus

important que le résultat atteint par la somme des parties qui la compose. Il

s’agit donc de dépasser le stade d’une communauté de pensée qui agit afin de

faire émerger une nouvelle information co-construite. Ainsi, pour reprendre

une définition de P. Levy, l’intelligence collective est la capacité d’un groupe

de personnes à collaborer pour formuler son propre avenir et y parvenir en

contexte complexe.

© Groupe Eyrolles

1. Fing : Fondation Internet nouvelle génération.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Comment fonctionne un système IC (intelligence collective) ?

Avant d’indiquer comment fonctionne un système IC, nous allons nous

attarder sur les conditions pour que l’IC se développe et existe. Quatre critères

sont proposés :

• Un espace de participation physique ou virtuel, transversal, accessible et

disponible en temps réel, où les participants tendent vers l’autonomie et

où les décisions se prennent par consensus.

• Une communauté d’intérêts formelle et/ou informelle (structures émer-

geantes avec interaction entre les membres) sous forme de volontariat.

Cette communauté est fondée sur des objectifs et finalités communs, une

palette de compétences, une confiance mutuelle qui tient compte aussi

bien de l’individu que du collectif.

• Un processus d’apprentissage individuel et collectif basé sur l’expérience

de nouveaux modes de communication adaptés, le partage de pratiques au

quotidien, une conviction d’aptitudes sociales à la coopération et au sou-

tien mutuel.

• Un ensemble d’outils, de pratiques et de systèmes d’information sous

forme d’interfaces, de corpus de connaissance et de réseaux de communi-

cation dont la particularité réside dans une interaction entre tous les parti-

cipants, en direct et sans surcharge d’informations.

Dès lors que ces conditions existent ou se mettent en place, le processus peut

fonctionner. Et pour qu’il fonctionne, il nécessite une attention soutenue de

tous les instants pour la création d’un contexte, et une vigilance permanente

sur l’apparition « d’une fenêtre d’opportunité » reliant l’existence d’un pro-

blème à une solution. La volonté des individus à coopérer et à se soutenir

mutuellement entraîne, naturellement, une démarche constructiviste orientée

vers l’autonomie de chacun et du groupe concerné avec des accompagnements

du type endogène, provenant de l’intérieur, de chacun et du groupe plutôt

qu’exogènes.

Il n’est pas utile de « tirer sur la tige d’une plante pour la faire pousser plus

vite ». C’est par l’échange, un regroupement de capacités individuelles multi-

ples, un mécanisme de motivation, de réduction des freins, du seuil du passage

à l’acte et de coordination souple sous l’impulsion d’un leader « porteur de sens

et d’une vision partagée » que l’IC va se déployer ; elle se déploiera quelles que

© Groupe Eyrolles

soient la taille et la structure de l’organisation. Plus concrètement, l’IC se

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Coaching et vision partagée, passage vers l’intelligence collective ?

cultive par un travail spécifique sur les stades de développement des individus

et des équipes, des méthodes et outils d’apprentissage individuels et collectifs,

le knowledge management et des principes relationnels portant sur la péda-

gogie blanche, la coopération, la négociation et la logique d’abondance. Enfin,

un travail incontournable sur la vision partagée. Il est important de proposer

un contrat à tous les partenaires afin que l’engagement soit bien compris et

accepté.

Y a-t-il un frein pour l’intelligence collective

dans les sociétés humaines ?

À la différence de l’intelligence collective que l’on trouve chez certains insectes

– notamment les fourmis, du type intelligence distribuée –, chez l’homme, il

peut y avoir des freins à l’IC, comme nous l’avons vu précédemment. En effet,

chaque individu a son opinion, son cadre de représentation, ses enjeux. Ces

différences non valorisées peuvent se présenter dans le travail collaboratif

comme des contraintes et des freins. Voici quelques blocages que toute per-

sonne, dans un contexte professionnel ou autre, a pu constater : les personnes

n’osent pas dire ce qu’elles pensent ; le poids des « barons » peut infléchir des

discussions ; les experts ont par habitude de proposer, voire imposer ; les

liaisons interservices sont peu fluides ; les dialogues interculturels entre profes-

sionnels de métiers différents génèrent des dissensions ; il y a absence de

méthode et de procédure ; etc. Dans certains cas et à cause de cela, l’intelli-

gence d’une personne peut être supérieure à celle du groupe. Toutefois, la créa-

tion d’une enveloppe culturelle minimale commune et le travail sur la vision

créent un état d’esprit et un processus permettant de limiter ces peurs au dia-

logue et, par voie de conséquence, au changement.

Un exemple et quelques applications

L’échange de pratiques relationnelles est un exemple de vision partagée et

d’intelligence collective. Un groupe d’une dizaine de personnes volontaires se

retrouve autour d’une table. Chacun apporte un cas professionnel relationnel

concret, qu’il soit responsable hiérarchique, formateur, consultant, coach, etc.

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Le même travail peut se réaliser en intra dans une organisation. Un superviseur,

187

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Le coaching, pour quoi faire ?

personne ayant plus d’expérience dans le métier relationnel que les partici-

pants, et possédant une culture de coach, gère le processus, fait des apports

d’expériences ou théoriques. Au cours de différentes étapes, le superviseur va

créer un contexte favorable pour que les participants se fassent confiance, éla-

borent leur propre parole, échangent dans le respect et l’écoute de l’autre en

authenticité et sincérité, génèrent une enveloppe culturelle commune.

L’objectif final consiste à ce que les personnes ayant apporté un cas repartent

avec une solution ou un début de solution, et que le groupe monte en compé-

tence, améliore progressivement son fonctionnement et participe à l’enrichisse-

ment de tous. Le groupe accède en quelques séances à un nouveau niveau

d’ordre qui dépasse le précédent, caractéristique de l’intelligence collective.

Comme autres applications, nous pouvons citer la création de réseaux trans-

verses, de communautés de pratiques, qui se traduit par de l’innovation collec-

tive, le développement des techniques et technologies intellectuelles, des

universités d’entreprises virtuelles ou non, des accompagnements de groupe-

projets et d’équipes. Un autre champ d’application touche directement la

démocratie politique et sociale, le développement des initiatives locales,

notamment dans les régions en voie de développement, etc.

À retenir

• Le sens est capital pour l’individu et la relation à l’autre : il lui permet de

prendre du recul, donne une valeur existentielle au travail, rapproche deux

ou plusieurs personnes sur l’essentiel. Il explique le pour-quoi, clarifie la

finalité, la vision.

• L’individu, contrairement à ce qu’il « subit » trop souvent au quotidien, a

besoin d’espace et de liberté. Cela se traduit par la disponibilité à soi, à

l’autre, aux autres. Plus concrètement, il s’agit de générer et faire vivre des

lieux d’échanges, de partage.

• Pour développer l’ouverture, aller à la rencontre des autres, accepter le

changement et avoir un minimum de confiance (être fier ensemble) est

nécessaire. La transparence devient obligatoire.

• L’individu, le collectif, l’économique, le social, le rationnel, le subjectif, le

cognitif, l’émotionnel, le comportement font partie de notre univers au

quotidien que ce soit dans le champ du macro ou du micro. L’intégration de

ces éléments d’une manière cohérente devient le gage d’un développe-

ment juste et harmonieux.

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…/…

188

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Coaching et vision partagée, passage vers l’intelligence collective ?

…/…

• Anticiper et rêver par la vision partagée, comprendre et s’approprier par

tous les acteurs concernés en s’engageant dans des propositions d’actions

locales, et enfin, agir pour construire un plan stratégique global, forment

une dynamique évolutive concrète incontournable.

• La particularité de l’intelligence collective est d’utiliser les technologies et

techniques pour échanger en temps réel des informations, connaissances

et savoirs entre un maximum de personnes.

• L’émergence se caractérise lorsqu’un nouveau niveau de complexité appa-

raît. Ce nouveau niveau de complexité est supérieur au précédent. Il le

transcende et l’inclut.

• Contrairement aux échanges « un vers un » ou « un vers tous », l’intelligence

collective a la particularité de mettre en forme et de faire vivre, entre autres,

la vision partagée de « tous vers tous » sans forcément passer par un sys-

tème centralisateur.

En quoi la vision partagée est-elle un passage

vers l’intelligence collective ?

Le parallélisme volontaire entre la vision partagée et l’intelligence collective

montre, dans ce chapitre, que par un principe systémique la vision nourrit et se

nourrit de l’IC. La vision partagée est un passage vers l’IC car l’important pour

rassembler un nombre de personnes ayant leur singularité, leur cadre de repré-

sentation, leur culture, leur territoire, leur comportement devient l’adhésion à

l’essentiel : au sens et aux valeurs. La vision partagée construit et se construit à

travers la cohésion sociale, les valeurs et un discours commun. Tout participant

doit être fier d’être engagé dans une entreprise ambitieuse et co-construite où

les finalités, stratégies, objectifs, et donc défis à relever, sont communs. Cette

construction de tous les jours se cristallise sous forme d’échanges formels et

informels verticaux et transversaux, de récits verbaux ou non verbaux, à l’aide

de supports d’informations en temps réel pour tous.

La vision partagée tient compte de l’individu et du collectif selon un système

de coopération en partant de l’opérationnel jusqu’au politique et inversement.

Il s’agit de contributions pragmatiques de chacun et de tous qui amènent à un

processus de reconnaissance mutuelle et une enveloppe culturelle minimale. Le

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but atteint aura une autre dimension symbolique et métaphorique reconnue et

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Le coaching, pour quoi faire ?

acceptée par tous. Sans doute, pour reprendre l’idée de C. Castoriadis,

« l’indispensable magma imaginaire » nous ouvre un espace infini de créativité

et de niveaux d’ordre différents, un nouveau paradigme qui dépasse et trans-

forme nos catégories logiques et notre pensée rationnelle.

Pour aller plus loin

■

Depuis les temps les plus reculés, les hommes ont cherché la manière de

survivre et de vivre ensemble. Ils ont capitalisé leur savoir-faire et démulti-

plié leur « intelligence collective ». Ils ont cherché à donner du sens à leur

vie par, pour ou contre les autres tout en profitant de l’intermédiation de

ces derniers. La vision, les étoiles, le rêve ont guidé leur pas afin d’être au

mieux dans le quotidien.

■

Sur le chemin de la pensée, ils ont trouvé l’action. Sans doute ont-ils oublié

trop vite que le « Connais-toi toi-même » précède l’acte juste et lucide.

Sans doute ont-ils oublié trop vite que tout facteur de développement est

d’abord endogène. Le coach dans son rôle d’accompagnant, le dirigeant par

sa posture de coach et de responsable porteur de sens, les autres acteurs

par leur engagement et responsabilité peuvent-ils l’occulter ?

■

Habiter son corps, rechercher son centre, laisser l’espace pour l’ouverture

du cœur ne sont-ils pas des pistes pour l’action crédible, efficace et juste,

en commun ? Ici et maintenant pour construire ensemble l’avenir ? En sim-

plicité et sans angélisme, ce qui ne veut pas dire de façon simpliste ?

■

L’absence d’équilibre, le contraire de l’homéostasie, lors d’une situation

montre des dysfonctionnements. Cela se vérifie au quotidien pour l’indi-

vidu ou le groupe, et à moyen et long termes pour les organisations et sys-

tèmes. N’est-il pas urgent d’analyser, d’approfondir et de développer notre

capacité ou celle de tout système à s’adapter aux situations de plus en plus

incertaines et complexes afin de réduire ces déséquilibres sources de

tension ?

■

L’être humain a la mémoire courte. Il repart sur les mêmes hésitations, les

mêmes tâtonnements. A-t-il oublié que sorti des extrêmes, une autre voie

apparaît, la voie du milieu ? La voie où le relatif et l’absolu se rejoignent ?

Sans tension ? Cette forme de sagesse qui permet de dépasser l’ancrage

des points de vue de chacun ?

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Coaching et vision partagée, passage vers l’intelligence collective ?

Au-delà des théories et concepts, il y a la pratique, l’engagement

et la vie pour une transformation de tous par tous au quotidien

La vision partagée, passage vers l’intelligence collective, est un processus sans

fin, en spirale. Elle apporte de l’espoir pour un meilleur fonctionnement des

systèmes sociaux en mettant en avant la dimension humaine. L’interdépen-

dance des individus et des groupes est reconnue à sa juste place. Le résultat

positif se vérifie par l’accès à un savoir pour tous avec, en toile de fond comme

enjeux, non pas la faim, la santé, l’éducation, les ressources, etc., mais notre

« capacité à élaborer de nouvelles organisations capables de les résoudre » selon

P. Levy1. Le coach est l’une des personnes clés pour accompagner ce change-

ment. Un sage a dit : si je vous donne un œuf, vous aurez cet œuf, mais moi je

ne l’aurai plus. Si je vous donne une idée, nous aurons tous les deux cette idée

et, forts de ce partage, nous pourrons mieux nous comprendre…

Bibliographie conseillée

G. Archier et H. Sérieyx, L’Entreprise du troisième type, Seuil, 1984.

C. Argyris, Savoir pour agir : surmonter les obstacles à l’apprentissage organisa-

tionnel, InterÉditions, 1995.

J. S. Brown, A. Collins et P. Duquid, “Situated Cognition and the Culture of

Learning”, Educational Researcher, 18, 32-42, 1989.

C. Castoriadis, L’Institution imaginaire de la société, Seuil, 1999.

G. Charreaux, Le Gouvernement des entreprises : Corporate Governance, théories

et faits, Économica, 1997.

J. C. Collins et J. L. Porras, Bâties pour durer. Les entreprises visionnaires ont-elles

un secret ? , F1rst, 1996.

J. Collins, Good to Great, Random House Business Books, 2001.

J. Collins, De la performance à l’excellence, Pearson Education, 2006.

M. Crozier, L’Acteur et le système : les contraintes de l’action collective, Seuil, 1992.

M. Doyle et D. Straus, How to Make Meetings Works, Playboy Press, 1976.

© Groupe Eyrolles

1. P. Levy, L’Intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace, La Découverte, 1994.

191

Chavel54052.book Page 192 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

M. Doyle, Quest for Vision, Association Management, 1990.

D. Genelot, Manager dans la complexité, INSEP Éditions, 1992.

G. Hamel et C. K. Prahalad, La Conquête du futur, InterÉditions, 1995.

J. R. Latham, Visioning: The Concept, Trilogy and Process, Quality Progress,

1995.

V. Lenhardt, B. Martin et B. Jarosson, Oser la confiance, INSEP Éditions, 1997.

V. Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, INSEP Consulting, 2002.

V. Lenhardt, Engagements, espoirs, rêves, Village mondial, 2004.

M. Le Saget, Le Manager intuitif, Dunod, 1998.

P. Levy, L’Intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace, La

Découverte, 1994.

D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960.

H. Mintsberg, Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod,

1994.

C. Morel, Les Décisions absurdes : sociologie des erreurs radicales et persistantes,

Gallimard, 2002.

T. Peters, Le Prix de l’Excellence : les 8 leviers de la performance, Dunod, 2004.

T. Peters, L’Entreprise libérée, Dunod, 1993.

H. Rheingold, Foules intelligentes, M2 Éditions, 2005.

J. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, Harper Perennial, 1962.

P. Senge et A. Gauthier, La Cinquième Discipline – L’Art et la manière des orga-

nisations qui apprennent, F1rst, 1991.

H. Sérieyx et I. Orgogozo, Changer le changement. On peut abolir les démocraties,

Seuil, 1989.

P. Watzlawick, Changements : paradoxes et psychothérapie, Seuil, 1975.

O. Zara, Le Management de l’intelligence collective, M2 Éditions, 2005.

Le groupe « Intelligence collective » de la FING (http://ic.fing.org).

© Groupe Eyrolles

192

Chavel54052.book Page 193 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 16

Le coaching,

sous l’emprise de l’organisation ?

Gilles ALEXANDRE

Initialement compris comme une ressource de développement personnel, le

coaching dans l’entreprise se trouve de plus en plus confronté à devoir composer

avec des modalités de gestion traduisant une conception très instrumentale de

la personne.

Le coaching rattrapé par la gestion

L’univers de la gestion, axé sur la prévisibilité des résultats et la rentabilité des

moyens engagés, pouvait-il longtemps supporter qu’une pratique aspirant au

développement de ses ressources humaines puisse être une enclave autonome

échappant à tout retour sur investissement ? comme un tapis volant planant

au-dessus de l’organisation ? À l’évidence non… Mais pour bien comprendre

comment le coaching s’est, comme n’importe quel autre « outil » de gestion,

retrouvé sur un mur entre deux tableaux de critères, nous commencerons par

un petit rappel des épisodes précédents…

Rappel historique

Le coaching comme processus de développement connu, sinon admis, par

l’entreprise a environ dix ans. La deuxième moitié des années 1990 marque la

© Groupe Eyrolles

période où le concept de coaching décolle, tout en s’efforçant de se définir au

193

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Le coaching, pour quoi faire ?

rythme d’une multitude d’articles et d’autant de colloques. Les premiers

ouvrages sérieux tentant d’en décrire les singularités et l’exercice n’apparaissent

qu’au début des années 2000. Est-il utile de rappeler que l’émergence de cette

pratique suscita une curiosité considérable ? Érigé au rang de phénomène de

société, le coaching semble paré de pouvoirs jusque-là inconnus. Qu’on en

juge : l’offre première du coaching ne proposait rien moins que de répondre à

un besoin universel, celui de contribuer à exprimer le potentiel de chacun tout

en créant les conditions d’une pleine réalisation de soi… une offre irrésistible,

ou presque.

Pour autant, en dépit de ces effets d’annonce (et probablement aussi à cause

d’eux), les débuts du coaching dans l’entreprise se font sur la pointe des pieds

de quelques rares individualités suffisamment armées pour se présenter en tant

que coachs. Dans le domaine du sport, on voit à peu près ce que signifie être

« coach » ; à l’évocation du mot, des noms d’anciens champions reconvertis

comme autant de visages burinés par le plein air apparaissent. Le terme est

alors particulièrement familier du monde du tennis, mais dans l’entreprise, le

terme sembla longtemps incongru. Quel responsable de formation ou quel

DRH peut se prévaloir d’avoir imaginé dans les années 1980 l’incursion d’un

tel rôle comme mode de régulation ou d’évolution de son personnel ?

Dans ces années « pré-coaching » les conseillers de synthèse, éminences grises

ou autres consultants interviennent avec la discrétion d’un souffleur au théâtre.

En tout cas, jamais au titre d’explorateur des ressources cachées d’un cadre ou

d’un dirigeant. Réservée à la musique ou à la moyenne montagne, la notion

d’accompagnement dont le coaching s’est d’emblée prévalu est quasiment

inconnue du champ de l’entreprise.

Par construction, l’organisation n’a jamais prévu de fonction consistant à

marcher « à côté ». Structurer, relier, articuler, coordonner, les organisateurs

connaissent, mais « accompagner »… Le verbe respire le doublon, l’étaiement

de fortune sinon la fragilité. Il renvoie à cette ressource excédentaire pour-

chassée depuis la nuit des temps par la corporation des gestionnaires. De même,

la formation conjugue-t-elle d’autres verbes se rapportant à l’apprentissage, à la

transmission, au « suivi d’un stage », à l’expérimentation ou à l’évaluation. Les

termes de soutien ou d’accompagnement sont d’adoption récente.

Aussi le coaching fait-il son entrée dans l’entreprise, sans pour autant – le

recul permet de le reconnaître aujourd’hui – être très clair ni sur ses objectifs

© Groupe Eyrolles

ni sur ses méthodes. Des intervenants majoritairement venus de l’univers de la

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Chavel54052.book Page 195 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, sous l’emprise de l’organisation ?

psychologie achèvent de mettre l’accent sur la capacité du coaching à révéler la

personne à elle-même. La notion de réflexivité s’impose comme cette capacité

« nouvelle » de pouvoir donner audience à soi-même et de s’ouvrir aux réponses

les plus pertinentes aux différents défis de l’existence. Si l’on en croit l’offre dont

il se dit porteur, le coaching entend par exemple : « Permettre à une personne

d’élaborer ou de recadrer un projet d’évolution, de mieux se connaître, de

retrouver de la confiance, de récupérer après un moment difficile, d’y voir plus

clair dans sa stratégie, de modifier un comportement invalidant, de conquérir

un peu plus d’autonomie, d’assumer la plénitude de ses responsabilités, de

lâcher prise par rapport à un emploi du temps excessif, de mieux gérer son

stress », etc. – énumération non exhaustive et de plus éminemment variable en

fonction des aspirants à cette pratique.

De son côté, l’entreprise ne cesse d’insister sur la prégnance des compétences

comportementales dans un monde de services où les qualités relationnelles

sont quasiment devenues des variables stratégiques de la performance. Le déve-

loppement de l’économie de services déplaçant de façon radicale le curseur de

l’évaluation sur la manière dont un sujet s’engage, anime son équipe, assume

ses responsabilités ou « gère » ses émotions. Au même moment, l’ensemble de

ces thèmes se trouve alimenté par une littérature positiviste au service d’une

marchandisation de la quête d’une optimisation de soi.

On peut comprendre que de telles intentions (à l’exception de leur formula-

tion plus précise dans un contexte donné) aient pu, dans le même temps,

répondre aux préoccupations de multiples acteurs, susciter un réel engouement

(y compris de la part de ceux qui se sont laissés griser par les apparentes pers-

pectives d’un nouveau métier), et provoquer une grande méfiance. D’autant

que les méthodes utilisées, en dehors de quelques références à tel ou tel courant

comportementaliste, systémique ou cognitif, paraissent échapper à l’observa-

tion de toute personne extérieure à la relation coach/coaché. Dans ces condi-

tions, nonobstant la création de sociétés professionnelles, de processus de

certification ou de chartes de déontologie, l’entreprise ne pouvait très long-

temps accepter qu’un tel mode d’intervention puisse se développer dans le seul

huis clos d’une transaction entre deux personnes.

© Groupe Eyrolles

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Chavel54052.book Page 196 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

Quand l’organisation retrouve ses « esprits »…

Par nature, l’univers de la gestion, résolument axé sur la prévisibilité des

moyens engagés et sur la mesure de leurs contributions aux résultats, ne pou-

vait admettre durablement qu’une pratique de développement puisse être une

clairière autonome dans une entreprise où tout doit être mesurable, sinon repé-

rable. Le coaching, dans sa forme initiale, apparut donc peu à peu comme une

forme de transgression dans un monde peu enclin à la magie du verbe, au mys-

tère des ressources cachées ou aux escapades psychologisantes plus proches des

états d’âme que des états de gestion. Un moment étourdie par les séduisants

atours d’une démarche inédite, l’entreprise va doucement retrouver ses esprits

ou, selon les points de vue, ses vieux démons.

Autrement dit, le coaching initialement et exclusivement conçu au service de la

personne accompagnée ne fut-il qu’une fugitive utopie ? Ne fut-il qu’une provi-

soire consolation proposée à des managers dépassés par des objectifs

contradictoires ? Cette offre singulière présentée comme un cheminement

éclairé par les questions d’un intervenant aurait-elle fait long feu ? Qu’en est-il

aujourd’hui ? Selon quels facteurs peut-on dire que le coaching a été « repris en

main » par l’organisation et au nom de quelles finalités ? Quelles en sont les

conséquences sur la pratique du coaching et sur les différents acteurs concernés ?

Naturellement, comme toujours en la matière, toute généralisation se trouvera au

cas par cas contestable. Il s’agit bien ici d’avancer un certain nombre de réflexions

et d’hypothèses caractérisant un certain nombre d’évolutions, à commencer par la

mise en place, dans la plupart des grandes entreprises, de modalités énonçant très

précisément les conditions d’utilisation du coaching. Avec, dans certaines

grandes entreprises, la collaboration quelque peu ahurissante en la matière… des

services achats, on appliquera au coaching des systèmes d’appel d’offres et des

processus de « certification » comme aucun prestataire de conseil ou de forma-

tion n’avait connu. De même, imagina-t-on l’instauration de ces contrats tripar-

tites qui, à leur manière, plus que d’autres formes de contrôle marqueront une

étape décisive dans la pratique du coaching. Nous y reviendrons.

Exemple édifiant d’une conception instrumentalisée du coaching

Dans ce groupe international de services informatiques il a été décidé, après

quelques années d’utilisation « empirique », de mettre le processus de coaching

© Groupe Eyrolles

sous contrôle, l’une des décisions prises consistant par exemple à limiter l’offre

196

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Le coaching, sous l’emprise de l’organisation ?

de coaching aux seuls meilleurs « performers ». Pour mettre en œuvre cette

nouvelle politique le choix est fait de ne retenir qu’un seul prestataire à l’échelle

mondiale. Prestataire ayant accepté que sa rémunération soit à 50 % basée sur

la réussite de ses actions ! Dans cette même entreprise, le coaching se trouve

intégré dans un programme de développement déployé dans les quatre regis-

tres suivants :

• Un modèle de leadership articulé autour de trois axes ( « grow your team »,

« grow yourself » et « grow your business »), eux-mêmes déclinés en compor-

tements attendus.

• Une évaluation à 360˚ annuelle.

• Un « leadership review » annuel.

• Des outils de développement identifiés dans trois domaines : « Education »,

« Experience », « Exposure ».

Selon ce dispositif, le coaching n’est proposé que pour répondre à un besoin

défini dans le profil de leadership, et non pour résoudre un problème inhérent

à la personne, et seulement si d’autres solutions plus pertinentes n’existent pas

comme la formation, la mise en situation ou la mobilité.

Les besoins de développement sont donc identifiés lors du leadership review

annuel, complétés, entre autres données, par les résultats du 360˚. Suite à cette

évaluation, le RH local a pour mission :

• De valider la volonté de l’intéressé.

• De clarifier la nature de la demande.

• De vérifier la pertinence du coaching par rapport à d’autres moyens de

développement.

• D’envoyer un formulaire de coaching au coordonateur de région : objec-

tifs, thèmes, durée, indicateurs de progrès.

Ensuite :

• Le coordinateur (un pour chaque grande région du monde) examine la

demande avec le prestataire extérieur, lequel propose deux ou trois coachs

possibles.

• Les coachs présentés à l’entreprise par le cabinet extérieur doivent avoir

cinq ans d’expérience auprès de cadres supérieurs travaillant dans des

© Groupe Eyrolles

entreprises classées parmi les 500 du magazine Fortune du secteur « hautes

197

Chavel54052.book Page 198 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching, pour quoi faire ?

technologies ». Ils doivent avoir un niveau MBA en psychologie et être

accrédités par l’International Coaching Federation.

• Après vérification des profils des coachs par le coordinateur, l’intéressé fait

son choix. Avant la première rencontre avec l’intéressé, le coach échange

avec l’entourage professionnel de la personne coachée (jusqu’à six person-

nes désignées par ce dernier). Le coach vérifie auprès de l’intéressé sa capa-

cité à être coaché en s’attachant à comprendre sa demande. Coach et

coaché se mettent alors d’accord sur le contrat : objectifs, méthode, indi-

cateurs de progrès. Le contrat est ensuite validé par le N + 1 et le RH. La

durée moyenne d’une action de coaching est d’une vingtaine d’heures.

• Dans le même temps, les N + 1 ont pour mission d’apporter leur soutien

à leurs collaborateurs « coachés » en leur procurant des opportunités de

mettre en œuvre les nouvelles capacités qu’ils ont acquises à l’occasion de

cette démarche.

• À la fin de chaque séance, le coach doit faire un compte rendu écrit des

points de progrès de la séance. Après quatre heures de coaching, le coaché

est lui-même sollicité pour procéder à une évaluation complète du coach

et peut demander à en changer…

• Après dix heures de séances, le coach interviewe de nouveau un nombre

réduit de personnes de l’entourage afin de vérifier si, compte tenu des

comportements attendus, le coaché a progressé… À la fin de l’action, le

coordinateur interviewe lui-même l’entourage afin d’évaluer les évolutions

du coaché… ce dernier complétant l’ensemble de ce processus par une

évaluation finale du coach…

• La population concernée est d’environ 600 personnes. Environ 200

actions de coaching sont effectuées chaque année.

• Si l’entreprise n’évoque pas de difficultés dans la mise en œuvre interne du

dispositif, elle admet que certains coachs ont eu du mal à se plier à un pro-

cessus aussi contraignant…

On est assurément très loin de la fraîcheur des origines, et cette mobilisation de

multiples acteurs ne cessant de s’évaluer mutuellement et à tout moment n’est

pas sans évoquer les réflexions de Michel Foucault dans son ouvrage Surveiller

et punir paru en 19751. En effet, est-on toujours dans un cadre de développe-

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1. M. Foucault, Surveiller et punir, Gallimard, 1975.

198

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Le coaching, sous l’emprise de l’organisation ?

ment ou face à la mise en place d’un processus de normalisation dont le coa-

ching serait un nouvel acteur ?

« Le pouvoir disciplinaire […] s’organise aussi comme un pouvoir multiple, auto-

matique et anonyme, car s’il est vrai que la surveillance repose sur des individus, son

fonctionnement est celui d’un réseau de haut en bas, mais aussi jusqu’à un certain

point de bas en haut et latéralement ; ce réseau fait “tenir” l’ensemble et le traverse

intégralement d’effets de pouvoir qui prennent appui les uns sur les autres […] C’est

l’appareil tout entier qui produit du pouvoir et distribue les individus dans ce

champ permanent et continu. » 1 Vus sous cet angle, les comportements ne sem-

blent plus relever des attentes d’une hiérarchie ou des nécessités d’une fonc-

tion, ils sont le produit de multiples ajustements entre acteurs dont la

dynamique est secrétée par le réseau tout entier. Ce qui n’est pas nouveau en soi

car de tout temps, la vie en société s’est efforcée de se construire sur des transac-

tions de toutes natures entre des individus confrontés à la nécessité de coopérer

pour survivre. Dans le cas qui nous préoccupe, ce qui est nouveau, c’est l’intru-

sion d’un nouvel acteur explicitement chargé de favoriser l’émergence des

comportements estimés les plus efficaces. En assimilant ces comportements à

des pièces pouvant être usinées pour un meilleur usage… En témoigne cet

investissement dans un examen sur les écarts pouvant exister entre un « avant »

et un « après » de l’intervention.

Il y a dans cette croyance une conception tout à la fois naïve et instrumentale

de la personne (comme si les comportements pouvaient être seulement des

attributs de la personne) qui, dans le même temps, fait du coaching une

variable d’ajustement et fait du coach un simple auxiliaire de l’efficacité de

l’organisation. Dans cette optique, est-il utile d’insister sur l’abandon d’une

promesse initiale du coaching qui était, avions-nous cru comprendre, « la res-

tauration de l’autonomie d’une personne dans la plénitude de ses

ressources… » ? Sans aller aussi loin que dans l’exemple cité précédemment,

nombre d’entreprises paraissent prendre la voie de cette conception par la

généralisation du contrat tripartite.

© Groupe Eyrolles

1. Ibid.

199

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Le coaching, pour quoi faire ?

Les charmes ambigus du contrat tripartite

Ce contrat tripartite, rappelons-le, se rapporte à ce « contrat » par lequel un

prescripteur (un responsable hiérarchique ou un responsable RH ou de déve-

loppement des RH), un coach et une personne coachée se mettent d’accord

pour établir les objectifs attendus d’une démarche d’accompagnement, le pro-

cessus s’y rapportant ainsi que les critères permettant par avance d’en évaluer

les contributions.

Les défenseurs de ce contrat font valoir l’indispensable clarification du cadre

dans lequel s’inscrit cette démarche (au moins, dans ce cas, ne se trouve-t-elle

ni marginale, ni occulte, ni transgressive) en procurant tout à la fois les repères,

les règles du jeu et tous les éléments utiles à une évaluation. Après tout, n’est-ce

pas l’entreprise qui paiera la facture et ne lui revient-il pas, à ce seul titre, de

savoir si son investissement s’est avéré raisonnable ? La légitimité du coaching

ne saurait donc se fonder indépendamment de son efficacité et de l’apprécia-

tion de celle-ci. Ces mêmes avocats soulignent que ces contrats dessinent un

périmètre contre tout risque de dérive tout en renforçant l’implication de

l’environnement immédiat de la personne coachée. À juste titre, ils relèvent

que la définition de ce contrat peut être une belle occasion d’illustrer une

approche systémique du coaching, susceptible d’entraîner la clientélisation du

prescripteur…

Les opposants à ce type de contrat le dénoncent au nom d’une mainmise de

l’organisation. Ils l’analysent comme un processus d’infantilisation rappelant

l’alliance d’un instituteur et d’un parent pour remettre un élève dans le droit

chemin. En mettant d’emblée l’accent sur la notion d’objectif, ses détracteurs

l’interprètent comme une dévalorisation de la notion d’accompagnement. Ils

font valoir que c’est précisément par le questionnement et par les prises de

conscience successives qu’il suscite, qu’une personne coachée peut réélaborer

ses objectifs. La notion d’accompagnement inscrivant la singularité du coa-

ching sur un chemin à parcourir, et pas seulement sur un but à atteindre.

L’objectif initial figurant dans ce fameux contrat tripartite s’effaçant sous les

pas des compagnons de route au fur et à mesure des questions posées et des

problèmes résolus.

Les termes du contrat tripartite sont toutefois très variables. Dans certaines

entreprises, le « tiers » de la relation coach/coaché (le plus souvent un N + 1)

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n’est partie prenante du contrat qu’à titre d’information du lancement de la

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Le coaching, sous l’emprise de l’organisation ?

démarche ou seulement pour en garantir les bonnes conditions d’organisation.

Ces mêmes entreprises admettant que la personne accompagnée puisse réserver

ses conclusions de la démarche à l’interlocuteur de son choix… y compris à

elle-même…

Dans d’autres entreprises, le contrat tripartite signe l’investissement d’un res-

ponsable dans l’évolution d’une personne en affirmant son intérêt à tous les

stades de la démarche.

À retenir

Ce qui change véritablement dans l’instauration de ce contrat tripartite, c’est

l’intrusion d’un tiers qui, au nom de l’organisation qu’il est censé représenter,

somme la démarche de lui faire la démonstration de signes tangibles de chan-

gement. Cette « intrusion » qui auparavant ne pouvait être que symbolique, et

ce n’était déjà pas si mal (comment, dans l’entreprise, à l’occasion de l’expres-

sion de toute problématique, faire l’économie de sa relation au pouvoir ?),

devient formelle. Elle se formalise même au risque d’attendre coach et coaché

au tournant de leurs péripéties.

Interrogés sur le sujet, nombre de coachs disent se faire confiance pour savoir

s’arranger d’une telle situation en affirmant toujours reconnaître leur véritable

client… soit. Les uns invoquent leur déontologie permettant de mettre des

limites à toute tentative d’influence ou de manipulation. Les autres s’estiment

assez professionnels ou assez habiles pour retourner les demandes apparentes

ou cachées des prescripteurs, quand ils ne transforment pas une demande de

coaching en séance de médiation entre les deux protagonistes…

On admettra volontiers que ce type de situation dépend du savoir-faire des

acteurs en présence dans un mélange d’intuition personnelle et de confiance

réciproque. Mais ces acteurs ont-ils véritablement d’autre choix que de s’en

accommoder ? Car, exception faite de la population des dirigeants pour

laquelle la notion de « coaching prescrit » paraît rarissime, il semble que ce

contrat tripartite se soit peu à peu imposé comme une norme de la pratique.

Norme assurant la « promotion » du coaching comme une ressource gérée au

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même titre qu’une autre.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Le coaching aux prises avec l’objectivation des comportements

Ce contrat n’atteste-t-il pas, lui aussi (comme l’étalonnage en cinq ou six

niveaux proposé par les référentiels de compétences ou la conception grillagée

de la plupart des supports d’entretien d’évaluation), d’une conception fondée

sur une forme de réification de la personne dans les nouvelles organisations ?

Un dispositif précisant au grand jour les attentes conjointes (ou prétendues

telles) de l’organisation et de la personne accompagnée ne constitue-t-il pas,

d’emblée, une forme de négation, sinon de confiscation, de la parole comme

support tout à la fois privilégié et douloureux de l’expression de soi ? Cette

conception est la même qui voudrait que tout coach qui se respecte soit à

même de démontrer qu’il possède tous les « outils » nécessaires à la manifesta-

tion de son art. Comme s’il n’était par lui-même le premier « outil » de cette

trousse symbolique.

Cette prégnance de l’organisation traduit une conception simultanément

réductrice de la personne et réductrice de la compréhension même du coa-

ching.

Le coaching s’adresse d’abord à un sujet qui, au-delà des multiples compé-

tences qui lui sont demandées, s’affirme comme un être situé dans le temps et

dans l’espace, autrement dit dans son histoire, dans ses rythmes biologiques

et dans l’appartenance à différents territoires affectifs, intellectuels profes-

sionnels. Territoires dont la multiplicité et la diversité constituent son iden-

tité. Être original, complexe et conflictuel s’incarnant sans cesse au travers de

sa parole, dans la quête de sa propre unité. Être de désir tentant d’être pré-

sent au centre des actes qu’il pose.

Comme l’écrit Jacqueline Barros-Michel1, le sujet dont nous parlons est « un

être fait d’énergie, de pulsions, de contradictions, d’élans et de répulsions, tentant obs-

tinément d’inscrire ses actes et ses émotions dans une suite logique de son discours ».

Être singulier achoppant à tout moment aux limites de l’organisation. Tenu et

contraint par elle, parfois révélé et en toutes circonstances transformé par elle.

Autant dire que ce sujet ne manque ni de justifications ni d’explications. La sub-

jectivité qui le caractérise va donc rencontrer l’idéal gestionnaire de prévisibilité,

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1. J. Barros-Michel, Le Sujet social, Dunod, 1987.

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Le coaching, sous l’emprise de l’organisation ?

de tentative d’objectivité et de mesure. En quoi le coaching est-il capable de se

mettre entre les deux ? En quoi un coach se sent-il capable d’accepter une telle

confrontation ?

Au point où nous nous trouvons, cette résolution passe sans doute par une

salutaire clarification des rôles. En désirant investir le territoire de l’organisa-

tion, le coaching s’est trouvé démasqué. Il ne lui était plus possible de se pré-

senter comme auxiliaire de la performance tout en jouant dans le huis clos

d’une rencontre à deux le rôle tout à la fois consolant et éclairant d’un humani-

taire du champ social. Le contrat tripartite instaure à sa façon une règle du jeu

beaucoup plus claire : le coaching se conçoit désormais comme le spécialiste de

cette zone quelque peu mystérieuse mais résolument stratégique se situant

entre une compétence et une performance. Deux mots clés de la GRH. Deux

mots que maîtrisent parfaitement les organisations.

En conséquence de quoi les coachs doivent admettre qu’ils sont attendus dans

l’entreprise comme ces spécialistes des gardiens de but dans les grandes équipes

de football, ou comme ces experts dans la production des lignes avant ou des

lignes arrière dans les grands clubs de rugby. Ils sont attendus moins comme

des psychologues visant à restaurer l’individu dans la plénitude de ses moyens

ou dans sa capacité à refonder les raisons de ses choix que comme permettant,

en accord et sous le regard de l’organisation, une contribution plus efficace de

son client. Cela fait moins rêver… mais c’est plus réaliste. Et rien n’empêchera

jamais un coach d’exercer ses fonctions comme il l’entend dans d’autres

mondes que celui de l’entreprise. Dès lors, tout comme dans le monde du

sport, il résultera de cette emprise organisationnelle que les coachs seront éva-

lués sur les résultats de leurs clients, et que leur formation – pour ceux qui le

voudront bien – sera de plus en plus proche des métiers des personnes qu’ils

accompagneront. Comme au tennis, où la terre battue ne saurait accueillir des

spécialistes de la natation.

Compte tenu des exigences d’efficacité qui sont les siennes, cette emprise du

pouvoir organisationnel à l’égard du coaching ne saurait être une surprise.

Dura lex, sed lex, cette nouvelle donne aura peut-être le mérite de conduire

chacun des professionnels du coaching à mieux définir pour eux-mêmes et

sans faux-semblants, les conditions d’exercice de leur métier. En se trouvant

confrontés, tout comme les personnes qu’ils accompagnent, à cette perma-

nente dialectique de l’autonomie et de la dépendance.

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Le coaching, pour quoi faire ?

Pour aller plus loin

Devra-t-on aller plus loin ? Ne conviendrait-il pas plutôt d’en rester là, ou plutôt

même de faire quelques pas en arrière ?…

De bonnes intentions ?

Les hypothèses émises dans ce chapitre « d’une reprise en main » du coaching

par l’organisation sont aussi des interrogations sur le mode de société auquel

chacun participe au nom, parfois, des meilleures intentions… La main sur le

cœur, les gestionnaires des ressources humaines avancent la nécessité de ne pas

confier des séances de coaching au premier venu, et le devoir de ne jamais gas-

piller le moindre centime engagé par l’entreprise. De même, souhaitent-ils

démontrer avec le contrat tripartite, tout l’intérêt porté par la hiérarchie vis-à-

vis de telles démarches.

Soit… À condition, une fois de plus, de ne pas assimiler le coaching à un

« outil » ni de réduire la quête de sens et d’énergie des personnes accompagnées

à un simple changement de bougies. De leur côté, dans l’entreprise, les profes-

sionnels de l’accompagnement tenteront de mieux comprendre que leurs inter-

ventions ne sauraient s’accomplir abstraction faite du pouvoir de l’organisation

sur le comportement de ses acteurs et sur le propre exercice de leur métier. En

l’absence de dispositions prétendument objectives et dont nous avons cru

devoir dénoncer les dérives, le sentiment de confiance réciproque ressenti par

tous les acteurs concernés à l’occasion d’une démarche de coaching pourra

constituer un précieux repère.

Bibliographie conseillée

F. Chirpaz, L’Homme précaire, PUF, 2001.

J. Ellul, Le Bluff technologique, Hachette, 2004.

V. de Gauléjac, La Société malade de la gestion, Seuil, 2005.

J. Habermas, La Technique et la Science comme « idéologie », Gallimard, 1990.

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J.-J. Wittezaele, L’Homme relationnel, Seuil, 2003.

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Le coaching, sous l’emprise de l’organisation ?

Ainsi naturellement que les Pensées de Blaise Pascal (Flammarion, 1993), toute

l’œuvre de Roland Barthes… Enfin, la lecture des Histoires de peintures (Galli-

mard, coll. « Folio essais », 2006) de Daniel Arasse sera un utile complément à

celle de bien des tableaux de bord.

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Partie 2

En entreprise,

à qui profite le coach ?

Profession libérale libertaire, le coaching bouscule les idées reçues quant au

développement des personnes dans le cadre professionnel. Or, l’entreprise reste

un lieu de production matériel et symbolique complexe, dans lequel la culture du

résultat peine à s’accommoder d’actions de développement des ressources

humaines à visée de long terme. Quelle est la valeur ajoutée concrète d’un coa-

ching par rapport à d’autres outils à la disposition des managers ? Dans quel cas

est-il pertinent de recourir à des coachings de plus en plus spécifiques ? Que

disent les DRH quant à l’efficacité du coaching externe et interne ?

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Chapitre 1

En quoi le coaching est-il subversif ?

Thierry CHAVEL

L’engouement actuel pour le mot « coaching » en fait un sésame commode et

uniforme de toutes les pratiques d’accompagnement de la performance indivi-

duelle en entreprise. En apparence, il recouvre désormais une pratique banalisée

aux confins de la psychologie industrielle et du conseil en orientation de carrière.

Pourtant, derrière l’habillage d’un accélérateur de l’efficacité professionnelle, le

coaching remet profondément en question le sens même du travail sur soi,

notamment quand il s’agit du coaching des dirigeants. En passant de l’objectif au

subjectif, de l’impact matériel à l’intention symbolique et du pouvoir extérieur à la

puissance intérieure, le coaching permet au dirigeant de renouer avec la scanda-

leuse question de son humilité. Le succès du coaching annonce un retourne-

ment ontologique de la pensée orthodoxe sur le gouvernement des hommes et

des choses : diriger, c’est assumer ses fragilités.

La cohérence intérieure du leader : une idée scandaleuse

Une des caractéristiques les plus stupéfiantes du capitalisme tardif tient à sa for-

midable plasticité : sans précédent historique, le système utilitariste absorbe

tout ce qui le conteste. Rien ne semble freiner son expansion mondiale, sphère

publique et sphère privée toujours plus confondues. Dernier avatar d’une col-

lusion croissante entre la réflexion intime et l’action sociale, le coaching porte

la promesse d’une « entreprise de soi » réalisant l’utopie d’une harmonie entre

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la croissance économique de l’entreprise et le développement de ses membres.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Le coaching semble s’imposer à tous comme le projet standard de cette post-

modernité radieuse. Mais le foisonnement des pratiques qui s’en réclament

semble indiquer la coexistence de plusieurs référentiels derrière ce mot-valise

unique de coaching : pour employer le vocable de la gestion, quelle est la

proposition de valeur du coaching, au-delà des clivages épistémologiques,

idéologiques et culturels qui parcourent ce champ ? Est-il l’alibi conforme

d’une marchandisation croissante de l’être ? Est-il l’aboutissement de la sophis-

tication égotique de l’Occident ?

Notre hypothèse ici est la suivante : loin d’une prise en charge généralisée des

victimes ou d’une consolation des bourreaux, le coaching conduit à repenser la

performance du leadership autour de l’idée subversive de cohérence intérieure

de chaque personne coachée.

Comment le coaching trahit-il l’utilitarisme qui l’a fait naître ? En quoi la

notion émergeante de puissance symbolique subvertit-elle l’autorité du leader

en entreprise ? Comment repérer un coach subversif ?

Autorité : du latin augeo , ajouter, art d’obtenir l’obéissance de quelqu’un par

son ascendant, son aura, son crédit propre, mais sans coercition ni instance de

légitimation externes.

Leadership : pouvoir fondé sur l’exercice de son influence propre.

Ontologie : dans la tradition platonicienne, sens inscrit dans l’origine des

choses.

Utilitarisme : courant philosophique né au

e

XVII siècle en Grande-Bretagne,

notamment dans les œuvres de Jeremy Bentham et de John Stuart Mill, qui

fit de l’enrichissement matériel et individuel une valeur fondatrice du para-

digme dans lequel nous vivons aujourd’hui.

Comment le coaching trahit l’utilitarisme

Une version sophistiquée du leadership inspiré

Le système utilitariste dans lequel émerge le coaching au début du XXIe siècle se

caractérise par une industrialisation croissante des modes de gestion : l’infor-

matisation des processus organisationnels a cannibalisé le conseil-expert en

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management et en stratégie. Dans le même mouvement, l’extension de la

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En quoi le coaching est-il subversif ?

logique de marché à des domaines plus vastes de la vie sociale rend la recherche

individuelle de performance plus légitime, et plus nécessaire dans la sphère

entrepreneuriale. Sous couvert de professionnalisation des compétences,

notamment managériales, on assiste ainsi à une mécanisation croissante des

savoir-être mobilisés dans l’entreprise, la ressource humaine étant une variable

de plus en plus intégrée au reste de la firme. Au-delà de la maîtrise d’une exper-

tise technique et de l’acquisition de compétences relationnelles, chacun est

désormais prié de gérer sa carrière comme un capital à faire fructifier. Plus la

spécialisation taylorienne des personnes à leur fonction gagne du terrain, plus

l’aspiration identitaire de chacun est forte ; paradoxalement, la massification de

la gestion des ressources humaines s’accompagne d’une individualisation crois-

sante des demandes de développement de carrière.

Jamais le domaine de la vie publique n’avait autant été « privatisé » qu’aujour-

d’hui : le tout-communicant des nouvelles technologies, la surveillance panop-

tique du citoyen-consommateur et la déritualisation de la vie sociale dessinent de

nouveaux usages de soi et d’autrui dans lesquels l’utilité l’emporte sur le respect.

Dans le même temps, la sphère privée est « colonisée » par la logique écono-

mique, l’injonction à « réussir sa vie » étant intériorisée par chacun.

Cet effacement progressif de la frontière privé/public fait de l’entreprise le ter-

rain de réalisation de l’ homo œconomicus. En particulier, le dirigeant est une

figure emblématique de cette prise en charge sophistiquée des besoins person-

nels par l’entreprise. Le coaching de dirigeants apparaît comme la réponse la

plus personnalisée à un besoin de performance rapide, mesurable et rentable

pour l’entreprise. Participant de la logique d’efficacité de la firme, le coaching

trahit une conception rationnelle et utilitariste du dirigeant. Mais cette tra-

hison est amère, car elle révèle aussi la dimension tragique du leader coaché : en

effet, plus le management se dote d’outils et de méthodes sophistiqués pour

piloter la recherche de profit, plus la perte de sens de son action y est notable.

Le dirigeant est un héros tragique, dans la mesure où il est tout entier voué à la

realpolitik de la firme : la rationalisation des actes professionnels fait du lea-

dership une fonction générique, modélisable et interchangeable, mais sans

moteur idéologique ni imaginaire. Le pragmatisme des sciences de gestion est

insuffisant pour tenir lieu de vision entrepreneuriale.

Dans ces conditions, le recours au coaching s’offre comme un « supplément

d’homme » à une sphère professionnelle de plus en plus mécaniste : l’expérience

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du coaching pose la question du sens au dirigeant. Or, rien ne l’y prépare, ni

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En entreprise, à qui profite le coach ?

dans son éducation ni dans son expérience des états-majors. L’alibi humaniste

du coaching dans une entreprise déshumanisée ne résiste pas à l’épreuve des

faits : une fois coaché, le dirigeant est certes plus performant, mais il se pose

davantage de questions sur son rôle et sur la perception de son entourage.

Pour aller plus loin

L’aporie métaphysique de Stéphane R.1

Stéphane R. était le directeur d’une activité très lucrative de marchés dans une

grande banque d’affaires. Fils de psychanalyste, père de quatre enfants et relati-

vement autodidacte, il était parvenu à un statut social qui lui paraissait zénithal.

Jusqu’au jour où il assista à l’enterrement de son meilleur ami, et, d’un coup,

décida de faire le point sur son parcours de vie : quelques années après le 11 Sep-

tembre où il s’était promis de consacrer du temps à sa famille et à ses projets

personnels, rien n’avait vraiment changé. À l’occasion d’un feed-back à 360° sur

son style de management, Stéphane R. se retrouva engagé dans un coaching

personnel, rien moins que pour trouver le sens de sa vie professionnelle : cet

accompagnement le conduisit à reconnaître que le jeu avait été le moteur

central dans sa carrière, et à s’accepter comme excellent vendeur mais piètre

technicien des marchés financiers. Il décida aussi de rendre grâce à la chance qui

l’accompagnait jusqu’ici et prit quelques résolutions de vie : une pratique

religieuse, d’un côté, et la traversée de l’Atlantique en solitaire, de l’autre…

Quand le continuum psy/spi déborde l’utilitarisme

Comment le coaching peut-il répondre à des questions aussi abyssales que la

recherche existentielle d’un leader ?

La psychologie instrumentale se heurte rapidement aux limites des modèles

comportementaux ou radicaux qu’elle véhicule. La promesse de « gérer son

stress » ne résiste pas longtemps à l’effet de boîte de Pandore que tout question-

nement maïeutique suscite, une question en entraînant une autre de plus en

plus signifiante et de moins en moins certaine… Selon un principe d’in-

complétude bien connu en physique, aucune théorie ne peut penser son propre

impensé. La théorie freudienne ignore ce que l’inconscient ne comprend pas, de

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1. Les prénom et nom ont été modifiés.

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En quoi le coaching est-il subversif ?

même que les TCC ne peuvent saisir l’étiologie de phénomènes échappant à

leur idéologie pragmatique. La psychologie d’entreprise, qu’elle soit doloriste

ou naïve, ne peut accompagner la personne qu’avec les hypothèses restrictives

qui la sous-tendent : la motivation, la communication, l’influence sont autant

de balises conceptuelles pour tenir le cap à bord du vaisseau travail. Sans une

approche holistique de la personne dans sa réalité professionnelle, on manque

l’essentiel de ce qui fait symptôme dans l’organisation lorsqu’un responsable

recourt à un coach : un appel d’être, par-delà l’utilitarisme qui gouverne nos

façons d’agir. Si le coaching se résumait à des recettes d’efficacité personnelle,

celles-ci auraient imprégné tout le corps social via Internet et les livres de déve-

loppement personnel qui font florès. Le coaching est une aventure humaine,

donc porteuse des risques de la rencontre avec soi et avec autrui. En quoi se dif-

férencie-t-il d’une thérapie au travail ?

L’impossible performance économique sans transcendance

En définitive, le coach pose à son client la question scandaleuse de la finalité de

l’action économique. Scandaleuse, parce que les réponses toutes faites justifiant

le leadership par le bottom line ne résistent ni à l’usure du pouvoir ni à la lassi-

tude des équipes devant les mantras éculés du management : plus il y a de dis-

cours sur les valeurs, sur le changement ou sur le développement durable,

moins ils reflètent le quotidien de l’entreprise.

Le coaching permet au dirigeant d’investiguer le sens de son action par trois

voies principales :

• Primo, pour quoi faire ? Accomplir un chef-d’œuvre, imposer une marque

leader sur son marché ou simplement laisser une trace dans la mémoire

collective est une préoccupation majeure des dirigeants à maturité. Plus

généralement, la finalité extra-économique de l’entreprise émerge dès que

l’on interroge l’intention profonde qui anime la personne coachée dans ses

comportements, y compris les plus anodins : choisir les membres de son

équipe rapprochée, inaugurer sa prise de fonction par un discours fonda-

teur, ou encore dessiner une vision stratégique pour l’entreprise.

• Secundo, en vertu de quoi ? Toute question de développement du lea-

dership pose, en creux, une question éthique ; pour arbitrer des conflits de

valeurs dans un comité de direction, choisir une option organisationnelle

à fort enjeu social ou fixer des règles de performance collective, le plus

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délicat pour le dirigeant est de se forger en conscience un mode d’action

213

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En entreprise, à qui profite le coach ?

conforme à sa ligne de conduite personnelle. C’est pourquoi le développe-

ment personnel, bien qu’il suppose un travail individuel, renvoie toujours

la personne coachée à son rôle dans la Cité et à son intégrité privée et

publique.

• Tertio, au nom de quoi ? Si le coach autorise le coaché de sa propre auto-

rité, il fait voler en éclats l’illusion d’un leadership hominocentré. N’en

déplaise à l’humanisme instrumental issu des Lumières, gouverner les

choses et les hommes suppose un principe fondateur qui transcende la

logique même du pouvoir : le coach aide tout leader à trouver l’obédience

qu’il invoque inconsciemment à chaque fois qu’il exerce son influence.

Qu’il soit moral, politique, social, philosophique, spirituel ou esthétique,

son action s’articule autour d’un credo. Il y a des managers d’inspiration

laïque et d’autres qui procèdent d’une confession particulière, il y a des

stoïciens qui s’ignorent et des épicuriens honteux, mais tous sont croyants.

Aucune décision économique ne se justifie per se, et le coaching permet de

reconnaître et d’accepter le principe de vie qui nous mobilise, avec sa logi-

que propre, plus ou moins compatible avec chaque contexte d’entreprise.

Le coaching révèle ainsi que le leadership trahit l’utilitarisme en mettant à jour

la finalité extra-économique de toute entreprise. En renonçant au One Best Way

managérial, le dirigeant découvre que sa responsabilité suit un mouvement

intérieur propre, que nous appelons sa puissance symbolique.

Éthique : du grec ethos , caractère, discipline pratique et normative visant à

donner une ligne de conduite aux individus.

Holisme : conception du monde globale et systémique dans laquelle l’inter-

dépendance des parties exige d’approcher les phénomènes vécus comme un

tout. Antonyme : individualisme.

Profession : ensemble de pratiques et de valeurs d’un corps de métier à

dimension vocationnelle.

Représentation (crise de la) : 1. Traduction par des signes d’une réalité

physique ou conceptuelle. 2. Mandat donné par une institution ou une per-

sonne à une autre institution ou personne d’assurer certaines missions. Par

suite, la crise de la représentation désigne le déficit d’instruments symboli-

ques pour penser les objets techniques et pratiques, notamment dans les fonc-

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tions électives de la Cité.

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En quoi le coaching est-il subversif ?

Subvertir l’autorité par la puissance symbolique

L’inculture d’entreprise : les techniques de gestion en panne d’essence

L’imagination n’a jamais été aussi peu au pouvoir que depuis 1968. Le manage-

ment s’est appauvri des ciments symboliques qui forgeaient la culture d’entre-

prise, voire des institutions collectives : les mythes fondateurs, les récits de

hauts faits de patrons pionniers, les symboles de l’histoire ouvrière, les signes

d’appartenance ou encore les rites et les cérémonies d’entrée et de sortie du

monde du travail sont passés par pertes et profits en tant qu’actifs immatériels

non quantifiables de l’entreprise ; cette crise de la représentation touche de

plein fouet les leaders qui peinent à incarner un sens commun sans socle sym-

bolique.

Le désenchantement de la culture en entreprise va de pair avec une sophistica-

tion de plus en plus poussée des outils et techniques de gestion. La rationalisa-

tion du management s’accompagne souvent d’une réification des nouvelles

technologies, y compris dans l’entreprise post-taylorienne. Sous ces auspices,

compte tenu des sollicitations d’expertise technique et logistique croissantes

auxquelles sont soumis les responsables d’entreprise, la tentation est grande de

renoncer à penser la symbolique de la firme, y compris sous forme magique :

qui se soucie aujourd’hui des causes profondes de perte d’un marché, ou de

démission d’un homme clé, puisqu’un événement chasse l’autre et que tout

s’équivaut ? Dans chaque processus de décision, la réponse technique, toujours

prête dans le cerveau gauche, permet apparemment au leader de faire l’éco-

nomie d’une « reflection » du cerveau droit sur le sens de son action.

Ici encore, le coaching surgit à contre-courant. D’une part, il encourage à sortir

de l’illusion narcissique du jouet technique qu’offre l’illusion du pouvoir

managérial pour rencontrer une réalité complexe, paradoxale et fragilisante

pour son ego. Agent simplificateur et provocant, au sens de Palo Alto, le coach

met son client en responsabilité, pour qu’il choisisse en conscience de « créer sa

réalité ». D’autre part, le coaching fonctionne sur la stimulation du champ

imaginaire, notamment légendaire du héraut de l’entreprise qu’est aujourd’hui

son dirigeant. À la différence d’un conseil-expert, le coach n’a pas de préconisa-

tion stratégique ni de veille sectorielle à proposer, mais il nourrit de métaphores

signifiantes et de scénarios créatifs d’autres lectures possibles des situations ren-

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contrées par son client. Plongée dans des contes, des paraboles et des récits

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En entreprise, à qui profite le coach ?

fabuleux quant à sa situation professionnelle, la personne coachée se projette

dans une histoire à transmettre, une trame à tisser. On est loin des techniques

de communication affirmative et de prise de parole en public.

En résumé, le coaching conduit le dirigeant à renouer avec son enfant intérieur,

et à renoncer aux régressions infantiles qui se rejouent dans le quotidien des

états-majors, sous forme de luttes de pouvoir, d’affirmations de toute-puissance

et de mesquineries d’alcôves. Il propose un renversement de perspective, où le

monde extérieur est le reflet d’un monde intérieur à re-connaître, pour renaître

autrement.

La connaissance de soi, nouvel impératif du management

Ce renversement du développement du leadership est proprement révolution-

naire, en ce qu’il conteste deux cents ans de positivisme scientifique et indus-

triel. Ce que nous nommons « puissance symbolique » est ce monde intérieur,

cultivé par l’entraînement du cerveau droit, à partir duquel le dirigeant (se)

construit de la représentation professionnelle.

D’une part, l’intériorité précède l’extériorité en matière de sens des affaires :

tout projet d’entreprise procède d’une vision personnelle, souvent irration-

nelle, qu’un dirigeant a rêvée un jour ou l’autre. L’intime conviction, l’intui-

tion fugitive ou la quête d’absolu sont des ferments majeurs de la performance

immatérielle des dirigeants, qui seront tôt ou tard intégrés comme critères

d’efficacité par les conseils d’administration et analystes d’investissement. Le

coaching invite chaque leader à s’intérioriser pour trouver en soi les racines de

son propre engagement professionnel. Une fois les compétences acquises sur

son poste, la confiance en soi devient le moteur central pour se forger une idée

du business, la formuler et faire adhérer son entourage le plus largement pos-

sible. Aucun club de réflexion ou réseau d’influence ne remplacent ce temps

soustrait à l’agitation des affaires pour incarner durablement le sens de son

projet d’entreprise.

D’autre part, si le pouvoir consume, la puissance libère. On se fait coacher géné-

ralement pour désintoxiquer son ego de l’addiction au pouvoir, qui ronge la

confiance en soi. Le registre symbolique permet de changer son niveau de lec-

ture des problématiques de l’entreprise, en voyant que la volonté et le contrôle

ne suffisent pas pour un pilotage serein. La chance, le flair, l’attention portée aux

© Groupe Eyrolles

signes du quotidien, les synchronicités troublantes sont aussi de puissants alliés

216

Chavel54052.book Page 217 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En quoi le coaching est-il subversif ?

du leader, s’il prête une oreille au sens du monde qui l’environne. En professant

que tout fait signe et que tout fait sens, le coaching propose une lecture gnos-

tique de la réalité économique. Cette puissance d’interprétation symbolique de

tout le monde vécu par le dirigeant suppose un lâcher-prise sur la rationalité

instrumentale dominante, qui assimile sagesse et superstition, ésotérisme et

science occulte. La phénoménologie du pouvoir en entreprise reste encore à

écrire pour sortir le continuum entre développements personnel, professionnel

et immatériel de la clandestinité. Comment une démarche aussi individuelle et

mystérieuse que le coaching peut-elle accoucher d’un sens collectif ?

Une ontologie de la responsabilité en entreprise

La puissance symbolique, où s’enracine l’exercice véritable de l’autorité, ignore

donc les frontières disciplinaires entre psychologie, gestion et paranormal.

L’enjeu unique est de retrouver un sens ontologique à l’action des responsables

d’entreprise. Pour faire autorité, le leader coaché découvre qu’il doit préalable-

ment s’autoriser de sa propre légitimité, en trouvant son référentiel symbolique

à partir d’une meilleure connaissance de ce qui l’anime. Passant de la quantité à

la qualité, il cherche à aligner ses comportements, ses affects et croyances pro-

fondes, autour d’une action et d’un discours cohérents, d’une vie profession-

nelle et personnelle équilibrée, d’une ligne de conduite harmonieuse. Comment

y parvenir ?

Ici encore, le coaching propose au leader une démarche subversive : la respon-

sabilité suppose d’affronter ses zones d’ombre et de vivre avec ses peurs, non

pas de s’en éloigner. En tendant au dirigeant un miroir de vérité intérieure, il

propose un chemin sans concession vers le plus profond de lui-même. Contrai-

rement à une idée reçue, le développement immatériel s’oppose à l’utopie du

bien-être psychologique, avec sa pharmacopée antidépressive, comportemen-

tale ou narcissisante. Un coaching n’est pas une assurance sur la vie profession-

nelle, au contraire ; plus le dirigeant progresse dans l’exercice de son rôle,

plus il va au-devant d’épreuves initiatiques qu’il ne peut traverser que seul, en

conscience et en acceptant d’abandonner certaines de ses zones de confort.

L’hypothèse centrale du coaching est qu’un dirigeant porte en lui-même la clé

de son ambition et de son aspiration s’il ose lâcher prise sur les chimères du

© Groupe Eyrolles

pouvoir.

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Chavel54052.book Page 218 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Pour aller plus loin

La mue stratégique de Noëlle G.1

Après un parcours de premier plan en tant que haut fonctionnaire puis ban-

quier d’affaires, Noëlle G. était directrice de la stratégie d’un groupe de distribu-

tion spécialisée. Elle sollicita un coach de dirigeants pour faire le point sur son

ambition de carrière. Redoutée par son entourage pour son esprit critique tran-

chant, coincée dans un rôle de favorite du président et de go-between entre le

directeur financier et le directeur général, elle se voyait volontiers briguer la

succession de ce dernier dont elle réclamait la tête régulièrement.

Au cours de son accompagnement individuel, de fil en aiguille, Noëlle

G. découvrit qu’elle était porteuse d’une vision stratégique propre pour l’entre-

prise, solide sur le fond, mais irrecevable sur la forme parce que non négo-

ciable. L’enjeu pour elle était désormais de choisir entre une énergie de

combat, qui l’avait construite jusqu’ici, et une énergie d’harmonie, centrée sur

son bien-être et sur celui de son entourage. Elle choisit d’expérimenter la

seconde, accepta de piloter un projet de business en gestation en renonçant à

en faire un tremplin de carrière, et s’émancipa de ses alliés et ennemis dans

l’entreprise pour tisser un réseau relationnel à l’extérieur (actionnaires, grands

comptes et banquiers conseils). Le plus délicat pour elle fut de constater à quel

point son entourage (excepté sa fille) la dissuadait d’être pacifique. Son identité

de femme exécutive était au prix d’un détachement, certes dégrisant mais

salutaire : Noëlle G. découvrait l’intégrité sans l’intégrisme.

Le coaching comme école de la responsabilité ? Peut-être cela signifie-t-il de

compléter le cursus académique et l’expérience opérationnelle par une (dé)

construction intérieure fondamentale de l’ego, en retrouvant une éthique de la

responsabilité en entreprise.

D’une part, la responsabilité convoque la présence d’autrui ; sauf à rejouer Le

Roi et l’Oiseau, aucun leader ne peut se dire responsable si sa vision du monde

ignore l’altérité. Or, dans le fonctionnement d’une équipe de travail, a fortiori

d’un comité exécutif, la rivalité mimétique est l’ingrédient central de la dyna-

mique collective : le coach d’équipe est subversif lorsqu’il désigne les méca-

nismes de violence symbolique à l’œuvre, ici comme ailleurs. Refuser la

© Groupe Eyrolles

1. Les prénom et nom ont été modifiés.

218

Chavel54052.book Page 219 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En quoi le coaching est-il subversif ?

dénonciation d’un bouc émissaire – mon prédécesseur, mon adjoint, mon

actionnaire, mon concurrent, etc. – est le premier pas vers la civilisation des

mœurs en entreprise. Reconnaître la différence d’autrui plutôt que la repro-

duction d’une logique de cour permet au leader d’assouplir son exigence et de

bâtir des relations d’adulte dans l’exercice de son autorité.

D’autre part, la responsabilité consiste à répondre de ses actes : le coaching

révèle que tout leader est responsable des actions qu’il pose au regard de sa

conscience, gouvernée par une autorité morale implicite. Diriger suppose une

profession de foi qui sera de plus en plus mesurée, étalonnée et validée dans les

référentiels de performance managériale – ce qui ne manquera pas de soulever

d’épineuses questions de standard éthique en entreprise.

À retenir

Dix questions pour un coaching subversif :

• Quelle métaphore ou récit imaginatif me vient à propos de ma réalité

professionnelle ?

• Quelle histoire aimerais-je raconter à propos de mon parcours profes-

sionnel ?

• Quelle question éthique est au cœur de ma problématique actuelle ?

• Quelle est mon intention profonde dans tous les actes professionnels que

je pose ?

• En quoi ma difficulté présente recèle-t-elle, pour moi, une bonne nouvelle ?

• Que puis-je reconnaître et accepter comme clé de réponse dans mon for

intérieur ?

• Quel est mon credo quant à la vie professionnelle, et au leadership en

particulier ?

• Et si tout ce qui m’arrive avait un sens propre à découvrir ?

• En quoi ce qui me résiste aujourd’hui me parle d’une épreuve initiatique à

traverser ?

• Que signifierait, pour moi, d’accomplir mon destin professionnel ?

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219

Chavel54052.book Page 220 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Le leadership comme profession de foi

Ainsi, le coaching invite le leader à retrouver le sens de son intention en préa-

lable à l’efficacité de son impact. L’élitisme du coaching consiste à voir dans la

responsabilité une mission vocationnelle, qui nécessite une certaine ascèse, un

abandon de la volonté. L’humilité des dirigeants est-elle à ce prix ?

Bibliographie conseillée

H. Arendt, Les Origines du totalitarisme, tome III, Calmann-Lévy, 1982.

C. Castoriadis, Domaines de l’homme, Seuil, 1986.

N. Elias, La Civilisation des mœurs, Calmann-Lévy, 1973.

R. Girard, La Route antique des hommes pervers, Grasset, 1988.

M. Horkheimer et T. W. Adorno, La Dialectique de la raison, Gallimard, 1974.

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220

Chavel54052.book Page 221 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 2

Les dirigeants coachés

sont-ils moins narcissiques que les autres ?

Bénédicte HAUBOLD

Le narcissisme constitue-t-il un frein au fait d’être coaché ? Un dirigeant doit-il

avoir une image suffisamment bonne de lui-même pour accepter le regard

d’autrui en « effet miroir » ? Quels sont les principaux dangers menaçant la rela-

tion coach/coaché ? En quoi le coach doit-il être particulièrement vigilant vis-à-

vis de son propre narcissisme avant de s’engager dans un processus de

coaching ?

Le narcissisme concerne tout le monde

Le narcissisme concerne tout le monde puisqu’il est avant tout, et dans un

sens très positif, l’amour porté à l’image de soi. Il coexiste avec l’amour ou

l’estime que l’on peut porter aux autres. Le narcissisme est nécessaire à la vie

subjective, voire à la survie de chacun. Il a trait à l’appréciation que fait

chaque individu de sa valeur personnelle.

L’image que l’on a de soi dépend en grande partie des expériences liées aux

regards des « premiers autres » que sont les personnes auxquelles on s’est

attaché tout petit. Puis l’image de soi se forge au gré d’autres expériences :

notre propre regard intérieur se trouve influencé par le regard que les autres

© Groupe Eyrolles

portent sur nous. Quels sont ces autres ? : les amis, la famille, des pairs, et tout

221

Chavel54052.book Page 222 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

spécifiquement dans notre société contemporaine, le regard professionnel. En

quoi l’existence d’un narcissisme chez le dirigeant est-il nécessaire pour rentrer

dans un processus de coaching ?

Avoir une dose de narcissisme pour accepter d’être coaché

Avoir du narcissisme procure, et c’est un moteur essentiel d’action notamment

en entreprise, du plaisir et du désir. On a le sentiment d’exister, d’être regardé,

compris, admiré, voire aimé. On trouve sa place, sa place en entreprise, sa place

dans le monde. Le narcissisme constitue la plus importante source de valorisa-

tion pour l’être humain, même s’il revêt, selon la personnalité de chacun, des

facettes bien différentes. Les dirigeants ou managers en charge des plus hautes

responsabilités au sein de l’entreprise occupent, par excellence, une « place

narcissique », au centre de tous les regards, qu’ils soient directs (les proches col-

laborateurs) ou fantasmés (salariés, actionnaires, presse…).

Un dirigeant recourant au coaching accepte de se faire aider pour avancer, voir

plus loin, développer certaines compétences jusqu’à présent restées en som-

meil. Il envisage le regard d’un autre porté sur lui, pour le faire grandir dans de

nouvelles capacités. Cet « autre regard » est porteur de défis à venir, de chemins

non clairement balisés, d’aventures à vivre au décours de sentiers de traverse, de

surprises, de déroutes. Le coaching débute par le regard du coach posé sur le

dirigeant qui accepte d’être regardé et d’entrer dans cette interaction.

On parle souvent « d’effet miroir » dans une relation de coaching : le coach

serait censé refléter, renvoyer au dirigeant une image de lui-même, pour le faire

prendre conscience et l’interroger sur ses axes de développement, ses modes de

pensée actuels. Le dirigeant accepte de le faire entrer dans cette intimité pour

l’explorer, la revoir autrement. Il est nécessaire d’avoir une suffisamment bonne

image de soi-même pour s’ouvrir pleinement à cette expérience. Le dirigeant

coaché possède un narcissisme positif suffisamment installé pour se laisser tra-

verser par ce processus. Qu’en est-il lorsque le dirigeant bascule vers le narcis-

sisme négatif ? Quelle est la place du coaching ?

© Groupe Eyrolles

222

Chavel54052.book Page 223 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Les dirigeants coachés sont-ils moins narcissiques que les autres ?

Un coaching impensable en cas de narcissisme négatif

Les dirigeants sont également plus exposés que d’autres aux phénomènes du

narcissisme négatif. En effet, lorsqu’il est trop important, il représente un des

plus grands dangers pour le dirigeant et son entreprise.

Le narcissisme négatif entraîne un certain nombre de dérives. Le dirigeant

en proie à cette tendance perd ses repères traditionnels : il ignore son identité

réelle. Il méconnaît le sentiment des limites : les frontières entre lui et le

monde s’estompent. Il possède une opinion très favorable de lui-même. Un

fantasme de succès illimité, de pouvoir, de splendeur s’impose à lui. Il pense

le monde à travers son moi grandiose et instaure un culte de la personnalité

au sein de l’entreprise.

Peu de place est laissée à l’esprit critique des subordonnés. Ces derniers, fas-

cinés, ne disent rien. Ainsi, des décisions stratégiques sont entérinées sans avoir

fait l’objet d’un examen approfondi du comité exécutif. Le dirigeant narcis-

sique perd peu à peu le contact avec la réalité. Ébloui par lui-même, il ne se

remet plus en cause, ne s’interroge plus, et finit par perdre de vue les intérêts de

l’entreprise dans les décisions stratégiques.

Un dirigeant qui a basculé du côté du narcissisme négatif ne fera en aucun cas

appel à un coach, puisqu’il « s’autosuffit ». Il pense trouver en lui-même

l’ensemble des ressources nécessaires pour prendre les bonnes décisions straté-

giques. Il n’a pas besoin de confronter ses idées, ses pensées, à un autre regard, à

une autre oreille. Il est fermé à toutes les influences externes, dans un mouve-

ment de repli sur soi paranoïde. Il n’a pas de coach à proprement parler, mais il

s’est souvent entouré d’un « mentor » qu’il connaît depuis quelques années,

voire avant même son ascension fulgurante. Ce mentor est l’une des seules per-

sonnes que le dirigeant admire et dont il accepte les jugements. Son mentor est

généralement un homme, plus âgé que lui, et bénéficiant d’une très forte expé-

rience dans le domaine d’activité dans lequel évolue le dirigeant.

S’il lui est arrivé de faire appel à un coach, il l’a fait dans le but de le tester, de le

pousser dans ses retranchements et de se mesurer à lui. Le coaching a rapide-

ment tourné court, le dirigeant ayant eu l’impression de « perdre son temps »

© Groupe Eyrolles

avec les questions « évidentes » qui lui étaient posées.

223

Chavel54052.book Page 224 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Le narcissisme du coach à l’épreuve

S’il est nécessaire d’être suffisamment narcissique pour accepter d’être coaché,

il nous semble important d’ajouter que le coach se doit d’avoir exploré quant à

lui, de manière approfondie, sa part de narcissisme, afin de garantir une issue

favorable au coaching. En effet, le fait même de coacher un dirigeant

« narcissise » le coach, et s’il n’y prend garde, il peut inconsciemment s’identi-

fier à son client, par le jeu de « l’effet miroir ». Qui se regarde dans qui ? Qui se

prend pour qui ? S’il ne se méfie pas, tout coach est menacé de sombrer dans les

travers du narcissisme, lorsqu’il s’identifie partiellement ou totalement à son

client dans les traits les plus plaisants et valorisants de ce dernier. Par quel

mécanisme en arrive-t-on à cette situation ? Il s’agit sans doute du plus grand

danger de la relation de coaching.

Dans le milieu professionnel, le regard des autres revêt une grande importance,

puisqu’il participe à la construction d’un parcours en entreprise, donne

confiance et assurance, et établit une idée de la valeur dans le travail. Il

s’exprime également en termes directs et sévères, où chacun se voit sans cesse

évalué et remis en question. Par ce mode d’appréciation, l’univers profes-

sionnel est soumis à une forte instabilité.

Dans ce contexte, le coaching s’inscrit en contrepoint cherchant à rassurer un

dirigeant en proie à ses incertitudes. Le coach développe un discours empa-

thique et bienveillant qui, le temps des séances, établit un espace protégé.

Dégagé de toutes formes d’agressions extérieures, le dirigeant bénéficie d’une

écoute et d’une attention qui le régénèrent. Il se sent compris et reconnu. Une

relation privilégiée s’installe progressivement entre les deux. À travers une série

de questions, le dirigeant se découvre des capacités d’analyse et de comporte-

ment nouvelles.

Par personne interposée, le coach observe le résultat des séances. Il en vient

parfois à se prendre pour seul responsable des changements opérés dans le

comportement du client, alors que celui-ci les a provoqués lui-même sous

l’impulsion de son conseil. Bien souvent, il se présente comme « coach de

dirigeants », tendant à s’identifier à son client, à son pouvoir, et à son statut. De

là, très vite, l’illusion d’appartenir au même monde. Le temps des séances, il

capte le reflet de situations privilégiées, où il se prend à co-élaborer la stratégie

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de l’entreprise avec son client.

224

Chavel54052.book Page 225 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Les dirigeants coachés sont-ils moins narcissiques que les autres ?

À un stade avancé, des relations d’emprise mutuelle se tissent. Le coach se

complaît dans cette situation où il exerce son ascendant sur un personnage

important croyant prendre réellement part à la politique générale de l’entre-

prise. Par un processus de domination, il cherche à la pérenniser, empêchant

le développement de l’autonomie de son client. Il perd tout sens de la dis-

tance nécessaire à une pratique saine de son activité, et dans l’ivresse de son

influence, il se noiera tel Narcisse se mirant dans l’eau de la rivière.

À retenir

La supervision du coach doit permettre de rester très vigilant sur cette ques-

tion du narcissisme intrinsèque qu’exerce la relation même de coaching sur le

coach, et ce d’autant plus qu’il s’agit d’un coaching de « dirigeant ». Elle doit

aussi faciliter, au fil des échanges, la réponse à la question suivante : pourquoi

ai-je décidé d’être coach ? En quoi je m’autorise à l’être ? Quelle est ma source

de légitimité ? Qu’est-ce que je recherche profondément à travers l’exercice de

ce métier ? Et notamment, parmi les questions pertinentes qui se posent :

aurais-je voulu être un dirigeant ? Qu’est-ce qui m’a empêché de faire un par-

cours « en entreprise » jusqu’au bout ? Pourquoi, à un moment, ai-je dû la

quitter ? Ou est-ce elle qui m’a quitté(e) ?

À travers les coachings que je propose, de quelle vision de l’entreprise et du

dirigeant suis-je le vecteur, inconsciemment ? Toutes ces questions – non

exhaustives – doivent recevoir une réponse, sous peine de voir le « regard effet

miroir » du coach se transformer en pâle reflet.

Perspectives – vers une connaissance de soi ?

On a vu qu’une dose de narcissisme était essentielle chez le dirigeant lorsqu’il

s’engage dans un coaching. Cela ne veut pas dire cependant qu’un dirigeant

non coaché ait pour autant sombré dans un narcissisme « pathologique ». En

effet, le coaching n’est pas une panacée. Il existe de nombreux autres moyens de

progresser, de sortir des sentiers battus de ses propres représentations. Cela

commence par la recherche d’un certain niveau de connaissance de soi pour

être en capacité de regarder au-delà de son image : « Tu peux, à l’heure que tu

veux, te retirer en toi-même. Nulle retraite n’est plus tranquille ni moins trou-

blée pour l’homme, que celle qu’il trouve en son âme. » Cette connaissance de

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soi permet de s’ajuster à de nombreuses situations, souvent extrêmes, et de

225

Chavel54052.book Page 226 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

proposer des voies d’action qui, loin d’être des réponses mécaniques à un évé-

nement, se situent à un autre niveau logique, pour tenter de regarder en face,

une problématique plus profonde qui émerge : « Le vrai miracle serait de nous

rendre parfaitement transparents à nous-mêmes. Cela n’est pas acquis, car l’amour-

propre est un obstacle aussi constant que puissant. » 1

La connaissance de soi peut revêtir de multiples facettes, selon les inclinaisons

personnelles de chacun. Elle demande un engagement total, physique et moral.

Il n’existe pas de méthode a priori et universelle. On peut citer la méditation, la

pratique des arts martiaux, du silence intérieur, pour accéder à son moi pro-

fond, le plus authentique, le tréfonds sur lequel est bâtie la personnalité2. Les

techniques utilisées en thérapies conduisent également dans cette voie3. À

chacun de trouver ce qui semble être le plus adapté pour soi. Il s’agit là d’un

long apprentissage exigeant une forte persévérance pour… exister… simple-

ment en retrouvant les voies de la sincérité et du rapport positif à autrui. « La

voie véritable est de dépasser cette conscience de soi, en trouvant la liberté de l’âme.

L’être humain accompli est celui qui ne se laisse jamais asservir à son propre moi. » 4

Ainsi, la purification s’étend au conscient et à l’inconscient, c’est-à-dire à l’être

dans sa totalité. En éliminant l’ego ou, a minima, en le diminuant, il est pos-

sible de découvrir sa dimension profonde. Tel est l’enjeu de la purification qui

se poursuit durant toute l’existence, à des niveaux de plus en plus subtils. Dans

la mesure où les progrès s’effectuent, de nouveaux obstacles surgissent. Dégager

le soi des coques qui l’emprisonnent constitue le grand œuvre de la seule

alchimie5. Tant qu’un être n’est pas constitué, il n’est donc pas une personne.

C’est de la rencontre avec le soi, que se manifeste la personne singulière qui

apparaît comme un tout distinct possédant sa propre existence, sa vocation

particulière6.

1. L. Lavelle, L’Erreur de Narcisse, La Table Ronde, 2003.

2. J.-C. Fauvet, La Sociodynamique, Éditions d’Organisation, 2003.

3. On citera la psychanalyse, les thérapies analytiques, thérapies humanistes, comportementales, cor-

porelles…

4. L. Lavelle, L’Erreur de Narcisse, op. cit.

5. M.-M. Davy, La Connaissance de soi, PUF, 1966.

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6. Ibid.

226

Chavel54052.book Page 227 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Les dirigeants coachés sont-ils moins narcissiques que les autres ?

Pour aller plus loin

Êtes-vous suffisamment narcissique pour être coaché ?

Êtes-vous sensible à votre image ? Attachez-vous de l’importance à celle que

vous renvoient les autres ? Pour le savoir, répondez aux questions suivantes. Le

questionnaire n’a pas pour objectif de vous proposer un diagnostic de personna-

lité, mais de susciter une réflexion personnelle. Il est donc important de répondre

le plus spontanément et sincèrement possible aux questions ci-dessous.

rd

rd

rd

cco

cco

cco

Mon image me plaît-elle ?

a

a

as

a

Tout à fait

d’

D’

P

d’

1 Je me fais totalement confiance.

2 Je me sens utile à la position que j’occupe.

3 J’apprends vite et je sais poser les bonnes questions.

4 Je ne suis pas à ce poste par hasard.

5 Je connais ma valeur.

6 Ce que je suis devenu(e) me plaît.

7 Je suis confiant(e) dans mes capacités et je ne renonce pas à ce que je veux faire.

8 J’anticipe les grandes lignes stratégiques de ma société.

9 Je pense que j’ai de la valeur.

10 Je fais tout correctement.

11 Je me sens clair(e) dans ma réflexion et ma communication.

12 Je suis à l’aise sur de nombreux sujets.

13 Quand les problèmes doivent être résolus, je prends les choses en main.

14 Je me reconnais plusieurs défauts que je me crois capable de changer.

15 J’ai besoin d’être rassuré(e) par les résultats de ma société.

16 Je me demande quelquefois si je fais prendre à ma société de gros risques.

17 J’ai toujours su que j’étais fait(e) pour diriger.

18 J’aime prendre la parole en public.

19 J’ai quelquefois surestimé mes réalisations et/ou capacités.

20 Je suis supérieur(e) sur certains sujets.

21 J’ai de temps en temps des idées de succès illimité, de pouvoir.

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227

Chavel54052.book Page 228 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

rd

rd

rd

cco

cco

cco

L’image que les autres me renvoient me convient-elle ?

a

a

as

a

Tout à fait

d’

D’

P

d’

22 J’ai facilement le dessus lors de divergences de vues.

23 Je persévère sur les projets, même si mes collaborateurs pensent que cela ne vaut

pas la peine.

24 Cela me plaît quand les gens disent des choses aimables sur moi.

25 On ne peut pas facilement me faire changer d’avis quand j’ai décidé quelque chose.

26 J’ai souvent l’impression que je suis aussi bon(ne), voire meilleur(e), que les autres.

27 Je ne cède pas aux autres si souvent.

28 Il m’est facile d’accepter les compliments.

29 Je suis considéré(e) comme quelqu’un d’important.

30 Je suis aimé(e) par la plupart des gens qui me connaissent.

31 On me trouve séduisant(e).

32 On me dit souvent que j’ai une longueur d’avance.

33 On reconnaît ma valeur.

34 J’ai besoin d’avoir les commentaires de mes collaborateurs sur les projets en cours.

35 L’appréciation de mes patrons directs me conforte.

36 J’aime être entouré(e) de mes collaborateurs.

37 J’ai mis en place une bonne équipe autour de moi.

38 Les autres me renvoient une bonne image de moi.

39 J’ai de bonnes relations avec les membres de mon équipe.

40 J’ai certainement besoin d’être admiré(e).

41 Je pense n’être vraiment compris(e) que par des personnes de haut niveau.

42 Lorsque j’exprime un désir, je souhaite le voir rapidement satisfait.

43 Je repère les points forts de mes proches collaborateurs.

44 Je reconnais les besoins de mes proches collaborateurs.

45 Je pense que les autres m’envient.

46 On m’a quelquefois reproché certains comportements hautains.

Notation : comptez séparément les questions de 1 à 18 et de 22 à 39 :

2 points pour « tout à fait d’accord » ; 1 point pour « d’accord » ;

0 point pour « pas d’accord ».

Puis, pour les questions de 19 à 21 et de 40 à 46, allouez :

3 points pour « tout à fait d’accord » ; 2 points pour « d’accord » ;

et 0 point pour « pas d’accord ».

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Les dirigeants coachés sont-ils moins narcissiques que les autres ?

Vous avez entre 39 et 70 points aux questions de 1 à 18 et de 22 à 39 et/ou

vous avez entre 20 et 30 points aux questions de 19 à 21 et de 40 à 46.

Vous avez une bonne estime de vous. Votre image vous convient, et il vous

arrive d’en être fier(ère). Les autres vous renvoient également une image que

vous jugez plaisante.

■

Quelques questions :

Pensez-vous laisser suffisamment vos collaborateurs exprimer des points de

divergence ou des critiques à votre égard ? Êtes-vous à l’écoute de collabora-

teurs moins proches, mais qui auraient des remarques à formuler ? En famille,

vous fait-on facilement part de vos défauts ? Établissez-vous un climat tel qu’il

est possible de le faire ?

Avez-vous déjà eu recours à un coach ? Si tel est le cas, comment s’est terminé

le coaching ? Avant le nombre de séances prévu ? Vous est-il arrivé de penser

que vous auriez pu faire vous-même votre propre accompagnement ? et que

le coach n’était pas « si perspicace » que cela ?

Quelques points de réflexion :

Pensez-vous que l’image que vous avez de vous corresponde à la réalité ? S’il y

a un décalage, à quoi serait-il dû ?

Demandez à trois proches collaborateurs quelle image ils ont de vous : résumez

avec eux leurs propos en quatre adjectifs. Faites de même avec trois membres

de votre famille : retenez à nouveau quatre adjectifs. Constatez-vous des écarts ?

Si oui, à quoi sont-ils dus ? Parlez-en à un ami proche.

Sur quels points particuliers souhaiteriez-vous porter votre attention et vos

efforts afin de faire correspondre votre image à ce que vous vous sentez être ?

Quels seraient pour vous les bénéfices d’une telle démarche ?

Vous avez en dessous de 39 points aux questions de 1 à 18 et de 22 à 39 et/

ou vous avez en dessous de 20 points aux questions de 19 à 21 et de 40 à 46.

L’estime que vous avez de vous-même n’est pas toujours égale. Vous procédez

quelquefois à votre autocritique. Les autres vous renvoient une image globale-

ment bonne.

■

Quelques questions :

Accordez-vous beaucoup d’attention aux critiques ou remarques provenant

des autres ? Si c’est le cas, pensez-vous leur accorder une trop grande

importance ? Pensez-vous pouvoir faire confiance à votre propre jugement

pour forger votre jugement en la matière ?

© Groupe Eyrolles

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Avez-vous déjà eu recours à un coach ? Si tel est le cas, avez-vous demandé à

ce que le coaching soit prolongé au-delà des délais prévus ? Vous est-il arrivé

de « surestimer » le coach ? Avez-vous pensé que vous « n’y seriez pas arrivé »

tout(e) seul(e) ?

■

Quelques points de réflexion :

Demandez à trois proches collaborateurs quelle image ils ont de vous :

résumez avec eux leurs propos en quatre adjectifs. Faites de même avec trois

membres de votre famille : retenez à nouveau quatre adjectifs. Constatez-vous

des écarts ? Si oui, à quoi sont-ils dus ? Parlez-en à un ami proche.

Sur quels points particuliers pourriez-vous vous focaliser afin de renforcer

l’image que vous avez de vous et l’image que les autres ont de vous ? Parlez-en

à un ami proche. Quels seraient pour vous les bénéfices d’une telle démarche ?

Bibliographie conseillée

N. Aubert et V. de Gauléjac, Le Coût de l’excellence, Seuil, 1991.

J. Bergeret, La Personnalité normale et pathologique, Dunod, 1974.

E. Enriquez, L’Organisation en analyse, PUF, 1992.

O. Kernberg, « Narcissisme normal et narcissisme pathologique », in Narcisses,

Gallimard, 1976.

M. Kets de Vries, Leaders, fous et imposteurs, Eska, 1995.

C. Lasch, La Culture du narcissisme, Climats, 2000.

L. Lavelle, L’Erreur de Narcisse, La Table Ronde, 2003.

R. Sennett, Les Tyrannies de l’intimité, Seuil, 1979.

© Groupe Eyrolles

230

Chavel54052.book Page 231 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 3

Coaching et créativité,

vers un processus d’autorisation

Évelyne COHEN LEMOINE

L’acceptation du changement et la prise de liberté progressive de l’individu sont

des clés du développement humain.

La créativité, dans la manière de diriger ou d’animer, est l’une des conditions

essentielles à l’innovation, à un véritable épanouissement du leadership.

Je tenterai en premier lieu de définir la créativité dans l’entreprise. Je chercherai à

la distinguer de la créativité en tant que finalité commerciale et à la différencier

de la création artistique. Nous travaillerons dans le champ des modes de fonc-

tionnement et des pratiques managériales.

Le coaching, en tant qu’outil, permet de lutter contre les croyances, de s’affranchir

du regard de l’autre. Il va intégrer la créativité, instrument du développement

humain, pour transformer la vision, l’interprétation que le dirigeant ou le mana-

ger a de son rôle.

Pourquoi cette question de la créativité ?

Il est communément admis que la créativité est une qualité. C’est même l’un

des critères fondamentaux de l’intelligence humaine ; au-delà de la faculté

d’adaptation au milieu, partagée avec le reste du monde animal, cette disposi-

tion mentale a permis une évolution spécifique de l’être humain. On peut

estimer que c’est cette faculté particulière qui lui a offert la possibilité de prendre

© Groupe Eyrolles

la distance nécessaire pour échapper à la simple obligation de survie de l’espèce.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Distanciation d’avec l’urgence immédiate qui, seule, permet l’invention. Cette

distance prise par l’homme avec la réalité brute fait de lui un sujet. Un sujet qui

a la possibilité de trouver ou de donner du sens à son environnement, de modi-

fier considérablement son milieu ; jusqu’à le recréer.

La créativité est à l’œuvre dans toutes les manifestations

du génie humain

Cette qualité est un ressort fondamental de l’apprentissage. L’enfance, son ter-

rain d’élection, nous en montre les mécanismes essentiels dans le jeu et la répé-

tition, mais une répétition ouverte à la variation, à l’accident. Les règles sont

nécessaires mais inévitablement modifiables pour que le jeu conserve son

attrait. Cette ouverture est le ressort de la créativité, de la découverte. Par

l’exercice de sa créativité, l’enfant met à l’épreuve sa capacité à s’approprier le

monde, la réalité. La créativité est donc pour l’essentiel cet état d’esprit

d’ouverture au monde et d’appropriation de la réalité.

Ce regard sur l’autre, cette adaptabilité curieuse que l’enfant possède de façon

innée, l’adulte semble généralement la perdre par sa soumission aux impératifs

de l’efficacité, dans l’effort de coller aux modèles, au « sérieux », à la « réalité ».

Mais cette posture « adulte » ne devient-elle pas un piège, un frein à l’évolution

positive de l’individu dans sa sphère professionnelle ? La créativité reléguée au

domaine des activités de simple divertissement a-t-elle seulement un sens ?

N’est-elle pas utilisée dans un dessein purement utilitaire de défoulement cana-

lisé, comme l’était autrefois le carnaval ou toute festivité institutionnalisée ?

Quels enjeux inconscients sont à l’œuvre dans ce refoulement de l’élan vital ?

Comment aider le sujet, dans l’univers professionnel, à vouloir prendre le

risque d’une posture ouverte, plutôt que de conserver la réactivité négative de

la certitude, du jugement ou du drame intériorisé, de l’immobilisme frileux ?

La mise en œuvre de la créativité dans la perspective d’un projet dont chacun

doit se sentir acteur, implique une prise de risque, un double effort :

• Vis-à-vis de soi-même : pour s’autoriser à mettre en jeu sa créativité et oser

en faire partager le désir.

• Vis-à-vis de l’autre : prendre conscience de l’absolu nécessité d’écouter,

© Groupe Eyrolles

d’inscrire l’autre dans le projet dynamique.

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Coaching et créativité, vers un processus d’autorisation

Quelle place pour la créativité dans le champ professionnel ?

Il existe des domaines d’activité qui ont pour finalité l’invention ou l’élabora-

tion d’un produit, d’une campagne ou d’un concept en répondant néanmoins

à des règles ou des impératifs précis. C’est là qu’exercent les professionnels de la

créativité : publicité, design, architecture, R & D, stylisme, etc. Dans ces

domaines, le plus créatif des « créatifs » est, une fois de plus, celui qui sait

s’affranchir des règles ou des « briefings » imposés, celui qui pose la rupture

avec les codes établis, qui transgresse ou qui transpose d’autres formes, d’autres

modes, d’autres registres d’expression.

Au sein des entreprises dont la finalité n’est pas de vendre de la créativité, celle-

ci doit néanmoins pouvoir s’exprimer. Et, en premier lieu, dans les modes de

fonctionnement, la culture ou les pratiques managériales. Être créatif pour le

manager, c’est avant tout oser faire différemment, inventer ou innover : mettre

en abîme les modes de fonctionnement existants ou éprouvés. Insuffler, par

son attitude, une ouverture, échapper aux routines, aux procédures inhibantes.

Mais l’émergence d’une dynamique créative interne est conditionnée par la

fédération du plus grand nombre autour d’un projet qui ne soit pas le tradi-

tionnel projet d’entreprise, défini au sommet de la pyramide et décliné « vers le

bas » par direction, entité, métier ou valeur. Imposé, normatif, il ne rencontre

généralement qu’assez peu d’adhésion, n’offrant pas de possibilité d’appropria-

tion individuelle.

Je pense, au contraire, aux projets partagés, « latéralisés », nourris des diffé-

rentes contributions individuelles. Ce sont ces contributions individuelles, ces

« sous-projets » qui vont garantir de réelles conditions d’adhésion ou d’accep-

tation. De ces apports et questionnements collectifs vont se décliner de réelles

modalités d’appropriation.

Les enjeux de la créativité pour le manager sont :

• le rendre apte à mieux mobiliser et animer des équipes désormais fédérées ;

• lui permettre de concevoir une évolution des modèles existants, puis

d’innover sur des processus ou des produits ;

• oser proposer de nouveaux outils et de nouvelles pratiques ;

© Groupe Eyrolles

• et tout simplement donner du sens et partager autour d’enjeux communs.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Et le prix à payer est l’acceptation, par le dirigeant ou le manager, d’un change-

ment de posture symbolique, d’une évolution de son rôle et de sa fonction.

Mobiliser ses collaborateurs dans une dynamique de créativité altère l’image de

toute-puissance féodale du dirigeant traditionnel. Mais cette figure n’est-elle

pas devenue obsolète ?

Coaching et démarche créative

C’est là que le coach de manager, avec son regard extérieur et sa « suspension »

de jugement, peut accompagner le manager vers ce changement de représenta-

tion de soi. Comment aider le manager à quitter sa position retranchée, der-

rière son bureau, porte fermée ? Comment ne plus être celui devant lequel on

tremble ?

Le coaching, par son ouverture et son accès à des chemins de traverse, va

permettre au responsable (dirigeant ou manager) d’accepter de changer

d’image. D’envisager de modifier l’interprétation qu’il a de son rôle et de sa

fonction. D’apprécier le regard de l’autre comme la clé du cheminement.

Qu’il accepte la souplesse, la remise en question ou la prise de risque.

C’est cette ouverture qui est la condition préalable pour générer de la créativité

de la part des collaborateurs. Et ce partage de la fonction créative est aussi un

partage des responsabilités, des décisions et de la prise de risque. Cela doit faire

partie de ses attributions et être valorisé.

La clé d’une démarche de coaching n’est-elle pas le questionnement ?

Celui qui accepte la créativité, risque l’indépendance. Il écoute son intui-

tion. Il sait s’affranchir du regard de l’autre sans le redouter ni le mépriser. Il

accepte des points de vue différents, pour changer son cadre de référence, une

mise en perspective autre.

Il sait envisager l’accident ou la rupture. Il accepte de s’éloigner du sujet,

cherche l’inspiration dans des sources inattendues.

Comprendre où sont les sources d’expression privilégiées du manager, et aussi

© Groupe Eyrolles

ce qui les a bridées ou interrompues, devient ainsi un enjeu pour le coach, dans

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Coaching et créativité, vers un processus d’autorisation

la mesure où il va accompagner ce processus de découverte des ressources créa-

tives de chacun. La créativité est une autre façon de gérer la réalité, une somme

de questions et non des réponses établies.

Proposition de deux études de cas

La première décrit une situation de management rigide dans un établissement

culturel public. La seconde se situe dans le secteur du luxe, au sein du départe-

ment de développement packaging de la marque.

Dans le premier exemple, il s’agit du responsable d’une entité importante qui

réunit plusieurs métiers, périmètres et missions, avec des personnalités et des

histoires très différentes. Il est parvenu à créer, en quelques années, une situa-

tion bloquée, explosive, alors même que le travail continue à se faire, face à une

demande grandissante et à des enjeux élargis. Ce directeur reste sur une posi-

tion « haute » et froide. Il n’a pas su intégrer ou accepter l’autre. Il est resté sur

une position défensive en constatant le conflit ou le clivage qui s’est installé. Il

considère que la difficulté est venue d’un manque de compétences de son

équipe et des moyens insuffisants au regard d’enjeux et de missions devenus

plus complexes.

À aucun moment il ne s’est dit qu’il pouvait accepter le regard de l’autre

comme un atout ou un levier. Sa légitimité de compétence n’aurait pas été

remise en question s’il avait accepté que l’autre (le collaborateur) maîtrise

mieux que lui certains sujets, s’il avait admis que le « subordonné » puisse le

solliciter, le questionner ou lui proposer des solutions que, lui, en tant que diri-

geant, n’aurait jamais pu trouver seul. Sa volonté de tout centraliser, de tout

décider unilatéralement a pris le pas sur tout le reste. Il n’y a plus aucune délé-

gation. L’émotionnel, l’humain, l’inattendu, le différent ont été refusés, écartés

ou méprisés.

Le constat d’échec est d’autant plus radical que cette équipe représente un foi-

sonnement de diversité : de profils, de métiers ou de cultures. Les missions qui

lui sont confiées relèvent du service public culturel. Enfin, l’établissement est

relativement jeune et « moderne » dans son positionnement ; il accepte et favo-

rise toutes les formes de culture.

Tous les leviers sont réunis pour générer de la créativité collective et managé-

© Groupe Eyrolles

riale. Or, la situation actuelle est une véritable levée de boucliers : départs,

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Chavel54052.book Page 236 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

démissions, décisions abusives, blocages, harcèlement, fragilisation des plus

démunis, mais aussi remise en cause profonde et douloureuse pour le directeur.

Le second est un exemple de management à la fois structuré et ouvert, qui

intègre la créativité dans les pratiques professionnelles. Le département décrit

ici n’a pas vocation à « vendre » de la créativité ; ce n’est ni le studio de création

ni la direction artistique. Mais il a fait de l’innovation un axe majeur de son

développement. Le directeur de cette activité a récemment réuni deux services

avec deux métiers, achat et développement, et deux cultures différentes. Il est

parvenu à les faire fonctionner ensemble en moins de deux ans. Le fonctionne-

ment a progressé malgré le clivage initial : une performance améliorée, un enri-

chissement et un élargissement des missions, l’intégration de nouveaux

arrivants pour environ 20 % de l’effectif. Et au-delà de ces réussites, le senti-

ment partagé par la quasi-totalité de l’équipe d’un plaisir à travailler ensemble,

d’une acceptation de la différence et d’une réelle capacité à se projeter dans un

futur commun.

Le directeur et son équipe continuent à progresser, même si le chemin est

parfois chaotique et semé d’embûches. C’est celui de la prise de risque et du

partage. La créativité a été prise en compte, intégrée comme un outil de déve-

loppement professionnel et d’innovation managériale. Les équipes, comme les

managers intermédiaires, sont parties prenantes des analyses et des décisions qui

en découlent, elles sont à même de continuer à se remettre en question, à

absorber d’autres changements ou d’autres nouveautés.

Ce type de département peut ainsi relever les défis constants qui se posent à lui,

renforcer son positionnement au sein d’une « maison » un peu traditionnelle

où le relationnel et le consensuel priment. Même si ce n’est pas sans tensions,

jalousies ou difficultés.

Quelles leçons retirer de ces deux situations ?

Pour le premier directeur, tant que le processus de prise de conscience et de

remise en question n’a pas démarré, l’aide d’un coach est quasiment utopique.

Sauf à être imposée, préconisée par une direction générale efficace. La préconi-

sation ne peut aller que vers une réciprocité, un équilibre entre deux modalités

d’accompagnement complémentaires :

• Pour les équipes, un dispositif collectif afin d’aider les collaborateurs à

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mettre en place une démarche de progrès partagée et participative. Cette

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Coaching et créativité, vers un processus d’autorisation

approche ne pouvant à ce stade être acceptable par tous, elle doit être

complétée par des réponses spécifiques pour les plus fragilisés.

• Pour le directeur, une démarche de coaching particulière, à la limite d’une

« thérapie managériale », sans doute plus directive et plus cadrée qu’une

démarche de coaching traditionnelle.

Dans le second cas de figure, il s’agira de maintenir le souffle et la dynamique

sur la durée. Notamment pour prévenir l’apparition de nouveaux clivages ou

de nouveaux clans, pour éviter que le directeur n’aille trop vite ou trop loin,

qu’il laisse certains collaborateurs de côté ou sans perspective d’évolution.

Quelques pistes pour le coach

Le coaching est le contraire d’une science exacte. Il se crée, se recrée à chaque

fois que le « coach » rencontre le « coaché ». Il n’y a pas de recettes, pas de

savoir-faire logiques et transmissibles ; c’est l’humilité du coach, sa capacité à

apprendre de chacune des séances, qui va lui donner toute sa valeur.

Son rôle majeur va être d’aider le coaché à abandonner l’idée qu’il est omnipo-

tent et omniscient. Il va aider le manager à permettre à l’autre (le subordonné)

de bouger et de trouver sa place. Comment va-t-il autoriser ses équipes à créer

ou à inventer d’autres modalités professionnelles, à apporter leurs contribu-

tions à la résolution des problèmes ? Là où les regards croisés, le bon sens,

l’intuition exprimée, les sensations ou les sentiments vont faire vivre les démar-

ches de progrès, vont nourrir l’intelligence collective.

Le coaching, quand il intègre la créativité, permet le passage entre la prise de

conscience individuelle et l’accès à une démarche collective. Le manager n’est

pas tout seul, même s’il est seul avec son coach. Ce qu’il doit travailler, au-delà

de son cheminement personnel, c’est sa relation à l’autre, alors qu’elle s’inscrit

dans le paradoxe périlleux du lien de subordination. Dans le cas où le coaché

travaille sur sa relation avec sa propre hiérarchie, il s’agit du même paradoxe,

voire d’une difficulté encore plus grande à prendre en compte le regard de

l’autre.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

À retenir

La créativité n’est pas la création. C’est un état d’esprit, une ouverture au

monde, un regard sur l’autre, une adaptabilité curieuse. Elle implique une pos-

ture ouverte, et non la réactivité négative de la certitude, du jugement ou du

drame.

« Créer est aussi difficile que d’être libre », écrivait Elsa Triolet. La création impli-

que une prise de risque autre, ou double effort :

• Vis-à-vis de soi-même, pour s’autoriser à créer.

• Vis-à-vis de l’autre : partager, écouter, inscrire l’autre dans le projet sans le

fantasmer.

Exemples et éclairages

Textes extraits des promotions « DU1 de coaching » (2006 et 2007)

– « Comment fonctionne la créativité à plusieurs ?

– Comment produire ensemble quand il n’y a pas d’enjeux ni d’obligation à le

faire ?

– La créativité va permettre le mouvement.

– Ce que j’apprends de l’autre, c’est une découverte sur moi-même.

– L’autre est un miroir menteur. Mais j’ai besoin de son regard ou de sa parole pour

avancer.

– L’autre va me faire découvrir sur moi ce que je n’aurais jamais pu oser me dire, ce

que je ne me serais jamais autorisée à faire, à réaliser ou à inventer.

– La créativité est aussi un don de soi (et non un talent artistique présupposé). »

Paroles de coachs individuelles

– « J’ai été témoin de la puissance du réel plaisir de la rencontre avec l’autre… De

cette curiosité propre à l’enfant avide d’apprendre, de connaître et d’explorer (sans a

priori ), de la simplicité (née de la vulnérabilité et de l’authenticité) qui fait la gran-

deur. De cette faculté extraordinaire d’avoir du répondant avec la joie d’un enfant

qui fait une découverte en jouant.

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1. Diplôme universitaire.

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Coaching et créativité, vers un processus d’autorisation

– J’ai participé à la naissance d’un enthousiasme collectif suscité par une générosité

exemplaire, un don véritable et pur, où il n’y avait plus d’enjeu personnel, sauf le

désir de transmettre, une belle présence où l’ego était en retrait. Je souhaite

apprendre à me mettre au service de l’autre dans ce juste équilibre “entre compas-

sion et exigence” en étant consciente de (et en veillant à supprimer) toute pression,

peur et intention sur le développement de l’autre, venant de mon ego.

– J’ai un besoin absolu de créativité. Je suis née créative. Mon père a exercé dessus

une censure depuis ma jeune enfance, non pas parce que je n’étais pas douée en

matière artistique, mais pour la cause inverse qui lui faisait très peur. En faisant

l’exercice demandé, tous mes souvenirs enfouis se sont ravivés en quelques secondes

avec une étonnante clarté.

– J’ai réalisé que je prenais toujours autant de plaisir avec une paire de ciseaux et

du papier. Il en serait de même avec du tissu, des crayons de couleur, un pinceau et

des toiles. Activités que j’ai complètement proscrites en ne touchant plus à rien (hors

tâches quotidiennes) et en me débarrassant de tout pour ressembler extérieurement à

la fille que mon père souhaitait.

– Alors même que toute activité artistique m’a été interdite, la créativité est en moi

et surgit à tout propos. C’en est à un point tel que, dans mon ancienne vie profes-

sionnelle, je prenais un plaisir fou à créer des stages (pourtant techniques), des outils

nouveaux et à animer toujours différemment, selon l’instant, les personnes, et le

contexte. »

Exemples de créativité de groupe

– « Dans tous les cas, même si nous ne savions pas, consciemment, nous avions une

“pulsion” créatrice rendue possible par notre bienveillance commune. Le savoir

ayant laissé place au lâcher-prise, sans crainte de jugement et en ayant accepté les

uns et les autres de nous surprendre nous-mêmes.

– Nous avons pu chacun découvrir ou redécouvrir notre potentiel de créativité,

notre énergie, notre imagination, notre capacité à rebondir, notre envie de créer

ensemble, en vivant pleinement cette cohérence.

– Nous avons créé de façon très spontanée, instinctive, dans le plaisir et dans la joie.

Nous ne savions pas du tout où nous allions. Chacun s’est d’abord mis à l’ouvrage

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isolément. Sans consigne ni lead particulier. Puis nous avons commencé à échanger,

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En entreprise, à qui profite le coach ?

à proposer. Et l’énergie collective a permis d’arriver à l’objectif en cheminant de

gestes non calculés en idées, puis d’idées en idées, en avançant étape après étape ;

celles-ci se créant et se consolidant au fur et à mesure…

– Le résultat nous a nous-mêmes impressionnés. Car nous ne nous connaissions pas

vraiment, nous n’avions pas jusqu’à présent travaillé ensemble. (DU 2006)

– Le groupe a su faire cohésion quand il le fallait, chacun y allant en parallèle de sa

propre réflexion. Se sont succédés moments de réflexion, échanges, remises sur les

rails, redéfinition des objectifs, avec parfois des temps d’arrêt pour prendre la tempé-

rature du groupe et retrouver un consensus.

– Nous avons tous des personnalités très diverses et qui, a priori , ne se seraient pas

choisies dans d’autres circonstances pour former un groupe par affinités. De cette

diversité est née de toute évidence une réelle cohésion à un moment “t”, cohésion qui

a donné naissance à une production collective, et plus précisément une représenta-

tion collective.

– Parallèlement à la production en elle-même, c’est la mise en scène pour les autres

qui est aussi révélatrice de l’état du groupe. Avoir envie de montrer ensemble aux

autres ce que l’on a réalisé et faire partager notre plaisir, c’est comme la fin d’une

promenade qui se terminerait par un grand pique-nique. L’entreprise oublie de

fêter ces moments où les équipes sont parvenues à accomplir ensemble un projet. On

leur préfère souvent les grands-messes solennelles. (DU 2007) »

Ce genre d’expérience est possible dans un contexte improvisé, où les enjeux

sont légers, où les différents acteurs repartent ensuite sous d’autres horizons. Le

réaliser au sein d’une entité où les enjeux sont forts, où les représentations et les

croyances bloquent la fluidité, où l’énergie des échanges est d’autant plus déli-

cate, va demander le plus grand talent à l’animateur ou au manager, la plus

grande écoute et faculté d’adaptation. Et je ne parle pas d’une adaptation au

sens de courber l’échine ou de changer de couleur au gré de la mode ; il s’agit

d’une adaptation au milieu qui nous fait inventer, réinventer une nouvelle

route, un nouveau chemin.

Ce qui va différencier le leader des autres, qui « font avec » et qui partagent les

enjeux, les défis et les missions, c’est qu’il indique le but, la destination (même

si celle-ci varie et change en cours de route). Le chemin n’est jamais tracé

d’avance.

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Coaching et créativité, vers un processus d’autorisation

Pour aller plus loin

Se pose alors la question de l’individu et du collectif. Si l’artiste crée seul,

presque en se suffisant à lui-même, la créativité permet d’entrer en relation

avec l’autre, de le toucher, de le faire bouger ou de l’amener à réagir.

Il faut résoudre le paradoxe entre créativité individuelle et collective en accep-

tant de prendre la distance nécessaire avec la réalité pour lui redonner du sens.

Il faut intégrer l’autre dans cette création ou re-création et réinventer les règles

d’un jeu idéal.

Le coaching permet la libération de cette puissance créatrice quel que soit le

domaine considéré, par un processus de questionnement, d’équilibrage entre

confiance et doute, de rencontres entre deux fragilités.

La créativité n’est pas l’Art, mais elle nous permet de nous redéfinir,

de nous réinventer

L’art : une des productions les plus abouties de l’espèce humaine, la seule qui

ne soit pas liée à un des besoins fondamentaux. Et qui, par là même, trans-

cende toutes les autres productions possibles : l’art est ainsi présent dans tous

les domaines de l’existence.

L’artiste crée de l’art ou une œuvre artistique, il transcende les besoins fonda-

mentaux de l’être humain. Il est par nature hors norme, en dehors du champ

social obligatoire. « Il n’est pas de véritable artiste sans qu’un grand malheur s’en

soit mêlé », disait Pierre Jean Jouve1. Nous pourrions peut-être vivre (ou sur-

vivre) sans eux et pourtant c’est l’art, et donc les artistes eux-mêmes, qui nous

permettent de rester humains. Par ce qu’ils touchent en nous, ce qu’ils nous

permettent de ressentir, d’exprimer, d’envisager2.

Être créatif , c’est faire différemment, inventer ou innover par rapport à des

modes de fonctionnement existants ou éprouvés. C’est avoir pour finalité

1. P. J. Jouve, En miroir, Mercure de France, 1954.

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2. Cf. D. Sibony en bibliographie conseillée ci-après.

241

Chavel54052.book Page 242 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

l’invention ou la conception de quelque chose (un produit, une campagne, un

concept, une démarche) en répondant à des règles ou des impératifs précis. Le

plus créatif des « créatifs » est celui qui sait s’en affranchir.

Bibliographie conseillée

P. Arden, Vous pouvez être ce que vous voulez être, Phaidon, 2004.

A. Artaud, Le Théâtre et son double, Gallimard, 1978.

B. César et O. d’Herbemont, La Stratégie du projet latéral, Dunod, 1998.

R. Char, La Nuit talismanique, Flammarion, 1972.

T. Chavel, Le Coaching démystifié – Comment réenchanter le management,

Demos, 2001.

M. Connelly, Le Poète, Seuil, 1997.

G. Deleuze, La Logique du sens, Éditions de Minuit, 1989.

J.-M. Dru, Le Saut créatif, Jean-Claude Lattès, 1984.

A. Etchegoyen, Les Entreprises ont-elles une âme ? , Seuil, 1994.

J. Genet, Le Funambule, Gallimard, 1976.

P. J. Jouve, En miroir, Mercure de France, 1954.

C. G. Jung, Types psychologiques, Georg, 1983.

F. Kourilsky, Du désir au plaisir de changer, Dunod, 1999.

J.-L. Maunoury, Sublimes paroles et idioties de Nasr Eddin Hodja, Phébus, 1994.

P. Michon, Vie de Joseph Roulin, Verdier, 1988.

P. Michon, Vies minuscules, Gallimard, 1994.

D. Sibony, Création – Essai sur l’art contemporain, Seuil, 2005.

D. Sibony, Le Corps et sa danse, Seuil, 2005.

A. Tarkovski, Le Temps scellé, Cahiers du cinéma, 1989.

F. Vargas, L’Homme à l’envers, Viviane Hamy, 1999.

© Groupe Eyrolles

242

Chavel54052.book Page 243 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 4

Écrire... pour changer

Sylvie BEURLEY

Le coaching est restitution de sens dans la sphère professionnelle. Explorer les

problématiques, les objectifs de croissance par l’écriture d’un récit ouvre de riches

perspectives de reconstruction des représentations et d’engagement alerte dans

des pratiques nouvelles. Écrire, c’est s’extraire d’une situation devenue ordinaire

et ardue à façonner ; donner à lire un texte pensé et travaillé, c’est s’affranchir de

soi-même et accueillir le regard de l’autre. Écrire, loin de figer les choses dans un

présent immuable, libère la vision.

Le récit, cœur d’une démarche de coaching

Une démarche de coaching se tisse à la croisée des récits que construisent et

qu’échangent les protagonistes entre eux : entreprise, entités, collaborateurs,

managers, prestataires, clients.

Le coach, pour conduire son intervention, n’a d’ailleurs qu’un média, le

langage, la parole agencée en un récit qui puise ses références dans ceux,

variés et soumis à variation, de ses interlocuteurs désignés ou occasionnels.

Ces récits sont la matière première du client invité à re-contacter sa singularité,

à construire son histoire comme source d’avenir. Mais tous les récits, vecteurs

possibles de changement, arrivent par bribes, entrecoupés, hachés, parfois

remodelés sans autre motif que de satisfaire l’attente de l’interlocuteur, refa-

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çonnés toujours… Il y a là réflexion, certes, volonté de remaniement du

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En entreprise, à qui profite le coach ?

monde intérieur, mais lorsque ce délicat travail de recomposition est émietté

oralement d’une séance à l’autre, différé quelquefois pour laisser place à

l’urgent, contesté pour cause d’efficacité, le client, dans ses velléités de

reconstruction de ses représentations, perd en puissance. La recherche même

d’un nouvel équilibre est menacée. Oui, il y aura des changements, des expéri-

mentations auront donné des résultats encourageants, mais… tous et toutes

n’auront pu passer la période de probation et, la pression de l’activité et/ou de

l’entourage aidant, ces efforts louables ne se seront pas inscrits durablement

dans le quotidien.

Il convient alors de faire trace pour aller dans la continuité. Faire trace pour

interrompre cette dispersion et engager le client dans une réflexion qui échappe

à l’éphémère, une réflexion qu’il puisse poursuivre nonobstant les suspensions

dictées par les exigences de l’activité, une réflexion qu’il puisse reprendre, en

toute autonomie, par-delà la démarche de coaching.

Entrer dans l’écriture d’un récit

Faire trace

Faire trace, voilà qui inquiète. Pour garantir la confidentialité, nombreuses sont

les méthodes de coaching qui s’en tiennent à l’oralité. Preuve d’instantanéité,

figure de « l’ici et maintenant », l’oralité est promesse de rapidité, d’efficience

et… de confidentialité. Cependant, si les écrits restent – et c’est bien ce que

l’on craint, qu’ils restent – alors que les paroles s’envolent, il est des paroles qui

volent longtemps avant de s’évanouir tout à fait !

Le coaché-auteur fait trace pour lui-même, et pour lui seul, sauf s’il décide de

publier son récit hors de la démarche de coaching1.

Écrire un récit autobiographique

Le récit autobiographique est, en marge de toute efficience immédiate, explo-

ration du monde intérieur du coaché-auteur et de ses ressources inconnues. Le

récit s’étaye autour de la problématique du coaché, problématique avérée par la

1. Publier au sens de diffuser, ce qui peut tout à fait répondre à une volonté de transmettre une expé-

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rience, une connaissance…

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Écrire... pour changer

démarche de coaching, et dans l’objectif d’interroger cette problématique pour

y apporter réponses ou pistes de réponse. Le récit n’est pas qu’une mise à l’écrit

de ce qui se dit en séance de coaching ; il questionne le coaché-auteur sur un

champ plus vaste que celui abordé pendant les séances.

Le récit s’organise et se circonscrit autour d’un axe double, la problématique du

coaché-auteur et les questions qu’il se pose quant à cette problématique. Pro-

blématique qui peut s’énoncer comme : « Qu’en est-il de mon rapport aux

autres – collaborateurs, collègues et hiérarques ? Qu’en est-il de cette prochaine

étape de ma carrière – promotion, changement de fonction ? Qu’ai-je à trans-

mettre de mon expérience ? Qu’en est-il de mon leadership ? » Le récit autobio-

graphique peut solliciter une matière élargie pour accroître la compréhension

du processus de construction de la vie professionnelle du coaché-auteur. Le récit

s’étoffe alors autour d’un objet générique tel que le rapport au travail, la valeur

ajoutée, le rapport au temps, la trajectoire professionnelle, le rapport à l’écrit, à

la fois savoir fondamental et média incontournable de la communication et de

la transmission en entreprise. Le coaché-auteur énonce, là aussi, des questions

auxquelles il cherche réponse. Le récit peut être un récit de pratiques profession-

nelles, où le coaché-auteur approfondit ses pratiques de management ou décrit

et caractérise le cœur de son métier.

Le récit est avant tout narratif ; il s’attache à mettre en scène des faits, à

raconter des événements passés pour les faire revivre au lecteur comme s’il y

participait ou en était le témoin. Ce récit ouvre, entre deux narrations, quel-

ques espaces d’analyse où le coaché-auteur revient sur sa perception des faits,

perception contemporaine ou perceptions successives. Les faits racontés sont

sélectionnés par le coaché-auteur, et lui seul, comme étant les plus pertinents et

les plus riches de signification quant à sa problématique ou quant à l’objet qu’il

explore. Ce récit n’est pas à la recherche de « la vérité », et si l’objectivité des

faits peut être discutée, elle l’est dans la perspective d’un affranchissement du

regard qui ouvre des opportunités et des pistes de compréhension ou de résolu-

tion inédites.

Écrire pour changer

Mais, se souvenir et écrire ne suffit pas à produire du changement. Encore faut-

il écrire au plus juste de son expérience intérieure, et avec suffisamment de dis-

tance pour pouvoir considérer ces souvenirs comme un objet extérieur à soi sur

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lequel agir en toute liberté.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Trouver ce chemin d’écriture requiert deux apprentissages. D’une part, il faut

parvenir à se délivrer des représentations communément partagées telles que :

écrire est acquis définitivement dès l’âge de six ans et ne peut être l’objet d’un

apprentissage ultérieur ; écrire n’est que codification ; avant d’écrire, il faut établir

un plan pour garantir la cohérence du texte ; pour être lu, il faut faire des phrases

simples et courtes ; un texte véhicule un message univoque auquel tout le monde

attribue le même sens ; l’objectivité est de mise dans un écrit professionnel ; pour

écrire, il faut avoir de l’inspiration. D’autre part, il faut renoncer à réduire l’écri-

ture à un simple jet sur le papier d’une bordée de mots, d’un chapelet de verbes

hauts aux seules fins de soulager une tension encombrante.

Délivrer l’écriture

Pour sortir le coaché-auteur d’une vision figée et sclérosante, et l’amener à

(re)découvrir son processus personnel d’écriture, rien ne vaut une série de

consignes aussi ludiques que parfaitement contraignantes. Mais contraindre ici

n’est pas ordonner, obliger, censurer, interdire, attendre, orienter, corriger.

Contraindre, c’est poser un cadre structurant sur lequel et/ou contre lequel le

coaché-auteur choisira de s’adosser, de s’arc-bouter jusqu’à ce que sourdent, à

son insu, des idées, des images, des constructions inaccoutumées débordant

largement son univers familier, des formulations renouvelées bousculant ses

modes usuels d’expression, des mots, de lui, presque inconnus et pourtant par-

faitement appropriés au contexte, des mots distribués en phrases fantaisistes

qui disent plus que mille argumentaires.

Des propositions d’écriture littéraire qui mettent le coaché-auteur en condi-

tion d’écrire un texte cohérent sans qu’il puisse préalablement anticiper son

contenu ; qui le mettent dans l’obligation d’écrire avec les mots que le maître

du jeu lui impose en cours de rédaction ; qui le laissent seul, pendant un temps

délimité autoritairement et a priori, avec pour consigne une phrase, toujours la

même1, qui amorce, les uns après les autres, souvenir(s), idée(s), argument(s)

tapis au fond de la mémoire, affleurant tout juste au bord de la pensée… Des

contraintes formelles encadrées par un espace-temps et sans aucune attente

implicite ni aucun interdit sur le contenu. Des contraintes libératrices où le

1. Bien sûr, il y a G. Perec, Je me souviens, Hachette Littératures, 1998 et J. Brainard, I remember,

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Actes Sud, 1999, et beaucoup d’autres qu’il suffit d’inventer.

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Écrire... pour changer

coaché-auteur vit l’enthousiasme inhérent au processus d’écriture, à ce pro-

cessus qui conduit l’auteur plus que l’auteur ne le conduit. Des contraintes

génératrices de créativité où le coaché-auteur produit un beau texte malgré lui.

L’écriture, dans cette phase, n’est pas maîtrise, elle est jaillissement et submerge

fréquemment son auteur. L’écriture est mise en intériorité du coaché-auteur et

ouvre en lui des voies de résolution insoupçonnées.

L’écriture est recherche à la fois d’implication et de distanciation. Implica-

tion pour retrouver en soi le juste lieu de l’expérience ; distanciation pour

laisser advenir des réponses aux interrogations du moment. Distanciation

aussi pour communiquer à autrui, et au coach en tout premier lieu, l’inten-

tion éveillée par le processus d’écriture, distanciation pour recevoir, avec pro-

fit, un feed-back sur ce récit !

L’écriture, c’est s’en remettre au processus « écrire – lire – réécrire – lire –

réécrire… » pour aviver une productivité maximale et nourrir le texte en spon-

tanéité et en surprises.

Le processus de l’écriture

Lire

Se confronter au regard de l’autre

Enrichir sa pensée de celle de l’autre

Écrire

Explorer

Rechercher des idées

Saisir une pensée diffuse ou un ressenti

Mettre en mots

Réécrire

Structurer

Approfondir

Sertir

Mettre en relief

Adoucir

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Durcir

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En entreprise, à qui profite le coach ?

La langue tibétaine aurait un seul mot pour « émotion » et « mental » ! Cette

écriture-là est celle qui conduit, au-delà d’un instant isolé de créativité, vers un

authentique acte de création littéraire.

Recevoir la lecture d’autrui

L’écriture littéraire nous construit en sujet singulier capable d’altérité

Écrire un texte qui conte au lecteur une histoire singulière qui l’entraîne à revi-

siter la sienne propre, ou à vivre pour la première fois une expérience totale-

ment nouvelle comme s’il en était protagoniste ou observateur impliqué,

demande au coaché-auteur de regarder ce souvenir sous diverses facettes, de le

dépouiller de son empreinte émotionnelle propre, de le dessiner, de l’exposer

comme un objet devenu autre, de telle sorte que le lecteur, par le seul moyen

du texte, le perçoive, l’investisse et le reconstruise pour lui-même.

Nous sommes là dans un travail qui confine à la métacommunication1.

L’auteur, en différenciant par l’écriture ce qui appartient à sa seule vie intérieure

de ce qui relève d’un autre ordre de réalité – sociologique, historique, culturel

ou économique –, opère un travail de mise à distance qui le libère des pesan-

teurs émotionnelles d’un souvenir peu ou incomplètement intégré pour ne

garder que le bénéfice de l’apprentissage intrinsèque. Au travers de ce récit, le

coaché-auteur convoque ses représentations pour les revisiter, les déconstruire

et les reconstruire, les confronter à celles des autres ; au travers de ce récit, il dis-

tingue ce sur quoi il peut agir pour engager un changement et ce qui restera à

jamais une donnée indépassable qu’il ne pourra qu’accepter, un déterminé sur

lequel sa seule action possible sera de poser un regard différent.

Grâce à ce récit, le coaché-auteur construit en lui un espace d’écoute où

accueillir l’autre et ses préoccupations, l’autre et ses conceptions sans être dans

la nécessité, pour exister face à lui, d’opposer immédiatement ses propres repré-

sentations. Le simple exercice d’écriture d’un texte, dans ce souci d’être lu et

compris par l’autre en lui offrant une surface où se réfléchir, réalise déjà le rema-

niement du monde intérieur du coaché-auteur. Cela n’est ni magique ni auto-

matique, ni même garanti. Mais c’est cela, s’astreindre au travail de l’écriture,

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1. Notion si chère à P. Watzlawick et à l’école de Palo Alto.

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Écrire... pour changer

c’est cela pratiquer l’écriture comme une discipline, sans en attendre d’autres

bénéfices que de poursuivre sa propre construction intérieure. Et la lecture

bienveillante et attentionnée d’un coach-écrivain est, là, une aide précieuse !

Lire pour l’autre. Apprendre à se lire comme si l’on était un autre

Un lecteur qui ne lit que pour lui seul a toute liberté pour décider du sort qu’il

réserve au texte. Le lecteur-coach, s’il doit comme tout lecteur en passer par sa

subjectivité pour accéder au texte et en reconstruire le sens (un sens), doit

poursuivre son acte de lecture jusqu’à pouvoir restituer au coaché-auteur des

compréhensions nouvelles qui transparaissent dans son texte et où germent des

opportunités de changement.

Le lecteur-coach ne considère pas le texte comme si c’était un simple portrait

en réduction de son auteur. Il le reçoit comme une médiation offerte sciem-

ment par le coaché-auteur pour entrer en relation avec lui, lecteur privilégié. Et

pour trouver, retrouver la voie qui l’amène au sujet authentique, le lecteur-

coach entre pleinement dans sa subjectivité, dans cette subjectivité qui le pose

comme sujet capable d’altérité, et qui le délivre de son seul ressenti (si proche,

parfois, du ressentiment) pour l’amener à toucher l’autre, le coaché-auteur,

dans sa singularité de sujet. L’acte de lecture doit accueillir le texte, en souligner

l’expressivité, en magnifier le sens, en conscientiser l’intention, pour le porter

un peu plus près de son plein aboutissement littéraire. C’est à cette condition

que le récit d’expérience devient « histoire » et transmet un savoir, une connais-

sance à son auteur, d’abord, puis à d’autres lorsque le récit est publié hors de

son contexte restreint d’élaboration1.

Pour ce faire, le coach lit pour l’autre, il s’implique dans la lecture de son texte

comme il s’implique dans cette relation qu’est le coaching. Il lit pour l’autre, et

entre dans son texte comme dans un objet littéraire qu’il a choisi parce qu’il le

concerne. Et il le concerne d’autant plus qu’il l’a sollicité. Il lit pour l’autre,

d’abord et avant tout pour lui raconter son histoire et la faire revivre par sa

parole. L’écriture et l’oralité, ici, se complémentent2. Il lit pour l’autre, et

reconstruit le sens de son texte au plus près de son intention d’auteur, qu’elle

1. Un dirigeant peut, à travers un récit littéraire, véhiculer et transmettre une expérience au-delà de la

seule rationalité.

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2. Comme on pratique la complémentation en diététique.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

soit explicite ou non, que le coaché-auteur puisse l’énoncer clairement ou non.

Il lit pour l’autre, en apposant un filtre littéraire sur son texte qui le contraint à

maintenir, toujours, la distanciation nécessaire, non pour considérer ce texte

du dehors et ne jamais y entrer tout à fait, mais pour n’être pas confusément

envahi, sans recul aucun, par sa seule intrigue, pour ne pas traiter ses possibles

résonances avec lui comme de claires intuitions de coach vis-à-vis du coaché-

auteur. Il lit pour l’autre, traque, pour le percevoir, le potentiel littéraire de son

texte, et dégage les pistes de réécriture qui lui donnent son plein essor, qui lui

restituent sa force et tout son sens. Il lit pour l’autre, et fait de son texte l’écrin

de cette histoire singulière qui porte les racines du changement.

À retenir

• L’apprentissage de la lecture et de l’écriture, s’il débute à l’âge de six ans,

peut se poursuivre toute la vie.

• Écrire est un processus en mouvement ; un écrit est le résultat issu de ce

même processus.

• Un écrit ne fige pas définitivement les choses ; il est une représentation

d’un instant « t ».

• Écrire, c’est plus que rédiger, formaliser, avec des mots ; c’est retrouver un

ressenti, une pensée, les exprimer, les imaginer, les réfléchir, les théoriser,

les construire, les reconstruire.

• Lire ne se résume pas à une opération de déchiffrage ; lire, c’est donner du

sens, c’est construire son sens.

• Lire, c’est entrer, par l’intermédiaire de soi, dans un dialogue privilégié avec

l’auteur.

• Écrire, c’est se construire !

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Écrire... pour changer

Les niveaux de lecture

Accès au sens

Lecture impliquée

Le sens est une construction

issue de l’interaction lecteur/texte

Le sens est dans le texte

Le sens est dans l’auteur

Déchiffrage/décodage

Le sens est dans le lecteur

Pour aller plus loin

Écrire un récit de vie, ce n’est pas traquer la vérité vraie, c’est reconstruire à partir

d’éléments objectifs, de ressentis, de souvenirs tronqués sa représentation du

moment pour s’en détacher et tirer un apprentissage de cette expérience.

Théoriser les expériences racontées dans un récit de vie, c’est aller au-delà d’un

apprentissage pour soi seul et s’engager vers l’acte de transmettre.

L’écriture autobiographique, clé de changement et de transmission

Si écrire, dans une démarche de coaching, ne produit pas nécessairement des

résultats aisément observables et quantifiables1, écrire installe le coaché-auteur

dans une mise en intériorité où il peut s’autoriser à revisiter l’expérience

1. À supposer que les résultats les plus profitables d’une démarche de coaching soient vraiment aisé-

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ment observables et mathématiquement quantifiables.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

accumulée, et à la considérer comme illustration d’un savoir et comme

source de connaissance. Il ne s’agit pas de figer le coaché sur son passé, il

s’agit de reconnaître et de lui faire reconnaître la teneur et la valeur de ses réa-

lisations1 et d’en faire le socle sur lequel bâtir l’avenir.

L’exigence d’une écriture littéraire pousse le coaché-auteur à déployer, avant

tout pour lui-même, son expérience dans toutes ses nuances ; on passe de géné-

ralisations totalisantes à la mise en relief d’une réalité unique et complexe, et à

la découverte de son enseignement intrinsèque.

Faire écrire engage activement le coaché dans le processus d’apprentissage inhé-

rent à toute démarche de coaching. La seule écriture d’un texte est déjà pensée

et réflexion ; sa relecture, par le coaché-auteur et par le lecteur-coach, est

réflexivité.

Amener le coaché à se poser en auteur et à s’immerger dans le processus d’écri-

ture va aiguiser son acuité de perception. Il pourra décider, et en aura le temps,

de ce que son récit livrera au regard d’autrui, et de ce qu’il gardera dans ses

brouillons pour sa seule sagacité. Cette nouvelle acuité rendra plus disponible

le coaché-auteur à recevoir d’autres lectures que la sienne, lectures qui enrichi-

ront ses représentations et ouvriront des perspectives inédites pour aborder et

réussir le changement.

Bibliographie conseillée

J. Agee et W. Evans, Louons maintenant les grands hommes, Plon, 2002.

A. Blasquez, Gaston Lucas, serrurier, Plon, 1976.

M. Csikszentmihalyi, Vivre – La psychologie du bonheur, Robert Laffont, 2004.

A. R. Damasio, Spinoza avait raison, Odile Jacob, 2003.

D. Desmarais, L’Alphabétisation en question, Québécor, 2003.

G. Devereux, De l’angoisse à la méthode dans les sciences du comportement,

Aubier, 1980.

M. Elkaïm, Si tu m’aimes, ne m’aime pas, Seuil, 2001.

1. Selon V. Frankl, « “avoir été” est la forme la plus sûre d’être », in Découvrir un sens à sa vie : avec la

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logothérapie, Éditions de l’Homme, 1988.

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Écrire... pour changer

V. Frankl, Découvrir un sens à sa vie : avec la logothérapie, Éditions de l’Homme,

1988.

P. Freire, Pédagogie de l’autonomie, Érès, 2006.

E. Hazan, LQR : la propagande du quotidien, Raisons d’agir, 2006.

P. J. Hélias, Le Cheval d’orgueil, Plon, 1975.

B. Honoré, Vers l’œuvre de formation – L’ouverture à l’existence, L’Harmattan,

1992.

V. Klemperer, LTI – La langue du IIIe Reich, Pocket, 1996.

R. Linhart, L’Établi, Édition de Minuit, 1981.

E. Morin, Introduction à la pensée complexe, ESF, 1990.

J.-Y. Robin, Biographie professionnelle et formation – Quand des responsables se

racontent, L’Harmattan, 2003.

P. Watzlawick, Une logique de la communication, Seuil, 1972.

M. White et D. Epston, Les Moyens narratifs au service de la thérapie, Le Germe,

2003.

M. Winckler, La Maladie de Sachs, POL, 1998.

M. Winckler, En soignant, en écrivant, Indigène, 2000.

© Groupe Eyrolles

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Chapitre 5

La voie par la voix pour le coach

Gaël ANDREWS

La voix est comme une carte d’identité. Cette carte a été développée beaucoup

plus dans la rencontre entre un système de croyances, un environnement et une

culture, que par la nature. Les sons produits par la voix portent en eux la marque

de la personne, de sa personnalité et de son histoire.

Ce texte témoigne des actions qui permettent à une pratique vocale d’exprimer

tout ce que le vécu a imprimé en nous. Ceci libère, et de la place, et de l’énergie,

place et énergie disponibles pour d’autres usages plus constructifs.

Au commencement était le son

Au début, la Genèse était racontée en araméen et contenait cette phrase : « Au

commencement était le SON. » Ce n’est que plus tard que les administrateurs de

la connaissance ont changé le sens primordial de SON, sens accessible à tous

les peuples de la terre, en un langage élitiste. Alors le mot SON devient le mot

VERBE, un mot ambigu qui en même temps veut dire action et appartenance

à un langage défini. Cette élection et cette réduction favorisent largement l’idée

que le peuple qui parle cette langue-là a été choisi par Dieu…

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Je traite le son comme une interface transitionnelle

entre lumière et matière

La lumière est invisible pour nos perceptions, elle nous permet de voir ce

qu’elle éclaire. Elle nous relie par sa verticalité à l’infini, elle est distante et

impersonnelle. Elle est polie, elle s’arrête au contact avec la matière. D’où

l’ancienne tradition qui consiste à regarder derrière la personne inquiétante

face au soleil pour s’assurer qu’il s’y trouve une ombre, car sinon cette personne

doit être Lucifer. La lumière nous permet de voir et de créer des images ; les

images superposées sont troublantes, et si ça dure trop longtemps les percep-

tions visuelles et la clarté du jugement sont diminuées. Ainsi en voiture, qui n’a

vécu le désagréable passage trop rapide entre pleine lumière et ombre ?

Le son est de proximité ; s’il est trop loin, on ne l’entend pas. Le son n’est pas

poli, il traverse tout. Chez l’humain, pendant le temps de sa traversée, il fait

vibrer les cellules au diapason de son identité fréquentielle. Et lorsque l’on

superpose des sons différents et justes, le son résultant est plus beau que l’un

ou l’autre tout seul.

Par le son de la voix, ce rendu audible de l’être, nous pouvons éclairer la matière

et nous pouvons incarner la lumière. Une preuve en est la beauté rayonnante

qui illumine le visage et le corps de toute personne chantant librement. Ceci est

encore plus étonnant dans la mesure où cela reste vrai pour les gens qui ont une

apparence physique ingrate.

La voix parle au-delà des mots,

le coach entend plus loin que les apparences

Je traite la voix comme étant la mise en ondes sonores représentant l’être qui

les produit à l’instant présent. La voix communique, que nous le sachions ou

non, que nous en ayons conscience ou non, l’état d’être de la personne. La

voix communique ce qui est juste ou injuste, fort ou faible, sûr ou incertain,

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honnête ou malhonnête chez cette personne dans le moment présent. La

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La voie par la voix pour le coach

voix, les registres de la voix, les liens entre ses registres, ses pulsations, son har-

monie, son ampleur, son intensité et la subtilité de ses nuances donnent par

le son une définition juste et fiable de l’état présent de la personne.

Plus le coach augmente ses permissions d’entendre, de percevoir et de

comprendre les subtilités de ces pulsations, de cette harmonie, de cette

ampleur, de cette intensité dans toutes leurs nuances, plus il gagne en compé-

tence, en pertinence et en finesse envers le coaché. Plus le coach travaille sa

propre voix pour exprimer pleinement avec elle ses connaissances, ses compé-

tences et son humanité, plus il peut se placer correctement vis-à-vis du coaché,

et plus il peut et doit placer correctement le coaché vis-à-vis de lui-même.

Entrer dans l’expression orale en anglais

La mondialisation exige des managers français qu’ils s’expriment efficacement

en anglais. Actuellement, en faculté aussi bien qu’en entreprise, ceux et celles

qui n’ont pas un environnement favorable ou qui ne font pas une spécialité en

langues étrangères, rencontrent beaucoup de difficulté lors de la prise de

parole, et ce particulièrement en anglais. Ici je décèle deux causes majeures :

l’une est la forte propension de l’anglais à exister largement par des exceptions à

la règle, et l’autre – plus pertinente pour le travail que je propose – est la diffé-

rence de tessiture musicale.

En 1539, l’ordonnance de Villers-Cotterêts impose le français comme langue

du droit et de l’administration en France. Et depuis, des actions successives ont

été entreprises pour protéger la pureté de cette langue et, par là, promouvoir la

philosophie, la clarté, la rapidité et le génie du Siècle des lumières. Ainsi le lan-

gage vulgaire, les accents et les patois ont été mis au ban. Ce faisant, la langue

française a perdu deux tiers de sa mélodie. Sa bande passante est devenue très

étroite.

Depuis, le cerveau français se fait initialiser aux sons parlés par un système

d’exploitation qui ne recouvre que le tiers du système de la langue anglaise.

Parler en anglais demande au cerveau français d’émettre des sons qui vont bien

au-delà et bien en deçà des sons qui sont bio-électrochimiquement enregistrés

comme étant significatifs et signifiants pour un Français. Or, émettre des sons

non significatifs, et donc insignifiants, est perçu par le cerveau comme sans

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intérêt, ou même comme dangereux. Cette acrobatie fait dire aux gens qui s’y

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En entreprise, à qui profite le coach ?

essayent et qui ne réussissent pas : « L’anglais, ce n’est pas pour moi » ou : « Je

n’ai pas d’oreille… » Et c’est une réelle souffrance, ce n’est pas qu’une affaire de

bonne volonté puisque je détecte chez certaines personnes de petites nausées,

de petits vertiges quand elles se plient à l’exercice. Il est donc important de pro-

poser un accompagnement professionnel à ces personnes pour les libérer de ces

contraintes culturelles et pour leur faciliter la pratique d’autres langues.

Ici, mon travail consiste à engager la personne à jouer avec les sons pour passer

au-dessus et en dessous de la bande passante du français. En imitant les cris

d’animaux, les voix des dessins animés, en imaginant et en créant la voix d’une

particule élémentaire, par tous ces jeux et beaucoup d’autres, on déprogramme

et reprogramme les réactions bio-électrochimiques du cerveau et on donne

permission à l’individu de se faire entendre, en y prenant plaisir, dans des regis-

tres beaucoup plus étendus qu’auparavant.

Ceci ouvre chez la personne de nouvelles et nombreuses possibilités d’expres-

sion qui vont faciliter l’apprentissage de la communication en langues étran-

gères, mais aussi, d’une façon plus générale, qui vont faciliter l’entrée en

relation avec l’autre, et la qualité de la relation avec l’autre, quel qu’il soit. Je

peux transmettre cette expertise à des professionnels qui travaillent sur la voix

comme les orthophonistes et les phoniatres, ou les professeurs de chant ou de

théâtre.

Le mouvement du son naturel au son culturel

Le bébé arrive au monde avec une connexion oreille/cerveau qui lui permet

d’entendre et d’enregistrer automatiquement toute une gamme de sons qui va

du très grave au très aigu.

Le bébé fait naturellement des sons pour exprimer son expérience de vie, pour

exprimer qu’il est content, qu’il n’est pas content, qu’il a faim, qu’il a peur, qu’il

a besoin ou envie de quelque chose. D’abord, le bébé joue naturellement de sa

voix. Puis il établit des connexions entre le résultat de ce qu’il fait et la réponse

que lui donne son environnement. Et peu à peu, il change de tonalité selon

l’urgence, selon l’importance de ce qu’il est en train de vivre comme présence

ou comme absence. Quand il voit, quand il sent, quand il entend, quand il

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comprend que tel ou tel son produit telle ou telle réaction, le bébé entre dans

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La voie par la voix pour le coach

une communication avec son environnement et tout naturellement, sans dis-

poser d’un langage pour codifier ses échanges, il essaie d’obtenir ce qu’il veut, il

essaye de donner ce qu’il a envie de donner.

Peu à peu, le bébé connote ce qui est bien ou mal ou encore indifférent, et il tire

les leçons de cette connotation pour faire ou ne pas faire, pour s’engager ou

chercher à se dégager. Le bébé veut participer aux échanges verbaux et chantés.

Lui est dans le chant, pas dans le langage ; il est dans la tonalité, dans l’ampleur,

dans le rythme, dans l’harmonie, l’accord, le désaccord… Aussi, il entre dans ces

échanges verbaux par la seule imitation musicale, et avant même de commencer

à comprendre ce que les mots veulent dire, il limite son chant personnel aux

sons environnementaux qui lui sont importants. Cependant, le bébé continue à

sentir émotionnellement et avec justesse la réalité qui l’entoure. Ensuite parallè-

lement, il apprend à assembler les informations, calculer, déduire et conclure. Ici

les imitations l’amènent à prononcer des mots. Le bébé, entre treize mois et

deux ans, commence à parler, et vers quatre ans rencontre le signe, la voyelle et la

consonne écrites.

À ce stade de l’apprentissage, le bébé reçoit, de la part de son environnement,

des pressions extrêmement fortes. Tout son entourage semble lui dire par le

« non-dit » : « Voilà, nous y sommes. Maintenant, tu vas commencer à devenir

quelqu’un. Fini les enfantillages, les babillements ! Tu vas commencer les

choses sérieuses, c’est-à-dire à lire et à écrire ! »

Le langage : un sens par le son, un sens par l’image

La majorité des personnes que je rencontre ont un cerveau qui agit comme si le

signe écrit était à l’origine du son et non l’inverse, et quand bien même ces per-

sonnes savent que ce n’est pas vrai, leur cerveau est conditionné de telle sorte

qu’ils ne peuvent pas se comporter autrement. Ils donnent au signe écrit une

importance et une origine qu’il n’a pas. Mon travail sur la voix consiste à

regreffer la merveille qu’est le langage à la racine de l’arbre de la musique, qui

est là dans tous nos cerveaux depuis toujours et chez chacun et chacune de

nous. Ensuite il y a inéluctablement un enrichissement et un élargissement des

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possibilités de communiquer avec les autres.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Le bilinguisme chez le jeune enfant

Apprendre une langue étrangère n’est pas seulement permis à de très jeunes

enfants, mais souvent promu comme étant une très bonne chose pour lui. Les

bébés élevés dans deux ou plusieurs langues ont beaucoup de chance. Selon les

croyances populaires, on espère que la petite personne va devenir quelqu’un de

très à l’aise avec un large éventail de spécimens de cultures différentes.

Pour moi, un enfant de moins de trois ans, élevé dans ces conditions-là, a plu-

sieurs racines linguistiques qu’il tisse pour n’en faire qu’un seul tronc. Or, cette

base complexe met souvent l’enfant dans l’incapacité de se sentir appartenant à

une collectivité définie. Émotionnellement et affectivement, il ne peut être à

l’aise qu’avec les minorités dont les racines sont du même mélange que les

siennes. C’est une source de beaucoup de souffrances. Évidemment il y a des

exceptions, des personnes qui, grâce à l’amour qui les entoure, sont exception-

nellement épanouies. Mais pour tous les autres, il sera préférable qu’ils baignent

dans la sagesse qui consiste à construire, jusqu’à trois ans, une racine linguis-

tique unique qui, une fois bien en place, une fois calme, sûre et confiante, peut

recevoir toutes les greffes linguistiques que l’on veut.

Pourquoi pratiquer

Mon travail apprend par la voix à percevoir avec clarté ce que l’on fait. Ensuite à

mesurer ce que l’on a fait. Est-ce ce que j’ai voulu faire ? Est-ce beau ou pas ? Bon

ou pas ? Ensuite, à trouver comment améliorer. Pour changer il est nécessaire de

percevoir ce que l’on fait, c’est le début. Ensuite, arriver à comprendre comment

l’on fait ce que l’on fait, c’est la naissance du choix. Bienheureux est celui ou celle

qui comprend comment l’on fait pour réussir à faire ce que l’on ne veut pas faire !

Travailler sa voix et devenir un peu plus musicien rend attentif à la présence

d’un accord entre les personnes qui sont là. Dans une équipe, s’il n’y a pas

d’accord on ne peut rien réaliser ensemble qui soit beau, efficace et réussi.

Mettre l’énergie vitale dans la voix pour la faire circuler librement est bon pour

la santé. Lorsque l’énergie ne circule pas librement, elle gruge la matière.

Être responsable, étymologiquement, c’est « être capable de répondre ». Ainsi,

aller vers plus de responsabilités, c’est trouver les mots et les gestes qui signa-

lent le plus clairement possible notre volonté. Devenir responsable nécessite

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l’augmentation et le développement des permissions de percevoir pendant

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La voie par la voix pour le coach

l’action. Celles-ci doivent devenir, avec l’expérience, des perceptions compré-

hensibles. Pour la voix, à l’aide d’outils fiables qu’il faut acquérir, on peut

mesurer correctement l’action et ses conséquences. On sera alors à même de

mettre en pratique la seule motivation qui nous intéresse et qui m’intéresse, à

savoir : « Embellir ce qui va advenir. »

Qui pratique ?

Mon travail ne s’adresse pas qu’à des personnes en difficulté. Même des per-

sonnes qui réussissent très bien auront des opportunités insoupçonnées de déve-

loppements personnels et professionnels, et ceci au-delà de leurs espérances. Je

me souviens de cet homme, meilleur vendeur de France, qui trouvait sa voix

monocorde, déshumanisée. Il avait le sentiment de parler comme un très mau-

vais répondeur téléphonique. Travailler sur sa voix l’a révélé comme ayant l’étoffe

d’un vrai chef ! Quand il a vécu l’étendue de sa voix chantée et parlée, la grande

envergure dont il disposait pour voyager aisément très haut dans les aigus et très

bas dans les graves, il a accepté d’user de cette envergure pour agir comme un

chef bienveillant. Depuis il a créé son entreprise, et aide les gens à conscientiser

leur excellence d’action pour mieux l’exploiter professionnellement.

Effets de la pratique

Travailler sa voix donne naissance à des changements physiologiques et psycho-

logiques des plus concrets. Lorsqu’une personne se donne la permission de faire

entendre ses sons, avec beaucoup de justesse et de puissance, sur un très grand

registre, elle devient plus créative et contrôle tout un registre de fréquences ;

ainsi elle reprogramme le comportement neurologique et psychologique de son

cerveau.

Chaque identité fréquentielle créée influence l’environnement. Il y a des iden-

tités très perçantes et très rapides, excitantes et galvanisantes, d’autres qui sont

très lentes et très apaisantes, ces dernières ayant un effet bénéfique sur la

« confiance en soi » de l’émetteur et celle de son entourage.

Une pratique régulière donne la possibilité, d’abord d’entendre intuitivement chez

les autres les sons que l’on repère en soi, puis peu à peu de construire avec l’entou-

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rage un rapport de plus en plus riche jusqu’à l’entraîner vers l’accord et l’harmonie.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

À retenir

Aller vers plus de responsabilités veut dire trouver les mots et les gestes qui

signalent le plus clairement possible notre volonté.

Devenir responsable nécessite l’augmentation des perceptions dans l’action

pour retrouver ce qui s’est passé, et mesurer à l’aide d’outils fiables et justes, où

se situe la déformation de nos actions et en quoi notre volonté reste confuse.

Ce plus de responsabilités est une évaluation de notre pratique et une correc-

tion de nos techniques.

Une situation à améliorer

Des personnes qui en entreprise prennent, pour la première fois, la direction

d’une équipe, ou connaissent une ascension rapide dans la hiérarchie, ont par-

fois quelques difficultés à investir une telle position qui soudain les expose. Ces

personnes sont dérangées par certains aspects de l’exercice du pouvoir. Ainsi,

lorsqu’elles se retrouvent face à un large public, pour masquer leur dérange-

ment et leur incompétence relationnelle ou de communication, elles font

comme si elles n’avaient pas le pouvoir. Or, pour les autres, et surtout pour les

collaborateurs, a le pouvoir celui qui est sur la scène, et si cette personne n’uti-

lise pas ce pouvoir, n’affirme pas sa volonté et sa légitimité d’exercer et

d’assumer ce pouvoir, ce que les autres perçoivent par-delà le langage et les

mots du discours, c’est : « Cette personne se moque de moi, cette personne ne

m’aime pas. » Et même si l’adulte raisonnable sait que ce manager n’est tout

simplement pas à l’aise devant un public, ce qui imprime ses sens, c’est encore :

« Cette personne se moque de moi, cette personne ne m’aime pas. »

Des personnes qui sont en position de management et qui ont une voix stri-

dente ne sont pas perçues comme exerçant légitimement leur pouvoir. De

façon archaïque, aujourd’hui encore chez les animaux, celui qui a la voix la plus

grave est le chef. Une voix grave est le signe d’une gorge détendue, ce qui est un

indice d’absence de peur. Un chien battu se plaint d’une voix qui monte dans

les aiguës. Les hommes et les femmes qui n’ont pas confiance en eux ont la voix

qui monte, preuve que leur gorge n’est pas détendue. En qualité de manager,

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dire des vérités intellectuelles avec une voix stridente, c’est pire que de ne rien

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La voie par la voix pour le coach

dire parce que pour l’interlocuteur, ce manager est en train de mentir, non

parce que le contenu de sa communication est faux ou malhonnête, mais parce

que l’intonation sonore qu’il produit prouve qu’il n’est pas habilité à diriger.

Pour aller plus loin

Le mot « vocation » a la même racine que le mot « voix ». Est-ce que la vocation

serait alors la propagation de l’onde sonore sur le ton juste ?

Réaliser sa vocation, c’est rendre tangible ce qui fait qu’un être est unique et

irremplaçable dans la symphonie de la vie.

Je crois en la vocation, mais je ne crois pas au talent. J’ai rencontré tellement de

gens qui pensaient être nuls et qui, dès qu’ils ré-ouvraient les circuits inhibés de

leur cerveau, passaient d’une voix timide et monocorde à un son en dolby

stéréo. Voilà pourquoi je ne crois plus à la notion de talent qui voudrait que les

uns en aient et les autres pas.

Quand les gens qui viennent travailler avec moi comprennent très vite pour-

quoi ils sont là à faire ce travail et en quoi ça correspond à leur identité la plus

profonde, là, alors, je crois qu’ils connaissent intuitivement leur vocation, que

cette vocation existe déjà, et qu’il suffit de pratiquer assidûment pour per-

mettre sa pleine et entière expression.

Je me souviens par exemple de cette femme, infirmière à temps partiel, qui, au

cours de son travail, a découvert avoir une voix exceptionnellement bienfai-

sante, qu’elle pourrait aisément utiliser dans le monde du chant ou du théâtre

professionnel. À mon avis, c’est sa véritable vocation ! Va-t-elle la suivre ? On

verra. C’est à souhaiter pour elle et pour son futur public.

Le don de l’harmonie

En entreprise, comme dans l’art sonore, on ne peut réaliser l’harmonie que

dans le respect. L’harmonie, c’est le respect total des différences et le choix juste

des différences qui font ensemble des choses merveilleuses.

Seul ou avec un être aimé, la vie semble retenir délicieusement son souffle, une

suspension sublime de l’agitation quotidienne, ne vibre uniquement que

l’essentiel dans l’unification du cœur entre l’UN et le TOUT, puis shhh… avec

un soupir en gratitude le moment glisse vers le lointain, parti, pourtant là à

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jamais dans le sentiment définitif d’un mieux-être.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

La pratique de la voix crée souvent ce genre de sensation intérieure parmi beau-

coup d’autres bien sûr, et quel cadeau ! Si l’on arrive à rester dans l’endroit du

cerveau qui est activé lorsque l’on chante avec joie, jubilation, tendresse, puis-

sance et solidarité avec l’humanité et la nature, alors lorsqu’on parle, là, le dire

est autant que possible harmonisé et accordé avec les réels besoins du moment.

Bibliographie conseillée

B. Auriol, La Clef des sons, Érès, 1996.

E. Bérel, Éveil au monde sonore, J. M. Fuzeau, 2000.

H. Guyader, Les Propriétés de l’oreille externe et moyenne, INSAS, 1987.

A. Haudricourt et J. M. C. Tomas, La Notation des langues et phonologie, Institut

géographique national, 1972.

T. Schwenk, Le Chaos sensible, Triades, 2006.

C. Sloat, S. H. Taylor et J. E. Hoard, Introduction to Phonology, Prentice Hall

College Div., 1978.

Sonographie conseillée

Chants de la Géorgie par L’Ensemble Rustavi, les chants Kahjhétien. Écoutez

la voix de Hamlet Gonachvili, 1978.

Chants en diphonie de la Mongolie : tribus Touva et Bouriate.

La Flûte Enchantée de Mozart : air de Pamina « Ach Ich fül’s » chanté par

Barbara Bonney, Éditions L’Oiseau-Lyre, 1993.

La Traviata, version DVD Festival de Salzburg en 2005, avec Anna Netrebko.

Bobby McFerrin et Yo Yo Ma.

Les Voix bulgares.

Roberto Alagna : aussi bien l’opéra que des chants de Luis Mariano.

Catherine Battle : opéra et standards.

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Chapitre 6

Développer l’art nécessaire

de diriger en conscience

Laurent CHENOT

« Business » se traduirait-il obligatoirement par « scandales » ? Les réglementations

se font plus restrictives, les MBA multiplient les cours d’éthique, et les déclarations

d’intention s’intensifent… Pourtant, les médias dénoncent toujours les affaires du

monde des affaires, des manipulations de compte jusqu’aux suicides pour harcèle-

ment moral, avec parfois des conséquences dramatiques pour les entreprises, leurs

salariés ou leurs dirigeants. Montaigne (qui dénonçait « Science sans conscience

n’est que ruine de l’âme ») y aurait peut-être vu les stigmates d’un leadership sans

conscience. Comment alors développer, de façon pragmatique et dans le monde

tel qu’il est, l’art nécessaire de « diriger en conscience » ?

Entreprise ambitieuse recherche bon professionnel...

Maurice Papon était-il un bon professionnel ? Nommé en 1942 secrétaire

général de la préfecture de la Gironde, il organisa l’arrestation de 1 560 juifs, la

plupart déportés à Auschwitz. Il sera condamné en 1998 pour complicité de

crimes contre l’humanité. Il avait pourtant reçu en 1961 la croix de comman-

deur de la Légion d’honneur des mains du Général de Gaulle, sans parler de ses

responsabilités aux plus hauts niveaux de l’État dans les années 19701.

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1. M. Slitinsky, Procès Papon – Le devoir de justice, Éditions de l’Aube, 1998.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Tout extrême qu’il soit, le cas Papon pose la question de la responsabilité d’un

individu lorsqu’il fait partie d’une chaîne de commande. Appartenir à une

organisation, c’est jouer un rôle, porter un masque. Chacun peut donc être

amené à adopter des comportements professionnels qu’il réprouverait sur le

plan personnel et éthique. Où se trouve donc la frontière, forcément floue,

entre le masque professionnel et la personne qui l’habite ? Et surtout, comment

mener le dialogue entre ces deux faces d’un même individu ?

Pour y répondre, il est indispensable de bien distinguer les différentes interpré-

tations possibles de la « conscience professionnelle », depuis le « travail bien

fait » jusqu’au « leadership éthique ». Cela nous permettra de souligner en quoi

l’exercice raisonné de la conscience est une pratique essentielle aujourd’hui, à la

fois pour la création de valeurs dans l’entreprise et le bien-être de la personne.

Nous verrons ensuite comment il est possible de pratiquer et de développer

l’art nécessaire de « diriger en conscience », au niveau d’un individu ou d’une

organisation.

Faire preuve de conscience professionnelle : bien faire les choses technique-

ment. Exemple : Paul est un maniaque de la propreté ; c’est un tueur à gage

qui a une grande conscience professionnelle.

Diriger/décider en conscience : capacité à mener un dialogue intérieur

entre ses valeurs personnelles et professionnelles. Exemple : Marc a dû fermer

l’usine, mais il a pris en compte l’ensemble des paramètres et a décidé de

favoriser les actionnaires – c’était une décision en conscience.

Décider/diriger de façon éthique : prendre une décision en conscience en

privilégiant la référence à des impératifs moraux propres à l’individu.

Exemple : François a décidé de garder l’usine. Cela aurait été contre ses

principes de mettre tous ces gens à la porte.

Qu’est-ce que diriger en conscience ?

Le rôle premier d’un leader est de prendre des décisions. Il est donc fonda-

mental de savoir en vertu de quoi il décide ce qu’il décide. La première piste de

réponse est bien évidemment « l’analyse », la capacité à définir un problème

complexe, et à le décomposer en problèmes simples. Au pays de Descartes et

des grandes écoles, cette approche est souvent vue comme la seule valide. C’est

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le travail bien fait, la performance technique, qui légitime le responsable.

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Développer l’art nécessaire de diriger en conscience

Mais « l’erreur de Descartes », justement, que nous démontrent les sciences

cognitives, c’est que l’analytique, le cerveau gauche, n’est rien sans le cerveau

droit1. Un sujet privé du lobe préfrontal, qui permet aux deux hémisphères de

communiquer, est dans l’incapacité de prendre une décision aussi simple que le

jour approprié pour un rendez-vous : il peut analyser, mais pas décider. De

façon très simpliste, si le cerveau gauche permet l’analyse, c’est le cerveau droit

qui pondère les différents facteurs et exprime le « jugement de valeur » de

l’individu. On constate ainsi que les dirigeants les plus performants sont ceux

qui sollicitent activement leurs deux hémisphères2.

Métaphysique, religion et philosophie. Ces mots sonnent comme des grossiè-

retés dans le monde pragmatique du business. Cependant, le dirigeant ne peut

exercer son rôle sans eux. Ils constituent l’échelle de valeur interne implicite sur

laquelle le leader base son action – et dont dépend son efficacité ! Pourtant, de

façon intéressante, nos civilisations industrielles insistent presque exclusivement

sur le cerveau gauche. Chez un manager, on cite volontiers l’« intelligence », la

« maîtrise technique », mais rarement la « philosophie » ou les « valeurs ». Tout

se passe comme si, une fois franchies les portes de l’entreprise, seul le masque

professionnel avait de l’intérêt. Il semble donc que la capacité à bien faire les

choses ait pris le pas sur la capacité à faire les choses justes. Pourtant, pouvoir et

sagesse sont les deux faces d’une même pièce, que les plus grandes civilisations

antiques avaient pris soin d’équilibrer. La philosophie était ainsi un attribut

essentiel du dirigeant, chez les Grecs ou encore les Égyptiens3. Où est-elle donc

passée ?

Répondre à cette question dépasserait de beaucoup le cadre de cet essai, mais

elle soulève néanmoins un point intéressant. Un « sage » peut être amené à

faire des choix contraires à son intérêt direct immédiat, en raison d’un intérêt

plus général. Or, depuis Adam Smith, la « main invisible du marché » garantit

l’équivalence entre l’intérêt de l’individu et le bien-être global de la société.

Cette idée, et ses différentes incarnations, fait partie de notre « paradigme »

du business, i.e. l’ensemble d’hypothèses implicites au sein duquel nous opé-

rons sans vraiment nous en rendre compte ni le remettre en question. Poussé à

l’extrême, ce paradigme nie l’idée même de sagesse. En effet, il évite tout

1. A. R. Damasio, L’Erreur de Descartes, Odile Jacob, 1995.

2. D. Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, 2005.

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3. C. Jacq, Pouvoir et sagesse selon l’Égypte ancienne, Xo Éditions, 2003.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

dilemme en autorisant chacun à ne rechercher qu’une chose : ce qui lui

permet de progresser le long de sa « courbe d’utilité » personnelle, c’est-à-dire

le pouvoir.

Sagesse : la capacité à discerner les choses justes à réaliser (doing the right

thing) , i.e. le champ d’exercice du pouvoir.

Pouvoir : la capacité à faire des choses bien (doing things right) , i.e. le

champ d’expression de la sagesse.

L’interrogation sur ce qui vaut la peine d’être recherché, en d’autres termes la

sagesse, est vidée de sa substance et devient inutile, théorique, voire ridicule,

alors qu’il s’agit en fait d’un préalable indispensable à l’action. Un livre de déve-

loppement personnel tiré à plusieurs millions d’exemplaires n’hésitait d’ailleurs

pas à affirmer que l’argent est une mesure directe du bien que l’on apporte à la

société1 – les trafiquants de drogues apprécieront, les infirmières et les ensei-

gnants probablement moins. C’est contre ce genre de raccourcis intellectuels

que met en garde Harvey Cox, professeur à la Harvard Divinity School,

lorsqu’il déplore le fait que « le marché est quelquefois notre dieu » 2 . Dans ce

mode de pensée, le leader n’est plus qu’un automate dans un système de

récompenses et de punitions lié au cours de la Bourse, aux chances de promo-

tion ou au bonus. Le résultat à court terme et la conformité à la hiérarchie font

office de sagesse, et légitiment ainsi l’exercice du pouvoir. Derrière le masque

du professionnel, il n’y a plus de place pour personne, et certainement pas pour

la personne…

Personne : l’individu, quand il est laissé « libre » de ses valeurs et de ses

décisions.

Masque professionnel : l’identité professionnelle, le rôle joué par l’individu

pour se conformer au groupe social de l’entreprise.

Manager conscient : manager pratiquant l’art de la décision en conscience,

i.e. prenant ses décisions au terme d’un dialogue proactif entre la personne et

le masque professionnel.

1. D. Goleman, Emotional Intelligence, op. cit.

2. H. Cox, « Discours lors du HBS Moebius Leadership Forum », HBS Working Knowledge, 22 avril

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2002.

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Développer l’art nécessaire de diriger en conscience

C’est pourquoi il paraît important de différencier trois niveaux d’exercice de la

conscience pour le professionnel :

• Décider avec conscience professionnelle : bien faire son travail, technique-

ment. Prendre ses décisions purement sous l’angle du masque profession-

nel.

• Décider avec sa conscience : analyser un problème et prendre des déci-

sions avec les valeurs de la personne, même si elles sont en désaccord avec

les impératifs des professionnels. C’est le lieu de la décision morale, voire

éthique.

• Décider en conscience : être conscient de l’ensemble des facteurs influen-

cés par une décision donnée, et du débat entre le masque professionnel et

la personne, indépendamment de la décision finale. C’est l’art, et la supé-

riorité, du « manager conscient ».

Diriger en conscience :

le dialogue nécessaire entre le masque professionel et la personne

Masque

Manager

Personne

professionnel

conscient

Décider

Décider

Décider

avec conscience

en conscience

avec sa conscience

professionnelle

Dans le monde réel, complexe et interconnecté, décider uniquement « avec sa

conscience professionnelle » ou uniquement « avec sa conscience » sont deux

dangereux écueils. Cependant, la décision en conscience offre une alternative

pragmatique et prometteuse, tant pour les entreprises que pour les individus.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Pourquoi diriger en conscience ?

« Vous voulez la mort de cette nouvelle activité, Michel ? Non, non, il faut

revoir ces chiffres pour la rendre plus séduisante ! », lance le CEO au CFO

d’un air déterminé. Ce dernier hoche la tête d’un air entendu. Cependant,

pour Michel, c’est le début d’un douloureux débat intérieur entre son masque

professionnel et sa personne : entre « massaging » et « cooking numbers », la

frontière est ténue et les impacts pour l’entreprise – pour lui – importants. Il

sait aussi que, sur ce chemin, la pente est glissante.

Dans cette situation, les deux positions extrêmes sont néfastes. S’il agit unique-

ment avec « conscience professionnelle », Michel suivra les indications, mêmes

implicites, de son CEO afin de présenter l’activité sous son jour le plus favo-

rable. Toutes proportions gardées, c’est la porte ouverte à un Enron ou un

Worldcom. S’il décide « avec sa conscience », et refuse tout embellissement de

la réalité, comme sa nature l’y invite, il risque de condamner une activité pro-

metteuse. Dans ce cas réel, décider en conscience a permis d’offrir une autre

voie créatrice de « valeurs ».

En jouant le dialogue entre sa personne et son masque professionnel, Michel a

pu nommer le dilemme et identifier les valeurs en jeu, du point de vue de

l’entreprise comme du sien. Cela lui a permis de définir les ressources et

options à sa disposition pour en sortir. Finalement, il a conclu qu’il souhaitait

personnellement faciliter le développement de l’entité, mais jusqu’à une cer-

taine limite, non seulement technique, mais aussi temporelle. Lors de la réu-

nion suivante avec le CEO, il a calmement exprimé qu’il consentait à opérer

dans la « zone grise » pour améliorer les chiffres, mais uniquement parce qu’il

était convaincu que c’était pour le bien d’une entité prometteuse en démarrage.

Il s’opposerait en revanche à tout arrangement pour le prochain exercice.

Au final, l’activité fut présentée sous un jour favorable, confirmée par son

brillant développement ; le CFO resta fidèle à ses principes, et il gagna en

respect de la part du CEO. De façon tout aussi importante, Michel se sent

maintenant fier de la façon dont il a géré la situation.

Cet exemple permet de souligner deux des bénéfices de la « direction en

conscience » :

• pour l’entreprise, la création de valeurs économiques, organisationnelles et

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humaines ;

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Développer l’art nécessaire de diriger en conscience

• pour le manager, la possibilité d’exercer son rôle avec plus d’efficacité tout

en respectant son intégrité personnelle.

En premier lieu, diriger en conscience est créateur de valeurs économiques

pour l’entreprise. Peser une décision « en conscience », c’est-à-dire en considé-

rant de façon holistique l’ensemble des facteurs impliqués, permet évidem-

ment des décisions plus pertinentes, ce qui est bénéfique pour la performance.

C’est la base d’un véritable développement durable. De plus, les « managers

conscients », conduisant un dialogue harmonieux entre leur personne et leur

masque, sont aussi plus motivés, plus intuitifs et plus créatifs car ils amènent à

l’entreprise l’ensemble de ce qu’ils sont et pas juste un personnage.

Diriger en conscience peut aussi être un outil puissant pour favoriser la créa-

tion de valeurs partagées, c’est-à-dire d’une culture, au sein d’une organisation.

La culture, c’est la façon dont on prend ses décisions. Dans le cadre de fusions,

ou de crises – économiques ou de croissance – utiliser les principes de la déci-

sion en conscience pour mettre à plat les a priori derrière les décisions, permet

de développer la culture de l’entreprise autour de la résolution de ses probléma-

tiques concrètes.

Concernant les valeurs humaines, inutile de s’étendre sur les faillites morales

cachées sous les faillites financières d’un Parmalat ou d’une Barings. Dans ces

cas, comme dans d’autres moins médiatiques, diriger en conscience aurait pu

être un garde-fou de bon sens. Les frontières des entreprises deviennent floues,

les degrés d’autonomie des salariés augmentent, les contraintes hiérarchiques et

bureaucratiques diminuent. Face à la disparition des contrôles internes à l’entre-

prise, le développement des contrôles internes de la personne est une nécessité.

Pour le manager, décider en conscience permet de préserver son intégrité per-

sonnelle dans l’exercice de ses fonctions. Cette pratique influe ainsi à long terme

sur son bien-être, son efficacité et son engagement dans le projet de l’entreprise.

En parvenant à établir un dialogue productif et pragmatique entre leur masque

professionnel et leur personne, les « managers conscients » créent les conditions

écologiques de leur succès. À moins d’être schizophrène, il est impossible de

maintenir une ségrégation absolue entre les différents aspects de sa personne.

Plus cette séparation grandit, et plus l’énergie nécessaire est importante, jusqu’à

la crise. Divorces, reconversions soudaines et mal maîtrisées, autosabotages au

moment d’arriver au sommet, voire suicides sur le lieu de travail sont autant de

signes parfois dramatiques d’un dialogue déficient entre les différentes facettes

© Groupe Eyrolles

d’un individu.

271

Chavel54052.book Page 272 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

D’après R. Keagan, il y a des questions que l’on résout, et d’autres qui nous

résolvent1. Diriger en conscience appartient à la seconde catégorie. Il existera

toujours un écart structurel entre les valeurs de l’entreprise et celles de l’indi-

vidu. Le nier ne peut conduire qu’à la frustration grandissante, voire à la crise

dévastatrice. Le gérer, c’est-à-dire le vivre pas à pas, situation après situation,

c’est être conscient de ses choix, de ses compromis, de ses options, de sa liberté.

C’est apprendre et grandir, en tant que personne et en tant que manager. La

décision en conscience est donc une hygiène de vie, d’autant plus nécessaire

aujourd’hui que les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle

s’estompent. À ce titre, le manager conscient pourrait peut-être dire, avec

Saint-Exupéry : « Peu m’importe à moi que l’homme soit plus ou moins comblé. Ce

qui m’importe, c’est qu’il soit plus ou moins homme. » 2

Pour l’entreprise comme pour le manager, la pratique du leadership en

conscience pourrait être encore plus fondamentale qu’évoqué plus haut. Le

paradigme actuel du business a favorisé le pouvoir au détriment de la sagesse,

amenant naturellement au règne de leaders « in-conscients » et à de nom-

breuses faillites sociétales, organisationnelles et personnelles. Il serait logique

que l’échec avéré de ce mode de pensée amène à l’émergence d’un nouveau

modèle équilibrant pouvoir et sagesse. Comme souvent dans ce cas, l’émer-

gence sera progressive mais le changement brutal. Pour les entreprises ou les

individus qui ne seraient pas prêts, le coût en termes de performance,

d’image et de succès professionnel ou personnel sera très important. La direc-

tion en conscience est une pratique bénéfique dès aujourd’hui. Elle est aussi

une préparation fondamentale pour le monde qui s’annonce.

Développer l’art nécessaire de la direction en conscience

On peut donc voir que, tant pour l’entreprise que pour l’individu, la décision

en conscience est un art nécessaire ; elle est créatrice de valeurs pour l’entreprise

et d’harmonie professionnelle et personnelle pour le manager. Comment donc

en développer la pratique ?

1. R. S. Sharma, Les Sept Étapes de l’épanouissement : avec le moine qui vendit sa Ferrari, Michel Lafon,

2006.

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2. A. de Saint-Exupéry, Citadelle, Gallimard, 2000.

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Développer l’art nécessaire de diriger en conscience

Tout commence au niveau de l’individu et de sa culture personnelle. Par

exemple, un cercle de dirigeants a l’habitude de réunir ses membres autour de

sujets de « culture générale », depuis l’histoire de l’art jusqu’à la sociologie. En

discutant de sujets en dehors de leurs préoccupations quotidiennes, ils pratiquent

en fait leur capacité à résoudre leurs problèmes « business » de façon plus holis-

tique. Des cadres de plus en plus nombreux tentent de prendre de la distance via

des « retraites » qui vont du simple « recul » jusqu’à la pratique spirituelle.

Le recours à un coach peut être un support extrêmement utile dans certaines

situations délicates. Les dirigeants sont d’autant plus isolés que la décision est

difficile. Pouvoir échanger avec une personne neutre est souvent d’un appui

précieux. De plus, les techniques du coach peuvent permettre d’éclairer dans

toutes ses dimensions un dilemme personnel ou managérial, puis de définir des

options originales pour avancer de façon pragmatique. Parfois, ce type de déve-

loppement personnel peut même être un prérequis explicite à un développe-

ment professionnel. Un cadre de ma connaissance a ainsi été conduit à passer

un séjour d’une semaine au Monroe Institute (centre de recherche américain

dédié à l’exploration de la conscience humaine) comme préalable à l’accès à un

poste à hautes responsabilités.

Ce type de développement individuel peut aussi être approché au niveau de

l’organisation. Ainsi, de plus en plus de grandes entreprises mettent en place

des programmes de développement du leadership. De nombreuses DRH ont

compris l’importance de réconcilier personne et masque professionnel, et pro-

posent souvent des programmes où le savoir-faire s’efface devant le savoir-être.

Si certains prennent la voie de l’ouverture d’esprit, par l’intermédiaire de l’his-

toire de l’art ou de la philosophie, d’autres offrent de vraies expériences,

qu’elles soient à base d’activités artistiques1 ou physiques, voire parfois de véri-

tables aventures2. Une grande banque a ainsi mis en place un jeu de rôle impli-

quant quatre nations fictives et inégales. Les équipes, venant de secteurs divers

de l’entreprise, doivent faire prospérer la zone qui leur est arbitrairement

affectée. L’astuce, c’est que les nations sont liées, la disparition de l’une entraî-

nant celle des autres par effet domino. Même si cette information figure dans

1. C. Mayeur et P. Bellon, Le Manager à l’écoute de l’artiste : cultivez l’art d’entreprendre, Éditions

d’Organisation, 2005.

2. A. Kerjean, L’Apprentissage par l’expérience : pour développer les compétences humaines stratégiques,

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ESF, 2006.

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Chavel54052.book Page 274 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

les règles, on observe souvent le pays « riche » exploiter le pays « pauvre »

jusqu’à la ruine, ce qui conduit à des discussions houleuses, puis à un désastre

systémique. Le dialogue qui suit est riche d’enseignements. Les participants

font le lien avec leurs propres « égarements professionnels » lors de conflits

interservices, que la réintégration de valeurs personnelles de bon sens permet-

trait d’éviter. Dans la même lignée, les Fondations Polignac ont développé les

Itinéraires Polignac, un parcours de développement professionnel et personnel

basé sur une approche holistique de la personne et la pratique d’activités artisti-

ques. Les managers de ce programme prestigieux, choisis par cooptation, peu-

vent ainsi apprendre à amener plus de leur personne dans leur activité

professionnelle, ce qui leur permet d’être plus efficaces, mais surtout de devenir

véritablement créateurs de leur vie.

Au-delà des formations, on peut aussi intégrer la direction en conscience au sein

de programmes d’amélioration de la performance ou de changements culturels.

En définissant la grille des valeurs de l’entreprise, en la testant en direct sur des

dilemmes concrets, et en apportant le support approprié, on peut faire de la

direction en conscience un puissant outil de cohésion culturelle. Cela

s’applique naturellement à des secteurs sensibles (soumis au blanchiment, à la

corruption…), aux entreprises en crise (perte de confiance dans le mana-

gement, dans l’activité), mais pas seulement. Un grand cabinet de conseil a

ainsi mis en place des modules de développement personnel au cœur d’un pro-

gramme de changement très professionnel. Cela a permis d’accompagner la

mise « sous tension » de l’organisation, et de faciliter la transition d’une organi-

sation en silo vers une organisation en projet, diminuant de façon drastique le

temps de développement des projets.

À retenir

Le manager est souvent confronté à l’écart qui existe entre ses valeurs person-

nelles et les impératifs de l’entreprise. La solution n’est pas de négliger les unes

ou de mépriser les autres, mais de mener un dialogue entre la personne et le

masque professionnel, permettant une prise de décision véritablement holisti-

que. C’est l’art de la décision en conscience, qui permet d’équilibrer pouvoir et

sagesse.

Cette pratique est créatrice de valeurs économiques, organisationnelles et

humaines. Elle est le fondement du développement durable de l’entreprise

comme de l’individu. Développer la capacité à diriger en conscience peut se

© Groupe Eyrolles

…/…

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Chavel54052.book Page 275 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Développer l’art nécessaire de diriger en conscience

…/…

faire autant au niveau individuel (culture personnelle, coaching) qu’au niveau

d’une organisation (programmes de changements culturels ou d’amélioration

de la performance).

Nos sociétés s’acheminent vers un « changement de paradigme » qui rétablira

l’équilibre entre pouvoir et sagesse. Dans ce cadre, et face aux faillites actuelles

du leadership, décider en conscience devient un art nécessaire, tant pour le

développement de nos sociétés et de nos entreprises que pour le succès pro-

fessionnel et personnel des individus qui les composent.

Bienvenue dans l’ère du manager-sage !

En ce début de XXIe siècle, diriger en conscience devient un art nécessaire pour

nos pays industrialisés. Pour la société, c’est le préalable à un véritable dévelop-

pement durable. Pour l’entreprise, c’est la garantie de meilleures décisions et de

création de valeurs. Pour l’individu, c’est la promesse d’une réconciliation entre

son éthique personnelle et son action professionnelle.

L’entreprise n’est pas une démocratie ni une utopie. Le manager n’est pas payé

pour prendre des décisions éthiques. En revanche, sa position le place naturel-

lement au cœur de l’éternel dilemme entre sagesse et pouvoir. S’il veut remplir

son rôle au mieux, tout en respectant son intégrité, il doit savoir gérer ce

dilemme pour ce qu’il est. Comme toute compétence professionnelle, cela

s’apprend.

L’histoire est un balancier. Les questionnements de nos sociétés sur leurs

valeurs, le retour du spirituel sur les lieux de travail1, le développement de

groupes sociaux comme les créatifs culturels2, entre autres, indiquent un retour

de la sagesse dans nos pratiques quotidiennes. Face à ce changement de para-

digme qui s’annonce, les mieux armés seront ceux qui sauront équilibrer pou-

voir et sagesse. Pour ceux-là, la pratique de la décision en conscience a déjà

commencé.

1. J. Marques, S. Dhiman et R. King, Spirituality in the Workplace: What It Is, Why It Matters, How to

Make It Work for You, Personhood Press, 2007.

2. P. H. Ray, S. R. Anderson et R. Anderson, The Cultural Creatives: How 50 Million People Are Chan-

© Groupe Eyrolles

ging the World, Three Rivers Press, 2001.

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Chavel54052.book Page 276 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Pour aller plus loin

Concernant les changements de paradigme, leur lente élaboration et les crises

par lesquelles ils se manifestent, on pourra se reporter au livre de Thomas Kuhn

La Structure des révolutions scientifiques1. Concernant l’équilibre entre pouvoir et

sagesse, et la façon de mettre ces forces au service d’une réussite écologique,

on pourra consulter l’ouvrage Pouvoir et sagesse : réussir sa vie en lui donnant un

sens (par l’auteur – en cours de publication), ou encore le site www.powerand-

wisdom.com

Bibliographie conseillée

H. Cox, « Discours lors du HBS Moebius Leadership Forum », HBS Working

Knowledge, 22 avril 2002.

A. R. Damasio, L’Erreur de Descartes, Odile Jacob, 1995.

D. Goleman, L’Intelligence émotionnelle, Robert Laffont, 1997.

D. Goleman, Emotional Intelligence, Bantam Books, 2005.

C. Jacq, Pouvoir et sagesse selon l’Égypte ancienne, Xo Éditions, 2003.

A. Kerjean, L’Apprentissage par l’expérience : pour développer les compétences

humaines stratégiques, ESF, 2006.

T. Kuhn, La Structure des révolutions scientifiques, Flammarion, 1999.

J. Marques, S. Dhiman et R. King, Spirituality in the Workplace: What It Is,

Why It Matters, How to Make It Work for You, Personhood Press, 2007.

C. Mayeur et P. Bellon, Le Manager à l’écoute de l’artiste : cultivez l’art d’entre-

prendre, Éditions d’Organisation, 2005.

P. H. Ray, S. R. Anderson et R. Anderson, The Cultural Creatives: How 50 Mil-

lion People Are Changing the World, Three Rivers Press, 2001.

A. de Saint-Exupéry, Citadelle, Gallimard, 2000.

© Groupe Eyrolles

1. T. Kuhn, La Structure des révolutions scientifiques, Flammarion, 1999.

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Développer l’art nécessaire de diriger en conscience

R. S. Sharma, Les Sept Étapes de l’épanouissement : avec le Moine qui vendit sa

Ferrari, Michel Lafon, 2006.

M. Slitinsky, Procès Papon – Le devoir de justice, Éditions de l’Aube, 1998.

© Groupe Eyrolles

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Chapitre 7

Le coaching :

mode ou innovation managériale ?

Les pratiques des sociétés du CAC 401

Philippe VERNAZOBRES

Le coaching est en train de passer du statut de mode managériale à celui de pra-

tique RH intégrée, dans des organisations en quête de nouveaux leviers de régu-

lation sociale et de performance. Les pratiques des sociétés du CAC 40 sont plus

ou moins développées, mais tendent à s’institutionnaliser et à se structurer. Pour

devenir pleinement une pratique reconnue comme innovante, le coaching doit

faire l’objet de travaux de recherche qui doivent en objectiver les effets.

Le coaching, du phénomène de mode à l’innovation dans les pratiques RH

La gestion des ressources humaines – GRH – n’échappe pas aux tendances,

voire aux modes qui « sont source d’enseignement sur l’évolution de la gestion,

[…] signe de l’apprentissage des organisations dans leur mode de fonctionnement et

leur approche des problèmes » 2.

1. Cette contribution a été rédigée à partir d’une communication faite au Congrès de l’AGRH à Fri-

bourg en septembre 2007.

2. M. Thévenet, « Les Modes en gestion des ressources humaines », in J. Allouche, Encyclopédie des

© Groupe Eyrolles

ressources humaines, Vuibert, 2003.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

L’émergence du coaching dans les pratiques d’entreprise dès les années 1990 et

l’accélération de sa diffusion au début des années 2000 ont été largement mises

en évidence1. Face à ce développement rapide, certains auteurs voient dans le

phénomène social du coaching, entre autres, un effet de mode (Thévenet2,

Louart3). La question se pose donc de savoir si le coaching constitue unique-

ment une mode passagère ou s’il s’inscrit dans des innovations de pratiques

managériales, et plus précisément de GRH, qui pourraient s’avérer plus

pérennes.

Le coaching prescrit est un mode d’accompagnement d’une ou de plusieurs

personne(s), mobilisant les réalités intrasubjective(s) et intersubjective(s) de

celle(s)-ci, en liaison avec le système organisationnel, et visant l’efficacité ou

tout au moins un meilleur fonctionnement professionnel. Ces démarches

impliquent l’entreprise – à travers les responsables RH et/ou les responsables

hiérarchiques qui les prescrivent –, la(es) personne(s) coachée(s) et le coach.

Elles se situent couramment dans des logiques de développement du potentiel

et des compétences, ainsi que de gestion des parcours et des carrières.

Nous allons tenter de montrer comment les démarches de coaching sont en

train de passer du statut de mode à celui de pratique RH innovante. Pour cela,

nous allons partir d’une analyse de la littérature sur les modes et les innovations

managériales, que nous mettrons à l’épreuve du terrain, à travers les résultats

d’une enquête menée auprès des sociétés du CAC 40.

1. S. Persson, « Les Références du coaching. Analyse biométrique de la littérature francophone (1992-

2003) », Revue internationale de psychosociologie, vol. XII, n˚27, 2006.

2. Op. cit.

3. P. Louart, « Le coaching : son intérêt, ses méthodes », Les Cahiers de la recherche du CLAREE, IAE

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de Lille, 2002.

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Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

Les concepts de mode et d’innovation managériales

Les modes managériales, des pratiques portées par une inflation discursive

La littérature académique sur les modes en management a émergé dans les

années 19801, dans un contexte où « le monde du conseil en management [et cer-

tains] gourous » ont contribué à promouvoir ces modes à un « rythme jamais

connu auparavant » 2. Dans les années 1990, des chercheurs, et notamment

E. Abrahamson, revendiquent la formation d’un véritable mouvement théo-

rique dédié aux modes managériales. Ce dernier écrit en 1999 : « Il existe

jusqu’à présent peu de théorisation et virtuellement aucune recherche sur cet impor-

tant phénomène. En effet, cet article pourrait être la première étude, soigneusement

documentée, de la mode en management. Nous avons construit une théorie des pro-

cessus par lesquels un marché de la mode managériale, composé de fournisseurs de

modes en management (consultants, journalistes, gourous, étudiants) et de consom-

mateurs (managers, technocrates), produit des vagues récurrentes de popularité dans

la succession des techniques managériales. » 3

Ce mouvement théorique s’intéresse particulièrement à la « dissémination des

techniques de management ». En effet, c’est précisément cette dissémination qui

est caractéristique d’une mode, que l’efficacité des pratiques ait été prouvée ou

non4. Concernant la question de l’efficacité, les modes en management peu-

vent s’apparenter : à des situations dans lesquelles « l’expérience subjective de

l’apprentissage est indiscutable, mais les liens entre les actions et les résultats ne sont

pas spécifiés ; à des apprentissages superstitieux » 5. Cette littérature met souvent

en avant le caractère dévalorisant, voire péjoratif, des discours sur les modes

que l’on retrouve bien dans le terme de « gourou ». Au-delà du discours sur la

1. E. Abrahamson, “Organizational Fashion : One Explanation for the Evolution of Technological,

Structural and Strategic Myths”, Academy of Management Annual Meeting, 1986.

2. P. Smets, La Légitimité au quotidien. L’idéologie dans le discours managérial, thèse de sciences socia-

les, université libre de Bruxelles, 2005.

3. E. Abrahamson, op. cit.

4. P. P. Carson, P. A. Lanier, K. D. Carson et B. N. Guidry, “Clearing a Path through the Management

Fashion Jungle: Some Preliminary Trailblazing”, Academy of Management Journal, vol. 43, 2000.

© Groupe Eyrolles

5. B. Levitt et J. G. March, “Organizational Learning”, Annual Review of Sociology, vol. 14, 1988.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

mode, E. Abrahamson et G. Fairchild1 qualifient les discours qui soutiennent

la phase de développement des modes d’ « émotionnellement chargés, enthou-

siastes et déraisonnés ». Ils « sont disséminés par le discours des professionnels des

savoirs managériaux, qui décident qu’une technique de management est à l’avant-

garde d’un progrès rationnel du management ». Ce mouvement d’analyse des

modes managériales place donc les discours et la communication des profes-

sionnels du management, et plus particulièrement des consultants, au centre

du processus de déclenchement et de diffusion des modes en management.

Nous allons voir que la notion d’innovation se distingue assez clairement de

celle de mode.

Les innovations managériales, des pratiques nouvelles

à l’efficacité objectivée

Pour les spécialistes des innovations managériales, elles se caractérisent par

l’introduction d’une pratique nouvelle dans une organisation2, et elles

s’accompagnent de discours positifs et valorisants.

« L’innovation a un caractère relativement durable bien que temporaire :

elle est contraire à l’éphémère et aux effets de mode […]. Elle est donc censée

transformer durablement les façons de faire […]. Elle résulte d’une démar-

che proactive visant à obtenir un meilleur résultat. » 3

La littérature sur les pratiques innovantes en GRH, « montre que des pratiques

innovantes dans ce domaine produisent des résultats tangibles » 4. La question de

l’objectivation des résultats, et plus précisément de la contribution à la perfor-

mance, est donc centrale pour que l’on puisse qualifier une pratique d’innova-

tion managériale.

1. E. Abrahamson et G. Fairchild, “Management Fashion: Lifecycles, Triggers, and Collective Lear-

ning Processes”, Administrative Science Quarterly, vol. 44, issue 4, 1999.

2. A. David, « Structure et dynamique des innovations managériales », Conférence de l’AIMS, Lille,

1996.

3. B. Sigaud, « Discours et pratiques de GRH : conformité ou innovation », Revue internationale des

relations de travail, vol. 1, n˚2, 2003.

4. J.-L. Cerdin et A. Som, « Vers quelles innovations RH dans les entreprises françaises ? », Actes du

© Groupe Eyrolles

Congrès de l’AGRH, 2003.

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Chavel54052.book Page 283 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

Tableau synthétique de la distinction entre mode et innovation en manage-

ment :

Mode

Innovation

Discours sur la mode vs

Péjoratifs.

Valorisants.

discours sur l’innovation :

Discours véhiculés par la

Émotionnellement chargés,

Scientifiques, rationnels.

mode vs discours véhiculés enthousiastes et déraisonnés.

par l’innovation :

Degré réel de nouveauté :

Engouement pour une pratique Pratique qui introduit une réelle

plus ou moins nouvelle.

nouveauté dans les processus

managériaux.

Efficacité :

L’efficacité n’a pas à être

L’innovation suppose la recon-

démontrée. Il n’y a pas de lien

naissance d’une efficacité, d’une

nécessaire entre les actions et

contribution à la performance.

les résultats.

Durabilité :

Éphémère.

Durable, ancrée dans les pratiques,

bien que par nature temporaire.

Le coaching à l’épreuve de la littérature sur l’accompagnement :

des pratiques réellement nouvelles ?

Les pratiques d’accompagnement existaient dans les entreprises avant que l’on

ne parle de coaching. Ainsi, en 1987, E. Schein évoque un type particulier de

conseil qualifié de « consultation maïeutique », dont la définition correspond

assez précisément à ce que disent faire les coachs : « Ce type de consultation ne

vise pas à aider le client, mais à l’aider à s’aider lui-même. » 1 Et D. Drillon de

confirmer : « Le coaching […], concept à la mode dont on utilise les vertus depuis

1. E. Schein, Process Consultation (vol. 2) : Lessons for Managers and Consultants, Addison-Wesley,

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1987.

283

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En entreprise, à qui profite le coach ?

les philosophes grecs […], n’est pas une pratique nouvelle en entreprise. » 1 La réfé-

rence à la maïeutique socratique est d’ailleurs reprise par de nombreux coachs

(Whitmore2, Devillard3…), et nuancée par d’autres (Chavel4).

Les principes de la psychologie humaniste offrent également des références et

des précédents importants. Beaucoup de coachs se réclament, par exemple, de

l’écoute bienveillante et empathique de C. Rogers. Déjà, en 1945, E. Mayo

écrivait, à propos de la manière de mener les entretiens à la Western Electric

Company, qu’il convenait de respecter les règles suivantes :

– « Accordez toute votre attention à la personne interrogée […].

– Écoutez, ne parlez pas.

– Ne discutez jamais ; ne donnez jamais de conseil.

– Écoutez : ce qu’elle veut dire ; ce qu’elle ne veut pas dire ; ce qu’elle ne peut pas

dire sans y être aidée.

– Pendant votre écoute, définissez provisoirement, en l’attente de corrections futures,

le profil qui est exposé devant vous. Pour vérifier, résumez de temps à autre ce qui a

été dit et soumettez-le à votre interlocuteur. Procédez toujours en ce domaine avec la

plus grande prudence, autrement dit clarifiez les choses sans jamais rien ajouter ni

déformer.

– Souvenez-vous que tout ce qui est dit doit être considéré comme une confidence

personnelle et ne doit être divulgué à personne. » 5

Ces fondamentaux de la posture de councelling pourraient figurer en bonne

place dans toute formation au coaching ou tout manuel sur le sujet. Donc, des

pratiques proches de ce que l’on a nommé coaching à partir des années 19906

étaient préconisées auparavant par des auteurs comme E. Schein ou E. Mayo.

1. D. Drillon, « Du sport à la clinique des managers ? », Actes des VI es journées nationales Psychanalyse

et Management, « Coaching et psychanalyse : de la psychanalyse traditionnelle au coaching individuel »,

Nantes, 1996.

2. J. Whitmore, Le Guide du coaching, 3e édition, Maxima, 2004.

3. O. Devillard, Coacher : efficacité personnelle et performance collective, Dunod, 2001.

4. T. Chavel, « Un coach sans histoire ? Le passé d’une utopie », Actes Ier congrès SFC, Le Coaching,

phénomène de société, Le Manuscrit, 2005.

5. E. Mayo, Social Problems of an Industrial Civilization, Harvard University, 1945.

6. J. Whitmore et V. Lenhardt, considérés comme des pionniers de l’introduction du coaching en

entreprise dans le monde anglo-saxon et en France, ont publié leurs premiers ouvrages sur le sujet

© Groupe Eyrolles

en 1992.

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Chavel54052.book Page 285 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

Ces modes d’accompagnement, souvent conduits par des psychosociologues,

existaient à une échelle plus restreinte, de manière moins institutionnalisée en

profession que le coaching, mais posent la question du degré réel d’innovation

de celui-ci. Fondamentalement, ce qui fait la différence entre ces pratiques plus

classiques d’accompagnement et celles du coaching est l’engagement sur des

objectifs de performance qui a été emprunté au coaching sportif dans les

années 1990 1.

Pour aller au-delà de ces constats tirés de la littérature, qui nous amènent à

nuancer l’aspect innovant du coaching, nous allons investiguer les pratiques de

terrain. Nous allons, à partir de données issues d’une étude sur le coaching,

menée auprès des sociétés du CAC 40, questionner les différents attributs des

modes et des innovations managériales mis en évidence dans le tableau précé-

dent, afin de discuter du statut des pratiques de coaching eu égard à cette distinc-

tion. Nous verrons ensuite que l’intégration en cours du coaching aux politiques

de GRH lui confère une dimension innovante dans le champ managérial.

Les pratiques des sociétés du CAC 40

Nous avons retenu les sociétés du CAC 40 que nous avons considérées comme

un objet d’étude pertinent pour étudier le développement des pratiques inno-

vantes de coaching dans les grandes entreprises en France. Plusieurs arguments

nous permettent de justifier ce choix :

• Le coaching est une pratique récente et les grandes sociétés sont en général

précurseurs en termes de dispositifs innovants et de formalisation des pra-

tiques.

• Le coaching est une pratique coûteuse et on peut penser que les grandes

entreprises ont les moyens financiers nécessaires.

• Le coaching est une pratique qui s’est initialement développée aux États-

Unis. Les grandes firmes, internationalisées, sont perméables aux prati-

ques venant de l’étranger.

1. P. Vernazobres, « La contribution du coaching à la performance en entreprise. Au-delà du discours

et de la métaphore sportive, analyse des pratiques des sociétés du CAC 40 », Colloque « Coaching,

© Groupe Eyrolles

sport et management », EM Lyon, 2006.

285

Chavel54052.book Page 286 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

F. Bournois, J. Rojot et J.-L. Scaringella vont dans le même sens : « Les sociétés

du CAC 40 constituent un groupe insécable et un référentiel classique, commode et

passé dans le vocabulaire commun. Nous pensons que cet ensemble des entreprises les

plus capitalisées regroupe des pratiques particulièrement avancées, innovantes ou

précurseurs de changements à venir à plus grande échelle. » 1

En revanche, nous ne pouvons nullement affirmer que les résultats obtenus par

les sociétés du CAC 40 sont représentatifs des pratiques des sociétés françaises.

Ils témoignent simplement de la situation et des évolutions en cours dans les

grandes entreprises. Donc, même si nous avons appliqué une démarche quan-

titative de recueil de données – choix d’un ensemble d’entreprises et adminis-

tration d’un questionnaire –, notre recherche est de type qualitatif puisque

nous avons retenu un objet d’étude pertinent mais non représentatif d’une

population globale2. Le questionnaire a été mis au point à partir d’une revue de

la littérature, d’études parues sur les pratiques de coaching en France, et

d’entretiens et de tests auprès de professionnels. Il a été administré de juin à

décembre 20043 auprès des responsables RH des sociétés. Au-delà, des entre-

tiens semi-directifs ont été menés avec certains d’entre eux afin d’obtenir une

information plus qualitative. Nous avons obtenu 23 questionnaires exploita-

bles sur les 40 entreprises approchées.

Nous allons regrouper les éléments de résultats en trois rubriques qui concer-

nent la distinction mode/innovation : la diffusion, l’étendue et le statut des

pratiques ; les dispositifs de rationalisation et d’évaluation des effets du

coaching ; et les effets constatés du coaching en termes d’efficacité.

1. F. Bournois, J. Rojot et J.-L. Scaringella, RH, les meilleures pratiques des entreprises du CAC 40, Édi-

tions d’Organisation, Paris, 2003.

2. Nous exprimons tout de même les résultats en nombre de répondants et en pourcentage pour en

faciliter la lecture, mais ces derniers n’ont pas de valeur statistique.

3. Nos investigations ultérieures de terrain montrent que le statut et les pratiques de coaching en

entreprise, vus sous l’angle de cette distinction mode/innovation, n’ont pas fondamentalement

© Groupe Eyrolles

changé depuis cette étude.

286

Chavel54052.book Page 287 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

Diffusion, étendue et statut des pratiques

Tout d’abord, une très forte majorité d’entreprises interrogées – 74 % – pra-

tique le coaching. Nous avons demandé à nos interlocuteurs depuis combien

de temps :

Q1 : Depuis combien de temps pratiquez-vous le coaching ?

2 ans

2

12 %

3 ans

3

18 %

4 ans

2

12 %

6 ans

1

6 %

10 ans

5

28 %

Mise en place d’une politique structurée depuis 2 à 4 ans

4

24 %

Le cumul des réponses comprises entre 2 et 4 ans est de 66 %, ce qui atteste de

la nouveauté des pratiques. Au-delà, deux groupes se détachent : les 28 % qui

déclarent pratiquer le coaching depuis dix ans, et les 24 % qui parlent de la

mise en place d’une politique structurée depuis 2 à 4 ans. Les entretiens quali-

tatifs nous ont permis de lever cette contradiction apparente et ont révélé que

des pratiques d’accompagnement personnel, non répertoriées en tant que pra-

tiques RH, existent depuis la première partie des années 1990, de manière plus

ou moins isolée. En revanche, au tournant des années 2000, certaines entre-

prises ont essayé de structurer et d’officialiser ces pratiques en une politique

cohérente. L’accompagnement individuel existe donc depuis une bonne

dizaine d’années, et la plus forte diffusion des pratiques et la mise en place des

politiques de coaching remontent au début des années 2000.

Q2 : Quelle est la fréquence d’utilisation du coaching dans votre entreprise ?

Très ponctuellement

1

7 %

Ponctuellement

11

69 %

Fréquemment

4

25 %

La réponse, de loin la plus fréquente, est « ponctuellement ». Seules 4 entre-

prises sur 16 déclarent en faire un usage fréquent. Le discours des coachs sur la

banalisation du coaching doit être nuancé et précisé. Banalisation ne signifie pas

© Groupe Eyrolles

généralisation intensive de la pratique. Nous avons vu qu’un trait caractéristique

287

Chavel54052.book Page 288 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

des modes managériales est d’être liées à une accélération de la diffusion des

discours et des publications professionnelles qui les véhiculent, sans que les

pratiques suivent forcément la même fréquence.

Q3 : Les actions de coaching sont-elles en croissance dans votre entreprise ?

Oui, en croissance rapide

1

6 %

Oui, en croissance modérée

14

82 %

Non, elles restent stables

2

12 %

La réponse à cette question tempère également les annonces de certains coachs

qui évoquent une « explosion » en cours du coaching. Les répondants décri-

vent une « croissance modérée ». En revanche, aucun d’entre eux n’a annoncé

une diminution ou un arrêt des actions de coaching, ainsi que le prévoyait la

question. Nous serions donc sur un pic de diffusion de la mode qui pourrait

laisser penser que nous entrons dans une phase où les discours vont devenir

moins incantatoires et plus critiques1. Ceci pourrait ouvrir la voie à une cer-

taine pérennisation des pratiques.

Q4 : Comment le coaching est-il perçu par votre direction ?

Comme une pratique pertinente et acceptée

11

58 %

Comme une pratique dont vous devez défendre la pertinence

6

32 %

Comme une pratique suspecte ou ésotérique

1

5 %

Comme une pratique qui manque de contôle interne à la profession

1

5 %

Majoritairement, le coaching est déclaré être une pratique « pertinente et

acceptée ». Néanmoins, un tiers des répondants doivent encore défendre cette

pertinence auprès de leur direction. En revanche, les jugements négatifs repré-

sentent 10 % des réponses seulement. La majorité de dirigeants pour lesquels

le coaching est une pratique acceptée tendrait à montrer que sa pertinence et

1. La quantité de publications dans la presse professionnelle tend à diminuer depuis 2006 et on voit

apparaître des articles aux titres critiques : « Le coaching en quête de respectabilité », dossier spécial

des Échos du 6 juin 2006 ; « L’usine à coachs s’emballe », L’Expansion, avril 2006 ; « Coaching, la

fin de l’eldorado ? », Courrier Cadres, n˚ 1591, juillet 2005. Ils tranchent avec les titres incanta-

toires de la première période des années 2000 : « Le coaching plébiscité par l’entreprise », HR Lab

© Groupe Eyrolles

review, été 2003 ; « Ne dites plus chef, mais coach ! », Liaisons sociales, janvier 2001.

288

Chavel54052.book Page 289 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

son efficacité, traits caractéristiques des innovations, sont en train de s’imposer.

Dans ce contexte, nous allons examiner les mesures de gestion qui sont prises

concernant les pratiques de coaching.

Rationalisation des pratiques et évaluation des effets du coaching

Plusieurs questions ont été posées sur la rationalisation des pratiques de coa-

ching et la mesure de ses effets. En effet, nous avons vu que l’objectivation de

l’efficacité est un caractère essentiel de l’innovation managériale. Le référence-

ment1 des coachs est la pratique de rationalisation la plus répandue puisque 10

répondants sur 15 y ont recours. Au-delà, nous avons questionné le type de

dispositif d’évaluation des effets du coaching.

Q5 : Indiquez-vous des objectif précis dans vos contrats de coaching ?

Oui, qualitatifs

72

41 %

Oui, quantitatifs

0

–

Oui, qualitatifs et quantitatifs

7

41 %

Cela dépend des cas

2

12 %

Non

1

6 %

Concernant la rédaction du contrat, dans une très forte majorité de cas (14 sur

17) des objectifs précis sont fixés. Ils ne sont jamais purement quantitatifs, ce

qui semble cohérent avec les effets attendus du coaching qui s’expriment essen-

tiellement en termes de comportements. La notion d’objectifs qualitatifs peut

cependant inclure des objectifs comportementaux précis et vérifiables.

Q6 : Pratiquez-vous l’évaluation des effets du coaching ?

Oui

10

59 %

Non

7

41 %

1. Il s’agit d’une procédure de sélection des coachs retenus par l’entreprise comme fournisseurs de pres-

tations. Cette sélection se fait sur des critères objectifs : formation, expérience, certification, descrip-

© Groupe Eyrolles

tion de cas cliniques et des modes de résolution mis en place, tarification, statut professionnel…

289

Chavel54052.book Page 290 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Nous avons vu, dans la question précédente, que 82 % des entreprises fixent

des objectifs précis, donc a priori évaluables, au coaching. Or, elles ne sont que

59 % à déclarer évaluer ses effets. Cet écart est surprenant et l’on peut se

demander, dans une logique gestionnaire, quel est l’intérêt de fixer des objectifs

précis s’ils ne sont pas suivis d’une évaluation. Mais à la question : « Si vous ne

pratiquez pas l’évaluation, souhaitez-vous la mettre en place ? », 4 répondants

sur 5 répondent affirmativement. Le champ de la réflexion sur la mise en place

de telles démarches d’évaluation est donc ouvert. Il suppose préalablement un

travail conceptuel d’objectivation des effets du coaching.

Nous voyons donc, qu’au-delà des annonces de la littérature managériale qui se

font plus critiques, les actions des entreprises évoluent vers une rationalisation

des pratiques et une demande d’objectivation des effets du coaching. Ces évo-

lutions sont nécessaires pour que ce dernier puisse être qualifié de pratique

innovante.

Les effets constatés du coaching en termes d’efficacité

Face à ces évolutions, nous allons nous intéresser aux effets constatés du coa-

ching afin de voir si cette pratique relève d’ « apprentissages superstitieux » 1, ou si

sa contribution à la performance – trait caractéristique de l’innovation – peut

être objectivée.

Q7 : Le coaching contribue-t-il directement à l’efficacité professionnelle des personnes

coachées ?

Oui, manifestement

13

76 %

Probablement

4

24 %

Non

0

0 %

Ne sait pas

0

0 %

Les répondants nous indiquent à 100 % que le coaching améliore l’efficacité

professionnelle des « coachés ». De plus, ils ont peu de réserve sur cette amélio-

ration puisque seuls 24 % d’entre eux indiquent « probablement ». Il faut

© Groupe Eyrolles

1. B. Levitt et J. G. March, “Organizational Learning”, op. cit.

290

Chavel54052.book Page 291 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

cependant rapprocher les 76 % pour lesquels l’effet est manifeste, des 59 % de

répondants seulement qui ont déclaré évaluer les effets du coaching dans une

question précédente…

Q8 : Le coaching crée-t-il de la valeur pour l’entreprise ?

Oui, manifestement

7

44 %

Probablement

7

44 %

Non

1

6 %

Ne sait pas

1

6 %

Nous avons volontairement utilisé le terme de « création de valeur » souvent

avancé de manière générique par les coachs, et accompagné parfois d’autres

indicateurs, pour qualifier les résultats de leurs pratiques1.

Nous voyons que les répondants sont assez prudents sur le sujet puisque par

rapport à leur réponse à la question précédente, le taux de « probablement »

passe de 24 à 44 %, et que les réponses « non » et « ne sait pas » sont citées. Or,

on pourrait penser qu’une meilleure efficacité aboutisse à de la création de

valeur, et que les réponses aux deux questions soient beaucoup plus corrélées.

Donc, lorsqu’il s’agit de passer de l’efficacité à l’efficience et d’indiquer que le

coaching améliore les résultats, les répondants se font plus prudents ; ils éta-

blissent un lien, mais de façon seulement intuitive, entre le coaching et la per-

formance, en tant que résultat de l’action.

1. À titre d’illustration, la coach H. Aubry écrit ( in « Le coaching, quel impact sur l’organisation ? Chi-

mère ou réalité ? », Revue économique et sociale, n˚2, pp. 29-35, 2003) : « Les retours sur investissement

(ROI) de la démarche de coaching sont éloquents tant sur le plan des bénéfices intangibles que des bénéfi-

ces directs qui se répercutent sur le bottom line . » L’outillage que propose l’auteur pour justifier cette

notion de bénéfice intangible est composé de questions qui portent sur des croyances et qui ne cons-

tituent en rien des indicateurs de ces supposés bénéfices. Parmi ces questions, on trouve : « Ce qui

fait la différence, c’est le facteur humain ? La valeur ajoutée est dans l’efficacité de l’équipe prise indivi-

duellement et collectivement ?... » Chaque question appelle une réponse fermée de type « oui/non ».

On peut raisonnablement se demander s’il y aurait un fort taux de responsables d’entreprises qui

répondraient « non » à ces questions, et on voit qu’un important travail reste à faire pour transfor-

mer ces interrogations en indicateurs valides. Cela ne remet pas forcément en cause la validité du

concept de « bénéfices intangibles », mais il s’agirait de préciser la nature et les limites de ces bénéfi-

© Groupe Eyrolles

ces pour sortir des discours incantatoires caractéristiques des modes managériales.

291

Chavel54052.book Page 292 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Nous pouvons également retenir, comme critère d’efficacité RH, le développe-

ment des compétences par le coaching.

Q9 : Si vous pensez que le coaching contribue au développement des compétences, est-ce…

De manière évidente

11

79 %

Parce que vous l’avez évalué

1

7 %

Ne sait pas

2

14 %

Sur les 14 répondants qui affirment que le coaching contribue au développe-

ment des compétences, seul un a mis en place un système d’évaluation pour le

vérifier. Pour 11 d’entre eux, cette contribution est évidente. Dans le domaine

des compétences également, l’évaluation des effets du coaching reste intuitive.

Nous avons vu qu’un critère essentiel de différenciation entre mode et innova-

tion est l’objectivation des liens entre les pratiques et les résultats. Concernant

l’objectivation des apports du coaching à la performance, notre étude de ter-

rain nous montre que les dispositifs d’évaluation sont peu probants. Les

réponses de nos interlocuteurs portent plus sur leurs perceptions que sur des

faits établis et validés. Ils constatent intuitivement les effets du coaching. Ce

qui pose la question de la limite entre l’intuition et la croyance. Cette non-éva-

luation est caractéristique des effets de mode. Mais au-delà de ce constat, il ne

faut pas sous-évaluer la difficulté technique de la mesure de l’impact réel du

coaching, comme de bon nombre de pratiques RH, dont la formation. Le coa-

ching n’est pas le seul domaine de la GRH qui véhicule des discours incanta-

toires sur la création de valeur (Dietrich et Pigeyre1, Galambaud2). Dire que

l’on a du mal à objectiver l’efficacité du coaching ne signifie pas forcément qu’il

est inefficace, mais que des travaux de conceptualisation et de recherche doi-

vent être menés dans le sens de cette objectivation pour pouvoir considérer le

coaching comme une véritable innovation.

Afin d’aller plus loin dans l’examen du caractère innovant des pratiques de coa-

ching, nous allons examiner leur intégration réelle aux pratiques de GRH qui

constitue un gage de pérennité, et donc de leur passage du statut de mode à

celui d’innovation.

1. A. Dietrich et F. Pigeyre, La Gestion des ressources humaines, La Découverte, 2005.

© Groupe Eyrolles

2. B. Galambaud, Si la GRH était de la gestion, Éditions Liaisons, 2002.

292

Chavel54052.book Page 293 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

De la mode à l’innovation

Par triangulation des réponses à différentes questions de notre enquête qui por-

taient sur l’intégration des pratiques de coaching aux politiques RH1, nous

avons mis en évidence une typologie des stades de développement des pratiques

de coaching, utile pour analyser leur caractère de pratique innovante en GRH.

Nous avons identifié cinq niveaux de développement que l’on peut positionner

sur un continuum qui va des entreprises qui déclarent ne pas pratiquer le coa-

ching à celles qui l’intègrent à leur mode de management.

t

e

bsenc

oaching

A

yle de

de c

St

oaching »

managemen

« c

ᕃ

ᕄ

ᕅ

ᕆ

ᕇ

ᕃ Absence de pratiques officielles de coaching

ᕄ Absence de politique corporate de coaching

ᕅ Pratiques de coaching non intégrées aux politiques de GRH

ᕆ Rationalisation et intégration du coaching aux politiques de GRH

ᕇ Intégration du coaching au système et au style de management

Nous pouvons mettre en évidence deux conceptions du coaching. Pour une

majorité des auteurs français (Delivré2, Devillard3, Lenhardt4…), il constitue

une démarche d’accompagnement spécifique pratiquée par des consultants

externes ou internes à l’entreprise. Pour d’autres auteurs – à l’origine anglo-

saxons et, de plus en plus, pour certains auteurs français (Whitmore5,

Gallwey6, Albert et Emery7…) – il est plutôt un style de management, une

1. À des fins de lisibilité et de dimensionnement de cette communication, nous n’avons pas reproduit

l’ensemble des réponses à ces questions, mais le résultat synthétique de leur exploitation sous forme

de typologie.

2. F. Delivré, Le Métier de coach, Éditions d’Organisation, 2002.

3. Op. cit.

4. V. Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, INSEP Consulting, 1992.

5. Op. cit.

6. T. Gallwey, La Dynamique interne du travail : le rôle du mental, Village mondial, 2000.

© Groupe Eyrolles

7. E. Albert et J.-L. Emery, Le Manager est un psy, Éditions d’Organisation, 1998.

293

Chavel54052.book Page 294 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

posture des managers face à leurs collaborateurs, orientée vers leur développe-

ment. Les managers formés au coaching et qui développent ce style de manage-

ment sont qualifiés de « managers-coachs ». Seul le cinquième type de notre

continuum relève de l’approche anglo-saxonne.

Les cinq niveaux de développement des pratiques de coaching de ce continuum

sont des idéaux types. Au-delà, on trouve sur le terrain toutes les nuances et

spécificités de développement entre ces types.

Type ᕃ : les entreprises qui ne pratiquent pas le coaching

… Ou du moins dans lesquelles le coaching n’est pas une pratique référencée et

officielle. Ce qui n’exclut pas que certains managers y aient recours de manière

plus ou moins isolée et ponctuelle. Dans ce cas, le coaching relève de décisions

individuelles, et non d’une politique d’entreprise.

Résultats : 2 entreprises (sur 23) relèvent du type 1.

Type ᕄ : les entreprises qui n’ont pas de politique corporate officielle

de coaching

Ceci ne signifie pas que les filiales de ces sociétés ne pratiquent pas le coaching

de manière plus ou moins officielle et développée, de façon décentralisée. Ceci

n’exclut pas également que certains dirigeants ou cadres de la société mère aient

recours au coaching.

Résultats : 4 entreprises (sur 23) relèvent du type 2.

Type ᕅ : les entreprises qui pratiquent officiellement le coaching

de manière plus ou moins ponctuelle ou développée

Le coaching constitue, dans ces entreprises, une pratique de GRH officielle et

reconnue au niveau corporate, à laquelle on fait appel en fonction des besoins,

sans pour autant l’intégrer à la politique globale de GRH, c’est-à-dire aux dis-

positifs de développement des ressources humaines et de gestion des carrières et

des compétences.

© Groupe Eyrolles

Résultats : 5 entreprises (sur 23) relèvent du type 3.

294

Chavel54052.book Page 295 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

Type ᕆ : les entreprises qui intègrent le coaching à leurs politiques

de gestion des ressources humaines

Dans ce cas, le coaching est utilisé comme un dispositif de gestion et de déve-

loppement des ressources humaines. Il est intégré aux politiques de GRH, et

notamment à la gestion des compétences et des carrières. Son utilisation fait

l’objet d’une rationalisation plus ou moins poussée.

Résultats : 8 entreprises (sur 23) relèvent du type 4.

Type ᕇ : les entreprises qui intègrent le coaching à leur système

de management

Nous avons été amenés à distinguer deux cas, en fonction de l’étendue de la

pratique :

• ᕇA : les entreprises qui forment certains cadres au coaching et qui

essaient de promouvoir ainsi les managers-coachs, sans en faire une prati-

que généralisée.

• ᕇB : les entreprises qui forment tous leurs managers au coaching et qui

en font un style de management intégré à leur culture.

Résultats : 4 entreprises (sur 23) relèvent du type 5 A.

Aucune ne relève du type 5 B.

Notre enquête n’a pas fait apparaître, dans les entreprises étudiées, d’intégra-

tion aussi aboutie du coaching au management et à la culture que ce que décrit

la littérature anglo-saxonne1.

Il ressort de cette analyse que la plupart des entreprises consultées vont au-delà

des actions ponctuelles et intègrent, à des degrés divers, le coaching à leurs pra-

tiques RH. Le type 4 de notre modèle – qui correspond précisément à la phase

d’intégration à la GRH – est celui qui rassemble la plus forte proportion des

entreprises étudiées. De plus, certaines entreprises affectées dans le type 3 pré-

sentaient des signes d’évolution vers le type 4 : projet de rationalisation des

pratiques ou d’intégration aux politiques RH.

1. En revanche, certaines filiales d’entreprises américaines implantées en France que nous avons étu-

© Groupe Eyrolles

diées, au-delà de notre enquête, relèvent du type 5 B.

295

Chavel54052.book Page 296 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Les années 1990 ont vu apparaître la pratique confidentielle du coaching ; la

première partie des années 2000 a vu un développement significatif de cette

pratique et les entreprises semblent aujourd’hui engagées dans la voie de la

rationalisation et de l’intégration du coaching à leurs politiques de GRH.

Cette intégration donne aux pratiques de coaching un caractère d’innovation

dans la mesure où elle les pérennise et où elle pose clairement la question de

leur contribution à l’efficacité et aux résultats.

À retenir

L’intégration du coaching aux politiques de GRH se situe dans une évolution de

la fonction RH qui s’intéresse de plus en plus aux personnes, à leurs besoins, à

leur potentiel et à leur contribution.

Elle se matérialise par le recours au coaching dans des programmes de déve-

loppement des compétences, des individus à haut potentiel et de gestion de

carrière. Dans ce dernier cas, le coaching peut être également axé sur la résolu-

tion de difficultés passagères liées à des évolutions – prise de poste, évolutions

organisationnelles – qui nécessitent la mise en place d’un espace de prise de

recul, de réflexivité et d’élaboration. Mais cette distinction entre coaching de

développement et de résolution apparaît parfois un peu artificielle et réduc-

trice face à la complexité des missions qui mêlent souvent les deux dimen-

sions, quelle que soit la qualification initiale du coaching.

Cette intégration pose le problème fondamental du risque d’instrumentalisa-

tion d’une pratique d’accompagnement centrée sur la personne dès lors

qu’elle entre dans des dispositifs obéissant à une logique gestionnaire. Les

coachs et les RRH doivent être particulièrement attentifs à ce risque.

Le coaching en tant qu’innovation : perspectives…

Nos analyses montrent que le coaching présente des traits caractéristiques des

modes de management, notamment par ses modes de diffusion via la littéra-

ture managériale, les discours parfois encore incantatoires qui l’entourent et la

difficulté à en objectiver la réelle nouveauté ainsi que les effets. Il présente éga-

lement des traits caractéristiques de l’innovation qui s’affirment depuis le

milieu des années 2000, notamment par son intégration en cours aux politi-

© Groupe Eyrolles

ques de GRH qui le pérennise et suscite la mise en œuvre de pratiques de

296

Chavel54052.book Page 297 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

rationalisation. Ce serait donc une pratique à la mode, au-delà d’une mode, et

en voie d’institutionnalisation, mais pas encore complètement une innovation

au sens plein du terme.

Pour que le coaching devienne pleinement une innovation, il faudrait que trois

conditions soient remplies :

• Que la profession aille au-delà dans la production de ses propres règles de

fonctionnement qui soient claires et transparentes, et qu’elle crée une doc-

trine plus aboutie sur la nature et le contenu des pratiques, sans pour

autant les uniformiser.

• Que l’on puisse dire ce qu’il y a de réellement nouveau et de spécifique

dans le coaching et qui le distingue des autres pratiques d’accompagne-

ment ou de counselling.

• Que la recherche sur le coaching permette d’en objectiver les effets. Car

seule la recherche permet de donner une légitimité à l’usage prolongé

d’une pratique1.

La profession, qui se structure au travers d’organisations professionnelles, tra-

vaille sur ces différents points. Ces associations attestent des compétences de

leurs membres par des processus de certification, et participent à la réflexion et

à la recherche sur les pratiques2. Quant à la recherche académique sur le sujet,

elle a réellement débuté dans les années 20003.

La réflexion sur les apports du coaching à la régulation sociale et au développe-

ment des compétences nous semble offrir une voie de recherche intéressante

pour en objectiver les effets et contribuer à ce qu’il puisse être considéré comme

innovation managériale et RH. En effet, nous considérons que le coaching est

1. Thévenet, 2003 ; Carson et al. , 2000, op. cit.

2. Elles organisent leurs propres colloques et congrès rassemblant des professionnels et des universitai-

res. Le premier colloque de la Société française de coaching (SFCoach) a eu lieu en 2005 ; la pre-

mière université d’été avec appel à communication et comité de lecture en juillet 2007.

L’Association européenne de coaching (AEC) a organisé trois colloques depuis 2005. L’Internatio-

nal Coach Federation France (ICFF) a co-organisé un colloque en 2006 avec l’EM Lyon. Ces trois

associations créent des groupes de réflexion et de recherche en interne. Tout ceci dénote d’une

volonté de la profession de passer d’une phase qui consistait à véhiculer un discours essentiellement

promotionnel, à une phase de prise de recul sur les pratiques depuis le milieu des années 2000.

3. La première thèse en sciences de gestion consacrée au coaching a été soutenue par S. Persson-Gehin

(2005). À notre connaissance, trois thèses ont été soutenues depuis : Chavel (2006), Cloët (2006)

© Groupe Eyrolles

et Rappin (2006).

297

Chavel54052.book Page 298 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

révélateur et porteur de nouveaux modes de régulation sociale dans des organi-

sations en changement et en recherche de performance puisqu’il amène les

acteurs à établir de nouvelles règles comportementales et d’interactions sociales

au travail1. Nous resituons cette évolution dans la mise en place du modèle de

la compétence et des modes de régulation sociale qui y sont en œuvre2. Ils se

caractérisent précisément par le rôle central que jouent les personnes et leur

capacité à mettre en œuvre des compétences, de plus en plus comportemen-

tales, dans des organisations transversales où les mécanismes traditionnels de

régulations hiérarchique et procédurale s’estompent.

Pour aller plus loin

■

Les organisations ont besoin de règles pour fonctionner qui proviennent

de sources diverses : répartition officielle du pouvoir et des fonctions, pro-

cédures de travail, cultures, compétences des individus et des collectifs de

travail… La régulation sociale s’intéresse à la formation et aux impacts de

ces règles sur l’organisation.

■

Pour les sociologues, la compétence est globale et situationnelle. Est compé-

tent celui ou celle qui met en œuvre des connaissances, des modes de fonc-

tionnement cognitifs, relationnels et opérationnels –

repérés par des

comportements – adaptés et efficaces dans un contexte donné. Les gestion-

naires déclinent cette compétence en compétences repérables et gérées

dans une logique de portefeuille. Elles sont listées dans des référentiels qui les

classent souvent en France selon le traditionnel triptyque « savoirs, savoir-faire,

savoir-être », tandis que le modèle nord-américain est plus basé sur les traits

de personnalité, s’appuyant en cela sur une conception plus psychologique

de la compétence, qui trouve ses sources dans les travaux sur les aptitudes.

Ces démarches de régulation et de conceptualisation de la part des profession-

nels et des chercheurs, auxquelles cet ouvrage apporte sa contribution, devraient

permettre de faire du coaching une réelle innovation dans le domaine du mana-

gement des RH, par « l’introduction de programmes, de politiques, de pratiques ou

1. P. Vernazobres, « Le coaching, révélateur et vecteur de nouveaux modes de régulation sociale en

entreprise ? », Revue internationale de psychosociologie, vol. XII, n˚27, 2006.

© Groupe Eyrolles

2. P. Zarifian, Le Modèle de la compétence, Éditions Liaisons, 2001.

298

Chavel54052.book Page 299 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40

de systèmes nouveaux conçus pour avoir une influence sur l’attitude ou le comporte-

ment des salariés dans l’objectif d’optimiser la transformation du travail en

performance » 1.

Bibliographie conseillée

E. Abrahamson et G. Fairchild, “Management Fashion: Lifecycles, Triggers,

and Collective Learning Processes”, Administrative Science Quarterly, vol. 44,

issue 4, 1999.

F. Bournois, J. Rojot et J.-L. Scaringella, RH – Les meilleures pratiques des entre-

prises du CAC 40, Éditions d’Organisation, 2003.

B. Galambaud, Si la GRH était de la gestion, Éditions Liaisons, 2002.

P. Louart, « Le coaching : son intérêt, ses méthodes », Les Cahiers de la recherche

du CLAREE, IAE de Lille, 2002.

S. Persson, « Les Références du coaching – Analyse biométrique de la littéra-

ture francophone (1992-2003) », Revue internationale de psychosociologie, vol.

12, n˚27, 2006.

M.

Thévenet, «

Les modes en gestion des ressources humaines

», in

J. Allouche, Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, 2003.

P. Vernazobres, « Le coaching, révélateur et vecteur de nouveaux modes de

régulation sociale en entreprise ? Analyse de pratiques et retours de terrain »,

Revue internationale de psychosociologie, vol. 12, n˚27, 2006.

J. Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brealy Publishing, 2002.

1. J.-L. Cerdin et A. Som, « Vers quelles innovations RH dans les entreprises françaises ? », Actes du

© Groupe Eyrolles

Congrès de l’AGRH, op. cit.

299

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Chapitre 8

Le DRH est-il un coach ?

Michel PERCHET

C’est sûrement une opportunité de devenir le véritable coach de l’entreprise ; le

leader qui accompagne les hommes, développe des organisations qui permet-

tent la performance, la créativité et l’épanouissement, qui n’est plus l’otage des

rigidités du code du travail et des institutions dites représentatives et qui, du

coup, se focalise sur la dynamique humaine et l’orchestration des talents ; là est

peut-être le rôle du DRH du XXIe siècle : accompagner vers le succès. Être, en

somme, celui qui dégage la piste pour que le talent s’envole.

Aider

Être coach procède d’une véritable vocation, car il faut être un pro des res-

sources humaines et des différents sujets qui concernent les responsabilités de

ce rôle. Et avoir « le goût de l’autre », avoir une véritable empathie, déclencher

la confiance, être courageux, ouvert, tolérant, ferme et optimiste. Ne rien vou-

loir en retour (l’on sait que la gratitude est une maladie du chien non transmis-

sible à l’homme !). Car quel plaisir de voir un homme se révéler et réussir, quel

plaisir de bousculer l’entreprise ; là sont les récompenses. Dans ce domaine, le

petit signal de retour viendra le plus souvent de la personne la plus simple qui

aura été éclairée, car c’est la relation et non pas le statut qui est la référence dans

ce cas. Il faut faire les choses sérieusement, et sans jamais se prendre au sérieux,

surtout dans ce domaine. Et puis il faut, si l’on veut exercer la dimension coa-

© Groupe Eyrolles

ching, être bien dans sa peau et dans sa tête !

301

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En entreprise, à qui profite le coach ?

J’ai voyagé dans trois superbes entreprises (Club Med, Disney, La Fnac) et fait

de belles découvertes en exerçant différentes fonctions et responsabilités ; de

GO dans les villages, puis chef de village, j’ai ensuite orchestré des directions,

me retrouvant ainsi dans les comités exécutifs de ces entreprises. Ceci m’a

permis d’avoir vécu et vu les entreprises et leurs équipes sous différents angles

et dans des situations, des cultures et des métiers divers. J’ai vécu au cœur des

équipes, au contact des clients, dans la diversité. Découvrant des artistes, des

pays, des hommes de nombreux univers – du président à l’homme politique,

en passant par le vendeur de micros et le paysagiste. Appréciant les vertus du

nomadisme, qui permet de redécouvrir tous les six mois de nouveaux horizons,

des situations et populations variées, et ainsi de développer l’agilité essentielle

pour s’adapter. Appréciant ces voyages dans trois entreprises à fortes cultures et

personnalités, et ainsi à même de comprendre qu’il est essentiel de respecter les

héritages si l’on veut véritablement faire évoluer les choses ; le changement

demande la compréhension de l’ADN de l’entreprise et du travail effectué par

les hommes au fil du temps. Appréciant les passages d’une culture méditerra-

néenne (Club Med) à une culture américaine (Disney) puis une culture entre-

preneuriale (Groupe Pinault-Printemps-Redoute) et découvrant la richesse

d’autodidactes comme celle des hyperdiplômés de France et d’Amérique ; et

constatant, à travers toutes ces différences, qu’au fond les acteurs de ces entre-

prises ne sont que des hommes ! Portant un regard attentif grâce à ces voyages

dans le monde, ces différentes fonctions exercées, sur ces différents individus

rencontrés aussi bien dans l’univers des vacances que professionnel ; et sachant

qu’il est toujours intéressant de voir le même homme en bermuda puis en

cravate ; de le côtoyer, qu’il soit Asiatique ou Américain, Marocain ou Français.

À retenir

Mon expérience m’a révélé la suprématie de l’individu et sa capacité de pro-

gresser en construisant.

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Le DRH est-il un coach ?

Le coaching… vaste programme !

Si vaste qu’il a permis l’éclosion de nombreuses vocations, sûrement trop

nombreuses pour être toutes crédibles et légitimes ; ce qui permet d’ailleurs de

distinguer les véritables pros... des autres.

Une matière très sérieuse, trop sérieuse ; évitez donc de vous prendre au sérieux

en l’exerçant ! J’ai, par désir de comprendre, suivi un séminaire pour découvrir

les différentes techniques de coaching, et j’en ai conclu, alors que je crois avoir

un regard attentif sur les hommes et les entreprises, que ce métier demande

d’énormes connaissances pour être exercé. Mais j’ai vu aussi la teneur des parti-

cipants qui allaient ensuite se lancer : quelle présomption parfois ! Il y a quel-

ques pros à qui il manque la connaissance de l’entreprise ; et quelques très rares

grands pros qui connaissent et l’homme et les entreprises, et qui peuvent du

coup être déclencheurs de choses utiles. J’ai le sentiment qu’il faudrait coacher,

de fait, beaucoup de coachs !

Et l’homme a-t-il besoin de coach puisque, dans la grande majorité des cas,

c’est en observant et en agissant aux côtés de leaders exemplaires que l’on pro-

gresse le mieux ? On ne peut pas tout savoir sur les hommes, et puis il faut

connaître les différentes fonctions des entreprises, leur ADN, leurs dimensions

stratégiques pour mieux accompagner leurs progrès et leurs progressions. Le

« changement », terme employé actuellement partout, est essentiel car il faut

être en mouvement. Mais, franchement, cela fait tout de même quelques millé-

naires que le monde change et que l’homme progresse !

Pour le DRH, il s’agit de se dire que les hommes ne sont pas des ressources,

mais ont des ressources et, du coup, que sa mission est d’orchestrer les talents et

de dégager les pistes en travaillant sur les organisations et en considérant les

points suivants :

• Ne pas transformer la complexité en complication en se rassurant dans un

excès de process, processus qui perdent de vue la finalité et le devoir d’agi-

lité.

• L’agilité est nécessaire pour que l’homme puisse inscrire son talent dans

une dynamique créative.

• Il faut de la proximité, mais pas de promiscuité.

• Ne pas vouloir l’adhésion, mais plutôt l’engagement des hommes, ceci

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laissant la place à la liberté de choix.

303

Chavel54052.book Page 304 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

C’est un rôle qui devrait se « dédouaner » des jeux de pouvoirs des directions et

de toutes les bonnes raisons qui fossilisent. Ne pas être otage du code du travail

et des instances dites représentatives, mais au contraire :

• Être entraîneur, en termes de développeur des hommes et des organisa-

tions.

• Avoir un peu d’optimisme, de fun !

• Avoir une boîte à outils de mesure, de process auxquels on ne donne pas

de la démesure ; ce sont de mauvais alibis, je crois.

• Pondérer, en termes de grands mots, de slides, de mails et de boîtes vocales

qui sont sûrement des instruments de diffusion de l’information, mais pas

de communication.

Le développement de l’individu au cœur de la performance ? Et si c’était vrai ?

Dans ce cas, il faut :

• L’écouter et l’entendre, lui laisser de l’autonomie, lutter contre les irri-

tants, être exigeant car la performance fait du bien !

• Mettre le talent au cœur de l’échange ; cela apporte du souffle et de la pro-

fondeur à la relation.

• Permettre le développement des habilités.

À retenir

Six attitudes de management peuvent servir :

• Voir vrai (revisiter d’un œil critique, stimuler la curiosité).

• Parler vrai (pour éclairer, encourager).

• Avoir le sens du temps (qu’il soit un acteur actif qui donne le rythme).

• Maîtriser la complexité (ne pas se noyer).

• Porter haute l’ambition (une force de propulsion audacieuse).

• Faire ensemble (donner du sens et le sens).

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Le DRH est-il un coach ?

Différentes escales

Voyage dans la galaxie des présidents

J’ai eu la chance de travailler avec et pour :

• Club Med : Gilbert Trigano, Serge Trigano.

• Disney : Michael Eisner, Philippe Bourguignon, Steve Burke, Gilles Pélisson,

Jay Rasulo.

• PPR (Groupe Pinault-Printemps-Redoute) : Serge Weinberg, François-

Henri Pinault, Jean-Paul Giraud, Denis Olivennes, Bertrand de Talhouët,

Christophe Cuvillier, Bruno Crémel.

Ne voyez surtout pas dans cette liste une volonté de valorisation de ma per-

sonne. Elle souligne simplement la chance que j’ai eue de pouvoir observer

d’une manière proche des acteurs, dans des situations complexes, d’avoir

connu ainsi des éclairages qui m’ont donné des convictions fortes sur la

manière de piloter des entreprises. Il fut intéressant de constater qu’il n’y a

aucun modèle, du visionnaire au gestionnaire, de l’autodidacte au super-

diplômé, mais seulement des approches différentes, des « anciens » et des nou-

veaux, de 30 à 70 ans...

Henri Giscard d’Estaing m’a montré que l’on peut transformer en respectant

un bel héritage. Honoré Bonnet, quel coach de la très grande équipe de France

de ski alpin ! Et des acteurs comme Laurence Berman Clément, Dominique

Cocquet, Yann Caillère qui confèrent des approches et regards riches, et mon-

trent que des personnalités denses dans une même équipe apportent un véri-

table plus dans une dynamique de tensions positives. La tournante révèle aussi

le courage et l’audace, et cela a été démontré par Philippe Bourguignon lors du

redressement d’EuroDisney. Enfin, la liste serait longue de ces multiples ren-

contres, situations qui ont enrichi le sujet.

Tous ont une exigence, un désir de réussir et de faire réussir, du courage (sauf

un, et il faut le vivre pour comprendre pourquoi l’entreprise pourrait devenir

ennuyeuse et pourquoi, en fin de compte, un bon coaching pourrait être utile).

Il est intéressant de voir les différences en termes de recrutement et de compo-

© Groupe Eyrolles

sition des équipes, et les effets démultiplicateurs induits.

305

Chavel54052.book Page 306 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Bien qu’il n’y ait aucun modèle, il existe pour moi deux magiciens, au demeu-

rant très différents : Gilbert Trigano et Serge Weinberg. Et puis – comment

détecter Napoléon sous Bonaparte ? – Steve Burke et Gilles Pélisson se sont

totalement révélés dans leurs nouveaux rôles.

Remarques en tous genres...

Oui pour les écoles de management, mais avec une pointe d’éducation aussi à

la modestie car le monde bouge vite.

Oui pour conjuguer manager ET leader car il faut gérer ET entraîner.

Oui pour une grande adaptabilité en fonction de l’environnement.

Oui pour une ambition forte permettant la persévérance nécessaire pour

exercer ce rôle de président.

Du coaching pour eux ? Non, mais des conversations ouvertes, courageuses et

profondes. Ils ne sont que des hommes qui reçoivent une pression énorme. De

grandes forces et fragilités, gérant des paradoxes ; il faut pour cela être « bien

dans ses pompes » !

Le PIB et le CAC 40 ignorent le facteur humain et pourtant je confirme que

c’est un sujet d’intérêt pour eux aussi.

Le « vrai » chef, adapté à toutes les circonstances, n’existe pas : Roosevelt,

Kennedy, Churchill, de Gaulle sont DES PERSONNALITÉS DIFFÉRENTES.

L’entreprise se transforme périodiquement, par révolutions successives en fonc-

tion des contraintes de l’environnement et des objectifs poursuivis. La bête

stratégique est pratiquement impossible à appréhender dans son entier ; c’est

trop compliqué, trop aléatoire et trop dépendant du caractère des hommes et

des circonstances.

À retenir

Ce voyage montre la complexité du rôle de dirigeant, et la richesse des diffé-

rences dans des univers et des challenges divers.

© Groupe Eyrolles

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Chavel54052.book Page 307 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le DRH est-il un coach ?

Voyage dans la galaxie des équipes

J’ai pu découvrir les dimensions multiculturelles, marquées par des sensibilités

et susceptibilités, mais riches d’éclairages. On réalise d’ailleurs que des équipes

qui ont un projet en commun (un projet qui a du sens) fonctionnent parfaite-

ment ensemble ; que la mixité et la diversité se vivent très bien quand on n’y

met pas de « politique ». J’ai pu découvrir que le mot « gentil » est universel,

même s’il est parfois perçu comme un défaut dans le monde d’aujourd’hui, car

il touche le cœur de l’autre et le reconnaît. Il n’exclut pas l’exigence, mais exclut

le paternalisme et la démagogie, et donc devient du coup élégant.

Qu’ils soient dans les entreprises ou en vacances, ils ne sont que des hommes :

du président au GO qui lui apprend à nager. À la même table, ils déjeunent des

mêmes mets ; au spectacle, ils rient de la même chose ; devant le beau, ils res-

sentent les mêmes émotions. Mais il ne faut pas le dire !

À retenir

Il faut arrêter :

• de blâmer et de geindre ;

• de réaliser des transactions : créez des relations ! ;

• de demander des imaginatifs, à condition qu’ils ne soient ni émotifs ni

instables ! ;

• de définir des tâches : proposez des projets enthousiasmants !

Donner du sens, passer d’une approche de « survie » des meilleurs à une

approche de « développement des plus talentueux ». Se confronter à des situa-

tions qui permettront de se développer. Malgré la similitude de nos cerveaux,

nous agissons différemment, possédons des qualités uniques, avons des goûts,

désirs, espoirs, rêves et peurs qui nous sont propres. Le bonheur humain est

composé de tant de pièces qu’il en manque toujours... Entre naissance et mort,

la vie offre un grand nombre d’opportunités et de défis !

Voyages dans les univers des grandes religions et des philosophes

Dans chacune des cinq plus grandes religions (hindouisme, bouddhisme,

© Groupe Eyrolles

judaïsme, christianisme, islam), il y a beaucoup de variantes. Les conceptions

307

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En entreprise, à qui profite le coach ?

de Dieu, du Monde, du Paradis, du Salut, des Hommes sont différentes. Les

visions des « Fondateurs » sont différentes. Et puis, réconcilier scientifiques,

théologiens et philosophes serait nécessaire.

L’humanisme a pour fin la personne humaine ; pour avancer, l’homme a sans

cesse besoin de se remettre en question et de le faire en fonction du monde

dans lequel il vit, en fonction de sa nature et de son histoire.

La philosophie est un cheminement privilégié de l’esprit qui permet de faire

des différences. Pour un biologiste, la cellule embryonnaire n’est qu’une

cellule ; pour un philosophe, cette cellule a une âme spirituelle (elle a un

code génétique, elle est un projet humain) ; et pour un théologien, elle est

enfant de Dieu !

Pour comprendre la réalité, il faut sûrement passer en revue toutes ces dimen-

sions, différentes mais devant être réconciliables et réconciliées. Là encore,

lorsque l’on parcourt les écrits sur les religions, les pensées des philosophes ou

les recherches des hommes de sciences, on se dit que pour « la matière

humaine », la recette n’a pas encore été trouvée. Et pourtant, ce sont des pen-

seurs éminents qui, depuis des siècles, se sont penchés et se penchent sur la

question de la dimension humaine.

De surcroît, dans l’entreprise, il faut rajouter la connaissance des différents

rôles, la culture, l’histoire, les enjeux et problématiques, les paradoxes, les

dimensions stratégiques, l’environnement ; cela pour accompagner le progrès

humain et les dynamiques nécessaires à la performance. Quelle belle humilité il

faut avoir !

À retenir

Ne jamais oublier :

• Quand on est responsable, on ne laisse pas de place entre le dire et le faire.

• Sur la porte de votre bureau est inscrit : responsable !

• La marque d’une entreprise nous rend de fait plus grands que nous ne

sommes. Alors, pas d’arrogance !

• La relation vaut mieux qu’une communication confondue avec information

(mails…).

© Groupe Eyrolles

…/…

308

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Le DRH est-il un coach ?

…/…

• Votre gomme : le grand art, c’est d’oublier pour mieux apprendre.

• Il y a toujours un territoire, même restreint, sur lequel il est possible d’agir et

qui dépend de vous.

• Risque zéro signifie perspectives nulles.

• La banalisation n’est pas inévitable !

• Le bon sens consiste à comprendre avant d’agir !

• L’essentiel n’est pas de savoir ce qui sera fait demain, mais ce qui doit être

fait aujourd’hui pour affronter les incertitudes de demain !

• Attention aux concepts brillants et artificiels.

• Il n’y a pas de modèle idéal, pas de success story reproductive.

• On n’est pas obligé d’être triste et pessimiste pour avancer.

Voyages dans les univers des gourous des écoles de management,

des gourous coachs et psychologues

Drucker, Kotter, Collins, Whitmore, Mintzberg, Goleman, Lenhardt, Chavel,

Angel… Et aussi les écrits de Jacques Welch ou les lectures sur Carlos Ghosn,

Richard Branson, etc. Les lectures de ces auteurs et d’autres furent des décou-

vertes et ouvertures pour moi. Je vais peut-être vous paraître idiot en vous

disant que tout cela me semble bien compliqué avec une sémantique à décoder,

il est vrai sur des sujets pas vraiment simples. Je reconnais que leurs recherches,

leurs expériences enrichissent ce vaste et complexe domaine, et en même temps

je suis effrayé en pensant au nombre de coachs qui se disent pouvoir déployer

toutes ces techniques. Bravo !

Je crois qu’il faut rester curieux et ouvert, mais tout de même être lucide. En

effet, le conseil en management, les techniques de coaching, suivent aussi des

modes. C’est une industrie florissante – d’ailleurs je prends des parts de

marché ! Une industrie qui vend des produits et concepts managériaux et qui,

plus tard, vend l’antidote de ce qu’elle a mis en place, mérite d’être respectée au

moins pour sa créativité ! Mais une question demeure : en terme d’efficacité,

qu’apportent véritablement les modes managériales aux entreprises ?

© Groupe Eyrolles

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Pour aller plus loin

■

Osez !

■

Restez ouvert, curieux, et à l’écoute.

■

Soyez courtois (faire la gueule est mal élevé, et le sourire est le « geste » le

plus courtois qui soit).

■

Dévoilez votre savoir-vivre, témoignez de l’attention et de la délicatesse.

■

Soyez gentil (même si cela n’est pas à la mode et n’a pas bonne presse).

■

Prenez soin des autres, ce n’est pas si idiot, c’est même efficace au travail. En

fait, c’est un antidote au stress, ça booste le moral et c’est contagieux ! Et,

au fond, cela a un impact assez universel !

■

On apprend en faisant ; en regardant de bons exemples.

Essayez ! Mais n’hésitez pas aussi à « virer les sales cons », surtout quand ils ont

de grandes responsabilités, mais toujours avec respect.

Bien sûr, l’on se doit d’être ouvert, de recevoir les avis de grands cabinets de

conseil ; de chasseurs de têtes qui souvent vous parlent pendant quarante

minutes des diplômes du candidat, pendant dix minutes de sa capacité à

changer cinq fois d’entreprise en dix ans, signe d’adaptabilité et donc que tout

cela vaut très cher – ce qui permet au cabinet qui a fait monter les enchères de

recevoir de bonnes fées !… Alors oui, ce sont des prestataires indispensables et

n’hésitez pas à échanger avec eux sur la personnalité du candidat et son adéqua-

tion avec l’ADN de votre entreprise, même si dans ce domaine les réponses ris-

quent de vous sembler un peu courtes ! Il n’empêche, utiliser tout cela en

pleine lucidité, c’est permettre de revisiter les pratiques dans les entreprises et,

comme nul n’est prophète en son pays, d’apporter des éclairages et de provo-

quer des débats qui laissent l’entreprise et les hommes vivants.

À retenir

Il faut :

• Ne pas se retenir !

• Donner le goût de la vie, le désir de faire, d’expérimenter.

• De l’action, le désir de l’action.

• Avoir de belles émotions, de la joie de vivre, de l’humour.

© Groupe Eyrolles

…/…

310

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Le DRH est-il un coach ?

…/…

• Prendre le temps (le temps humain n’est pas le temps financier).

• Une envie d’avancer.

• Avoir des vues larges, ne pas s’enfermer.

• Veiller à ce qu’une mission de coaching ne soit pas un alibi pour un respon-

sable, et donc un moyen de se défausser.

• Créer des directions de la créativité, pas de l’administration et du reporting.

• Une logique participative.

• Prendre conscience de la responsabilité de simplifier.

• Être moins individualiste.

• Ne pas être un poids mort bureaucratique.

• Être connaisseur en talents.

• Inventer sa propre identité et cohérence.

• Faire moins, mais mieux.

• Être exigeant, ne jamais céder dans ce domaine.

• Être ouvert aux autres.

• Du réalisme et de l’utopisme.

• Rester modeste.

• Prendre conscience de la suprématie de l’homme sur le système.

Toujours aider pour grandir et progresser ensemble

Et comment va l’homme ? Comment va la femme ? N’oubliez jamais de poser

et de vous poser cette question. Sous réserve qu’elle soit authentique et sincère,

elle vous ouvrira des trésors. Et surtout, gardez les réponses pour vous : c’est un

devoir de respecter l’ouverture de « l’autre ».

Le DRH est-il un coach ? Oui. En tout cas, il doit le devenir…

Bibliographie conseillée

J. C. Collins et J. L. Porras, Bâties pour durer. Les entreprises visionnaires ont-elles

un secret ? , F1rst, 1996.

© Groupe Eyrolles

J. Collins, Good to Great, Random House Business Books, 2001.

311

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En entreprise, à qui profite le coach ?

La Fondation Drucker, Le Leader de demain, Village mondial, 1997.

V. Lenhardt, L’Intelligence collective en action, Village mondial, 2005.

V. Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, INSEP Consulting, 2002.

J. P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

M. Le Saget, Le Manager intuitif, Dunod, 1992.

W. Schutz, The Human Element, Jossey-Bass, 1994.

W. Schutz, L’Élément humain, InterÉditions, 2006.

© Groupe Eyrolles

312

Chavel54052.book Page 313 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 9

Coaching et développement

des ressources humaines : regards croisés

Catherine CHOUARD

Rencontre entre le regard institutionnel d’un DRH d’entreprise prescripteur de

coaching et son regard personnel en tant que coaché.

Vous avez dit « coaching » ?

L’un des premiers réflexes du novice, lorsque l’on évoque le recours à un coa-

ching, est d’imaginer un dispositif introspectif, voire thérapeutique, destiné à

sonder l’intérieur abyssal d’un individu pour en référer par le menu à sa

hiérarchie ! « Vous n’allez tout de même pas me proposer un psy ! » Quel DRH

n’a jamais été confronté à une telle réaction ?

Peur, inconfort, mais aussi envie, curiosité, enthousiasme font partie de la

gamme étendue des états que l’énoncé de cette pratique suscite. Pourquoi une

telle charge émotionnelle ? Parce que c’est bien d’émotions qu’il s’agit, même

dans l’univers soi-disant rationnel du monde professionnel. Sans occulter les

questions sous-jacentes au recours au coaching, seront développées les condi-

tions qui contribuent à sa réussite. Puis, c’est un regard plus personnel qui sera

porté sur ce qui fait que le coaching va bien au-delà d’une réponse à un cahier

© Groupe Eyrolles

des charges.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Regard de DRH

Au sein de grands groupes, le DRH vient en accompagnement d’enjeux de

croissance soutenue, d’internationalisation, de cotation en Bourse, d’acquisi-

tions, de réorganisation, d’innovation, de qualité de service, de maîtrise des

coûts… Ces défis collectifs s’imposent à chacun de façon de plus en plus rapide

et complexe. Conjuguer l’accélération du temps des entreprises dans leur

course à la performance et le temps nécessaire à l’adaptation des comporte-

ments humains devient un enjeu clé. Comment éviter un choc frontal de ces

temps différents ou un décrochage très préjudiciable, tant au plan humain que

social ou économique ? Ce risque de décalage croissant des rythmes et besoins

a conduit au développement d’un marché de services en amont et en aval du

contrat de travail, tant de préparation à l’accès à l’emploi (insertion, préqualifi-

cation, formation…) que d’aide au repositionnement professionnel (outplace-

ment…).

En proposant un espace-temps de sas, propice à l’interrogation, à la recherche

de possibles et au passage à l’action, le coaching vient prendre sa place dans

une gamme de services à disposition durant l’exercice même du contrat de

travail. L’une de ses caractéristiques est d’offrir l’opportunité d’une réconcilia-

tion entre le temps d’entreprise toujours en accélération, et le temps intérieur

souvent méconnu ou négligé.

Coaching et performance d’entreprise : réconcilier l’inconciliable

Les modes d’organisation, souvent très décentralisés avec des lignes hiérarchi-

ques courtes, reposent sur une plus grande responsabilisation des personnes.

Au-delà des compétences techniques propres à chaque métier, il est attendu de

chacun une « intelligence de situation », une capacité de sensibilité immédiate

aux enjeux, et surtout une mise en œuvre instantanée des comportements et

attitudes adéquats. La rapidité de mobilisation des compétences techniques,

comportementales, émotionnelles selon le bon dosage est essentielle, surtout

en situation de résolution de problèmes. Or, les personnes qui y sont confron-

tées les rencontrent de plus en plus souvent pour la première fois. Dans un

contexte où les problématiques qui se présentent sont uniques, les solutions à

trouver sont elles-mêmes uniques. Leur recherche offre l’opportunité d’un plus

grand intérêt au travail, d’un dépassement de soi. Elle est aussi parfois ressentie

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comme une plus grande solitude face à l’impossible aveu de ne pas savoir

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Coaching et développement des ressources humaines : regards croisés

comment faire, et ceci quel que soit le niveau de responsabilités. Répétition de

ce qui a réussi précédemment et qui trouve ses limites, perte de confiance en

soi, doute sont autant de modalités de défense et de signaux d’appel à l’aide.

Mais à qui faire part de son trouble sans se sentir jugé ?

En outre, la performance globale de l’entreprise repose, entre autres, sur sa

capacité à faciliter l’autonomisation de ses collaborateurs pour leur permettre

d’inventer rapidement les réponses adaptées aux défis à relever. Plus que son

offre de produits ou de services qui est, in fine, copiable par ses concurrents,

c’est son « capital immatériel », sa capacité à générer de l’intelligence collective

pour se mouvoir dans des environnements complexes qui constitue son véri-

table avantage compétitif durable. L’investissement dans le développement des

ressources humaines, tant au plan collectif qu’individuel, devient plus que

jamais stratégique, preuve en est l’augmentation significative des créations

d’université d’entreprise.

Le recours au coaching en est un des leviers puissants. Son mode opératoire en

face à face lui confère un espace privilégié propre à l’accompagnement « sur-

mesure ». Sa montée en régime est une résultante entre la volonté des entre-

prises de mieux préparer leurs collaborateurs à faire face à des situations nou-

velles, et la recherche menée par ceux-ci d’un miroir leur permettant de

« réfléchir » pour trouver en eux leurs ressources et décisions d’actions. Pour

autant, en ce qu’il favorise la prise de conscience individuelle, le coaching pré-

sente un caractère subversif : les entreprises y sont-elles prêtes, en ont-elles

envie ?

Tous coachs ?

Le DRH est un « ouvreur » : il détecte les collaborateurs susceptibles de pou-

voir être aidés par un coaching. Il est souvent le premier interlocuteur auquel

un salarié s’adresse lorsqu’il a des questionnements personnels qu’il ne souhaite

pas forcément partager avec sa hiérarchie. Il devient alors le tiers, interne à

l’entreprise, entre l’intéressé et sa hiérarchie, qui peut aider à mettre à plat les

problématiques et proposer des hypothèses de résolution. Toutefois, son rôle a

des limites car il participe au « pouvoir d’organisation » de l’entreprise et

assume une responsabilité d’évaluation et d’aide à la décision dans des

moments clés, comme notamment le recrutement, la promotion, le départ

© Groupe Eyrolles

d’un collaborateur…

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Chavel54052.book Page 316 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Ces limites sont encore plus rapidement atteintes lorsque l’on parle du

« manager-coach », vocable qui prête à confusion. S’il convient de développer

en entreprise un véritable « état d’esprit coaching » qui consiste à favoriser les

occasions et modalités de développement des collaborateurs, et pour cela d’y

préparer les managers de proximité, en revanche il est nécessaire de bien distin-

guer leurs attributions respectives. Les confondre pourrait laisser place à des

dérives dans l’usage d’informations recueillies au cours du processus de coa-

ching qui, par nature, replace l’individu dans sa réalité globale – profession-

nelle, sociale, familiale, privée. C’est justement pour ne pas être juge et partie

ni « apprenti sorcier », reconnaissant qu’il n’en a pas forcément la compétence

technique et humaine, que le DRH aura recours à un autre tiers, extérieur à

l’entreprise : le coach.

Principe d’exclusivité ou d’universalité ?

Le coaching est-il réservé à une élite ? Est-il un nouveau signe de reconnaissance,

d’appartenance à un statut social ? Est-il négociable lors de l’établissement d’un

contrat de travail comme élément complémentaire de la rémunération ? Autant

de questions qui mettent en lumière le caractère encore très réservé du recours au

coaching. Pourtant, son principe même d’accompagner l’individu dans l’atteinte

d’un objectif professionnel ne le rend-il pas, par nature, universel et accessible à

tous ?

À quand la création d’un droit universel pour chaque salarié à se faire accompa-

gner dans sa recherche de mieux-être, et donc de performance au travail, grâce

à un droit individuel au coaching (DIC) dont les modalités pourraient s’appa-

renter à l’actuel droit individuel à la formation (DIF) ?

Les ingrédients d’un coaching réussi

En préalable, le recours au coaching suppose de porter un certain regard sur la

capacité humaine à s’adapter et à progresser. À ses détracteurs qui clament

qu’« on ne fait pas d’un âne un cheval de course », il sera suggéré de se rappeler

l’extraordinaire capacité d’inventivité, de courage, de prise de risques, de

dépassement mobilisée par les humains dans certaines situations (maladie

grave, exploit sportif, défi personnel…). Alors, pourquoi n’en seraient-ils pas

capables en situation professionnelle ? Cela devrait être plus facile ! Peut-être

© Groupe Eyrolles

ne sont-ils pas suffisamment stimulés ou mis en confiance pour aller chercher

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Chavel54052.book Page 317 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Coaching et développement des ressources humaines : regards croisés

en eux les ressources nécessaires ? Le recours au coaching s’inscrit dans ce cadre.

Il ne s’impose pas, il se propose. Il s’adresse à un sujet sain et n’est ni une presta-

tion de conseil, ni une formation, ni une thérapie. Il vient répondre à un besoin

d’amélioration de la performance en situation professionnelle et débouche sur

un plan d’actions conduisant à des résultats observables.

D’où l’importance de définir l’objectif du coaching de façon conjointe entre

l’intéressé et le prescripteur, puis avec le coach. C’est en prolongeant la phrase :

« Le coaching sera réussi si… » que seront mis en évidence les critères de

mesure de son résultat, en toute clarté entre les parties prenantes. Plusieurs

questions méritent réponses au cours de l’élaboration du cahier des charges :

qui prend l’initiative, avec quelle intention, et qui paie ? Apparemment ano-

dines, elles mettent en évidence le degré d’implication et de transparence de

chacune des parties en présence. De même, la durée du coaching, la fréquence

des séances, leur lieu (interne ou externe à l’entreprise) sont à déterminer, tout

autant que les modalités de partage d’information entre les parties prenantes

durant le processus de coaching. L’intéressé doit savoir quand, sous quelle

forme et sur quels sujets son coach est susceptible de restituer de l’information

à son employeur. Le mieux est de le prévoir en sa présence, ce qui contribue à le

responsabiliser. Reste à choisir le coach et à se mettre d’accord sur le prix ! S’il

est de la responsabilité du DRH de constituer une présélection de quelques

coachs dont l’expérience, le professionnalisme, la déontologie, les modalités de

supervision et les références sont vérifiés, en revanche, il est essentiel de laisser

le choix final à l’intéressé. En effet, le confort relationnel ressenti durant la mise

en présence est déterminant dans la réussite du coaching.

La diversité des offres de coaching tient au fait qu’il y a autant d’approches que

de coachs ! Pour contrebalancer ce foisonnement, s’est mis en place un mouve-

ment qui présente l’avantage de rationaliser les pratiques par des dispositifs de

certification nationaux, voire internationaux. C’est un mécanisme de régula-

tion classique sur les marchés en émergence. Toutefois, le paradoxe serait de

vouloir standardiser à outrance une pratique dont le résultat attendu est une

création sur-mesure propre à la logique du vivant émanant d’une relation

d’être à être.

© Groupe Eyrolles

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En entreprise, à qui profite le coach ?

À retenir

• À quand la création d’un droit individuel au coaching (DIC) ?

• Ne pas confondre « manager-coach » et « état d’esprit coaching ».

• Proposer le coaching, ne pas l’imposer et laisser le choix final du coach au

coaché.

• Clarifier en amont les rôles respectifs du manager, du DRH et du coach vis-

à-vis du coaché.

• Établir un cahier des charges partagé entre les parties, définissant notam-

ment l’objectif professionnel à atteindre.

• S’accorder sur les modalités de partage d’information pendant le coaching,

tant avec l’intéressé qu’avec sa hiérarchie.

Regard personnel

Le coaching ne se raconte pas, c’est ce qui lui confère un caractère mystérieux

qui attire ou fait fuir. Il peut déranger car il fait revisiter des approches plus

larges que la seule capacité de développement en milieu professionnel. En tant

que DRH prescriptrice – et par curiosité personnelle –, il m’est apparu comme

une évidence que le seul moyen d’en saisir la teneur était de l’aborder de l’inté-

rieur, le vivre, l’expérimenter, seule puis avec mon équipe et plus avant de m’y

former. Avant d’en partager les enseignements, je commencerai par rappeler

l’histoire du homard.

Le syndrome du homard

Pour grandir, un homard doit changer de carapace. Aussi opère-t-il une mue

durant laquelle il va se mettre à nu le temps nécessaire à la constitution de sa

nouvelle carapace. Le temps de cette transformation comporte une vulnérabi-

lité dont il sait qu’elle est très attendue par ses prédateurs. Pour préserver sa vie

durant cette période de fragilité, il va chercher à se mettre à l’abri. La condition

de sa croissance est d’accepter de lâcher l’ancien, trop étroit, pour accéder à sa

nouvelle dimension et s’y habituer. Le processus est inéluctable : la poursuite

d’une vie meilleure passe par un temps – dont la durée est d’ailleurs

inconnue – de sensations nouvelles entre douleur et plaisir, entre désir/peur de

© Groupe Eyrolles

vivre et peur/désir de mourir. Ce syndrome du homard qu’a choisi Françoise

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Coaching et développement des ressources humaines : regards croisés

Dolto pour le passage de l’adolescence pourrait tout autant illustrer dans la

vie professionnelle ce moment sensible de passage d’un état à un autre

qu’accompagne le coaching. Prise de fonction, promotion interne, change-

ment d’organisation, période de tension avec son équipe ou son manager,

interrogation sur son avenir professionnel… sont autant de périodes de fragi-

lité, de moments de transition entre un passé connu et maîtrisé à lâcher et un

futur en devenir.

Avoir un œil nouveau

Dans la plupart des contextes professionnels, la vulnérabilité est taboue. Syno-

nyme de faiblesse, elle est considérée comme une maladie honteuse que l’on

cache pour éviter le risque de se faire rejeter de la communauté de travail. Elle

active le plus souvent un réflexe de passage en force, de repli sur soi pour mobi-

liser ses propres ressources et démontrer ainsi à l’univers entier qu’il est possible

d’y arriver tout seul. En cas de réussite, le regard des autres n’en sera que plus

nourricier, ou plus destructeur si la réussite n’est pas à la hauteur de l’attente.

Mais de quel regard s’agit-il ? Le coaching permet de distinguer la projection

du regard des autres de son propre regard. En aidant à faire avec qui l’on est, en

interrogeant sur le comment plutôt que sur le pourquoi, il donne l’occasion de

porter un œil neuf. Pour autant, l’acuité de ces moments d’interrogation rend

impératif le respect de règles de protection. Le coaching est un espace-temps

privilégié pour opérer sa mue en toute sécurité. Il autorise la quête, la « queste »,

la question. Il donne l’occasion de libérer la parole et l’énergie, d’expliciter les

non-dits, de mettre des mots sur les maux. Grâce à l’écoute active et la pratique

du feed-back, il va progressivement faire émerger les réponses qui existaient

déjà en soi. Identifier ses contradictions, ses répétitions, s’essayer à construire

des scenarii pour en sortir, se tromper, recommencer, suppose pour le coaché

d’être rassuré par son coach. Ce dernier incarne le miroir grossissant dans

lequel le coaché va se regarder, aussi est-il essentiel qu’il respecte de solides

règles de confidentialité, de déontologie et de professionnalisme. Cette disci-

pline se retrouve tant durant les séances de coaching, à travers notamment la

bienveillance, la suspension de jugement et la subjectivité assumée, qu’entre les

séances dans le dispositif de supervision. C’est cette rigueur que le coach

s’applique à lui-même qui nourrit la confiance et est gage de qualité. Mais

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alors, en quoi le coaching se distingue-t-il d’une démarche de développement

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En entreprise, à qui profite le coach ?

personnel ? En ce qu’il s’appuie sur la réalité de travail, terrain d’aventures

parmi d’autres à la connaissance de soi et qu’il débouche sur un plan d’actions

concret, inscrit dans le temps.

S’autoriser à Être

Les entreprises d’aujourd’hui ont un besoin vital d’aller vite, toujours plus vite

pour assurer leur compétitivité, et donc leur pérennité. Elles sont dans une

recherche permanente d’« alignement » rapide entre les besoins de leur marché,

leur vision, leur stratégie et leurs plans d’actions collectifs et individuels. Il en

est de même pour les personnes qui y travaillent. Elles recherchent une

congruence entre leurs valeurs, leurs principes de vie et leurs actions au quoti-

dien. Pour être harmonieux, ce double processus d’alignement suppose une

entrée en résonance. En quoi le coaching peut-il y contribuer ?

Le coaching crée un raccourci en ce qu’il accélère la prise de conscience du

coaché. Si le homard subit son état, l’humain a capacité pour le modifier rapi-

dement. Le simple fait de porter une réalité à la conscience claire produit une

fulgurance qui peut déboucher immédiatement sur une modification de

comportement, sur une décision d’action. En considérant le coaché dans sa

globalité – mentale, émotionnelle, affective –, le coach l’aide à (re)prendre

contact avec son corps, ses sensations, ses désirs, son temps intérieur, son état

du moment, et à identifier ce qui lui convient le mieux. Contribuant à trouver

du sens à son histoire professionnelle, et donc personnelle, il permet au coaché

de renforcer son unité et son autonomie professionnelle.

Enfin, le coaching autorise un détour créatif. Loin de se contenter de faire

surgir les questions, il opère une ouverture pour oser sa pensée personnelle,

pousser les possibles au-delà de ce que l’on pourrait faire seul. Si le motif le plus

fréquent de recours au coaching est une attente de « faire mieux », y parvenir

suppose un passage par l’état d’« être mieux ». « Être mieux pour faire mieux

ou autrement » pourrait résumer le résultat attendu d’un coaching.

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Coaching et développement des ressources humaines : regards croisés

Pour aller plus loin

■

« Un vrai voyage de découverte n’est pas de chercher de nouvelles terres mais

d’avoir un œil nouveau. » Marcel Proust

■

« Si vous voulez de nouveaux résultats, arrêtez de faire toujours les mêmes

choses ! » Albert Einstein

■

« La liberté, c’est le cadre. » Raymond Depardon

■

« On ne devient pas un autre homme, mais en nous et autour de nous, tout

change. » Félicien Marceau

■

« C’est en croyant aux roses qu’on les fait éclore. » Albert Einstein

■

« Choisis un travail que tu aimes et tu n’auras pas un seul jour à travailler dans

ta vie. » Confucius

■

« Deviens ce que tu es. » Paul Valéry

En guise d’ouverture...

Plus qu’un tiroir ou un outil, le coaching est un processus qui consiste en

milieu professionnel à accompagner le passage d’un état à un autre. À cette

occasion, il offre l’opportunité d’améliorer la qualité de présence à soi-même.

En cela, il est un véritable voyage dans un espace secret, sacré, où tout fait sens,

à la rencontre de l’autre mais surtout à la rencontre de soi-même. Il pourrait

avoir en commun avec la Comédie-Française sa devise : « Simul et singulis »

– être ensemble et être soi-même. Le coaching a des règles qui s’apprennent, se

respectent, et aussi des échappées de l’instant qui relèvent de la magie de la rela-

tion. L’intelligence de cœur vient prendre place aux côtés de l’intelligence de

situation. À la rationalité des critères déterminés dans un cahier des charges, il

allie l’alchimie : quelque chose échappe.

Bibliographie conseillée

A. Solé, Créateurs de mondes. Nos possibles, nos impossibles, Éditions du Rocher,

2000.

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Chapitre 10

Quelle place en entreprise

pour le coaching interne ?

Guillaume PRATE

Comment utiliser le coaching en entreprise de manière optimale ? Le recours

total ou partiel au coaching interne est-il une option à envisager ? Le coaching

interne peut-il être aussi efficace que le coaching externe ? Peut-il se pratiquer

dans des conditions déontologiques satisfaisantes ? Autant de questions que

j’aborderai dans cette réflexion sur la place du coaching interne en entreprise.

Comment parler du coaching interne quand on est coach interne ?

Si le coaching interne semble de plus en plus reconnu comme l’une des formes

possibles du coaching, les entreprises restent toutefois partagées dans leurs

choix : recours exclusif au coaching externe, au coaching interne, ou bien

approche mixte ? Mon objectif, au travers du propos qui suit, est de contribuer

à la réflexion sur ce sujet. Au-delà du clivage interne/externe, quel est – à mon

avis ! – le dispositif optimal pour utiliser le coaching en entreprise ?

Je m’inspirerai bien sûr de mon expérience dans ce domaine, mais peut-on

écrire un article sur le coaching interne quand on est coach interne ? Heureuse-

ment, je ne suis pas seulement coach interne, mais aussi responsable du coa-

ching dans l’entreprise à laquelle j’appartiens. Pour éviter – autant que

possible – que mon coach interne « intérieur » vous propose une vision trop

positive sur le sujet, je me propose de le mettre dans une position délicate en

© Groupe Eyrolles

vous présentant un dialogue entre deux parties de moi-même : le coach

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Chavel54052.book Page 324 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

interne, qui pense que cette approche a du sens, et le responsable du coaching

qui s’interroge sur le meilleur chemin à suivre pour favoriser le développement

du coaching dans son entreprise dans le cadre de sa politique de développe-

ment du management.

Cette approche m’aidera également à mener à bien ce travail d’écriture qui est

une tâche paradoxale pour un coach plus habitué à questionner qu’à affirmer

(du moins le croit-il…).

Dialogue entre le responsable du coaching (RC)

et un coach interne (CI)

CI. – Cher autre et néanmoins moi-même, je te propose une petite réflexion

sur le coaching interne. Je l’aurais volontiers menée sans ton aide. En toute naï-

veté, je serais prêt à me croire objectif, mais je me méfie autant de ma naïveté

que de mon objectivité, et te propose donc ce dialogue pour que tu me poses

de multiples questions très embarrassantes. Et puis je ferai bien sûr relire

l’ensemble par mon superviseur et deux ou trois coachs externes bienveillants.

Coaching interne : coaching pratiqué par un coach salarié d’une entreprise

pour des salariés de cette même entreprise. Les coachs internes ont en général

déjà effectué un parcours dans cette entreprise. Certains ont mené leur par-

cours pour devenir coach indépendamment de leur activité professionnelle,

et d’autres l’ont fait dans le cadre de l’entreprise (celle-ci finançant leur

formation).

RC. – Un dialogue ? Volontiers, mais tu sais que je n’aime pas perdre mon

temps et ce n’est pas à moi que la participation à cet ouvrage a été proposée.

J’aimerais donc profiter de l’occasion pour réfléchir à l’avenir du coaching dans

notre entreprise. Il y a bientôt six ans que l’utilisation du coaching y a été

lancée de manière structurée. Depuis le début, nous avons privilégié une

approche combinant coaching externe et coaching interne, avec un principe

fort : le coaché choisit son coach, ce qui veut dire notamment qu’il ne peut être

contraint à utiliser du coaching interne (ce qui est d’autant plus souhaitable

qu’il n’y a qu’un seul coach interne !). Pour le moment, notre dispositif

© Groupe Eyrolles

s’appuie sur un certain nombre de coachs externes référencés, ainsi que sur un

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Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

coach interne unique – toi. Pour accompagner le développement du coaching,

vais-je m’appuyer uniquement sur le coaching externe ou bien utiliser aussi

davantage de coachs internes ?

CI. – Je suis prêt à t’accompagner dans cette réflexion, sans aucun a priori. Je

suis ravi car je vais enfin savoir, après toutes ces années, ce que je pense du coa-

ching interne !

RC. – Il serait temps ! Bon, fais tout de même attention, cet ouvrage est sérieux.

Petite question préalable : n’est-il pas audacieux que nos fonctions soient

cumulées par la même personne ? L’un de nous deux ne devrait-il pas rendre

son tablier ?

CI. – Je t’en prie, fais donc !

RC. – Tu sais bien que s’il fallait sacrifier l’une des deux fonctions, l’entreprise

favoriserait certainement la mienne.

CI. – Tu sais bien également que l’exercice du coaching est un atout dans

l’exercice de la tienne : elle te permet d’avoir une vision du coaching fondée sur

une pratique.

Le coaching interne est-il du coaching ?

RC. – Je voudrais d’abord te poser une question un peu embarrassante : le coa-

ching interne est-il du coaching ? Tu sais que tu peux t’exprimer ici en toute

liberté : nous sommes absolument seuls sur cette page.

CI. – Je comprends ta question. Quand j’ai démarré, il y a presque six ans,

j’entendais souvent dire qu’il n’était pas possible d’être coach en interne, qu’on

ne pouvait intervenir comme coach dans un système dont on faisait partie, etc.

Aujourd’hui, je n’entends plus ce type d’opinion. Peut-être que mes amis

coachs externes ne veulent pas me faire de la peine ?

RC. – Arrête de parler des autres. Toi-même, qu’en penses-tu ?

CI. – Il me semble que si l’on s’en tient aux définitions habituelles, le coaching

interne est bien du coaching. D’autre part, l’expérience m’a prouvé qu’il est

possible à un coach interne d’accompagner un client dans un cadre de coa-

ching, et que ce client fasse du chemin vers un objectif. On peut aussi laisser les

entreprises répondre à la question. De plus en plus d’entre elles ont des coachs

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internes ; on peut donc supposer qu’elles y trouvent des avantages. Enfin, les

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En entreprise, à qui profite le coach ?

coachs sont coachs en particulier parce qu’ils sont reconnus comme tels par

leurs pairs, et l’on peut constater que les coachs internes trouvent de plus en

plus leur place dans les associations de coachs. Et puis…

RC. – Bon, bon, je t’arrête, je veux bien admettre que le coaching interne soit

du coaching. La question qui m’intéresse porte plutôt sur son efficacité. Le coa-

ching interne peut-il être aussi efficace que le coaching externe ?

CI. – Je ne sais pas répondre à cette question. Il est difficile de comparer les

résultats de ces deux approches faute d’études sur le sujet (je n’en connais pas à

ce jour), sachant que l’évaluation des résultats du coaching est déjà en soi un

sujet complexe.

RC. – Mais alors, comment puis-je avancer sur ce sujet ? Peut-on aborder la

question sous un angle théorique en mettant en évidence ce qui distingue le

coaching interne du coaching externe ?

Qu’est-ce qui distingue le coaching interne du coaching externe ?

CI. – Bonne idée. Pour aborder ce point, je te propose de nous intéresser au

système constitué par le coach, le coaché et un ou deux représentants de

l’entreprise : le responsable hiérarchique du coaché, un sponsor (gestionnaire

de ressources humaines, responsable de formation…). La manière dont chacun

des acteurs de ce système vit ses relations avec les autres acteurs influe sur la

manière dont se passe le coaching et sur son efficacité : comment le coach

interne ou externe vit-il sa relation avec l’entreprise ? Comment le coach

interne ou externe vit-il sa relation avec son client ? Comment le fait qu’un

coach soit interne influe-t-il sur sa pratique ? Comment le coaché voit-il son

coach, qu’il soit externe ou interne ?

RC. – Cela fait beaucoup de questions. Sois méthodique, s’il te plaît.

Relation coach → entreprise

CI. – Je commencerai par m’intéresser à la relation entre le coach et l’entre-

prise. S’il est interne, le coach ressent-il sa fonction comme indépendante et

respectée ? ou bien comme contestée et sous surveillance ? A-t-il le sentiment

que son métier et sa déontologie sont connus et compris ? Risque-t-il d’être un

instrument de la politique de l’entreprise, ou même de son projet concernant

tel ou tel salarié ? Attend-on de lui qu’il soit une source d’information ? Est-il

© Groupe Eyrolles

dans une obligation de moyens, selon l’esprit du coaching, ou bien de résultats ?

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Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

Tous ces éléments auront bien sûr une influence sur sa pratique, et le coach

interne semble plus courir un risque que le coach externe parce qu’il n’a qu’un

seul client qui est son employeur. Mais c’est justement pour cette même raison

que les coachs internes sont dans l’obligation d’être d’une grande rigueur avec le

cadre et la déontologie du coaching : la pérennité de leur fonction en dépend.

Le coach externe peut également se poser les questions listées ci-dessus. En prin-

cipe, le fait d’avoir plusieurs clients lui permet d’être plus indépendant. Mais

ceci peut devenir théorique dans un univers de forte concurrence. Devant ces

questions, le professionnalisme du coach compte sans doute davantage que le

fait qu’il soit interne ou externe.

RC. – Bon, tu es en train de déplacer le débat : du terrain externe/interne, tu

passes à la question du professionnalisme ? Pourrais-tu illustrer tout cela par

des situations vécues ? Par exemple, est-il arrivé qu’on te pose des questions

indiscrètes ?

CI. – C’est arrivé une ou deux fois, mais pas plus. Cela n’a jamais été un pro-

blème. La déontologie du coaching est tout à fait connue et comprise dans

notre entreprise.

RC. – T’est-il arrivé d’accepter un coaching que tu n’aurais pas dû accepter ?

CI. – Il ne m’est jamais arrivé qu’on me demande un coaching cosmétique

pour un manager dont l’entreprise aurait l’intention de se séparer. En revanche,

il m’est arrivé deux fois d’avoir des coachings dont j’ai découvert qu’ils avaient

été proposés au coaché pour compenser des erreurs de management… Il est

possible que le fait que je sois interne ait favorisé ces demandes, mais cela peut

sans doute arriver également à un coach externe.

RC. – Tes coachés sont-ils toujours motivés ?

CI. – Je vérifie toujours soigneusement la motivation des coachés. Dans le cas

où le coaching a été initialement suggéré par la hiérarchie ou la RH, il est pos-

sible qu’une forme de discipline conduise le coaché à prétendre être motivé :

c’est un risque. J’ai toutefois observé que la motivation, qu’elle soit au départ

réelle ou un tant soit peu simulée, était quasiment toujours rapidement nourrie

par la démarche elle-même. Il peut aussi arriver qu’un client soit motivé, mais

que cette motivation se révèle davantage nourrie de curiosité que d’un réel désir

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de changer. Ce n’est pas, à mon avis, un problème spécifiquement lié à l’interne.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

RC. – T’est-il arrivé de te préoccuper de l’avis de l’entreprise sur l’issue de tel

ou tel coaching ? T’arrive-t-il d’être un peu inquiet parce que tu sens que ton

client pourrait prendre une décision qui n’est pas celle que l’entreprise souhaite

lui voir adopter ?

CI. – Il est vrai qu’avec le coaching, l’entreprise fait le pari paradoxal que

plus le manager sera en harmonie avec lui-même, plus elle s’y retrouvera. Je

communique toujours en interne sur ce pari, mais je ne suis pas certain qu’il

soit bien compris.

RC. – Arrête tes sous-entendus. Tu sais bien qu’il est arrivé que le fait qu’une

personne refuse un poste te soit indirectement reproché.

CI. – Effectivement. Il m’est arrivé de sentir que le chemin pris par le coaché ne

conviendrait pas à l’entreprise. Cela n’a pas – je l’espère ! – influé sur ma

manière de l’accompagner. La même chose peut arriver à un coach externe.

Est-il plus libre que moi par rapport à cela ? Tout dépend de la manière dont il

vit sa relation avec l’entreprise. Dans ma position actuelle, je pourrais me sentir

plus contraint. Mais je ne me sens pas prêt à faire de compromis sur ce sujet.

Du fait que je n’ai qu’une entreprise comme client, je n’y ai pas intérêt. Pour le

coach externe, le fait d’avoir plusieurs entreprises comme clients est en principe

une force. Mais qu’en est-il de cette force dans un univers très concurrentiel ?

Là encore, le professionnalisme du coach compte sans doute davantage que le

fait qu’il soit interne ou externe.

Relation coach → coaché

CI. – Intéressons-nous maintenant à la relation entre le coach et le coaché. Le

coach perçoit l’univers du coaché au travers d’un double filtre : le sien et celui du

coaché. Le filtre du coach externe est influencé par son expérience dans d’autres

entreprises, ce qui peut l’amener théoriquement à mettre en cause la vision du

monde présentée par le coaché plus facilement qu’un coach interne qui partage le

même référentiel que son client. Mais c’est justement sa connaissance de l’entre-

prise qui peut amener le coach interne à mettre en cause cette vision du monde. Le

piège pour le coach interne est de croire qu’il connaît la solution à une situation du

fait de sa connaissance de l’entreprise, et d’orienter son client dans ce sens. Mais

n’est-ce pas un piège pour tout coach ? Sans s’en rendre compte, le coach interne

risque d’emmener son client vers une solution trop adaptée, et le coach externe

vers une solution trop risquée. Là encore, le professionnalisme et l’expérience du

© Groupe Eyrolles

coach comptent sans doute davantage que le fait qu’il soit interne ou externe.

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Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

RC. – La question est celle des croyances sur l’entreprise partagées par le coach

interne et son client. Ce référentiel est important, de même qu’au-delà de la

fiction de ce dialogue, le référentiel des croyances que nous partageons sur le

coaching interne est substantiel ! Il est probable que ce référentiel soit plus

important que dans le cas d’un coach externe et son client.

CI. – Effectivement, le risque existe que des pistes d’actions ne soient pas

explorées parce qu’elles paraissent inenvisageables au coaché, et que son coach

ne l’amène pas par son questionnement à les explorer. Même si le coach n’est

pas un conseiller, son questionnement ne peut être neutre. À l’inverse, la

connaissance de l’entreprise qu’a le coach peut parfois l’amener à aider son

client à envisager d’emblée les pistes d’actions les plus immédiatement opéra-

tionnelles, voire à éviter des erreurs. Je me rappelle un coaché qui avait travaillé

avec un coach externe très expérimenté et qui me racontait que ce travail l’avait

amené à challenger son N + 1, ce qui avait eu pour lui des conséquences qu’il

estimait néfastes. Le coach externe avait fondé son travail sur des croyances

en l’efficacité du dialogue et de l’ouverture. Je connaissais ce N + 1, et cette

connaissance m’aurait sans doute amené, si le coaché avait été mon client, à le

questionner très à fond sur les risques d’une telle démarche…

RC. – Il est vrai que je constate que les coachs externes qui travaillent régulière-

ment avec nous estiment que la connaissance de l’entreprise qu’ils ont acquise

est un plus dans leur pratique du coaching avec nos collaborateurs.

CI. – Cette connaissance facilite une compréhension rapide du contexte, ou

du moins l’impression que l’on se comprend et que l’on partage un référentiel

commun. Que nous soyons interne ou externe, nous avons une vision de

l’entreprise. Par exemple, j’ai conscience que je vois mon entreprise comme un

milieu où le management est davantage dans le contrôle que dans la confiance,

et j’ai conscience de ces lunettes que j’ai sur le nez !

Relation coaché → coach

RC. – Le client n’a-t-il pas des projections particulières sur un coach interne ?

CI. – Le coaché suppose un certain savoir à son coach. S’il s’agit d’un coach

interne, la connaissance qu’il est supposé avoir de l’entreprise peut être l’une

des raisons du choix du coaché. L’impression de partager un référentiel, une

culture peut favoriser les échanges au début du coaching. Nous avons évoqué

plus haut le risque que cette impression entraîne pour le coach interne. Le

© Groupe Eyrolles

coaché peut aussi supposer que le coach interne sait « comment il faut s’y

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Chavel54052.book Page 330 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

prendre » dans l’entreprise, et même qu’il a un certain pouvoir d’influence et

pourra l’aider. Ce peut être justement la raison pour laquelle il a été choisi… Le

coach interne professionnel devra bien sûr le détromper. Je fais la différence

entre le pouvoir projeté sur le coach interne du fait qu’il est interne, et celui qui

est projeté sur lui parce qu’il est coach. Je trouve important de me dépouiller

rapidement du premier de ces pouvoirs, de dire rapidement et clairement que

ma connaissance de l’entreprise n’est pas exhaustive, que je n’ai bien sûr pas

vocation à intervenir pour le compte de mon client, etc. Se dépouiller du second

est plus long. C’est l’objet du chemin d’autonomie qu’il va parcourir avec moi.

RC. – Le coaché peut aussi hésiter à dire certaines choses au coach interne s’il

craint qu’elles soient ensuite connues de l’entreprise ?

CI. – Si le coach interne est professionnel, il n’y a pas plus de raison que la

confidentialité ne soit pas respectée que s’il s’agissait d’un coach externe. Mais

la confiance ne se décide pas. La question est donc plutôt : le coaché a-t-il la

possibilité de choisir un coach en qui il ait confiance ?

RC. – Tu as raison. C’est pour cela que je tiens à ce que le coaché puisse choisir

son coach, et en particulier puisse choisir un coach externe s’il le souhaite.

CI. – Quelles conclusions tires-tu de cette brève analyse du système coach/

coaché/entreprise ?

RC. – Qu’il n’est pas possible de différencier simplement les coachings interne

et externe : cette différence se réduit considérablement si l’on compare un

coach externe et un coach interne expérimentés et professionnels.

CI. – Oui, à mon avis les questions de fond sont plutôt les suivantes : un cadre

et une déontologie du coaching sont-ils en place dans l’entreprise ? sont-ils

connus ? Qu’il soit interne ou externe, le coach est-il professionnel et

expérimenté ? Peut-il pratiquer son métier dans des conditions déontologiques

satisfaisantes ? Le coaché peut-il entreprendre une démarche de coaching sans

y être contraint, avec un coach qu’il a choisi, en qui il a confiance ? L’entreprise

dispose-t-elle d’un vivier de coachs professionnels et expérimentés correspon-

dant à ses besoins ?

RC. – Il me semble que notre offre actuelle entre dans ce cadre. Mais comment

aller plus loin ? Nous avons évoqué des différences et nous en sommes plutôt

arrivés à ce qui distingue deux coachs. Mais peut-on tout de même identifier

des avantages et inconvénients liés à l’externe et à l’interne, afin que je puisse

© Groupe Eyrolles

avancer dans ma réflexion ?

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Chavel54052.book Page 331 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

Pour aller plus loin

Il me semble que la meilleure solution pour aller plus loin est d’aller à la ren-

contre de coachs internes et d’échanger avec eux sur leurs expériences. À ma

connaissance, on trouve des coachs internes chez EDF, IBM, France Télécom, à

la SNCF, La Poste, la RATP, au CIC, aux AGF, à la Ville de Paris, à la Banque de

France, aux Caisses d’Épargne, au Crédit foncier, et dans bien d’autres entre-

prises et administrations. Certaines expériences ont donné lieu à des ouvrages

(cf. ci-dessous).

Quels sont les avantages et inconvénients du coaching interne

et du coaching externe ?

RC. – Voyons, j’aimerais bien essayer de résumer les avantages et inconvé-

nients du coaching interne. Je ne reviendrai pas sur les aspects que nous avons

déjà évoqués. Disons qu’une connaissance de l’entreprise et de sa culture peut

favoriser initialement la relation et le dialogue, mais qu’elle peut sans doute

conduire le coach interne à accepter trop facilement la vision du monde pré-

sentée par son client.

CI. – À tempérer comme nous l’avons vu, le coach fonctionne dans un système

complexe avec le coaché et l’entreprise, système qui présente des risques spécifi-

ques selon qu’il est externe ou interne. J’observe que cette différence est une

richesse pour les clients : certains préfèrent un coach qui n’ait rien à voir avec

l’entreprise, d’autres au contraire un coach qui ait une expérience de l’entre-

prise et une connaissance de sa culture.

RC. – Sachant qu’un recours exclusif au coaching interne ne présenterait pas cet

avantage. De plus, le choix serait réduit au nombre nécessairement limité de

coachs internes. Il me semble que, du point de vue du coaché, le coaching

interne ne peut se concevoir qu’associé à du coaching externe. Son intérêt est

alors de contribuer à la diversification de l’offre au bénéfice d’une partie des coa-

chés qui préfèrent un coach connaissant leur monde de l’intérieur. Ce qui m’inté-

resse également, en tant que responsable du coaching, est de disposer avec les

coachs internes de relais pour contribuer au développement de cette approche.

CI. – Oui, le coaching est une approche très efficace, à condition d’être utilisée

dans un cadre rigoureux. Nous avons encore un gros travail de communication

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à faire sur ce sujet (ce qui est également dans l’intérêt des coachs externes).

331

Chavel54052.book Page 332 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Au-delà du coaching, les coachs internes peuvent être porteurs de la culture du

développement, et favoriser sa diffusion dans un univers encore davantage

orienté vers l’évaluation que vers le développement, malgré les progrès de ces

dernières années. Leur connaissance de l’entreprise les aide dans cette mission.

Je vois là l’avantage essentiel du coaching interne. De plus, le coaching

interne donne la possibilité de tirer parti de vocations internes au développe-

ment des autres : leur permettre de le faire en tant que coachs internes est un

gage de professionnalisme, plutôt que de générer des frustrations et des prati-

ques hors cadre.

RC. – C’est vrai, mais si je vais dans ce sens, comment développer le coaching

interne ? J’ai de plus en plus de volontaires : comment valider leur projet ? S’il

est validé et qu’ils commencent à pratiquer, ils ne seront par définition pas

expérimentés. Comment assurer leur montée en puissance ? Seront-ils coachs à

temps complet, ou bien à temps partiel tout en ayant une autre fonction ?

Comment gérer leurs carrières ? Ne vaudrait-il pas mieux recruter ces coachs

internes à l’extérieur ?

CI. – Cela fait beaucoup de questions ! Voyons, je pense qu’il faut un système

de validation pour tout nouveau coach interne analogue au référencement

d’un coach externe… à la différence près que le coach interne sera a priori un

débutant. Il faudra donc gérer une période de montée en puissance, ce qui n’est

pas optimal pour l’efficacité du coaching : le nouveau coach interne acquerra

son expérience dans l’entreprise, alors que celle-ci pourrait trouver des coachs

externes déjà expérimentés. L’entreprise aurait-elle ainsi intérêt à recruter

comme coachs internes des coachs externes déjà expérimentés ? Pour organiser

le coaching, il me semble que cela aurait du sens, mais le cadre est déjà en place

dans notre entreprise. De plus, le coach recruté à l’extérieur n’aurait bien sûr

pas l’atout que j’ai attribué au coaching interne depuis le début de cette

discussion : la connaissance de l’entreprise et de sa culture.

RC. – Oui, il serait sans doute préférable de privilégier les candidats internes

malgré la difficulté que représente leur montée en puissance. Mais quel sera le

parcours de ces coachs internes ? Quelle carrière envisages-tu pour toi (et moi

en passant) ?

CI. – Tu sais bien que je n’envisage pas d’autre avenir que d’être coach et, donc,

si je reste dans cette entreprise, que de conserver mes fonctions actuelles. Reve-

nons à la gestion de carrière : rien n’empêche un coach interne d’évoluer, qu’il

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continue ou pas à pratiquer le coaching. La difficulté est que le coach, même

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Chavel54052.book Page 333 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

s’il ne prend pas de clients qu’il risque de côtoyer aujourd’hui, risque de les

retrouver demain comme collègues, patrons ou subordonnés. Ce risque est

toutefois limité dans un grand groupe aux entités bien séparées si l’on veille à ce

que les coachs internes n’aient pas de clients dans leur environnement.

RC. – Certes, mais tu me montres clairement les difficultés liées à l’utilisation

du coaching interne, alors qu’il existe un vivier très important de coachs

externes aux expériences diversifiées. Le développement du coaching interne

est une aventure complexe ! Que dirais-tu de rester le seul coach interne du

groupe ?

CI. – Je n’en ai aucune envie. La culture du développement a besoin de nom-

breux ambassadeurs. De plus, si tu souhaites proposer aux coachés un véritable

choix entre coaching interne et coaching externe, il faut qu’il y ait plusieurs

coachs internes ! N’oublions pas également que le coaching interne a un coût

moindre, avantage souvent invoqué en sa faveur.

RC. – Es-tu bien certain de cet avantage ? Nous sommes ici entre nous et je te

promets que je ne le dirai à personne…

CI. – Euh… En fait, le calcul n’est pas évident car les coachs internes ont en

général d’autres activités : comment les valoriser ? Tout dépend aussi de leur

niveau de salaire, qui dépend du parcours qu’ils ont eu avant de devenir coach

interne… Les simulations que j’ai faites me conduisent toutefois à penser que

le coût horaire du coaching interne est en moyenne inférieur à celui du coa-

ching externe.

RC. – Penses-tu que ce coût inférieur ait pu induire un biais dans le choix des

coachs, que certains managers ou RH aient pu pousser un coaché à te sélec-

tionner pour bénéficier d’un coût inférieur ?

CI. – Oui, j’ai conscience que cet élément a pu entrer en ligne de compte dans

deux ou trois cas, bien que la déontologie soit très claire sur le sujet. Quoi qu’il

en soit, le plus important pour moi, c’est que l’extension du coaching interne

est une manière de diminuer le coût moyen du coaching, et donc d’augmenter

le nombre des bénéficiaires.

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333

Chavel54052.book Page 334 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

À retenir

• Le fait qu’un coach soit professionnel, expérimenté, et puisse pratiquer son

métier dans des conditions déontologiques satisfaisantes compte davan-

tage que le fait qu’il soit interne ou externe.

• Une offre combinée externe et interne propose une diversité de choix inté-

ressante pour les coachés.

• Le coaching interne apporte en outre dans l’entreprise une expertise sur le

coaching, une force interne de diffusion de la culture du développement,

des coachings moins coûteux permettant d’élargir l’utilisation du coaching.

Quel choix faire entre coaching externe et coaching interne ?

RC. – Après réflexion, il me semble que j’ai intérêt à continuer à développer à

la fois l’offre externe et l’offre interne afin de bénéficier des avantages conjugués

de ces deux approches. Les raisons qui me pousseraient à étendre l’offre interne

seraient de m’appuyer sur les vocations existantes pour offrir un choix diversifié

aux coachés, favoriser l’utilisation du coaching, et au-delà du coaching contri-

buer à la diffusion d’une culture du développement, réduire le coût du coa-

ching et élargir son utilisation. Les inconvénients seraient principalement les

risques liés à la montée en puissance et à la gestion de carrière de ces coachs

internes.

CI. – Quel serait pour toi l’intérêt principal de ce choix ?

RC. – Je dois dire que je suis particulièrement sensible à la diffusion de la

culture du développement. La culture de marché qui est actuellement domi-

nante dans l’entreprise va plutôt dans le sens d’un contrôle accru de ses activités

pour en maîtriser les risques et en garantir les résultats. Par contagion, il me

semble qu’elle va plutôt dans le sens d’un contrôle accru, dans la pratique du

management et la gestion des ressources humaines, qui n’est favorable ni à la

performance de l’entreprise ni au respect des personnes. La culture du dévelop-

pement repose au contraire sur le pari que la performance d’une personne ou

d’une équipe sera optimale si l’entreprise, son management prend le risque de

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lui laisser un espace de confiance.

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Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

CI. – Nous sommes bien d’accord : le développement des managers favorise le

fait qu’ils prennent davantage ce type de risque ! Mais je t’arrête là car tu ris-

ques de déborder sur la page suivante. Je vais bien vite faire relire ce dialogue

par deux ou trois coachs externes et internes de mes amis. Rassure-toi, cher lec-

teur, quand tu liras ces lignes, cette relecture aura été effectuée !

Bibliographie conseillée

D. Pettersson, Guide pratique du coaching interne, Gualino, 2005.

A. Richet, Le Coaching en interne – À l’aube du développement managérial

durable, Demos, 2005.

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Chapitre 11

Le coaching dans le développement

des futurs dirigeants au sein de EADS

Hervé BORENSZTEJN

En quelques années, le coaching s’est imposé comme l’outil de développement

personnel efficace pour préparer les futurs dirigeants de EADS, et ce, en dépit

d’une perception historique extrêmement variée de ce que le coaching peut

signifier.

EADS a mis en place une politique volontariste de développement des futurs diri-

geants pour pouvoir faire face à un double danger : une pyramide des âges désé-

quilibrée et une raréfaction des talents dans le monde de l’industrie et des

technologies.

Cette politique de développement comprend le coaching comme l’un des

médias importants pour la réussite d’une telle démarche, très ambitieuse par son

ampleur et par sa dimension européenne.

EADS : un observatoire du coaching !

Un observatoire du développement du coaching : telle est l’impression que l’on

a en regardant comment EADS travaille sur le sujet. Fort de sa présence en

France, Allemagne, Espagne et Grande-Bretagne, avec des équipes de manage-

ment partiellement locales, et partiellement internationales, EADS offre en

effet une image assez précise de l’état du management dans le monde indus-

triel, essentiellement en Europe.

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Chavel54052.book Page 338 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Au moment où le coaching commence à être utilisé systématiquement chez

EADS vers les années 2002-2003, sa perception est très contrastée : en

Grande-Bretagne, l’accompagnement par un coach est quasiment un dû dès

lors que les performances sont là ! C’est l’attribut incontournable du « haut

potentiel » pour développer ses capacités à viser des postes toujours plus impor-

tants. En Allemagne, à l’opposé, le coaching est le signe visible d’une situation

difficile dans laquelle se débat le manager. En Espagne, le mot n’est même pas

prononcé. En France, la situation est plus contrastée, et se situe quelque part

entre les situations anglaise et allemande.

L’introduction systématique du coaching dans certains programmes de déve-

loppement des hauts potentiels, en 2003-2004, ne s’est pas faite simplement

compte tenu de ces différences de perception. Néanmoins, il était évident que

c’était la mesure à proposer pour compléter par des actions individuelles, des

programmes collectifs performants.

Montée en puissance du coaching chez EADS (2002-2003)

Le coaching existe sans doute depuis longtemps chez EADS et ses compagnies

fondatrices1. Il s’est souvent présenté sous forme de conseil de synthèse, ou

d’action de formation individualisée.

Coaching : relation individuelle de soutien au manager pour l’amélioration

de ses résultats professionnels.

Les parties prenantes du coaching : le coaché (manager ou dirigeant qui

bénéficie d’un coaching) ; le coach (prestataire interne ou externe disposant

de la qualification professionnelle et du référencement interne pour faire

fonction de coach) ; le sponsor (mentor du coaché, ou responsable fonction-

nel ou opérationnel du coaché) ; le partenaire RH (il pilote le process du

coaching et gère les interfaces entre les parties prenantes).

1. EADS a été fondé en juillet 2000 par la fusion des groupes Aérospatiale-Matra (français, lui-même

issu de la fusion du Groupe Aérospatiale et de Matra), DASA (allemand, filiale aéronautique de

© Groupe Eyrolles

Daimler Chrysler) et CASA (espagnol).

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Le coaching dans le développement des futurs dirigeants au sein de EADS

Le moment important dans le développement du coaching chez EADS se situe

en 2003, quand un nouveau programme de développement des dirigeants est

créé. Il vise à préparer une centaine de managers internationaux à potentiel à

prendre à court terme des postes de dirigeants (« executives »). Ce programme,

intitulé « EXPAND », prend la relève d’un ancien programme hérité de DASA

nommé « Executive Development Program, EDP1» proposé depuis une tren-

taine d’années à une petite élite (une quinzaine de personnes par an tout au

plus). Les EDP ont constitué un réseau puissant de dirigeants de DASA (EDP

alumni), dont certains ont pris des responsabilités importantes au moment de

la création de EADS.

De par la puissance des alumni de EDP, il n’a pas été facile de créer un nouveau

programme au cahier des charges simple : former suffisamment de dirigeants

potentiels pour faire face au vieillissement des dirigeants en place et à la crois-

sance du Groupe nécessitant davantage de dirigeants, et en créant un cursus

dont les sujets correspondraient aux enjeux à venir du Groupe EADS, notam-

ment son développement industriel, son internationalisation, et sa complexifi-

cation. Compte tenu des contraintes de disponibilité, il s’est agi de proposer un

programme dont la partie présentielle ne saurait excéder une quinzaine de

jours. Enfin, le budget EXPAND devait être équivalent au budget EDP.

Il est apparu assez vite que nous atteindrions cet objectif en multipliant des

approches pédagogiques variées, notamment pour prendre en compte la diver-

sité culturelle des participants potentiels, provenant d’une quinzaine de pays,

de filiales très diverses avec des modes de fonctionnement différents. De fait,

EXPAND2 fonctionne avec des modalités telles que : séminaires spécialisés,

conférences plénières, témoignages de dirigeants, études de cas, lectures prépa-

ratoires, action learning, simulation information à distance, e-learning, e-room

et classes virtuelles, tests en ligne, learning expéditions, coaching individuel.

1. EDP était un programme long (une trentaine de jours par an) proposé pour très peu de personnes

(maximum 15 personnes par an), avec un contenu que je qualifierais de « baroque » : un mélange

curieux d’action learning, de méthodes expérientielles contribuant à créer un esprit de corps puis-

sant, d’outils pédagogiques contestables (notamment pour l’interculturel) et avec beaucoup d’inter-

ventions de dirigeants, souvent eux-mêmes anciens EDP.

2. Sous ma direction, EXPAND a été conçu par N. Groesch, puis repris et optimisé en 2006 par

© Groupe Eyrolles

S. Haman.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

La dimension individuelle de EXPAND intervient lors du premier module.

Après quelques travaux de groupe, les participants se voient assigner un coach

de même langue maternelle que la leur. Ils travaillent ensemble un après-midi,

à partir de matériaux collectés avant que le programme n’ait commencé

(notamment avec un feed-back à 360˚, ainsi que d’autres tests : MBTI, Firo

B…). À l’issue de cette session, un second rendez-vous est pris plusieurs

semaines plus tard, quand le participant a retrouvé son cadre de travail usuel.

Après ce rendez-vous, la prolongation du coaching est l’affaire du participant

qui peut décider de poursuivre ou non la relation entamée, sur son propre

budget.

Inséré dans un programme collectif comme EXPAND, le coaching prend une

dimension absolument remarquable au point de rester le point de référence

d’un programme qui comprend pourtant des moments très forts (interven-

tions des P.-D.G., voyage de l’ensemble de la promotion en Chine…). Par la

réputation du programme, le feed-back des participants et la qualité des coachs

intervenant dans le programme, la perception du coaching chez EADS a été

radicalement transformée à partir de ce moment.

L’expansion du coaching (2004-2006)

Après le succès de EXPAND, et l’intégration réussie du coaching dans notre

offre pédagogique, nous avons développé un nouveau programme visant la

préparation des dirigeants (executives) à accéder à des postes de direction géné-

rale (senior executives). Ce programme, baptisé ACHIEVE1, a été conçu en

2004-2005 pour une quinzaine de dirigeants à potentiel. L’offre intégrée de

coaching y est plus développée que pour EXPAND puisque la relation entre le

participant et son coach va durer une année complète à travers une vingtaine

de sessions qui encadrent des activités collectives spécifiques.

Dans la même période, quelques divisions (notamment la plus importante de

EADS, à savoir AIRBUS) ont systématisé le recours au coaching pour assurer

le développement de leurs dirigeants. Des contrats cadres ont été signés avec

© Groupe Eyrolles

1. Conçu par A. Hensgen.

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Chavel54052.book Page 341 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching dans le développement des futurs dirigeants au sein de EADS

quelques prestataires disposant d’un nombre important de coachs de nationa-

lités différentes, capables d’intervenir en Europe, et des campagnes de coaching

ont été lancées.

En parallèle, nous avons également créé un programme spécial pour de jeunes

professionnels de la fonction ressources humaines, intitulé « HR for HR ». Je

mentionne explicitement ce programme (qui n’a pas duré longtemps) parce

que ce fut un test intéressant de coaching interne (les participants étant coachés

par quelques professionnels RH de EADS).

Professionnalisation du coaching

À partir de cette période (2004), nous avons mis en place un groupe de travail

composé de professionnels RH de nos différentes divisions1 pour harmoniser

les pratiques de coaching à travers le Groupe EADS. Ce groupe de travail était

piloté par Leadership Development & Learning (LD & L). Parmi les partici-

pants désignés pour représenter leurs entités opérationnelles, se trouvaient plu-

sieurs personnes certifiées coachs, et dont certaines d’entre elles exerçaient en

interne.

Après quelques réunions de travail, nous avons pu nous accorder sur une

même définition du coaching, ainsi que sur la mise au point d’un référentiel du

coaching ( « the EADS Coaching Policy »), listant l’essentiel de ce qui constitue à

présent les bonnes pratiques du coaching chez EADS. Un second document a

également été préparé à destination de l’ensemble du management portant sur

« tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le coaching sans jamais oser le

demander » ( « EADS Coaching Guide »). Vulgariser le coaching sur la base des

expériences rassemblées dans l’ensemble du Groupe EADS a permis de le

rendre compréhensible pour tous, de le dédiaboliser dans certains pays, de le

rendre plus accessible dans d’autres, et parfois de le re-sacraliser. Bref, de pou-

voir en faire un outil « normal » de développement des ressources humaines

pour tous nos managers dans tous nos pays d’activité.

© Groupe Eyrolles

1. Airbus, Eurocopter, Astrium (Espace), Défense, Transport militaire aérien.

341

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Coachs internes ou externes ?

En parallèle de ces actions de développement et de promotion, un nombre

croissant de professionnels RH ont suivi des formations pour devenir coachs.

Ces formations (notamment chez Alter & Coach) avaient pour objectif, non

pas de disposer de coachs internes, mais de pouvoir prescrire du coaching, voire

de pouvoir choisir des coachs externes en ayant nous-mêmes une connaissance

« intime » de la discipline.

Nous restons convaincus actuellement que le coaching interne présente plus

d’inconvénients (essentiellement les conflits potentiels d’intérêts entre diri-

geants) que d’intérêts (coût réduit, facilités d’usage).

À retenir

De toute la panoplie de méthodes et d’outils actuellement disponible sur le

marché du développement des ressources humaines, le coaching occupe une

place tout à fait spécifique qui lui confère une valeur particulière. Programme

par nature individualisé, mais qui peut s’inscrire facilement dans un cadre col-

lectif de programme de développement, le coaching se place à la croisée des

chemins du management development et de l’executive education. Cette place

particulière a d’ailleurs été longtemps un obstacle au développement du coa-

ching dans la mesure où il ne s’inscrivait pas facilement dans l’organigramme

des directions des ressources humaines et que, de ce fait, il ne se trouvait pas

toujours des personnes pour en prendre la responsabilité.

Un autre frein au développement du coaching a été jusqu’à présent le manque

de maturité de l’offre, à savoir la jeunesse du marché et sa grande hétérogé-

néité. Cet obstacle est en train de se lever à la fois du côté de l’offre avec la pro-

fessionnalisation des coachs, et du côté de la demande avec des clients, les

entreprises, qui deviennent plus exigeants sur les résultats attendus.

La grande vertu du coaching est de pouvoir s’adresser, dans une grande diver-

sité de contextes professionnels, à la fois à la sphère personnelle et comporte-

mentale, et à la sphère professionnelle pour améliorer la performance. De ce

point de vue, l’intérêt du coaching peut difficilement être contesté, dès lors

que toutes les parties prenantes font l’effort nécessaire de rendre la plus objec-

tive possible la relation coach/coaché/entreprise.

© Groupe Eyrolles

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Le coaching dans le développement des futurs dirigeants au sein de EADS

Les années de maturité (2006-…)

Le coaching est devenu depuis 2006 un outil normal de développement, qui

complète une palette à présent très fournie puisqu’elle s’est étoffée par une offre

de mentoring, un development center interne, ainsi qu’une plate-forme spéci-

fique de 360˚ feed-back. L’ensemble de ces outils sont cohérents les uns vis-à-

vis des autres grâce à un référentiel de compétences de leadership qui a été

déployé dans l’ensemble du Groupe EADS et qui porte sur six domaines :

• Lead courageously;

• Drive excellence & innovation;

• Deliver in a global environment;

• Generate customer value;

• Communicate honestly and effectively;

• Develop self and others.1

À l’occasion du déploiement des development centers et de la plate-forme de

360° feed-back, nous avons cette fois-ci fait le choix de former nos propres

consultants internes pour opérer avec ces outils. Nous avons mis en place avec

des consultants externes les formations et les processus de certification interne

permettant de lancer des campagnes importantes (plusieurs centaines de parti-

cipants) en gardant une maîtrise des coûts de fonctionnement. Plusieurs

dizaines de professionnels RH ont ainsi été certifiés. Outre l’intérêt écono-

mique évident (pour résumer, les coûts de fonctionnement sont divisés par 8 à

10), ce dispositif a permis la création d’une communauté de pratiques qui

transcende nos entités opérationnelles et qui partage des outils développés en

commun.

À ce jour, les feed-back que nous recevons de nos salariés et de leurs managers

sont très positifs. Évidemment, ces interventions sont bien différentes des coa-

chings, et nous n’entendons pas remettre en cause notre choix de recourir à des

coachs externes actuellement. Mais il est probable que la question reviendra à

l’ordre du jour dans les prochaines années.

1. Diriger avec courage ; piloter l’excellence et l’innovation ; réaliser dans un environnement global ;

produire de la valeur pour le client ; communiquer avec honnêteté et efficacité ; se développer soi-

© Groupe Eyrolles

même et développer les autres.

343

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En entreprise, à qui profite le coach ?

Pour aller plus loin

Caractérisation du coaching chez EADS :

■

Pour EADS, le coaching est une mise en relation qui vise à aider un mana-

ger à améliorer ses résultats professionnels. À travers le processus du coa-

ching, le manager approfondit sa compréhension du contexte, se met en

situation de réaliser son potentiel, trouve en lui-même des réponses aux

questions organisationnelles ou managériales traitées avec le coach, et

souvent trouve une meilleure qualité de vie grâce à une mise en harmonie

entre lui-même et son job.

■

Lors des sessions, le manager choisit l’objet de la séance tandis que son

coach écoute et contribue au sujet à travers des questionnements, des

observations et différents outils d’aide1. Cette interaction permet de clari-

fier la question et de pousser le manager vers la prise de décision et l’action.

Le coaching catalyse les progrès individuels en offrant la possibilité de

concentrer la réflexion sur des questions précises.

■

Le coaching se focalise sur le coaché, vers où il souhaiterait évoluer et ce

qu’il doit faire pour y parvenir, en prenant conscience que les résultats

obtenus seront le fruit de ses intentions et de sa volonté, de ses choix et de

ses actes, avec le support du coach et de sa technique.

Un outil mature d’accompagnement personnel au service de la stratégie

En l’espace de quatre ans, le coaching est passé d’une pratique hétérogène,

incontrôlée et inefficace à un dispositif homogène, efficace et s’inscrivant dans

une pratique plus globale du développement des ressources humaines d’une

grande multinationale industrielle européenne.

Le résultat est à inscrire au crédit du coaching lui-même, car ce changement a

été rendu possible par la démonstration in vivo de son efficacité et de ses spéci-

ficités qui en font un outil incontournable de développement.

1. Chez EADS, nous considérons que le choix d’outils, de méthodes ou de supports n’est pas essentiel

à la réussite du coaching ; de ce point de vue, nous ne cherchons pas à imposer telle ou telle école

© Groupe Eyrolles

de coaching.

344

Chavel54052.book Page 345 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching dans le développement des futurs dirigeants au sein de EADS

Bibliographie conseillée

H. Borensztejn et S. Haman, Coaching Guide & Coaching Policy, document

interne EADS, 2006.

T. Chavel, Le Coaching du dirigeant : retrouver le sens de son action, Eyrolles,

2007.

D. Garvin, Learning in Action, Harvard Business School Press, 2000.

T. Neff et J. Citrin, You’re in Charge – Now What ? , Crown Business, 2005.

J. Pfeffer et R. Sutton, The Knowing-Doing Gap, Harvard Business School

Press, 1999.

© Groupe Eyrolles

345

Chavel54052.book Page 346 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

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Chapitre 12

Peut-on coacher le changement ?

André de CHÂTEAUVIEUX

Accompagner un dirigeant et son équipe pour franchir un cap stratégique, coa-

cher de hauts potentiels pour déployer un nouveau mode de gouvernance,

développer la capacité de changement d’une organisation… Autant de situa-

tions qui semblent conférer au coach un pouvoir singulier pour « conduire »,

« manager », « accélérer » et réussir le changement.

Le changement humain est-il « coachable » ? Le coach est-il un stratège du chan-

gement ? À quelles sources trouve-t-il sa puissance ? Et, comment se confronte-t-il à

ses limites ?

Le coach, stratège du changement ?

Est-il possible de conduire le changement ? J’ai perdu cette illusion lors de mon

passage de conseil-expert en « conduite humaine du changement » vers le

métier de coach. Un passage, ou plutôt le désapprentissage patient d’une exper-

tise construite au fil des ans, au cœur de changements drastiques, complexes.

Une transformation continue, personnelle, ou peut-être un simple change-

ment de regard sur le changement : le changement humain est un processus

vivant, 100 % naturel. Et, comme la vie, il ne s’apprend que dans l’instable et

l’incertain.

Pourtant, vouloir le conduire et même l’accélérer, est parfois une demande de

l’entreprise et une promesse du coach. Ainsi le coaching sportif, avec ses

dimensions d’entraînement à l’excellence, de discipline et de haute perfor-

© Groupe Eyrolles

mance, participe de ce désir de puissance transposé au management.

347

Chavel54052.book Page 348 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

Le champ des thérapies – cognitive et comportementale, « stratégique »,

« brève », « orientée solutions » – propose aussi au coach des protocoles et des

modèles d’intervention pour changer plus vite, plus efficacement.

Tiraillé entre le désir de puissance et le vulnérable

Ces nouvelles « technologies du changement » sont une réponse à l’exigence

continue d’efficience : davantage d’outils pour des résultats plus tangibles et

plus rapides. Ces approches prennent leurs sources dans la psychanalyse. Mais,

depuis Freud, un retournement s’est produit sur « le marché du changement ».

Hier, la cure durait des années, avec plusieurs séances hebdomadaires pour le

« patient » ; le temps nécessaire pour que les jeux transférentiels s’installent, se

répètent, se conscientisent puis se transforment… Aujourd’hui, le coach

d’entreprise accompagne le client dans un parcours prédéfini, pendant quinze

ou vingt heures sur quelques mois. Hier, « gouverner, éduquer et soigner »

étaient des « métiers impossibles », car garantis d’emblée d’un succès incertain.

Métiers impossibles : Freud recense trois métiers impossibles : diriger, édu-

quer et soigner. Impossible, car pour chacun d’eux « on peut d’emblée être

sûr d’un succès insuffisant » . Comme le coaching, ces métiers sont un

mélange d’inné, d’éthique, de savoir, d’action, d’expérience, d’intuition et de

bricolage.

Aujourd’hui, le coaching des dirigeants de proximité se focalise sur des objec-

tifs contractualisés et évalués avec le « prescripteur », ajoutant aux paradoxes du

pouvoir moderne.

Le coaching se situe dans un entre-deux : d’un côté, le désir de puissance au

service des dirigeants, la quête de l’excellence, et de l’autre côté, l’imprévisible,

le désordre, l’indécidable, le complexe, le vulnérable, l’humain. Et le coach

d’entreprise est tiraillé entre deux pôles : posture stratégique ou thérapeutique,

désir de prescription ou position basse, intervention « brève » ou écoute

« patiente ». Cette tension se rejoue dans la relation entre le client et son coach,

dans cet autre entre-deux où s’affrontent et s’embrassent les peurs de l’un et de

l’autre.

Le changement est une expérience toujours singulière et intime, alors plon-

geons au cœur d’une séance réelle. Ici, avec Barbara qui hésite aussi entre puis-

sance et impuissance, diriger ou être guidée. Et qui invite son coach à affronter

© Groupe Eyrolles

ses démons personnels et se transformer…

348

Chavel54052.book Page 349 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Peut-on coacher le changement ?

Au cœur du changement

Créer l’alliance du changement dans le non-changement

« Merci de me servir à nouveau du thé… » C’est ainsi que Barbara me sollicite

brusquement, au détour de questions que nous nous posons pour son

coaching : « Reprendre une direction de la communication dans un grand groupe ?

Continuer de sous-traiter pour une agence prestigieuse ? Travailler en réseau avec

des consultants ? » Jusqu’alors, je nous servais le thé, naturellement, sans y prêter

attention. La demande est soudaine et sonne pour moi comme une injonction.

Elle me semble bien décalée avec la position basse de ma cliente pendant toute

la séance. Pourtant, je crois percevoir un écho à notre entretien préalable :

comme un désir contenu, inexprimé… Un instant, je contacte une crainte : et

si l’invitation à servir rimait avec asservir ? ! Je laisse de côté mon vieux démon

que je connais bien.

Il nous reste moins de quinze minutes et j’ai la sensation désagréable de tourner

en rond depuis plus d’une heure. Plusieurs fois j’ai nommé mon impuissance

pour tenter de changer la relation. En vain ! Je cherche maintenant d’autres clés

ou une tâche à prescrire pour l’interséance. Je connais bien aussi ce besoin

d’intervention « stratégique » quand je touche mes limites. Et je sais qu’il me

suffit d’accepter l’impuissance, de la nommer et l’amplifier en conscience.

Créer l’alliance du changement, c’est faire alliance avec ce qui se crée, y compris

dans un apparent non-changement. L’impuissance du coach devient alors une

compétence.

Le maître de séance n’est pas celui qu’on croit

Barbara renouvelle sa demande, sans un mot, en glissant sa tasse vers moi. Je

cherchais une tâche à prescrire pour l’après-séance, et Barbara m’invite à tra-

vailler avec ce qui est là, sous mon nez, maintenant ! Amusé, je partage ma

surprise :

– « Hier, un client se servait selon son envie, sans préséance… Un autre m’a

demandé la permission. Une autre encore, dirigeante comme vous, prend plaisir à

me servir en même temps.

– Mais, pour moi, c’est vous qui êtes le maître de céans, non !?, me répond-elle du

tac au tac.

© Groupe Eyrolles

– Il y a peut-être une autre lecture, si nous regardons la relation.

349

Chavel54052.book Page 350 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

– Que voulez-vous dire ? !

– Barbara, plutôt que le dire, je vous propose de le vivre ensemble. Je vais vous servir

et vous prendrez le temps de ressentir, d’écouter ce qui se passe en vous. Juste

ressentir… »

Je verse lentement le thé et je vois Barbara esquisser un sourire, croiser mon

regard puis retenir son sourire.

– « Pourriez-vous mettre des mots sur ce qui se passe pour vous ?

– Eh bien, je réalise que chez moi aussi, j’organise tout pour être servie !

– Le maître de séance n’est pas toujours celui qu’on croit. Et votre ressenti ?

– Plutôt du plaisir ! »

J’apporte ici un éclairage sur des polarités qui animent chacun de nous : diri-

geant/dirigé, dominant/dominé. Et aussi le plaisir qui peut accompagner

chaque position lorsqu’elle se prend en conscience, en complémentarité, et

pourquoi pas, dans le jeu de l’alternance !

Mais qui dirige qui ?

J’explore un pas plus loin la piste qui s’ouvre enfin ici :

– « Barbara, je me demande comment vous investissez cette belle énergie ?

– Sur les planches ! Avec des amis, passionnés de théâtre comme moi, nous avons le

projet d’adapter le film de Chabrol : L’Ivresse du pouvoir . Je pense maintenant à

cette scène où Jeanne, la juge d’instruction, convoque le P.-D.G. du groupe indus-

triel. Vous connaissez ?

– J’aimerais beaucoup vous écouter. »

Barbara dit alors un long extrait de cette scène de l’audition. Je suis épous-

touflé, troublé, fasciné aussi. Est-ce bien la même femme qui l’instant d’avant

hésitait entre « sous-traiter ou rejoindre une équipe de direction » ? Je voudrais

maintenant travailler avec tout ce qui se présente enfin. Mais il est largement

l’heure de clore la séance. Le regret remplace mon sentiment d’impuissance,

comme un autre signe du besoin de conduire le changement.

– « Barbara, d’ici notre prochaine séance, je vous propose des travaux dirigés. Ima-

ginez…

© Groupe Eyrolles

– Mais qui va diriger qui ?, m’interrompt-elle, amusée.

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Chavel54052.book Page 351 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Peut-on coacher le changement ?

– Comme dans l’art du thé, je vous laisse le vivre pour le découvrir ! Imaginez que

la relation que nous créons ici soit une métaphore de vos "scénarios" professionnels :

diriger, sous-traiter. Je vous propose alors…

– C’est exactement ça : j’ai décidé de quitter l’entreprise car mon DG et mes collè-

gues voyaient en moi une concurrente !, m’interrompt-elle encore.

– Ainsi, pour l’interséance, je vous propose de regarder vos différents projets – la

sous-traitance, le salariat, le réseau –, sous un angle particulier : le désir, le plaisir.

Vous pouvez vous laisser découvrir d’autres pistes avec cette énergie… »

Le coach a rendez-vous avec lui-même

Quand le coach rencontre un client, c’est avec lui-même qu’il prend rendez-

vous ! Le coaching met au travail le coach, parfois aussi entre les séances…

Ainsi, dans les semaines qui suivent, je prends le temps de revoir le film de

Chabrol qui met en scène le pouvoir judiciaire, politique, carcéral, écono-

mique, amoureux… Avec Isabelle Huppert, l’actrice fétiche de Barbara, dans le

rôle de la justicière qui écrase les hommes. Je cherche aussi des cartes et une

boussole pour m’orienter : les ressorts de la relation sado-maso, la roue des per-

sonnalités appelée aussi « roue des pathologies ».

Le coach pratique le non-jugement et, pourtant, sa tentation est grande d’éti-

queter le client dans ses tableaux cliniques, ses typologies, les profils de person-

nalité… Transformé en « profiler », il fait alors l’économie de ses propres fibres

névrotiques et prive le client de ses ressources ! J’enlève le jugement sur les jeux

destructeurs du pouvoir et j’imagine que le théâtre est pour Barbara un espace

pour investir les composantes les plus riches de sa personnalité. Pendant que le

coach spécule, le client chemine de son côté…

Roue des personnalités : typologie proposée par Serge Ginger en gestalt-

thérapie. Les traits de personnalité sont représentés par polarités opposées :

obsessionnel/hystérique, paranoïaque/schizoïde, sado/maso. Chaque trait

constitue d’abord un mécanisme de défense contre une anxiété de base : dans

l’obsession, j’organise tout pour ne jamais être pris au dépourvu ; dans l’hys-

térie, je séduis mon entourage pour me faire des alliés… Ces mécanismes

peuvent se répéter de manière excessive et anachronique. La personnalité

© Groupe Eyrolles

« saine » n’est pas dans l’absence de ces fibres psychotiques ou névrotiques (ce

351

Chavel54052.book Page 352 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

serait une personnalité « pauvre »), mais dans un équilibre conscient de cha-

cune. Le coach, plutôt que de dénier une polarité, peut l’amplifier pour

explorer la ressource associée et l’utiliser autrement.

La fin de la plainte ?

Un mois plus tard, Barbara commence la séance sur un air de plainte : « L’envie

et la difficulté de mettre fin à un contrat de sous-traitance. Une audition qui a été

médiocre… Un fiasco même ! Une pièce de boulevard… » Je profite d’un

moment où elle suspend son monologue pour aller sur le champ

professionnel :

– « Et vos projets en réseau ?

– J’hésite beaucoup. J’ai envie d’arrêter aussi… de tout arrêter…

– Et l’adaptation du film de Chabrol ?

– Un échec aussi ! Je n’incarne pas suffisamment, paraît-il, le cynisme de Jeanne, la

magistrate ! »

Barbara a changé de rôle aujourd’hui, et pourtant le scénario semble le même :

comme un mouvement entre grandiosité et plainte. Il y a quelques mois

encore, j’avais peur d’être « scotché » à la plainte ; comme un déni de ma

propre vulnérabilité. Je cherchais alors des clés pour l’interrompre et retrouver

le désir du client. Souvent sans succès ! C’est un haut potentiel en pleine réus-

site et dans la quête anxieuse de nouveaux défis qui m’a appris à d’abord

écouter sa plainte. Derrière son besoin insatiable de réussite, nous avons mis à

jour le désir d’être reconnu par les autres. Un désir sans limites qui cachait aussi

une fêlure. J’ai appris ici que je peux accueillir la plainte sans être pour autant le

thérapeute qui « répare ».

Maître ou esclave du monde

Je m’ouvre à Barbara dans cet accueil. Elle évoque alors la relation avec sa mère

et son aversion pour « la plainte lancinante qui la ronge et envahit tout autour

d’elle ».

– « Et…

– Et je travaille ça avec mon psy ! »

La réponse a fusé. En m’indiquant qu’elle dispose d’un autre espace d’écoute,

© Groupe Eyrolles

Barbara pose ici une frontière dans notre travail ! Je nous sers du thé et elle

352

Chavel54052.book Page 353 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Peut-on coacher le changement ?

m’adresse un sourire complice. Je reviens dans le champ de notre relation en

partageant une « carte » retrouvée dans l’interséance : « être maître ou esclave

du monde », « objet du désir de l’autre ou sujet de son propre désir ». Barbara

affiche sa surprise :

– « C’est comme si je me baladais entre les deux ?

– Et vous me baladez aussi, Barbara… Mais vous semblez faire le chemin à moitié

seulement ?

– Je ne comprends pas ?

– J’ai la sensation que vous ne m’utilisez qu’à moitié !

– Comment ça ?

– Par exemple, sur le versant « maître du monde », en me demandant de vous servir

le thé… seulement le thé. Et, sur votre versant « objet », en invitant ici votre psy.

Vous cherchez peut-être à nous faire travailler en réseau ! Comment pourriez-vous

aller un pas plus loin, vers l’une ou l’autre polarité, ici ? »

Long silence de Barbara, puis :

– « Je ne sais pas…

– Moi non plus…

– Que faire alors ? »

J’ai l’impression d’être arrivé dans une belle impasse. Mais à Paris, certaines

impasses s’appellent des villas ! Je crois comprendre maintenant le processus

qui s’est installé entre nous, et avec cette conscience, une sensation de confiance

m’effleure… Il est presque l’heure de clore la séance.

À la recherche du désir

– « Barbara, que désirez-vous dans ce coaching ?

– Après vos travaux dirigés, je sais ce que je ne désire plus : rejoindre une équipe de

direction et travailler en sous-traitance.

– Et ce sont des non-désirs…

– Et alors ?

– Vous avez peut-être besoin du désir de l’autre pour découvrir le vôtre ?

– Oui, mes proches et mon psy me disent que je résiste beaucoup.

– Ce sont aussi vos proches qui vous résistent. Votre désir est peut-être de diriger une

© Groupe Eyrolles

équipe de direction, de sous-traiter. »

353

Chavel54052.book Page 354 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

À l’instant où je propose ces solutions, j’ai l’impression de faire une erreur de

« débutant » ! Mais je ne veux pas dépasser l’heure prévue, cette fois, et

annonce : « Nous pourrons en parler la prochaine fois. »

Soudain, Barbara se mobilise :

– « J’ai, depuis longtemps, un projet essentiel pour moi : créer et animer un réseau

de femmes pour qu’elles prennent leur place dans une société qui les met dans la

dépendance des hommes !

– Ce sera peut-être notre travail dans un mois : comment vous-même, Barbara,

prendrez une autre place dans notre relation… »

Prévoir le temps du changement ?

Barbara arrivera dans quelques minutes. Je me demande ce qui se jouera dans

cette troisième séance. Je remonte dans le temps, lors de notre premier contact

au début du printemps. Barbara voulait « faire le tri avant l’été, se désinvestir de

ses nombreux projets, partir en vacances l’esprit libre, puis entreprendre à la

rentrée ». Nous avions alors décidé d’un parcours de quatre séances, une par

mois. Aujourd’hui, je trouve ce délai bien ambitieux, irréaliste même ! Mais

comment prévoir le temps du changement ?

Depuis un mois, j’ai peu pensé à Barbara ; comme si j’avais lâché toute inten-

tion et la pression qui l’accompagne. Soudain, la sonnette interrompt le fil de

mes pensées. J’accueille Barbara qui prend le temps de s’installer confortable-

ment. Elle me regarde, retourne le pendentif coloré de son collier. Puis elle me

dit, amusée : « C’est une pierre qui a deux côtés : pile et face. Elle tourne souvent,

alors je prends le temps de la replacer, selon mes couleurs du jour… » Elle enchaîne,

comme pour répondre à ma surprise informulée :

– « Vous vous demandez peut-être ce qui se joue, entre nous, maintenant ?

– Je cherchais le sens du collier qui tourne.

– J’ai lu vos écrits et je sais que, pour vous, tout se joue dès les premiers instants !

– Parfois, peut-être… Cela permet alors de jouer ensemble et en conscience. Barbara,

qu’attendez-vous de moi aujourd’hui ? »

© Groupe Eyrolles

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Peut-on coacher le changement ?

Après un très long silence, sans réponse, je poursuis :

– « C’est notre troisième séance. Et vous savez que chacune peut être la dernière, si

nous le décidons. J’ai dans l’idée que vous pouvez vivre une nouvelle expérience :

décider de désinvestir un champ, clore une relation. L’expérimenter, ici, vous per-

mettrait peut-être des avancées ailleurs ?

– Pourquoi pas ! Mais, j’ai lu le livre que vous avez évoqué : L’Avenir du drame de

l’enfant doué1 . J’ai alors compris mes aller-retour entre mégalomanie et

dépression ; et aussi pourquoi je lance de multiples projets que je laisse en suspens.

– De quoi faites-vous l’économie, alors ?

– Cela me permet d’être en relation. Ou plutôt dans l’illusion de la relation… »

Un espace pour l’émotion, ténu et indécidable

Barbara évoque alors les multiples liens qui aujourd’hui l’envahissent, la ligo-

tent et qu’elle ne sait plus détacher. Je pose un pas plus loin : « Vous faites peut-

être aussi l’économie de vous retrouver vous-même. » Pour la première fois, je per-

çois chez Barbara les prémisses d’une émotion profonde ; comme un masque

mis de côté l’espace d’un instant. Je crois que le changement survient dans ces

espaces ténus, ouverts à l’émotion plutôt qu’à la parole. J’ai longtemps cherché

comment trouver ces instants, mais ils sont indécidables, inattendus. Nous

nous regardons un moment… au-delà du regard. Une question inédite me

vient :

– « Barbara, que venez-vous chercher chez moi ?

– Une amie m’avait parlé de vous. J’ai découvert vos écrits. Je voulais expérimenter

par moi-même “l’art de changer ” .

– Pour une nouvelle relation ? »

Barbara me confie combien de médecins elle a su « utiliser puis user ». Je sou-

ligne que je ne suis pas médecin ! Elle identifie alors un scénario familial,

comme une « tradition » pour confronter la maladie… Je questionne la

« maladie de l’âme » dont Barbara cherche à guérir ici.

Théorie du champ : le client répète avec le coach des scénarios inachevés de

son roman personnel. La théorie du champ, élaborée par Gilles Delisles,

offre une boussole pour naviguer dans l’espace-temps du client :

© Groupe Eyrolles

1. Voir bibliographie conseillée en fin de chapitre.

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En entreprise, à qui profite le coach ?

• Champ 1. Ici et Maintenant. Contact immédiat dans la relation de

coaching : « Barbara, j’ai la sensation que vous ne m’utilisez qu’à

moitié ! »

• Champ 2. Ici et Pas maintenant. Une séquence passée dans le coaching :

« Oui, nous avons expérimenté les côtés pile et face de mon

scénario ! »

• Champ 3. Ailleurs et Maintenant. Relations significatives de la vie cou-

rante du client : « Mon entourage me dit que je résiste. »

• Champ 4. Ailleurs et Pas maintenant. Relations significatives dans le

passé du client : « User les médecins, c’était comme une tradition

familiale. »

Répéter, reconnaître, réparer : la théorie du champ dessine aussi des frontiè-

res entre thérapie et coaching ; le thérapeute investit le champ 4, l’espace de

réparation des scénarios douloureux. Le coach évolue dans les autres champs

où ces scénarios se reproduisent, et peuvent être reconnus et nommés. Ainsi,

le coach n’est pas thérapeute, il ne « répare » pas. Et pourtant, sa relation est

thérapeutique : le client, en conscience, peut expérimenter de nouveaux scé-

narios décontaminés de son histoire passée.

Comment clore ?

Démuni, je reviens sur l’idée de clore notre parcours. Barbara s’empresse de

retracer ses différentes avancées depuis notre premier échange : « Je suis comme

une “surface de projection” idéale. Mon entourage m’investit d’un pouvoir que je

n’ai pas… ou que je ne prends pas… Je cherche aussi à combattre les hommes parce

qu’une autre tradition familiale veut que l’homme asservisse la femme. Je connais

bien maintenant les côtés pile et face de mon scénario. » Je suis touché et surpris

par ces découvertes jusqu’alors informulées et, en même temps, j’ai à nouveau

la sensation de tourner en rond. Je ne vois pas ce qui peut changer dans notre

relation, sinon répéter ce scénario. La pression du temps ajoute ici à mon senti-

ment d’impuissance : il nous reste une seule séance, et Barbara n’a pas avancé

sur son projet professionnel.

Je me souviens de notre premier contact : Barbara souhaitait expérimenter le

coaching en groupe, une formule que j’anime pour des créateurs d’entreprise.

Elle hésitait, son projet était en devenir, alors j’ai proposé le coaching indivi-

© Groupe Eyrolles

duel.

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Chavel54052.book Page 357 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Peut-on coacher le changement ?

– « Barbara, comme votre pendentif, je crois que nous tournons encore en rond

ensemble. Nous avons peut-être fait le tour du coaching individuel. Qu’en est-il de

votre envie de travailler en groupe avec des dirigeants ?

– Ce serait un espace de plus où je me donnerais l’illusion d’être en relation. Je sau-

rais aussi jouer un rôle et donner le change ! »

Barbara me confie alors son envie de travailler avec moi, mais sous une forme

différente, à inventer ensemble. Surpris et confus, je partage l’image qui me

vient :

– « Ce serait ajouter un troisième côté au pendentif ? Et celui-ci resterait attaché au

collier !

– Non, je pense plutôt au Festival de Cannes : il y a la Quinzaine des jeunes réali-

sateurs. J’aimerais beaucoup être guidée par vous, un peu comme un partenaire.

– Barbara, le coaching en groupe a aussi cette fonction, sans le risque de dépendance

avec un mentor. Cet espace dirigeants vous est ouvert pour avancer sur votre projet. »

Nous en sommes restés là, entre deux eaux. J’ai proposé à Barbara de m’appeler

si elle en avait besoin. Elle m’a écrit quelques jours plus tard son envie de

se mettre en mouvement et m’a demandé de réévaluer mon intérêt à être son

guide, dans une relation à créer ensemble.

À retenir

• « Le changement est un mouvement qui va d’un état à un autre. Il est donc

impossible d’accéder au second si l’on n’est pas d’abord passé par le premier.

Mais cette opération ne va pas de soi, car il n’est pas naturel à l’être humain

d’être pleinement là où il est. » François Roustang1

• « Le coach ne peut pas connaître l’autre. Il ne peut connaître que la relation qu’il

établit avec le client et dont il est coresponsable. » Dominique Baumgartner2

• L’émotion est comme un verrou posé sur un désir inexprimé et ligoté au

fond d’une cellule. Changer, c’est apprendre à débloquer nos serrures

rouillées. Il en est de même pour nos jugements, nos interdits, nos rationali-

sations. Ils sont comme des écrans posés sur nos désirs, nos envies, nos

besoins.

…/…

1. François Roustang, La Fin de la plainte, Odile Jacob, 2000.

2. Dominique Baumgartner, CREE-Coaching, notes de supervision didactiques pour les coachs pro-

© Groupe Eyrolles

fessionnels, 2007.

357

Chavel54052.book Page 358 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

En entreprise, à qui profite le coach ?

…/…

• L’autonomie permet de trouver son identité et sa liberté ; et la dépendance

aussi ! C’est la double dynamique d’individuation et d’appartenance, du

besoin de singularité et de lien.

• « Un “maître” fait face au don qu’il porte en lui. Ce maître accepte un disciple…

Il ne le prend pas auprès de lui pour qu’il l’admire et ambitionne sa place, mais

pour qu’il apprenne à être lui-même. » Alexandro Jodorowsky1

Le changement est une co-création

Ainsi en coaching, le changement est indécidable ! Indécidable dans sa forme,

ses résultats, sa vitesse, son cheminement. Les seuls changements que le coach

peut initier lui appartiennent : faire alliance avec ses démons, traverser ses

peurs, changer son regard sur le client. Et quand le coach change, alors un

changement peut survenir… Mais à l’improviste, là où le coach ne l’attend pas.

Par exemple, à la fin de la première séance, lorsque je plonge dans ma crainte

d’être « asservi », Barbara investit son désir de puissance et met en scène

« l’ivresse du pouvoir ». Le thé est sans risque d’ivresse, et l’art de le servir est ici

initiatique. La séance d’après, quand je quitte ma peur de la plainte, Barbara

me confie qu’elle a un psy pour l’écouter dans sa vulnérabilité qu’elle redoute

aussi. Et elle me fait une autre confidence qui éclaire notre relation : le désir de

fédérer les femmes pour combattre les hommes. Un écho aussi à ma peur de

l’emprise des femmes !

Mais il serait vain de voir, derrière la succession de ces changements, une

savante logique et des liens de cause à effet. Illusoire aussi d’en déduire un

guide des bonnes pratiques du changement.

Pour aller plus loin

La supervision est précieuse pour le coach qui veut déjouer les pièges qu’il

pose lui-même sur son chemin. Voici mes découvertes, quelques semaines

plus tard, en groupe de supervision.

…/…

© Groupe Eyrolles

1. Alexandra Podarowsky, Le Doigt et la Lune : histoires zen, Albin Michel, 1997.

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Chavel54052.book Page 359 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Peut-on coacher le changement ?

…/…

« Ta cliente a peut-être révélé sa fibre paranoïaque ? Et elle a réveillé ton propre désir

de contrôle ! »

Cette question de mon superviseur me fait l’effet d’une douche froide : je me

rappelle ma crainte lancinante de ne pas tenir le cadre avec Barbara et mon

besoin de maîtrise. Je comprends aussi que le changement est déjà là et le coa-

ching « réussi » : Barbara a pris conscience de son scénario et cherche une rela-

tion authentique, dans un cadre moins contraint, peut-être en termes de

rythme ou d’objectif ? Par exemple, quid de son désir de créer un club de

femmes ?

Mais ma peur du mentorat, vu comme un lien de dépendance, m’empêche de

questionner sa demande.

« Et si ta peur du mentoring cachait un nouveau désir ? »

La question me retourne littéralement, mais je me réfugie un instant derrière

un interdit professionnel :

– « Mais le coach n’est ni le gourou ni l’ami du client !

– L’interdit cache aussi un désir ! »

C’est à partir d’ici que mon superviseur, à la fois coach, thérapeute et mentor

m’aide à traverser une peur ancienne et les frontières rigides que j’ai tracées

entre ces différents champs. Je découvre, avec beaucoup d’émotion, que ce

« maître » que j’ai choisi n’est ni dans l’emprise ni en position haute ou basse. Il

est là, simplement, à côté de moi, comme un appui pendant mes traversées

délicates pour devenir moi-même… et toujours à ma demande.

Je réalise que j’offre à d’autres clients ce que Barbara me demande : un espace

où chacun me sollicite à son rythme, selon son actualité, ses demandes. Pro-

fondément transformé par cette expérience, j’ai proposé à Barbara de nous

rencontrer. Je la laisse choisir le moment, avant ou après l’été. Avec le plaisir

d’être guidé…

Le changement survient quand il est déjà en devenir dans la relation. Comme

deux explorateurs, le client et le coach ouvrent ensemble des pistes selon les

résonances qui les relient. Parfois, la résonance est trop forte pour le coach.

Ainsi, au début de la troisième séance, Barbara m’indique qu’elle modélise ma

pratique, notre relation et aussi son « scénario ». Je ne vois plus ce qui peut

changer, alors je propose d’arrêter le coaching individuel et d’expérimenter le

coaching en groupe. Mon intervention est certes stratégique : expérimenter le

retrait sans « user » son partenaire. Et pourtant, la posture stratégique parle

© Groupe Eyrolles

aussi d’une limite du coach ; ici, ma difficulté à accueillir le besoin de Barbara

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En entreprise, à qui profite le coach ?

d’être accompagnée autrement. Mais sa demande réveille une mémoire

ancienne et douloureuse : une position de mentor où j’ai été encensé puis

rejeté ! L’histoire n’est pas finie…

Bibliographie conseillée

G. Ausloos, La Compétence des familles – Temps, chaos, processus, Érès, 2001.

D. Baumgartner et L. Oddoux, Supports didactiques de supervision thérapeu-

tique, (documents privés), 2007.

M. Elkaïm, Si tu m’aimes, ne m’aime pas, Seuil, 2001.

S. Ginger, La Gestalt, Hommes et groupes, 2003.

A. Miller, L’Avenir du drame de l’enfant doué, PUF, 2003.

F. Roustang, La Fin de la plainte, Odile Jacob, 2000.

C. Singer, N’oublie pas les chevaux écumants du passé, Albin Michel, 2005.

I. Yalom, Mensonges sur le divan, Galaade Éditions, 2006.

© Groupe Eyrolles

360

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Chapitre 13

Le coach est-il le successeur du psy ?

Catherine BLONDEL

En quoi le regard psychanalytique sur le mot « coaching » nous instruit-il sur l’état

de notre société, sur ses démons et sur les issues possibles ? Les dangers tiennent

en deux mots : performance obligatoire et reconnaissance impossible. Quant aux

voies de traverse, elles supposent de maintenir disponible l’espace de la parole,

où vient se loger la singularité du sujet, d’abord et avant tout dans ses embarras

et ses empêchements.

Coachs à tous les étages

Le mot « coach », venu du sport et du cinéma américain, s’étend aux produits

cosmétiques en passant par les vêtements, les amours, la gastronomie.

D’ailleurs, de la presse féminine à la presse économique, chacune a sa

« rubrique du coach ». C’est à tel point que nombre de « psys » (psychologues,

psychiatres, psychanalystes) s’en inquiètent, criant à l’escroquerie… quand ils

ne sont pas eux-mêmes coachs, cela s’entend.

Quant aux coachs, au moins ceux que je connais, c’est-à-dire ceux œuvrant

dans le seul champ professionnel, ils protestent haut et fort de leur bonne foi,

et des limites, qu’ils veulent claires et bien définies, entre les deux activités.

Outre que le nombre de psys pratiquant le coaching croît, l’appât du gain

aidant, outre que les frontières ne sont pas aussi étanches qu’on le crie ici et

là, il semble intéressant ici de considérer l’usage grandissant et du mot et de

la pratique pour montrer comment les deux s’articulent, au point que

© Groupe Eyrolles

certains verraient bien les coachs comme les successeurs des psys car plus

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En entreprise, à qui profite le coach ?

« performants ». Il s’agit donc de relier ces différents éléments, ce qui invite à

les lire comme un symptôme du malaise dans la culture contemporaine pour

paraphraser Freud.

Triste performance

Pour commencer, il suffit d’inscrire le mot « coach » sur son moteur de

recherche préféré via Internet. L’un d’eux renvoie d’abord à un « coach

sportif », proposant une approche « personnelle » puis, et c’est là ce qui nous

intéresse, à l’offre commerciale d’une femme « coach » et « psychothérapeute ».

Cette dame propose notamment d’atteindre « ses objectifs de réussite », de

« réussir ses challenges ». Comment ?

À l’aide de l’hypnose éricksonienne, de la programmation neuro-linguistique

et autres thérapies issues du champ cognitivo-comportemental. Les mots clés

dans l’affaire sont évidemment « réussite » et « challenge ». Telle est la pro-

messe. Ces propositions occupent largement le champ du coaching. Dans le

domaine du coaching professionnel notamment, certains coachs s’y reconnais-

sent aisément, comme V. Lehnardt écrivant : « De là à voir en toute personne

qui travaille un “champion” qui sommeille et qu’un entraînement approprié pour-

rait réveiller, il n’y a qu’un pas que je n’hésite pas à franchir ! C’est l’essence même

du coaching… » 1 Il convient de citer également P. Angel et M. Moral : « Les

relations entre les personnes doivent être contributives et exemptes de scories de

conflits personnels mal résolus ; les organisations doivent exploiter le meilleur de

leurs ressources. » 2

Comprenez bien : le paradigme dominant le coaching est celui de la perfor-

mance, à l’image de ce qui prévaut dans les entreprises, et de la « fabrique » de

«

champions

», à partir de salariés désormais considérés comme des

« ressources » à « exploiter ». Je n’invente rien. C’est écrit noir sur blanc. Tant

mieux pour les champions, tant pis pour les autres… Dopage généralisé au

programme, des amphétamines au Viagra. Il en va des salariés comme des cou-

reurs cyclistes du Tour de France. Qu’importe les moyens, pourvu que la per-

formance, autre nom de la jouissance, soit au rendez-vous !

1. In Le Figaro du 20 février 2006.

© Groupe Eyrolles

2. P. Angel et M. Moral, Coaching : outils et pratiques, Armand Colin, 2006.

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Le coach est-il le successeur du psy ?

Pauvres « champions »

La pratique quotidienne du coaching professionnel invite cependant à ques-

tionner les effets de cette course à la performance perpétuelle. En 2005

et 2006, soucieuse à la fois de mieux comprendre ce que veulent ces salariés et

d’éclairer cette pratique, j’ai réalisé une analyse d’une trentaine de premières

rencontres avec des personnes venues jusqu’à mon cabinet. Prenant en considé-

ration la manière dont le « coach » est présenté, apprécié, décrit, mis en mots,

de ce travail émergent trois figures du personnage.

La première, d’ailleurs souvent reprise à leur compte par les coachs eux-mêmes,

est celle du « regard extérieur ». Une personne m’explique : « J’ai trop le nez

dans le guidon, j’ai besoin d’un regard extérieur », et une autre : « Je veux sortir

des habitudes, avoir un regard externe, quelqu’un qui n’est pas dans le système. »

À ce titre, le coach a bien à voir avec le psy, cette proximité étant renforcée par

les règles déontologiques en vigueur concernant notamment la confidentialité et

la non-ingérence dans la réalité professionnelle des personnes. Le coach, comme

le psy, est un tiers, extérieur à la situation. Il est d’ailleurs à noter qu’à cet égard,

le psy a lui-même à voir avec le confesseur, figure de la société du

e

XIX siècle.

La deuxième figure du coach, souvent invoquée lors de cette première ren-

contre, est celle de l’autre « en affinités », « qui ne juge pas ». Une femme

déclare ainsi : « J’ai besoin d’une certaine affinité, de quelqu’un à qui je puisse

faire confiance », et un homme explique : « Je recherche quelqu’un qui ne juge

pas, qui soit bienveillant. » Là aussi, la comparaison avec le psy ne semble pas

absurde, et certains confrères empruntent volontiers à la psychanalyse, tout en

l’accablant par ailleurs, cette idée de « neutralité bienveillante ». On notera au

passage que les confesseurs de l’Église catholique, s’ils pouvaient être bien-

veillants, ne se targuaient pas de neutralité et proposaient à leurs ouailles une

certaine vision du monde, éclairée par un mot aujourd’hui en voie de désué-

tude, ainsi que l’a montré Gilles Lipovetsky : le « devoir moral ».

Enfin, une dernière figure s’impose à l’analyse des entretiens, celle de

« l’entraîneur ». Très souvent, les personnes entreprennent un coaching pour

leur « développement professionnel ». Il en va ainsi de ce cadre : « Je veux

mieux maîtriser ma communication », ou de cet autre : « J’ai besoin de

m’entraîner pour développer mon sens politique. » Ce dernier champ séman-

© Groupe Eyrolles

tique renvoie très clairement à l’univers du sport, déjà évoqué, et à deux

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En entreprise, à qui profite le coach ?

notions clés ; celle du champion et celle de la performance. Pendant long-

temps, il n’y eut rien de tel avec les psys : on allait les voir pour aller mieux, pas

pour « performer plus » !

À la lumière de ces éléments, il semblerait – et c’est là que réside la

nouveauté – que le coach contemporain soit… un psy performant. Il

aurait les traits d’un confesseur au service du devoir de performance ici-bas.

C’est bien ce que montrent nombre de sociologues du temps présent, d’Alain

Ehrenberg à Zygmunt Bauman, en passant par Jean-Claude Kaufmann ou

Danilo Martucelli : l’individu contemporain, libéré des attendus de la

morale d’antan, faisant valoir l’humilité de la condition humaine face à la

seule perfection divine, a un devoir, exclusif, de performance.

Devoir de jouissance

Seulement, cet impératif de performance n’est pas moins féroce que le devoir

d’antan, loin s’en faut. L’obligation de réussite tous azimuts, au travail comme

en amour, a un coût, exorbitant, pour les sujets qui y sont soumis. Elle a aussi

ses serviteurs zélés, évidemment, les coachs qui revendiquent leur contribution

à la performance de leurs « champions » justement. Pour ce faire, ils se réfèrent

à une certaine psychologie, aujourd’hui très en vogue sous le nom de psycho-

logie cognitivo-comportementale. Les divers courants qui l’irriguent, de la pro-

grammation neuro-linguistique à la gestalt-thérapie, pour ne citer qu’elles,

peuvent conduire à certaines dérives réductrices, voire totalitaires, alimentant

parfois l’illusion du bonheur à tous les étages, aussi sotte que naïve. En bref,

tout est affaire de relation et de programmation du comportement. C’est

simple. Si Descartes avait en vue la « maîtrise de la nature », il n’imagina jamais

l’idéal de ces thérapies : la maîtrise de soi et des autres. Il est, du reste, une ques-

tion à laquelle ces thérapies utilisées par les coachs refusent obstinément de

s’intéresser, la jugeant trop compliquée : pourquoi. Seul le « comment » les

intéresse, au motif que s’interroger sur le « pourquoi » serait inefficace. Une

telle économie a cependant elle aussi un coût. C’est l’évacuation du sujet, le

refus de sa parole, toujours singulière, qui le fait précisément « sujet » ; celui

que J. Lacan décrit, au plus près, comme « parlêtre ». Dans les cas de harcèle-

ment moral au travail par exemple, là où la souffrance peut conduire au pire, là

© Groupe Eyrolles

où le sentiment d’échec et le sentiment de culpabilité sont les plus vifs, les

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Le coach est-il le successeur du psy ?

coachs, avant tout soucieux de la performance de leurs champions, avides de

succès rapides, proposant des « exercices » entre chaque séance notamment,

offrant des solutions toutes faites pour « s’en sortir » et apparemment marquées

au coin du « bon sens », accroissent justement la violence faite à leurs clients !

Attaqués pour leur performance insuffisante, ces derniers se voient à nouveau

sommés de « performer » en agissant au plus vite dans le sens indiqué par

« l’outil » du coach, évidemment. Il faut qu’ils réussissent à « s’en sortir », et

vite.

Performance obligatoire et reconnaissance impossible

En effet, si l’ère des confesseurs peut se caractériser par l’interdiction ou à tout

le moins la limitation de la performance ici-bas au nom du devoir chrétien,

celle des psys d’antan, formés par la psychanalyse, a été marquée, toutes

obédiences confondues, par le questionnement de cet étau du devoir, mais

surtout par la prise en considération du désir, autrement dit du manque,

comme constitutif du sujet. Aujourd’hui, les psys comportementalistes

comme les coachs qui les caricaturent visent à l’inverse la performance à tout

prix, sous le nom de réussite, d’autonomie ou de développement. Le manque,

l’échec, la souffrance leur sont intolérables. Il faut réussir sa vie amoureuse, sa

vie professionnelle, sous peine non seulement d’échec, mais aussi d’exclusion

sociale. Or, dans le domaine du travail notamment, ce qui fait souffrir les sujets

qui viennent rencontrer un coach, c’est précisément cet impératif catégorique

de performance, intolérable pour certains. C’est le cas, par exemple, de la mode

du « développement professionnel », qui amène à placer certains sujets dans

des situations de management de plus en plus importantes, de plus en plus

rapidement, dans des environnements de plus en plus incertains qui les laissent

démunis et les angoissent au plus haut point. Ils rencontrent alors ce qu’il est

convenu d’appeler, pudiquement, des « problèmes de communication ». De

fait, un peu d’expérience permet de constater très vite qu’il s’agit de bien autre

chose, et que l’orientation vers un psy sérieux, c’est-à-dire formé à la clinique,

s’impose.

Quant à ceux, heureusement beaucoup plus nombreux, qui s’en sortent tant

bien que mal, cette course à la performance les expose à une souffrance qui est

une antienne lors des séances de coaching : la reconnaissance impossible. Dans

© Groupe Eyrolles

les faits, attachés à leur réussite professionnelle, ils ont des attentes considérables

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En entreprise, à qui profite le coach ?

à l’égard de l’entreprise qui les emploie (de moins en moins longtemps et dans

des conditions toujours plus précaires), de leurs supérieurs hiérarchiques, de

leurs pairs ou des membres de leur équipe. Que veulent-ils ? Ils veulent tout

simplement être « reconnus ». Après Hegel qui, en d’autres temps il est vrai, a

dégagé le concept de « lutte pour la reconnaissance », Axel Honneth montre ces

temps-ci comment cette lutte structure aujourd’hui l’ensemble des conflits

sociaux. Qu’il s’agisse des Noirs ou des gays, des pères divorcés ou des habitants

des cités… chacun s’estime désormais insuffisamment reconnu. L’hypothèse

proposée, à la lumière de l’analyse de ces premières rencontres puis d’une quin-

zaine de missions réalisées entre 2005 et juin 2007, est que les deux vont de pair.

La plainte des sujets concernant leur insuffisante reconnaissance au travail

s’accroît à mesure que s’impose le diktat de la performance. De fait, comme le

souligne Paul Ricœur, la reconnaissance vient toujours d’un autre, dépend de

cet autre et suppose l’acceptation de cette dépendance comme le suspens, même

éphémère, de la course de cet autre vers sa performance perpétuelle, solipsiste en

son fond. Quand les personnes, lors du premier entretien, évoquent si souvent

le coach recherché comme un autre « qui ne juge pas » ou « en affinités », c’est

bien de cela dont il est question. Au fil des séances, pour bien des clients en effet,

l’amour de transfert vise cet autre qui les reconnaît inconditionnellement, et

comme salariés suffisamment compétents et comme sujets de parole et de désir,

à ce titre soumis au manque et à l’impossibilité de la performance perpétuelle.

À retenir

• La diffusion du mot « coach » n’est pas le simple fruit d’une mode.

• Venu des États-Unis, où le culte de la performance fait rage, il témoigne des

effets dévastateurs de ce culte, qui va avec la réification méthodique des

sujets.

• Le coach d’aujourd’hui serait plus « efficace » que le psy ; c’est à voir, car à se

prendre pour un entraîneur, il ne fait qu’entretenir le « coaché » dans une

illusion folle : la maîtrise de soi et des autres.

• Heureusement, les salariés viennent buter sur la question de la reconnais-

sance qui les ramène à leur dépendance les uns à l’égard des autres, et vient

ainsi tempérer les ravages de la performance.

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Le coach est-il le successeur du psy ?

L’enfer du consommateur-fournisseur

Il n’en va pas souvent de même au travail, à l’heure des objectifs en séries, des

évaluations permanentes, des questionnaires à 360˚ et autres raffinements du

management contemporain. L’analyse des mots utilisés par les clients pour

parler de ceux avec qui ils travaillent – supérieurs hiérarchiques, pairs ou

subordonnés – montre bien pourquoi le travail, conçu par Freud, conformé-

ment à son époque, comme un haut lieu de sublimation des pulsions, devient

désormais synonyme de souffrance ou même de suicide. Les champs sémanti-

ques utilisés pour évoquer ces autres renvoient majoritairement à l’univers de la

consommation ; il s’agit de « délivrer » ou de « livrer ». Les collègues d’antan

sont devenus des « clients internes » dont on est soi-même « fournisseur ». Les

supérieurs hiérarchiques sont sommés de « nourrir », « faire grandir »,

« développer » ; ils doivent « fournir » eux aussi. Quant aux membres de

l’équipe, il convient à son tour de les « nourrir », de les « former » et de les

« faire progresser », tout en faisant en sorte que le « livrable » soit au rendez-

vous, zéro défaut et dans les temps ! En clair, le paradigme proposé à l’identifi-

cation est bel et bien celui du « consommateur-fournisseur », les deux étant

indissolublement liés pour constituer une « ressource » exploitable et entrete-

nant, selon P. Angel et M. Moral des « relations contributives » ! Le drame de

chaque salarié, c’est bien que, sur le versant « consommateur », il aspire à tou-

jours plus tandis que, sur le versant « fournisseur », il est contraint à fournir lui-

même toujours plus à ses consommateurs. La plupart des salariés n’y arrivent

pas. C’est heureux. Ils s’en plaignent. C’est heureux également. Ils trébuchent

en effet sur cette question de la reconnaissance qui vient tempérer leur course

à la performance. Ils résistent à s’identifier à ce modèle du consommateur-

fournisseur. Leur plainte sur le manque de reconnaissance, qui est leur symp-

tôme, constitue aussi leur chance, en tant que sujets de désir.

Pour aller plus loin

Les coachs travaillant dans le champ professionnel gagneraient à se garder du

paradigme de la performance autant que de tous ces « outils » psychologiques

qui prétendent à l’efficacité et ne font qu’asservir plus encore les sujets qui

viennent à leur rencontre, en les réifiant, les réduisant à se voir en ressources

humaines.

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…/…

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En entreprise, à qui profite le coach ?

…/…

En revanche, il est clair que devant certaines souffrances psychiques liées au

travail contemporain, rassemblées désormais sous le vocable de « harcèlement

moral » et qui peuvent conduire certains au suicide, les coachs ont évidem-

ment le devoir de travailler avec des psys, formés à la clinique et expérimentés.

Dans le monde contemporain, marqué par une rupture anthropologique du

côté du travail, « en miettes » selon l’Américain Richard Sennett, les coachs ont

assez à faire sans se prendre pour les successeurs des psys.

L’heure n’est sans doute pas encore venue, toutefois le terme de « conseiller

professionnel », moins marqué par le paradigme de la performance, plus

modeste sans doute, semble fournir une piste de réflexion quant à l’évolution

de ce qui apparaît être un nouveau métier, socialement utile dans le monde

comme il va.

Éloge du ratage

Autres temps, autres mœurs, dit-on. L’extension du mot « coach », si elle est un

symptôme du malaise dans la culture contemporaine, n’a pas lieu d’inquiéter

les psys qui ont encore quelques beaux jours devant eux, sous réserve de ne pas

se poser sans cesse en contempteurs de l’époque, dégagés des contingences du

vulgaire comme le font certains, qui n’ont pas vu le monde changer et les

symptômes avec lui.

Comme n’a cessé de le dire Lacan, le symptôme a précisément cette fonction,

précieuse entre toutes, de rappeler que « ça rate », « ça ne marche pas ». De fait,

s’il y a tant de coachs, c’est bien que quelque chose cloche au boulot par les

temps qui courent ! Les coachs, pourvu qu’ils ne se prennent pas pour des

entraîneurs, peuvent donc permettre à certains de mieux s’y retrouver et de

mieux appréhender cette nouvelle donne au travail. La psychologie peut leur

être utile, mais aussi la sociologie, le droit, la gestion ou l’ethnologie et, bien

sûr, la connaissance des entreprises. Enfin, coachs et psys, tous pourraient fruc-

tueusement s’en remettre à un homme de lettres, un homme de paroles et de

théâtre génial, Samuel Beckett, et gagneraient peut-être à méditer cette phrase

en forme d’encouragement : « Essayer encore, rater encore, rater mieux... »

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Le coach est-il le successeur du psy ?

Bibliographie conseillée

P. Askenazy, Les Désordres du travail, Seuil, 2005.

Z. Bauman, La Société assiégée, Éditions du Rouergue, 2005.

M.-A. Dujarier, L’Idéal au travail, PUF, 2006.

F. Dupuy, La Fatigue des élites – Le capitalisme et ses cadres, Seuil, 2005.

J.-P. Durand, La Chaîne invisible, travailler aujourd’hui : flux tendu et servitude

volontaire, Seuil, 2004.

A. Honneth, La Lutte pour la reconnaissance, Cerf, 2000.

J. C. Kaufmann, L’Invention de soi, Armand Collin, 2004.

J. Lacan, D’un Autre à l’autre, Seuil, 2006.

E. Laurent et J.-A. Miller, « L’Autre qui n’existe pas et ses comités d’éthique »,

cours de 1996-1997, inédit.

G. Lipovetsky, Le Bonheur paradoxal, Gallimard, 2006.

D. Martuccelli, Forgé par l’épreuve, Armand Colin, 2006.

Revue du Mauss, n˚ 23, De la reconnaissance, 2004.

C. Melman, L’Homme sans gravité – Jouir à tout prix, Denoël, 2002.

P. Ricœur, Parcours de la reconnaissance, Stock, 2004.

R. Sennett, Le Travail sans qualités, Éditions 10/18, 2000.

D. Sibony, Perversions – Dialogues sur des folies « actuelles », Seuil, 2000.

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Partie 3

Paroles de coachs

Vu de la théorie et vu de l’entreprise, il y a autant de coachings que de coachs. En

Europe, cette forme de développement professionnel individuel et collectif

échappe à toute tentative d’objectivation. Tant mieux, diront ceux qui craignent

l’instrumentation de l’humain dans les affaires ; dommage, diront ceux qui veu-

lent démocratiser la culture du coaching à tous les niveaux de l’entreprise.

Dans le secret de la relation entre coach et coaché, que se passe-t-il au juste ?

Que disent les coachs de cette expérience singulière, entre thérapie, conseil et

direction de conscience ? Le coaching apporte-t-il une bonne nouvelle sur nos

manières de vivre ensemble le travail de demain ?

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Chapitre 1

Expérimentations croisées :

coachings et interventions à l’Université

Paule BOURY-GIROUD

Sur ma carte de visite professionnelle, je suis officiellement « coach de dirigeants »

depuis la fin de l’année 2000. Sur mon curriculum vitæ, la mention « enseignante à

l’université de Paris II dans le cadre du DU de coaching » figure depuis 2004, c’est-

à-dire depuis que j’interviens chaque année auprès des étudiants.

Deux pratiques qui s’alimentent l’une l’autre

En ce qui me concerne, ces deux appellations – coach et intervenante au sein

du DU – sont complémentaires : mes deux pratiques s’alimentent l’une l’autre.

D’un côté, je ne serais pas le coach que je suis devenue si les apports avec les

étudiants ne m’avaient nourrie, dans un certain sens formée, comme ils l’ont

fait. La discipline qu’a représentée pour moi la nécessité de modéliser ma

pratique pour donner à voir aux étudiants quels étaient les tours de main avec

lesquels je réalise mes coachings a sans aucun doute façonné ma façon de faire.

D’un autre côté, je ne serais pas l’intervenante au sein du DU que je suis

devenue si mon expérience professionnelle n’était venue fonder et transformer

petit à petit mes apports aux étudiants.

De cet enrichissement interactif entre mes deux pratiques, j’ai tiré un enseigne-

ment que je donne en retour aux étudiants. Pour devenir coach, pour pratiquer

le coaching, trois étapes sont essentielles et se présentent à moi sans relâche :

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me préparer, me former et pratiquer.

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Paroles de coachs

La préparation, une étape essentielle

Depuis quatre ans, dans le cadre du cours que je dispense aux étudiants, je

bénéficie de quatre fois deux heures d’intervention. Dès la première année, j’ai

ressenti intuitivement le besoin de consacrer tout le premier cours de deux

heures à « la préparation ». Quatre ans plus tard, c’est en pleine conscience que

je maintiens cette structure.

En coaching, à mes yeux, la préparation s’apparente à un art : il s’agit de

me mettre en état de respecter la personne que je vais recevoir pour

l’accueillir dans tout son potentiel et ne pas projeter sur elle mes propres

enjeux.

De quelle préparation parlons-nous ?

La question du niveau d’expression vis-à-vis des étudiants se posait : allais-je

parler de la préparation du coach au démarrage d’un coaching, dans une vision

globale d’intervention ? ou bien allais-je parler de la préparation d’une séance

de coaching, une parmi les autres ?

Pour être la plus pragmatique et la plus illustrative possible, j’ai choisi de parler

de la préparation d’une séance de coaching « quelconque ». Ce fut un choix

« par défaut » à l’époque, car intervenir sur la préparation dans une vision glo-

bale m’amenait à parler du client. Mais la question du client en coaching est

délicate : qui est client dans une prestation de coaching ? Le coaché ? le

hiérarchique ? le DRH ? l’entreprise qui rémunère ? Ce n’était pas ce dont

j’imaginais qu’il fallait parler lors d’un premier cours. Trop compliqué, trop de

cas de figure… Alors je suis revenue à une conviction de base, car mon inten-

tion, vis-à-vis des étudiants, était de leur apporter des informations ancrées

dans le côté opérationnel de mon expérience.

À mes yeux, le coach est un instrument au service du client : je pars de l’hypo-

thèse absolue que le client a ses propres ressources en lui, que le travail de coa-

ching est un travail d’accompagnement, d’accouchement, dans un mouvement

pour le coaché qui part de l’intérieur vers l’extérieur. Il me semblait donc

naturel de parler de l’instrument que je suis. Car pour donner au client la pos-

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sibilité de jouer de cet instrument, encore faut-il savoir quel instrument je suis.

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Expérimentations croisées : coachings et interventions à l’Université

La première étape de la préparation

J’ai donc rédigé deux items sur le premier transparent, offerts pour discussion

aux étudiants :

1. Être en conscience de mes valeurs de coach, de mes représentations dans le

monde professionnel et dans le monde personnel.

2. Savoir quelle histoire je vis en ce moment, quelles sont mes préoccupations.

Aujourd’hui, de par mon expérience avec les étudiants, je suis confortée dans la

pertinence de ces deux items en démarrage de cours. C’est encore plus solide-

ment convaincue par la pratique et les échanges avec eux que je formule l’hypo-

thèse selon laquelle ma première responsabilité en tant que coach est d’être le

plus en conscience possible de « qui je suis » ; c’est-à-dire quels sont mes

croyances, mes représentations, mes systèmes de valeurs, qu’est-ce qui me fait

vibrer en termes émotionnels, quelles sont les difficultés auxquelles je suis

encore personnellement sensible ? À mes yeux, je dois faire cette recherche en

permanence, avec courage et lucidité. C’est un travail sans fin… L’enjeu pour

moi est d’accueillir mon client coaché. Accueillir, au sens de lui permettre de

bénéficier, en retour de l’exposé qu’il me fait de son besoin, d’une suspension

de jugement absolue et d’une subjectivité la moins déformée par mes propres

filtres. Mon risque récurrent n’est-il pas d’interpréter ou de donner en feed-

back quelque chose qui parle de moi pour moi ?

En quoi les étudiants m’ont-ils confortée dans cette conviction ? Par leurs ques-

tionnements et leurs façons d’être, installés dans une salle de classe. Avec eux,

j’ai pu contacter au plus profond de moi des réminiscences de ma vie d’étu-

diante, de mon expérience de fille de professeurs, de ma difficulté à accepter

des épreuves scolaires pour mes enfants… Ils m’ont fait travailler à nouveau sur

mon rapport à la vérité, à la connaissance, au savoir. Autant de zones que j’ai

dû une fois de plus explorer pour toucher du doigt les voiles qui restent encore

dans le domaine de mes perceptions. Grâce à quoi, j’ai pu rapatrier dans ma

position de coach ces nouvelles informations : quel rapport subtil est-ce que

j’entretiens avec mon client lorsque je suis challengée sur la question des

connaissances ?

Aujourd’hui, j’ai dans ma clientèle quelques grands patrons ou stratèges, parti-

culièrement reconnus pour leur intelligence. Je ne suis pas certaine que j’aurais

pu les accueillir avec la même suspension de jugement, la même tranquillité

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bienveillante et ouverte à tous les possibles si les étudiants n’étaient venus me

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Paroles de coachs

challenger en profondeur sur ces questions. Probablement suis-je aujourd’hui

plus solide, c’est-à-dire sans peur de ne pas être à la hauteur, et sans tentation

d’aller sur le contenu du discours de mon client, quand ce qu’il me dit

m’impressionne en termes d’intelligence et de connaissances…

La deuxième étape de la préparation

Le deuxième transparent de mon cours porte trois items :

1. Qu’est-ce que je veux obtenir de cette séance ?

2. Comment vais-je être ?

3. Que vais-je faire aujourd’hui avec le coaché ?

Sur ce thème, la question de la préparation nécessite elle-même une prépara-

tion. Ma conviction est en effet la suivante : comment puis-je accompagner

mon client si je n’ai pas, en conscience, exploré attentivement ce que je veux

obtenir de la séance ? Certains étudiants ont réagi à cette proposition. Puisque

j’affirme que je suis l’instrument du coaché, pourquoi ce besoin de me poser

pour autant ces questions ? N’ai-je pas tout simplement à « laisser être » ? Jolis

échanges avec les étudiants qui m’ont poussée dans mes retranchements…

À ce stade de ma pratique, voici quelle est ma réponse : je sais que je n’ai pas

encore suffisamment « lâché prise », que je ne suis pas encore suffisamment

« naturellement » dans une position de vacuité intérieure qui me permette

d’accueillir, avec le moins de voiles possibles, mon client. D’abord, si je ne me

prépare pas dans l’intention d’être « impressionnée » (au sens photographique

du terme) par mon client dès qu’il ouvre la porte du cabinet, mon attention

pour lui n’est pas suffisante, et j’ouvre la porte et dis « bonjour » sans être en

conscience profonde de ce que je fais. Le mental est tellement vite aux

commandes ! Je me prive alors d’une première impression vierge de tout dis-

cours de mon client, que je pourrais soigneusement repérer et utiliser le cas

échéant au cours de la séance.

Ensuite, si je n’y prends garde, certaines routines risquent probablement, dans

un coin de ma tête, de prendre le dessus. Mes expériences à ce stade sont élo-

quentes... Je me souviens par exemple d’un client pour lequel je ne m’étais pas

suffisamment « préparée » pour la séance : nos échanges ont été parasités par

ma petite voix intérieure du moment qui n’avait pas fait le tri entre mes diffé-

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rents besoins de l’instant, et ma position d’accueil inconditionnel à son égard.

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Expérimentations croisées : coachings et interventions à l’Université

Je réaffirme donc qu’il est essentiel pour moi de me poser la question avant

toute séance : « Que puis-je attendre de la séance qui s’ouvre ? » Je sais que je

peux, plus ou moins inconsciemment, attendre un feed-back positif – si je suis

en manque de renforcement positif ou si je doute de ma qualité de coach ;

je peux attendre une réponse à une question posée lors de la séance précédente

– si je suis un peu curieuse ou intéressée par la vie de mon client ; une manifes-

tation d’évolution du client – si le prescripteur du coaching me met la pression

sur la réussite du processus ; une piste pour un autre contrat – si mon carnet de

commandes est un peu vide ou si j’ai particulièrement plaisir à travailler avec

son entreprise… autant d’attentes pas forcément conscientes qu’il est de ma

responsabilité de reconnaître et d’accepter avant que la séance ne commence.

Mon expérience me fait dire qu’une fois reconnue et acceptée, mon attente

inconsciente laisse la place à une nouvelle intention, cette fois vraiment

consciente et libre : « Accueillir le coaché. »

En fonction de cette intention, il est alors facile de répondre aux questions :

comment vais-je être, et que vais-je faire ? La réponse est simple : laisser être et

faire confiance, à la fois à moi et au coaché. M’ouvrir à lui sans que mon

mental ne prenne les commandes.

La troisième étape de la préparation

La préparation se termine ensuite naturellement par trois conseils :

1. Préparer les lieux.

2. Préparer le corps.

3. Préparer l’esprit.

Ce transparent fut pour moi le prétexte à de nombreux échanges avec les parti-

cipants. J’ai constaté que chacun a sa méthode, et un avis sur ces questions : je

crois que tous les étudiants étaient sensibilisés à ces recommandations avant

mon cours.

Les débats ont porté sur des questions de forme. Le coach est-il placé en face ou

à côté du coaché ? Le bureau doit-il être plus ou moins vide d’objets, de repères

culturels ? Le coach doit-il faire attention à sa tenue vestimentaire ? Quels sont

les meilleurs moyens de se ressourcer ou de ne pas se laisser contaminer par son

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client : respirer, se laver les mains, aérer les lieux… ? Autant de « recettes »

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Paroles de coachs

partagées entre nous. J’ai retenu pour ma part l’idée de me laver les mains après

chaque séance de coaching ; recommandation que je n’avais pas trouvée ailleurs.

Les débats ont également porté sur des questions de fond. S’agit-il d’un métier

où le rituel est convoqué ? si oui, qu’apporte le rituel dans l’exercice de ce

métier ? S’agit-il de l’exercice d’une profession où le coach convoque ses

croyances ? Croit-il qu’il travaille avec des réponses et des tours de main qu’il a

en lui, ou croit-il qu’il est le messager d’informations qui lui sont données par

ailleurs – et par qui ?– dans un espace qui va se mettre à son service pour la

séance de coaching ? En abordant la question de la préparation des lieux, du

corps et de l’esprit est sous-entendue l’idée selon laquelle le coach travaille non

seulement avec son mental, son intelligence, son esprit, mais avec bien d’autres

« choses », bien d’autres énergies. Autant de questionnements que m’ont

soumis les étudiants et qui m’ont fait progresser dans la pratique de mon

métier.

Pour ma part, je crois aujourd’hui que le coach est responsable de trois dimen-

sions qu’il doit maîtriser tout au long des séances :

1. Se maintenir dans un état de bienveillance et de suspension de jugement

vis-à-vis de son client.

2. Être en conscience de ses propres représentations et de ses émotions.

3. S’assurer de rapatrier dans le monde opérationnel du client les questions

qui sont travaillées en cours de coaching, pour chaque séance.

En ce qui concerne le dernier point, je m’astreins à ce que toute séance se ter-

mine, à cet effet, par un plan d’actions concret et inscrit dans le temps. Par

ailleurs, à mes yeux, le coach est le passeur d’autres informations qui vont

d’autant plus advenir qu’il s’installe dans une position de confiance absolue

vis-à-vis de son client et vis-à-vis de lui-même. Tout ce qui émerge, y compris

les émotions du coach et les signes extérieurs de l’environnement qui vont

apparaître pendant la séquence de coaching, est autant d’outils à la disposition

du coach pour faire travailler son client. Il n’y a pas à prévoir à l’avance les

outils ou les techniques qui vont être mobilisés. Il y a à écouter et laisser parler

le cœur… qui, avec fluidité, dans un mouvement naturel d’intuition, va pro-

poser des outils, probablement les plus adaptés sur l’instant à ce dont a besoin

le client.

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Expérimentations croisées : coachings et interventions à l’Université

À retenir

La préparation est l’étape fondamentale pour l’accueil

Quatre ans après le début de mes cours, je reste persuadée que l’étape de la

préparation est essentielle, et je garde une séance complète de cours sur ce

thème. Je confirme que, selon moi, c’est de la qualité de la préparation que

dépend la capacité du coach à recevoir : recevoir le coaché, recevoir ses pro-

pres émotions, recevoir ce qui va advenir. Et c’est en recevant sans projection,

sans jugement et sans attente, que le coach va pouvoir mobiliser ses outils, ses

savoirs, ses émotions au service de son client.

La formation ou l’obligation du coach

Pour que les outils viennent naturellement, il faut bien sûr les avoir acquis !

Pour ce faire, rien ne remplace la formation, au sens de l’acquisition de savoirs,

de savoir-faire et de savoir-être. Sans doute mon expérience chez Usinor, cham-

pion de la démarche compétences et de ses fameux « savoir, savoir-faire et

savoir-être » m’a-t-elle laissé des traces bien présentes encore…

La formation au coaching est un processus qui ne signifie pas partir d’une

somme de connaissances pour en ajouter de nouvelles : c’est un mouvement

d’intégration des différents savoirs qui fait vivre et bouger ce que je connais.

La méthode GROW, fil directeur de toute séquence de coaching

Je suis coach, pas consultante. Je n’ai pas à établir un diagnostic sur la question

apportée par le client ni à proposer des solutions qui seraient les miennes. Ma

responsabilité est, à partir de sa demande, de creuser le vrai besoin que cette

dernière cache pour que, in fine, au moment de repartir dans son monde opé-

rationnel, le client mette en place son plan d’actions.

À partir de la demande (phase « G » pour Goal), je vais ouvrir le champ des

représentations du client (phase « R » pour Reality) pour qu’il porte un autre

regard sur sa demande, et fasse émerger par lui-même son « vrai besoin » pour

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la séance. Souvent, de nombreux allers et retours sont nécessaires entre ces deux

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Paroles de coachs

phases. Les savoirs et techniques essentiels que je vais mobiliser pendant tous

ces allers et retours entre les phases Goal et Reality sont :

• écouter en profondeur ;

• être attentive aux mots employés, à la fréquence d’emploi de certains mots ;

• traquer les « mots-valises » ;

• clarifier ;

• relancer par l’expression, tel un perroquet, un mot qui m’a semblé essen-

tiel dans le discours (souvent, une tonalité de voix différente, plus forte ou

au contraire cachée) ;

• proposer des recadrages de sens ;

• être attentive aux émotions que le client m’inspire ;

• être attentive aux signes qui vont apparaître (au moins trois fois) et qui me

tendent des « perches » de créativité.

Lorsque le moment est venu – je repère ce moment quand les attitudes non

verbales du client me font « entendre » qu’il a terminé son exploration et qu’il

attend un feed-back de ma part –, je me lance et lui propose un regard sub-

jectif. C’est à partir de ce feed-back que le client va reprendre son travail et

entamer la phase « O » pour Options. Il va trouver en lui de nouvelles pistes :

celles auxquelles il n’avait pas pensé sans moi, sans ma proposition d’ouverture

à d’autres possibles. Ces pistes vont alors naturellement lui apporter par la suite

ses solutions pour résoudre la question qu’il a été amené à clarifier. Dans cette

phase, les outils et techniques que j’utilise le plus fréquemment, selon mon ins-

piration du moment, sont les suivants :

• les cinq éléments chinois : feu, terre, métal, eau, bois ;

• les cinq « pourquoi » : il s’agit de poser cinq fois la question « pourquoi »

pour accompagner le client afin qu’il remonte à l’expression d’une

croyance racine ;

• les constellations d’organisation ;

• les déplacements dans l’espace ;

• les deux énergies racine (la peur et la confiance) ;

• la croix des fonctions du modèle MBTI ;

• le dessin du blason : il s’agit de faire dessiner au client son blason, pour lui

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permettre de s’exprimer de façon créative, en utilisant des symboles ;

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Expérimentations croisées : coachings et interventions à l’Université

• le dialogue intérieur ;

• l’exercice de dialectique « qualités/défauts » ;

• la fenêtre de Johari ;

• les métaphores ;

• la mise en représentation avec des objets ;

• le portrait chinois sur les situations rencontrées ou les personnes impli-

quées dans la problématique du client ;

• la pyramide de Dilts ;

• la représentation du chemin de vie ;

• le triangle « avoir/être/faire » ;

• le triangle dramatique – d’après l’analyse transactionnelle : persécuté, per-

sécuteur, sauveur ;

• les trois états du moi ;

• et beaucoup de dessins, tracés à l’envers pour que le client les lise en même

temps que je les produis, et qui me servent de support – une cliente m’a

dit un jour qu’ils étaient des « objets transitionnels ».

C’est dans cette phase « O » que je convoque les savoirs dont j’ai besoin pour

accompagner au mieux mon client. Les domaines sont nombreux et variés. Les

plus fréquemment mobilisés sont les suivants :

• jeux des acteurs dans une organisation ;

• management des équipes (délégation, motivation, recrutement, reconnais-

sance, formation) ;

• préférences comportementales ;

• processus de transformation et de changement ;

• savoir de culture générale ;

• stratégie de communication, plans de progrès, démarches commerciales,

gestion de projet, vision en processus… autant de savoirs acquis au cours

de mon expérience professionnelle en entreprise pendant vingt ans.

Comme évoqué ci-dessus, j’ai la responsabilité d’être la gardienne du temps de

la séance. C’est donc souvent à partir du suivi de l’horaire, de façon très prag-

matique, que je décide à un moment donné de passer au plan d’actions. Je

constate que c’est rarement le client qui s’engage de lui-même dans l’établisse-

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ment du plan d’actions ; comme si cette phase d’ouverture sur des options était

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Paroles de coachs

une phase particulièrement agréable, au cours de laquelle il prend du plaisir à

s’ouvrir à sa richesse intérieure, à découvrir qu’il peut voir le monde d’une autre

façon ! Souvent d’ailleurs, je refais un bouclage, et nous passons à l’étape du

« faire » – « W » pour Work.

Dans cette étape, je mobilise encore les outils, techniques et savoirs que j’ai

déjà mis à ma disposition dans les étapes précédentes. Mais à ce stade, le tour

de main me semble particulier et mobilise surtout, à mes yeux, des qualités de

savoir-être. Il s’agit en effet d’être dans la proposition, dans l’accompa-

gnement ; il ne s’agit pas de faire à la place du client, de tenir le crayon pour lui.

Je ne suis pas dans l’entreprise à sa place. Parfois, cette posture est un peu

source de frustration… Pour calmer cette envie de faire (« si j’étais à sa

place... »), la supervision est d’un grand secours ! Un des meilleurs « trucs » à

faire est également de poser le crayon, et d’attendre que ce soit le client lui-

même qui note son propre plan d’actions.

Au-delà des outils et des techniques, des savoirs à connaître

Ce « catalogue » de tous les outils ou techniques utilisés ne doit pas faire

oublier que ce n’est pas l’outil ou la technique qui vont être œuvrants dans le

processus de coaching. Pour moi, ce qui va faire la « magie » de l’accompagne-

ment, c’est le rapatriement naturel de tout le savoir et l’expérience accumulés

par le coach dans son inconscient, qui va devenir le support sur lequel le client

va s’appuyer. Pour cela, encore faut-il que le coach ait, de façon appliquée et

sérieuse, emmagasiné tout un savoir solide sur les fondements de ce qu’il va uti-

liser. Plus le coach a des référentiels variés, plus il a des chances de faire émerger

des outils dont les fondements vont être sur la même « longueur d’ondes » que

ceux du coaché.

Prenons des exemples. Lorsque je travaille avec des méthodes inspirées des

constellations familiales, je dois savoir que je mobilise des concepts qui ont

trouvé leurs racines chez des thérapeutes allemands, après la Seconde Guerre

mondiale. Ces concepts, s’ils sont connus au fond de moi, vont me permettre

d’être mobilisée en accord avec les croyances de mon client – croyances qu’il

m’a données à voir auparavant. Il ne serait sans doute pas particulièrement opé-

rant de travailler en constellation avec un client qui n’est pas ouvert ou sensible

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aux questions des champs de conscience.

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Expérimentations croisées : coachings et interventions à l’Université

Pour aller plus loin

Les bases des constellations familiales selon la pratique

d’Albrecht Mahr

Les groupes sont gouvernés par trois formes de conscience : la conscience per-

sonnelle, la conscience systémique (ou collective), et la conscience intégrale :

■

La conscience personnelle nous permet de définir quand nous nous sen-

tons bien conformément à notre groupe d’appartenance (famille, entre-

prise, religion, pays…).

■

La conscience collective assure l’intégrité du groupe, du système. C’est une

forme d’amour très archaïque ; elle ne permet pas qu’un membre ne soit

plus dans le système.

■

La conscience intégrale réunit sur un plan supérieur ce qui s’oppose et ce

qui s’exclut mutuellement. C’est une ouverture inconditionnelle au-delà

des faits.

La souffrance personnelle est causée par la violation de ces lois naturelles sys-

témiques. Par exemple, je ne peux devenir la mère de ma mère, ou la sœur de

ma mère.

En constellation, il s’agit de se laisser guider par les phénomènes eux-mêmes,

et de s’ouvrir au sens de ce qui advient. C’est un recadrage dans un mode

constructiviste.

L’efficacité d’une constellation augmente dans la mesure où nous pouvons

inclure tout et tous dans l’espace de notre conscience. C’est une générosité de

l’esprit.

Dans une constellation, nous passons d’un espace interne à une dimension à

un espace externe à trois dimensions. La constellation est « parlante

sagement » ; c’est le premier petit pas vers la transformation.

Un autre exemple : lorsque je fais travailler un client avec des outils de pro-

grammation neuro-linguistique, les présupposés ne sont pas les mêmes que

lorsque je le fais travailler avec des outils d’analyse transactionnelle. Je dois

avoir appris ces fondements.

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Paroles de coachs

À retenir

Une exigence sans relâche :

acquérir des savoirs et des savoir-faire nombreux

Le coach mobilise disponibilité et écoute pour que le client puisse mieux

s’entendre et s’écouter lui-même. L’objectif est qu’il puisse mieux entendre et

écouter ceux qu’il dirige. Puis le coach aide son client à passer du jugement et

des a priori culturels et sociaux habituels à l’ouverture d’esprit et à la possibilité

de stratégies nouvelles. Pour être en mesure d’apporter cet espace où le client

devient architecte de son propre changement, le coach doit mobiliser en conscience

des outils fiables, variés, solides et testés, qui s’appuient sur des connaissances

éprouvées, acquises par une formation exigeante et de qualité. Plus le champ

de connaissances est large, plus les outils peuvent alors être en harmonie avec

le système de croyances du client.

La pratique : le paradoxe du besoin de coacher pour devenir coach

Le dernier point qui m’interpelle dans ma rencontre avec les étudiants concerne

la question de l’expérimentation. Je reste persuadée que le coaching ne

s’apprend pas… Au-delà de l’acquisition de concepts, de théories, d’outils, de

techniques, le coaching ne s’apprend pas au sens de « prendre des connais-

sances ». À mes yeux, il s’agit de pratiquer et d’expérimenter. Toujours et tou-

jours.

La pratique revêt pour moi trois étapes : prendre des décisions en toute

liberté, accepter de me tromper, et tirer les leçons de toutes les expériences.

La métaphore qui me vient est celle de la cuisine. On ne devient pas un excel-

lent cuisinier seulement en apprenant les recettes par cœur, en connaissant sur

le bout des doigts les processus chimiques à l’œuvre en cuisson ou en montage

de mayonnaise, en ayant en tête toutes les caractéristiques des différents modes

de cuisson, en connaissant les spécificités des types de cuisine, plus ou moins

exotiques, ou en sachant quels sont les phénomènes cognitifs à l’œuvre lorsque

le client va goûter telle ou telle saveur dans un plat… C’est après avoir cuisiné

qu’on devient cuisinier : décider en conscience du plat qu’on veut réaliser,

choisir avec soin ses ingrédients, réaliser les différentes opérations avec atten-

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tion, écouter les remarques de ceux qui vont déguster sa cuisine, prendre des

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Expérimentations croisées : coachings et interventions à l’Université

conseils auprès de cuisiniers qui sont reconnus, être attentif à la propreté des

ustensiles, savoir s’organiser pour enchaîner harmonieusement les différentes

étapes et surtout… y mettre du cœur, de l’envie, de la patience, de la confiance

et du courage !

Lorsque j’exprime cette vision du monde aux étudiants, je suis régulièrement

challengée, et les arguments majeurs sont les suivants : « Votre vision du monde,

c’est le serpent qui se mord la queue ! Comment pouvez-vous vous vendre si

vous n’avez pas d’expérience ? Les prescripteurs attendent des références dans ce

métier. » Oui, c’est vrai, bien sûr. Mais, selon moi, le contraire est vrai aussi. Je

ne suis pas certaine que le prescripteur attende en premier lieu du coach qui se

présente à lui une liste de références ou un pedigree d’outils… Le prescripteur

attend sans doute qu’au moment même de l’acte de vente – puisqu’il y a bien

acte de vente – le coach soit déjà illustratif de son métier de coach. Que le cuisi-

nier puisse donner à goûter sur-le-champ un plat à déguster ! Il attend égale-

ment, sans doute, du coach une impression d’écoute attentive et profonde, une

liberté d’être, une exigence de confidentialité, une solidité de personnalité, une

expérience de la vie…

Pour être dans cette perspective, le coach doit bien sûr changer sa propre repré-

sentation de ce qu’il est, et de ce qu’il fait lorsqu’il « se vend ». Et s’il coachait

déjà ? À lui alors de se mettre dans cette fameuse position de suspension de

jugement, de bienveillance, d’écoute active et constructive. Dans la plupart des

cas, si coaching il doit y avoir, alors coaching il y aura. Pas forcément dans

l’instant… mais je parie que le prescripteur sait alors entendre et reconnaître

la qualité du professionnel qui se présente à lui et aura, dans d’autres cir-

constances, l’envie de faire travailler ce coach.

Un chemin de crête entre confiance et questionnement

Lorsqu’un client me demande comment je me suis formée pour devenir coach,

je ne sais pas répondre ; j’ai toujours envie de sortir du piège qui m’est tendu

par une pirouette. Ne suis-je pas toujours « coach en devenir » ? Pourquoi

« piège » ? Piège, parce que répondre à la question de la formation pour devenir

coach m’amène à être particulièrement prolixe… Au lieu d’écouter et d’être au

service de mon client – quel est son besoin derrière sa demande d’informations

à mon égard ? – je risque d’être emmenée, malgré moi, sur un terrain de dis-

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cours qui m’enchante. J’ai alors envie de lui faire partager toutes les richesses et

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Paroles de coachs

les interrogations liées à ce métier. J’ai envie de lui dire qu’il faut à la fois se

former et tout oublier de sa formation. Qu’il faut à la fois faire confiance

absolue à soi et à son client, et en même temps douter en permanence. Qu’il

faut à la fois pratiquer et ne pas trop pratiquer, pour trouver le temps et

l’énergie de se ressourcer et de continuer à se former… Que de paradoxes ! En

tout cas, à mes yeux, la question de la formation est au cœur de ce métier exi-

geant et exaltant, et je remercie de tout cœur tous les étudiants que j’ai formés

et qui m’ont formée à leur manière. Grâce à eux, l’expérience de mon métier a

continué de se révéler pour moi-même dans la découverte de leurs propres

connaissances. Quel cadeau !

Bibliographie conseillée

A. Cardon, V. Lenhardt et P. Nicolas, L’Analyse transactionnelle, Éditions

d’Organisation, 2002.

P. Cauvin et G. Cailloux, Le Soi aux mille visages, Éditions de l’Homme, 2001.

A. Cayrol et J. de Saint Paul, Derrière la magie, InterÉditions, 1992.

T. Chavel, Profession : coach – De la théorie à la pratique, Demos, 2003.

D. Choprah, Les Sept Lois spirituelles du succès, J’ai Lu, 1999.

F. Delivré, Le Métier de coach, Éditions d’Organisation, 2002.

D. Goleman, L’Intelligence émotionnelle, Robert Laffont, 1997.

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M. Odoul, Dis-moi où tu as mal : je te dirai pourquoi, Albin Michel, 2002.

C. Potschka-Lang et M. Engel, Constellations systémiques : pratiques et perspec-

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B. Werber, L’Empire des anges, Livre de Poche, 2003.

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Chapitre 2

À quoi servent les organisations

professionnelles de coaching ?

Anne-Elisabeth VINCENT

En France en 2004, 3 500 coachs étaient recensés par la Société française de coa-

ching, pionnière des organisations professionnelles. En trois ans, le nombre de

coachs a continué d’augmenter – 500 personnes environ sont formées chaque

année – et le marché du coaching devient de plus en plus hétéroclite et opaque.

Parallèlement, des organisations professionnelles de coaching se créent. Quel est

leur rôle ? Ont-elles une utilité pour le coach, pour l’entreprise ? Qu’apportent-

elles à cette profession émergente encore mal définie ?

Coach, un « mot-valise » en quête de qualification

La profession de coach n’est pas, à ce jour, une profession réglementée, et le

mot « coach » est employé très souvent de manière abusive. L’entreprise qui

désire s’offrir les services d’un coach se trouve devant une offre confuse : des

coachs chevronnés (mais chers !) côtoient des consultants, des psys, des forma-

teurs, des quinquas en reconversion qui croient faire du coaching mais n’en

connaissent pas la spécificité, des « babycoachs » tout frais émoulus de leur for-

mation, ou, bien pire encore, des charlatans sans scrupule et sans qualification,

qui profitent de l’opportunité d’exercer un métier sans barrière dans un marché

reconnu porteur… L’entreprise, en la personne du prescripteur, est aujourd’hui

confrontée à la peur de ne pas faire le bon choix sans avoir d’autre référentiel

pour la rassurer que celui qu’elle s’est imposée. Parce que le travail d’accompa-

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gnement du coach touche à l’intégrité de la personne, se tromper, c’est prendre

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Paroles de coachs

le risque de confier son âme – souvent son avenir ou celui de ses collabo-

rateurs – et l’image de marque de la société, au premier apprenti sorcier venu !

De ce contexte et de l’absence de statut légal du coach, émerge une première

question : « À quoi reconnaît-on un vrai coach ? », suivie de très près par une

question nettement plus délicate : « Peut-on reconnaître un bon coach ? » Les

organisations professionnelles de coaching tentent, chacune à leur manière,

d’apporter leur réponse.

Les organisations professionnelles créent des repères

sur le « marché flottant » du coaching

Des précurseurs, comme Vincent Lenhardt qui a adapté à l’entreprise le concept

de coaching sportif, ont fait connaître ce métier en France dès les années 1980.

Mais c’est surtout durant ces dix dernières années que le coaching connaît un

réel développement, tant sur le plan de la demande que de l’offre de services. Se

sont alors créées au fil du temps des instances d’institutionnalisation de la pro-

fession. Quatre grandes associations et deux syndicats regroupant des coachs

professionnels se partagent ce marché aujourd’hui en France :

• La pionnière, la Société française de coaching (SFCoach), fut créée en

1996 par une quinzaine de professionnels venus essentiellement du

monde de la psychanalyse. Elle fut jusqu’en 2006, la plus importante par

son nombre d’adhérents.

• La plus francophone, la Fédération francophone des coachs professionnels

(FFCPro) est née en 1999.

• La plus internationale, l’ICFF, section française de l’International Coa-

ching Fédération (ICF), association internationale de coachs née aux

États-Unis en 1995, voit le jour en France en 2001. Elle propose à ses

adhérents une vision du coaching internationale et multiculturelle.

• La plus ouverte à l’Europe et la plus jeune de la catégorie, l’Association

européenne de coaching (AEC), a été fondée en mai 2005 par des ensei-

gnants universitaires, des professionnels de l’accompagnement, certains

expérimentés, d’autres encore en formation. Elle est un point de rencontre

de tous les acteurs et de toutes les formes de coaching, et pas uniquement

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de coaching d’entreprise. Innovante, elle prône « le coaching solidaire ».

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À quoi servent les organisations professionnelles de coaching ?

Dans un autre registre, un jeune syndicat vient de déposer ses statuts en

janvier 2007, le Syndicat professionnel des métiers du coaching qui s’attache,

lui, non seulement à définir le coach, mais plus spécifiquement à identifier la

« démarche coaching » à l’intérieur du monde de l’entreprise.

Enfin, on trouve la branche « coaching » du Syndicat de conseil en évolution

professionnelle (Syntec), une fédération qui regroupe 17 cabinets soit

610 consultants qui sont des professionnels de l’accompagnement social des

restructurations, de l’outplacement et du coaching.

Un acte fondateur : le code de déontologie

Ces organisations professionnelles, qui sont des associations de coachs, ont des

origines différentes, mais un objectif commun – professionnaliser et promou-

voir la pratique du coaching –, et l’ambition, plus ou moins avouée, d’être un

interlocuteur reconnu auprès des pouvoirs publics. À l’écoute des besoins et

des attentes des clients, elles reflètent la santé du marché et certaines – la

SFCoach et l’ICFF en particulier – se proposent d’être un recours en cas de

litige.

Mais la réalisation la plus significative de ces organisations professionnelles fut

d’établir des règles de déontologie propres au métier de coach. Ce fut la

SFCoach qui, la première, reconnut comme une nécessité de définir une

éthique, de créer un cadre déontologique pour que le « coaching, seule activité

tenue au secret de la confession au sein du monde professionnel, se vive sécurisante »

aussi bien pour l’entreprise que pour les aspirants coachés… La charte de déon-

tologie élaborée par la SFCoach a servi longtemps de référent, de seule garantie

pour les prescripteurs, et de colonne vertébrale pour les coachs. Actuellement,

chaque organisation professionnelle a établi sa propre charte déontologique, et

une sorte de consensus tacite s’est forgé au fil des années et de la réflexion des

organisations professionnelles pour valider les compétences nécessaires à l’exer-

cice de la profession de coach. Les principaux critères de professionnalisme

reconnus comme nécessaires et suffisants sont : avoir suivi une formation

sérieuse et spécifique de coaching, pratiquer le coaching à titre professionnel de

façon continue, avoir fait une démarche de développement personnel, s’engager

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à une supervision régulière de sa pratique par un tiers, et adhérer aux valeurs, à la

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Paroles de coachs

charte de déontologie de l’association. Critères auxquels il convient d’ajouter,

lorsqu’il s’agit de coaching d’entreprise, la capacité de comprendre l’entreprise

et la possession d’outils dont l’utilisation serait pertinente pour l’entreprise.

Certification, accréditation se transforment en « label » :

une assurance qualité pour le prescripteur et une légitimité

pour le coach ?

Mais, en quelques années, le contexte évolue et une nouvelle tendance se des-

sine. Outre la très grande disparité et le nombre de coachs présents sur le

marché, le constat de dérives comme l’infiltration du monde du coaching par

des mouvements sectaires, incite certaines organisations professionnelles telles

que la SFCoach et le Syndicat des métiers du coaching à aller plus loin. Ainsi, la

SFCoach qui, lors de ses premières années de fonctionnement, avait cédé à la

tentation d’ouvrir grand sa porte jusqu’à accueillir 700 membres, décide-t-elle,

en 2006, de se recentrer sur ses valeurs, de rendre plus strictes les règles d’accré-

ditation et de créer un « label ». Elles souhaitent avoir un rôle de régulateur du

marché en donnant aux prescripteurs et aux futurs coachés une « assurance

qualité ». Comment ? En créant à partir de critères plus élaborés, plus sélectifs,

un nouveau « ticket d’entrée » dans leur association qui permettrait de « mettre

en lumière les coachs aptes à exercer une profession d’influence… » et de séparer le

bon grain de l’ivraie… Une accréditation exigeante avec un examen écrit et oral

pour chaque candidat, et une progression graduelle de deux niveaux – d’abord

« membre titulaire » puis « membre associé ». Le Syndicat des métiers du coa-

ching distingue également plusieurs niveaux de certification. Il faut passer les

deux certificats de « technicien 1 » et de « technicien 2 » avant de prétendre à la

maîtrise (1 et 2) qui, seule, reconnaît la capacité du coach à exercer ! La

démarche de L’ICFF est différente. La certification est une option, et l’associa-

tion accueille en optant pour un processus de parrainage des membres « affiliés »

qui s’inscrivent librement mais doivent s’engager à participer à des groupes de

recherche et de réflexion. Ce n’est qu’après deux ans qu’ils devront passer une

certification dont les normes sont internationales. L’engagement est également

l’optique de l’AEC, mais son approche est encore différente et innovante : pas

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d’accréditation à proprement parler, même si ses membres doivent répondre à

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À quoi servent les organisations professionnelles de coaching ?

certains critères déontologiques, mais la promesse de s’engager dans une

démarche de « coaching solidaire » qui propose d’accompagner gratuitement

des personnes en difficulté financière.

En « certifiant » la compétence et la qualité d’un coach, en « accréditant »

– en « donnant du crédit » à leurs membres –, les associations profession-

nelles se portent en quelque sorte garantes, donnent ainsi des repères rassu-

rants aux prescripteurs et allègent leur part de responsabilité et leur part de

risque. Devenant un intermédiaire actif entre l’entreprise et les coachs,

elles se dotent d’un nouveau pouvoir qui leur est donné non plus par la

taille d’un territoire virtuel, mais par une sorte d’autorité de jugement, de

contrôle « ne laissant à aucune personne extérieure au coaching, le soin de le

faire… ».

Il faut reconnaître que ces organisations professionnelles de coaching font un

énorme travail de réflexion et font œuvre utile et nécessaire dans le contexte

actuel de vide juridique du marché du coaching. Mais est-ce bien leur rôle ?

Est-ce un rôle de circonstance qui va vite être relayé par d’autres ? Des réseaux

internationaux de présélection de coachs exécutifs émergent peu à peu et dessi-

nent de nouvelles exigences…

À retenir

Dans un marché confus et une profession non réglementée, les organisations

professionnelles de coaching ont un rôle primordial à jouer : informer, rassem-

bler, animer, structurer, représenter. Mais ont-elles vocation à juger de la

« qualité » des coachs ?

Que penser de la légitimité des organisations professionnelles à s’autoprocla-

mer à la fois juge et partie ? Est-ce une juste posture d’adopter pour ce faire

une position haute face à leurs pairs ?

Certification et accréditation donnent des repères et rassurent les prescripteurs

et les utilisateurs, mais peuvent-elles prendre en compte toute la personne du

coach et refléter la complexité du processus de coaching ?

Après le vrai coach vient l’ère du bon coach… Après le titre vient l’étiquette…

Ne faut-il pas garder une certaine distance vis-à-vis de toute normalisation,

labellisation qui réduit la puissance du coach par essence subversif, et risque

de signer la fin du coaching ?

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…/…

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Paroles de coachs

…/…

Si label il y a, ne doit-il pas rester virtuel pour être en phase avec un métier dont

les règles sont immatérielles ? Et s’il est une nécessité pour la clarification du

marché, ne doit-il pas être en amont, le fruit d’une formation, en aval, l’effet du

feed-back du coaché ?

Reconnaissance et légitimité pour le coach ?

Être membre d’une association de coachs professionnels permet au coach indé-

pendant de se trouver entouré de professionnels du coaching réunis autour

d’un cadre de référence commun. Il peut échanger, expérimenter et continuer

son apprentissage à travers des ateliers, des conférences et des colloques. La

démarche du coach qui veut simplement adhérer à une association n’est pas la

même que celle du coach qui cherche à être accrédité. Dans un cas, on parle

d’accord, de ralliement et de liberté, et le coach est seul juge de sa légitimité ;

cela relève de l’intime. Dans l’autre cas, le choix ne dépend pas du coach mais

dépend du jugement d’autrui qui lui « donne l’autorité nécessaire pour agir en

qualité de… ». Et c’est de l’autre que dépend sa légitimité. Mais l’accréditation

peut représenter plus encore pour certains.

La démarche d’accréditation en elle-même peut être l’opportunité pour le

coach de continuer sur le chemin du développement personnel, d’être amené à

se poser les bonnes questions dans l’exercice de son métier. Réussir l’examen

d’accréditation d’une organisation professionnelle de coaching, c’est être

« admis », c’est la possibilité pour le coach de se sentir une appartenance, d’être

accepté à l’intérieur d’un groupe, c’est avoir la reconnaissance de ses pairs qui

participe de manière essentielle à l’établissement d’une identité profession-

nelle… à condition qu’il n’y ait pas d’enjeu financier ou hiérarchique, que leur

appréciation soit gratuite.

Est-ce la conscience de ce paradoxe et/ou un souci d’éthique et de neutralité

qui ont conduit certaines associations à rendre indépendant leur comité

d’agrément ? Par exemple : le CAD, Comité d’agrément et de déontologie de

la SFCoach, l’ICFF qui obéit à des normes internationales communes à tous

les pays ou, plus encore, la certification que l’AFAQ/AFNOR a créée à la

demande de la Fédération francophone des coachs professionnels (FFCPro).

« Les coachs certifiés AFAQ COMPÉTENCES sont des professionnels dont les

compétences ont été évaluées en toute indépendance selon les modalités de la norme

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ISO 17024. »

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À quoi servent les organisations professionnelles de coaching ?

Pour aller plus loin

Peut-on normaliser les aptitudes, les compétences et le talent du coach ?

« Mener un entretien et gérer une relation, choisir son attitude, gérer les projections

intellectuelles, les réactions émotionnelles et les phénomènes de transfert. Mener un

processus d’élucidation d’objectifs et d’augmentation de la variété des choix, au

cours d’un ou plusieurs entretiens. Amener le coaché à […] »1 Nul doute que les

efforts scrupuleux des organisations professionnelles pour « approcher » au

plus près la définition du bon coach soient louables, mais leur quête ne rap-

pelle-t-elle pas le mythe de Sisyphe ? Revues et corrigées sans cesse, ces listes

de critères de plus en plus sélectifs n’en finissent pas de s’allonger et appellent

certaines questions. Peut-on parler de norme quand on parle de coaching ?

Aller aussi loin dans la recherche d’éléments rationnels a-t-il du sens ? Vouloir

cadrer, normaliser, enfermer le coach derrière des grilles, ne relève-t-il pas

d’une quête vaine et d’une négation de ce qu’est le coaching ?

http://www.sfcoach.org

http://www.aecoaching.org

http://www.coachfederation.fr

http://www.metiersducoaching.org

http://www.syntec.evolution-professionnelle.com

http://www.afaqcompetences.org

http://ffcpro.org

Contrôler l’incontrôlable, une utopie ?

Coacher est un art, et le processus créatif n’a pas à rendre compte ! Le coaching

obéit à des règles immatérielles, et les principales qualités du coach ne sont pas

forcément quantifiables ni même repérables. « Dès lors que l’agir en se libérant

de tout activisme en vient à se confondre avec le cours spontané des choses, on ne

peut plus le repérer ; comme il s’y répand tout au long de son évolution, il n’est plus

rien qui se focalise ou fait saillie… » 2

Plus le savoir-faire est intégré à la démarche du coach, plus il est transparent.

Lorsque le sportif ou le pratiquant d’art martial a totalement intégré la

1. Syndicat professionnel des métiers du coaching, extrait du référentiel des compétences – degré

technique – niveau 1.

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2. François Jullien, Traité de l’efficacité, Grasset, 2001.

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Paroles de coachs

technique et qu’il a trouvé le geste « juste », il est impossible à l’observateur de

décoder ce geste. C’est une conjonction de paramètres non repérables qui

transforment le geste en un mouvement fluide, esthétique et lisse et qui font de

lui un champion. Comment, dans ce cas, parler de qualité en mettant des croix

dans des cases ? Le coach ne trouve-t-il pas lui-même sa propre légitimité dans

son « alignement » intérieur ?

Avec le coaching, on entre dans le champ de l’alchimie qui se passe entre le

coach et le coaché, et que traduisent des mots comme confiance, disponibilité,

intuition, spontanéité, souplesse, créativité… Ne serait-ce pas dans cette

sphère-là, inaccessible à la raison, que réside son talent ?

Les organisations professionnelles en équilibre sur un fil

Le coaching est une démarche qui touche à l’intégrité de l’homme, et c’est ce

qui ne donne pas droit à l’erreur. Dans le contexte actuel de flou du marché, les

organisations professionnelles jouent un rôle essentiel. Leurs recherches, leurs

travaux conduisent à une plus grande transparence sur les pratiques du secteur.

En définissant un savoir-faire et une posture distinctifs du coach, elles clarifient

le métier et peuvent aider à éviter les abus de confiance. Leur démarche d’exi-

gence à travers leur certification a pour effet secondaire bénéfique d’augmenter

le niveau d’exigence des prescripteurs et des utilisateurs en leur donnant des

repères rassurants, et de forcer les acteurs à perfectionner leur compétence en

leur offrant une certaine légitimité. On peut dire alors que la crédibilité du

coach est en phase avec les exigences du système, et que certification, accrédita-

tion vont dans le sens de l’histoire et seront de plus en plus un passage obligé

pour le coach indépendant qui veut travailler en entreprise. Il serait bon de

garder une certaine distance avec la notion de label quand il s’agit d’un coach.

Le label peut être illusoire et n’est pas une assurance tous risques… Vouloir à

tout prix codifier, évaluer, cadrer, n’est-ce pas un paradoxe total quand il s’agit

de coaching ? Ne risque-t-on pas d’arriver à une définition manichéenne du

bon et du mauvais, et d’aller complètement à l’encontre du métier de coach ?

Que les organisations professionnelles de coaching rassurent prescripteurs et

utilisateurs en leur donnant des repères, oui, mais sans aller trop loin. Le

danger serait une trop grande uniformisation de pensée et cela signerait alors la

fin du coaching…

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À quoi servent les organisations professionnelles de coaching ?

Bibliographie conseillée

P. Angel et P. Amar, Le Coaching, PUF, coll. « Que sais-je ? », 2007.

T. Chavel, Le Coaching du dirigeant : Retrouver le sens de son action, Eyrolles,

2007.

R. Debray, « La Médiologie », revue Medium, Gallimard, n° 12, juillet 2007.

E. Herrigel, Le Zen dans l’art chevaleresque du tir à l’arc, Dervy, coll. « L’Être et

l’Esprit », 1970-1999.

F. Jullien, Traité de l’efficacité, Grasset, 2001.

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Chapitre 3

Y a-t-il une place pour une pratique

psychothérapeutique dans le coaching ?

Jean TOUATI

Le coaching puise – et ceci parfois sans le savoir – dans la richesse des savoirs

thérapeutiques. Les paradigmes du coaching, ses outils de gestion et d’activation

du changement se constituent, pour une large part, sur la psychologie huma-

niste et les modèles thérapeutiques des thérapies brèves. Parmi ces modèles,

l’hypnose thérapeutique et la communication éricksonienne ouvrent une voie de

compréhension et de ressenti sur ce qui se noue de singulier dans une relation

de coaching.

Le coaching ne peut-il se définir pour ce qu’il est ?

« Le coaching n’est pas de la thérapie », dit-on. Et certains ajoutent : « Ni du

conseil ni de la formation. » Le métier de coach serait-il si difficile à définir

qu’il ne pourrait se représenter que par ce qu’il n’est pas ? Le coach n’utilise-t-il

pas, comme le thérapeute, le langage et sa personne comme outil du chan-

gement ? Le coaching ne peut-il se nourrir de la thérapie ? Faut-il ou y a-t-il

une barrière infranchissable entre les deux ?

L’auteur, interviewé par Alain Filleron, nous amène, en partageant des situa-

tions concrètes, à appréhender au plus près ces questions, à voir comment les

pratiques thérapeutiques – courant humaniste, thérapies brèves, hypnose…

– nourrissent le coaching et ses paradigmes, et cela parfois à l’insu de ceux qui

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le pratique.

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Paroles de coachs

AF. – Dans votre approche du coaching, vous dites vous référer à des outils

thérapeutiques ; quel lien établissez-vous entre coaching et thérapie, comment

s’inscrit ce type d’approche dans le cadre de votre pratique en entreprise ?

JT. – Il est vrai qu’il est difficile de trouver un article sur le coaching sans tomber,

telle une litanie, sur : « Le coaching n’est pas de la thérapie. » Aussi, pour

engager notre échange et préciser mon approche, je partirai d’un cas concret.

Boris est cadre supérieur dans une multinationale de 50 000 salariés. Malgré

un travail sur sa communication, il ressent immanquablement un stress pro-

fond et invalidant avant les symposiums internationaux qu’il organise chaque

année. Il est convaincu d’avoir « tout essayé » – stage en gestion du stress, coa-

ching intensif en communication, etc. Il commente avec dépit : « Le coach m’a

fait répéter 14 fois mon discours, j’ai ennuyé toute mon équipe, il a même

trouvé nécessaire de m’accompagner lors du colloque… à Hawaï. Finalement,

on m’a dit que j’ai fait un discours à la Fidel Castro qui a ennuyé tout le

monde. » Il ajoute qu’il n’y a rien à faire et qu’il refusera, aux dépens de sa car-

rière, de prendre un poste trop exposé. Curieusement, en écoutant Boris, je ne

ressens pas cela et je lui propose de l’aider sur ce point. Bien évidemment celui-

ci ne se montre pas très enthousiaste : « Je ne vais pas recommencer à nouveau

le travail sur ma communication. Comme je vous l’ai dit, je pense qu’il n’y a

rien à faire. » Je lui dis qu’au contraire il est possible de faire quelque chose et

que je ne lui parlerai pas de communication… Ce qui évidemment ne manque

pas de le surprendre.

Je perçois que Boris n’a pas, ou n’a plus, les difficultés qu’il imagine quant à sa

communication. D’ailleurs, la vidéo qu’il me remet à la fin de cette première

séance, pour que je constate « l’ampleur du problème », met paradoxalement

en évidence d’indéniables qualités d’orateur. En bonne logique, Boris, comme

son entourage dans l’entreprise, est convaincu que, s’il est stressé à ce point

lorsqu’il doit prendre la parole en symposium, c’est qu’il a des difficultés en

communication et qu’il faut l’aider à progresser sur ce plan.

Le regard global et singulier que je porte sur lui lors de cette première séance

m’amène à penser que son problème se situe ailleurs. Le travail que nous ferons

confirmera qu’il réactive inconsciemment, face à l’idée de devoir prendre la

parole devant un grand groupe, un malaise profond lié à un souvenir trauma-

tique. Une unique séance consacrée à cette question lui permettra, non seule-

ment de se libérer durablement de son stress, mais aussi, à son grand

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étonnement, de recevoir de nombreuses félicitations à l’issue de ses présentations.

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Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching ?

Le stress de Boris s’apparentait à une phobie qui a été traitée ici par une technique

de thérapie brève PNListe (programmation neuro-linguistique) associée à une

hypnose conversationnelle. Cette technique vise à dissocier les émotions asso-

ciées par le passé à certains événements pour établir une nouvelle association,

cette fois bénéfique à la personne. Ce changement, par sa rapidité, présente pour

les intéressés un caractère un peu « magique », qu’ils relient difficilement au tra-

vail réalisé. Boris dira avec humour : « Je ne vois vraiment pas le rapport avec ce

que nous avons fait durant cette séance, mais je dois vous avouer que quelque

chose m’inquiète un peu – en souriant : je n’ai plus aucun stress à l’idée de ce

symposium… »

AF. – Peut-on parler d’un travail thérapeutique à propos de ce cas ?

JT. – Avant tout il s’agit ici, pour le coach, d’une part, d’écouter une personne

dans sa singularité et dans sa totalité, à l’opposé, dirais-je, d’une approche

« instrumentale » centrée uniquement sur l’objectif prescrit et, d’autre part, au

travers d’une démarche intégrative, de ne pas s’enfermer dans un modèle,

d’être capable de recourir à l’approche la mieux adaptée à une situation, et de

pouvoir en changer. S’il est difficile de qualifier le caractère « thérapeutique »

de cette intervention – et dans quel but faudrait-il le faire ? – il est parfaite-

ment clair, en revanche, que « l’outil » utilisé, l’hypnose éricksonienne, s’inscrit

totalement dans le champ des thérapies brèves.

Mais l’on peut se demander à quoi se réfère un coach en entreprise si ce n’est,

d’une part, aux modèles et outils des théories de l’organisation et, d’autre part,

à ceux du champ psychothérapeutique dans sa diversité, et tout particulière-

ment aux thérapies brèves ?

Rappelons, tout d’abord, que les théories de l’organisation permettent

d’éclairer les aspects humains et organisationnels du management. Développés

dès le début du XXe siècle aux États-Unis, et plus particulièrement à partir des

années 1950 sous l’appellation d’ « organizational behavior », ces théories et

modèles, encore largement marqués par la contribution des travaux de cher-

cheurs américains, résultent de la coopération entre différentes disciplines :

principalement la psychologie et la sociologie, mais aussi l’anthropologie et les

sciences politiques. Ces disciplines enseignées, notamment, dans les écoles de

management et en psychologie du travail ou psychosociologie des organisa-

tions donnent un cadre théorique auquel doit pouvoir se référer un coach

lorsqu’il intervient en entreprise.

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Paroles de coachs

Revenons sur le champ psychothérapeutique. S’il est simple de parler, en

entreprise, de modèles comme l’analyse transactionnelle, la programmation

neuro-linguistique, la systémique, qui, au service de modèles managériaux et

organisationnels, du développement personnel et aujourd’hui du coaching

ont, dans la représentation collective, été aseptisés de leur origine thérapeu-

tique, il peut être moins accepté de se référer explicitement à des outils de la

thérapie.

On peut le comprendre au travers de ce que sous-tend l’idée de thérapie. En

France, la psychologie clinique et la psychiatrie se sont historiquement et prin-

cipalement appuyées sur la psychanalyse. D’autres modèles théoriques et théra-

peutiques – behavioriste, cognitiviste, systémique, humaniste – sont intégrés

par la suite. Cependant, la prégnance psychanalytique reste déterminante à tel

point que ses concepts – œdipe, lapsus, actes manqués, refoulé, transfert,

névrose… – sont aujourd’hui passés dans le langage courant. La notion de tra-

vail thérapeutique reste marquée par la psychanalyse, par l’idée qu’il faut

fouiller dans son passé, dans son histoire familiale, que notre inconscient nous

cache la cause de nos troubles, que le changement et la résolution des troubles

passent par la prise de conscience de la signification de son symptôme…

Empreints de cette influence psychanalytique – mais pas seulement – de nom-

breux écrits sur le coaching, qui s’essaient immanquablement à différencier

coaching et thérapie, alimentent une dichotomie simpliste : le coaching s’inté-

resserait à « l’ici et maintenant », la thérapie « au passé ». En réalité, le champ

des thérapies brèves active d’autres ressorts thérapeutiques et leurs outils trou-

vent, non seulement toute leur place dans le coaching, mais, plus encore,

constituent pour l’essentiel les outils de gestion de la relation et d’activation

des changements du coaching.

Parallèlement, lorsque l’on s’intéresse aux différents courants thérapeutiques,

l’on ne peut que reconnaître dans la psychologie humaniste la philosophie et

les paradigmes sur l’homme soutenus par le coaching. Rappelons qu’apparu

dans les années 1950, avec comme précurseur Carl Rogers, le courant huma-

niste s’appuie sur une vision positive de l’humain, sur l’idée que les gens ten-

dent de façon innée au développement et à la réalisation de leur être, qu’ils

disposent en eux-mêmes des ressources pour développer leur potentiel, qu’un

soutien inconditionnel et sans a priori, l’empathie et l’authenticité du théra-

peute sont des conditions indispensables de la thérapie ; le coach dirait « du

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processus de changement ».

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Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching ?

À retenir

Les paradigmes du coaching, ses outils de gestion de la relation et d’activation

du changement se constituent sur les modèles thérapeutiques, en particulier

la thérapie brève et la psychologie humaniste.

Les théories de l’organisation représentent des bases théoriques indispensa-

bles à la compréhension des dimensions humaines et organisationnelles de la

vie des entreprises.

AF. – Vous dites donc qu’un coach utilise des outils thérapeutiques, sans qu’il

s’agisse pour autant de poursuivre un objectif thérapeutique. N’est-il pas,

cependant, difficile de cerner les nuances d’un coaching centré sur les ressorts

personnels d’un travail thérapeutique ?

JT. – Comme nous venons de le voir, s’il faut caractériser une différence, elle ne

se trouve pas au travers des outils de la gestion de la relation et du changement

utilisés soit par le coach, soit par le thérapeute. Un thérapeute reçoit des

patients qui font face à une certaine souffrance, à un mal-être, à des troubles

psychiques, mais il est également consulté pour soulager et aider à résoudre un

ensemble de difficultés psychosociales de la vie quotidienne. Ses patients

consultent dans la majorité des cas à leur initiative. Parmi ces difficultés de la

vie quotidienne, la sphère professionnelle représente, comme on s’en doute,

l’un des principaux facteurs. Le thérapeute se réfère à des bases théoriques rela-

tives au développement initial de la personne, aux facteurs pathogènes, aux

mécanismes mis en œuvre par le traitement, à une certaine vision de l’homme

« équilibré ». La thérapie a comme finalité le soulagement des troubles, mais

aussi le développement personnel et l’autonomisation de la personne vis-à-vis

du thérapeute.

Le coach, quant à lui, répond à une demande que l’on peut qualifier globale-

ment d’amélioration d’une performance professionnelle. Cette demande

émane initialement, en général, de l’entreprise. Ce qui constitue en soi une dif-

férence majeure avec la thérapie. Son spectre d’intervention peut s’étendre à

l’ensemble des problématiques que rencontre un manager : réflexion straté-

gique, management d’équipe, ressorts personnels ; ces trois axes se retrouvant

© Groupe Eyrolles

bien souvent étroitement intriqués.

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Paroles de coachs

AF. – Si le thérapeute est amené à traiter du mal-être lié à la sphère profession-

nelle, l’on peut se demander ce que fait le coach lorsqu’il doit faire face à une

certaine souffrance du manager qu’il accompagne ? Peut-il poursuivre sur

l’objectif d’amélioration de performance sans écouter cette souffrance ? Cette

souffrance, si elle n’a pas d’autre lieu pour être entendue, ne manquera-t-elle

pas de s’exprimer dans la relation de coaching ? Le coach reste-t-il dans le cadre

de son contrat avec l’entreprise s’il va sur ce terrain ?

JT. – Là aussi, je partirai d’un cas concret.

Le DRH de cette société internationale nous dit de Phileas, manager intermé-

diaire de 35 ans, qu’il est considéré comme un haut potentiel, mais qu’un cer-

tain mal-être, un manque de rayonnement limite sa progression. Le contrat

tripartite sur lequel nous nous engageons formalise cette demande dans sa pers-

pective managériale : renforcer son management d’équipe, améliorer la gestion

de ses relations et sa communication, s’imposer d’avantage dans son poste tout

en trouvant un équilibre, une confiance en lui se traduisant par « un plus grand

rayonnement » dans sa fonction.

Lors de notre premier entretien, Phileas apparaît très mal dans sa peau, replié

sur lui-même. Il parle de « barrière personnelle » qu’il subit, de sa « carapace »

avec laquelle il a appris à vivre. Il ajoute qu’il n’aime pas son image, qu’il fau-

drait qu’il apprenne à s’accepter, qu’il n’a pas envie d’une approche

« psychanalytique » qui l’amènerait à voir des choses personnelles, que même

s’il se montre ouvert pour commencer le coaching, il lui est difficile de parler

de lui. Il conclut en disant, dans la confidentialité du coaching, qu’il souhaite

quitter son entreprise à laquelle il attribue, pour une grande part, son mal-être.

On peut penser que la situation de Phileas relève d’un accompagnement théra-

peutique, et se demander si le coach peut accepter cette mission. Phileas n’est

cependant pas prêt à faire ce premier pas vers un thérapeute. Le coaching

s’engage au travers du fil conducteur de l’entreprise…

Retrouvons Phileas, un an après, lors du bilan qui conclut nos dix séances de

travail : « J’ai vu que je passais à côté de ma propre vie. Vous m’avez permis

d’ouvrir une porte, de prendre le train de la vraie vie… J’ai appris, avec vous,

comment fonctionne un être humain. Je sais qui je suis et ce que je veux faire…

Je veux conserver ce que j’ai vécu durant ce travail et la manière par laquelle

cela s’est produit pour aller plus loin à l’avenir. » Il semblerait que cela valait la

© Groupe Eyrolles

peine de poursuivre…

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Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching ?

Revenons sur la question de la thérapie dans ce type de situation. Aller voir un

thérapeute est déjà en soi le résultat d’un cheminement personnel qui prend du

temps, qui laisse vivre souvent des souffrances, des échecs et des difficultés à

répétition. Phileas nous dit, lorsque nous lui posons clairement la question,

qu’il ne le souhaite pas. On peut dire que grâce à la demande de son entreprise,

Phileas a gagné le temps des échecs à répétition, a évité que la souffrance ne

s’exacerbe. Il a pu faire un travail sur lui, par le biais des problématiques profes-

sionnelles, pour son bénéfice et celui de son entreprise. Moins d’un an après la

fin du coaching, Phileas m’apprenait qu’il était nommé directeur.

Il me semble utile de préciser que le fil conducteur de mon intervention reste la

demande professionnelle centrée sur le cadre de l’entreprise. Tout en tirant sur

ce fil, il me faudra parfois dénouer certains nœuds et démêler d’autres fils. Je

pourrai faire quelques détours ou simplement des parallèles avec la vie privée.

Par exemple, la gestion des relations avec les collaborateurs peut souvent se

nourrir du parallèle avec les relations au sein de la famille. Parfois il faudra aider

la personne, lorsque cela est de mon ressort, à se débarrasser d’un problème

personnel, d’un mal-être, pour que le changement attendu se produise sur le

plan professionnel, ou encore comme préalable à un travail sur le champ pro-

fessionnel. De même, les changements survenus dans le cadre professionnel

rejailliront bien souvent sur l’ensemble de la vie de la personne. Pour moi, le

coach doit être capable d’appréhender, d’accueillir la personne dans sa globa-

lité. Il n’y a pas une personne au travail et une autre personne en dehors de son

entreprise.

J’ajouterai que les effets thérapeutiques du coaching, que le coach en ait

conscience ou pas, sont toujours présents. L’être humain est un être de langage,

la parole est déterminante dans sa constitution. La parole confère à tout entre-

tien ce potentiel thérapeutique. Au-delà de la parole, la thérapie humaniste

soutient que le patient évolue grâce à une relation authentique entre le théra-

peute et son patient, que cette relation n’est pas qu’un média du traitement,

mais qu’elle est en soi thérapeutique. Souvent les personnes que nous accompa-

gnons, nous diront, lors du bilan, à l’instar d’Hector, cadre dirigeant : « Je me

rends compte que le coaching me donne beaucoup plus de liberté dans ma vie

de tous les jours, dans mes décisions, mes choix. Je passe plus facilement à

l’acte, sans me mettre de barrières personnelles… »

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Paroles de coachs

À retenir

Les effets thérapeutiques du coaching, que le coach en ait conscience ou pas,

sont toujours présents.

L’expérience et le vécu d’une pratique thérapeutique constituent un élément

déterminant du métier de coach.

AF. – Dans votre premier exemple vous parlez de l’hypnose comme d’une solu-

tion « miracle » face à une situation de stress. Pouvez-vous nous en dire plus sur

cette pratique ?

JT. – Avant d’illustrer l’apport de l’hypnose, je vous propose un détour au cœur

de la relation entre le coach et son client. Pour cela, remontons le temps quel-

ques instants. Nous sommes en 1779, où superstition, sorcellerie et autres pra-

tiques ésotériques sont toujours florissantes. Franz Anton Mesmer découvre

« qu’un fluide magnétique bienfaisant » peut se transmettre d’un sujet à un

autre.

Maintenant, comme pour un jeu, tout en poursuivant votre lecture, je vous

propose de prêter davantage attention à votre voix intérieure – la voix que vous

entendez en lisant ces lignes – ou même, si vous le voulez, de poursuivre en

chuchotant. Imaginez : un groupe d’hommes et de femmes, ils sont une

dizaine en cercle au centre de la place du village. Un village de votre choix, que

vous connaissez bien. À côté, un quatuor à cordes : trois violonistes et un vio-

loncelliste interprètent Mozart. Au centre un homme grand, charismatique,

envoûtant, cheveux longs d’un blanc lumineux, vêtu d’une cape de soie lilas. Il

s’approche tour à tour de chacun, passe ses mains en gestes ondoyants devant

les visages. Les mains poursuivent ensuite en volutes comme enveloppant

chaque corps. Chacun, tour à tour, sombre dans un sommeil convulsif. Voyez

la foule autour, observant, incrédule. Écoutez comme un bourdonnement

venant de toutes ses bouches hébétées, le cri d’un enfant malade dans les bras

de sa mère qui espère… Et maintenant, imprégnez-vous des sons, des images,

des sensations et pour le plaisir du voyage dans le temps, fermez les yeux un

instant et revoyez toute la scène depuis le début : un groupe d’homme et de

femmes, la place du village… Ou reprenez la lecture en jouant le jeu, cette

fois !

Vous voilà de retour de ce petit aperçu du chemin de l’hypnose, alors conti-

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nuons. Mesmer était-il un farfelu ? Eh bien non. Il propose une théorie qu’il

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Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching ?

veut physiologique et rationaliste. Cette théorie sera passée au crible de l’Aca-

démie des sciences et de la Société royale de médecine qui, après une étude

détaillée, tout en constatant certains effets curatifs, attribuèrent le phénomène

à la pure imagination. Pensant ainsi démontrer la supercherie, l’autorité

savante mettait en évidence, sans s’en rendre compte, le rôle de la dimension

psychologique dans la relation interpersonnelle.

Même si nous sommes loin de la pratique actuelle de l’hypnose, Mesmer reste

un précurseur de l’étude expérimentale de la relation psychothérapeutique.

Pourquoi citer Mesmer et rappeler ce qu’il nommait « le magnétisme

animal » ? Cette histoire de fluide reliant deux personnes reste, je trouve, une

métaphore évocatrice de ce qui se noue dans un entretien de coaching ; à

savoir, à un moment donné, ce sentiment que quelque chose de particulier se

met en place, qu’une « bulle » vient recouvrir le coach et son client les reliant

étroitement tout en les séparant de l’environnement. N’avons-nous pas affaire

à la même bulle dans laquelle disent s’isoler les artistes ou les sportifs avant leur

représentation ou compétition ?

C’est là que je fais intervenir l’hypnose...

Pour moi la pratique hypnotique n’est pas un outil de la « panoplie » du

coach parmi d’autres. Le phénomène hypnotique est au cœur de la gestion de

la relation ; il permet de ressentir et de comprendre ce qui se noue de spéci-

fique et parfois de mystérieux dans cette relation. Que se passe-t-il de parti-

culier en cet instant entre le coach et son client ? Le coach a son attention

tout entière focalisée sur son client ; il écoute le déroulement de son discours,

sa prosodie, observe son regard, sa posture, ses mimiques, ses gestes,… Ce fai-

sant, il se détache de sa propre existence, il s’extrait de sa pensée sur soi pour

se centrer sur celle de son client. Il procède ainsi à une déprivation sensorielle

au profit de la seule focalisation sur son client, sur la situation, sur son

propre ressenti. L’hypnothérapeute – ou le coach –, dans la phase d’induc-

tion hypnotique, accompagne son client par ce même processus de dépriva-

tion sensorielle et se laisse lui-même, par synchronisation, partiellement

entraîner dans cet état hypnotique. C’est ainsi qu’il ressent étroitement ce

que vit son client et qu’il sait ensuite le guider.

Nous touchons du doigt que le coach, en ces moments particuliers où le senti-

© Groupe Eyrolles

ment qu’un lien émotionnel et quasi physique s’établit avec son client, vit et

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Paroles de coachs

ressent l’expérience de sa propre transe hypnotique. Loin d’une technicité sans

âme, si ce phénomène se produit spontanément, alors il nous signifie, à travers

les sens, que l’instrument premier du coaching n’est autre que l’humanité du

coach et son être dans sa totalité.

Comme je le disais à propos des outils des thérapies brèves, l’on peut constater,

là aussi, que revisiter une pratique réussie de coaching laisse souvent apparaître

les ingrédients de l’hypnose.

Pour aller plus loin

L’hypnose éricksonienne, loin de l’hypnose classique marquée par les méde-

cins Charcot, Bernheim, et, encore plus, de l’hypnose de music-hall « Dormez,

je le veux ! » se vit comme un apprentissage avec la participation active de la

personne qui reste totalement consciente. L’état hypnotique est un état de

suggestibilité accrue où la personne accède à des modes de créativité et d’ima-

gination décuplés. Des souvenirs peuvent être réactivés de façon prégnante.

La personne est davantage guidée par ses sens que par une rationalité carté-

sienne.

Milton Hyland Erickson avait une approche assez instinctive. John Grinder et

Richard Bandler ont contribué à modéliser cette approche en formalisant la

PNL. Hypnose éricksonienne et PNL sont ainsi étroitement mêlées. En France

cependant, la PNL est souvent présentée comme un modèle de communica-

tion dépourvu de sa composante hypnotique. L’approche éricksonienne a,

bien sûr, depuis les années 1950, continué d’évoluer pour s’adapter à l’époque

actuelle.

L’hypnose conversationnelle utilise les outils de l’hypnose sans induction for-

melle.

Mais plutôt que de parler davantage d’hypnose, je laisserai encore une fois la

place aux témoignages.

Aurélie est consultante en management. Elle a créé son cabinet il y a 5 ans après

un parcours de 10 ans dans la banque. Depuis quelque temps elle se sent en

grande difficulté dans sa prospection commerciale. Écoutons-la : « J’ai décidé

d’arrêter de prendre des rendez-vous, je sais que ce n’est pas malin mais je ne

peux plus ! Je me sens vraiment trop nulle, j’ai l’impression de perdre mon

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temps, que ça ne sert à rien. » Elle a pourtant de bonnes connaissances et un

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Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching ?

réel savoir-faire dans la vente de conseil. Elle pense à une nouvelle formation.

Elle ressent cependant que son problème ne vient pas d’un manque de compé-

tence commerciale, mais de quelque chose qui « vient de plus loin » et qui se

rejouerait dans ces situations…

Retrouvons Aurélie trois semaines après : « À l’issue de notre séance, je vous ai

dit me sentir bouleversée, au sens littéral. J’avais la sensation d’avoir été

retournée et que des choses s’étaient remises en place. Eh bien, je suis très

étonnée. J’ai vraiment changé. Je vais, de manière surprenante, beaucoup

mieux, et même très bien. Dans ma vie de tous les jours, je suis d’humeur

rieuse, un peu cabotine. Dans mon travail, je remarque la fluidité de mes

échanges, je dis les choses tellement facilement et naturellement ! Je n’ai plus

l’impression de vendre mon âme au diable en parlant de ça (l’action commer-

ciale). Ça ne me prend aucune énergie. Auparavant, j’avais une boule au ventre

lorsque je décrochais mon téléphone pour prospecter. Cet après-midi j’ai passé

une douzaine de coups de fil comme si je prenais mon thé…

Je prendrai également le témoignage d’un cas thérapeutique. Mathilde est

musicienne et manager d’un orchestre lyrique. Elle doit faire face à des concerts

importants. Depuis plusieurs mois elle va très mal. Elle est en proie à des crises

d’angoisse et de panique, elle fait des malaises dans la rue. Elle ne peut plus

prendre le métro, aller dans des lieux publics ; elle a le sentiment d’être dans un

« état de survie »…

Je retiens ce cas, car Mathilde, qui se dit « très cérébrale et toujours dans

l’analyse », livre un témoignage très parlant sur son ressenti et sur les méca-

nismes à l’œuvre dans l’hypnose : « Je n’ai pas refait de crise d’angoisse. Quand

je suis sortie de chez vous j’ai vu le panorama s’élargir autour de moi alors que

depuis des mois j’étais dans un monde étriqué à cause de la peur. Ça m’a fait

énormément de bien, je ne pensais pas que cela puisse avoir une telle portée.

Ça a débloqué quelque chose de très profond. C’était tellement dense et fort,

j’étais très surprise de voir que ces choses pouvaient revenir et être ressenties de

façon si forte. Ça s’est fait de manière si “violente”, dans le sens positif. Comme

je suis très cérébrale, j’ai tendance à penser que je sais et que je maîtrise ; ça m’a

chamboulée, oui c’est vraiment le mot, chamboulé dans le bon sens du terme.

Avant de vous voir, j’étais complètement dépassée par ce qui m’arrivait, j’étais

submergée, je subissais, je ressens à nouveau la possibilité d’avoir prise sur les

choses. Et ce qui m’a très impressionnée aussi, c’est que, bien sûr je vous ai

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parlé, mais ce que j’entendais était tellement juste ; j’ai des phrases qui sont

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Paroles de coachs

restées, que je retiens et qui me reviennent encore, qui me parlent, c’est

épatant ! Je suis d’habitude toujours dans l’analyse, j’ai besoin de comprendre.

En hypnose, ce qui était très puissant, c’est que j’étais dans un autre mode,

comment dire, on passe par le ressenti, par les sens, pour le coup on ne peut pas

faire plus juste à ce moment-là. »

Comme le dit très bien Mathilde, l’hypnose parle aux sens, et non plus à la

raison. Les sens et les émotions sont au cœur du changement, et celui-ci

n’emprunte pas des voies différentes dans ou hors de l’entreprise. Bien sûr les

personnes ne sont pas toujours aussi éloquentes, et les témoignages si frap-

pants ; Théodore, dirigeant au profil de gestionnaire très rationnel, nous dira :

« Je n’ai pas d’imagination, je pense que cela ne fonctionne pas sur moi », tout

en ajoutant : « Je n’ai rien changé, pourtant mon entourage me dit que mon

comportement a changé. » Quoi lui répondre, si ce n’est : « Théodore, surtout

continuez à ne rien changer ! »

Savoir ce que l’on est et d’où l’on vient pour… aller plus loin

À travers ces quelques histoires de coaching, si une « barrière » a été levée entre

coaching et thérapie, il est clair que ce n’est pas parce que l’un et l’autre se

confondent ; comme nous l’avons vu, le coaching puise – et ceci parfois sans le

savoir – dans la richesse des savoirs thérapeutiques.

Dans cette perspective, j’ajouterai que le coaching, ses développements théori-

ques et méthodologiques, sa pratique ne pourront que s’enrichir, et le coaching

s’affirmer comme une discipline à part entière, par une démarche intégrative, à

la fois ouverte et critique, se référant explicitement à ce qui le constitue.

Bibliographie conseillée

N. Aubert, J.-P. Gruère, J. Jabes, H. Laroche et S. Enlart, Management : aspects

humains et organisationnels, PUF, 1991.

R. Bandler, Le Temps du changement, De La Tempérance, 2002.

A. Cayrol et J. de Saint Paul, Derrière la magie, la PNL, InterÉditions, 1984.

L. Chertok, L’Hypnose entre la psychanalyse et la biologie, Odile Jacob, 2006.

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L. Chertok, L’Hypnose, Payot, 2002.

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Y a-t-il une place pour une pratique psychothérapeutique dans le coaching ?

M. Erickson, Textes établis et commentés par S. Rosen, Ma voix t’accompa-

gnera, Hommes et groupes, 1986.

O. Lockert, Hypnose, IFHE, 2001.

F. Roustang, Qu’est-ce que l’hypnose ? , Éditions de Minuit, 2003.

P. Watzlawick et G. Nardonne (collectif sous la dir. de), Stratégie de la thérapie

brève, Seuil, 2000.

Film conseillé

Oui, mais…, écrit et réalisé par Y. Lavandier avec Gérard Jugnot et Émilie

Dequenne, 2001.

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Chapitre 4

La confiance : une condition sine qua non

au changement

Jean-Paul BURGUES

La confiance est accordée à ceux qui disent la vérité, qui n’omettent pas d’élé-

ments essentiels. L’art du coaching est de permettre au client d’atteindre sa

vérité en trouvant ses éléments essentiels. Si chacun de nous aspire à cet état,

nous nous complaisons pourtant à en rendre le chemin extrêmement complexe

et tortueux. Sans confiance, il n’y a pas de changement possible.

L’enjeu du changement

Face à un problème que l’on cherche à résoudre, deux possibilités s’offrent à

nous : y répondre par le comment et/ou par le pourquoi. Le comment fait

appel au conseil, le pourquoi au coaching.

Que ce soit dans le conseil ou dans le coaching, la relation de confiance est une

garantie d’efficacité et de succès. Elle l’est tout particulièrement dans le cadre

du coaching, car il faut que le coaché soit prêt à se laisser poser des questions

qu’il ne se laisserait pas poser par d’autres.

C’est l’alliance entre les deux personnes qui permet au coaching de libérer sa

véritable puissance. Le courant doit vraiment passer entre le coaché et son

coach.

Se sentir en confiance des deux côtés dès le début, avant même de signer le

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contrat, est un bon critère de choix mutuel.

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Paroles de coachs

Confiance et contrat

Il peut sembler étrange qu’une relation entre des personnes humaines fasse

l’objet d’un contrat. En fait, signer un contrat permet de dépasser les peurs et

les blocages.

La confidentialité est un élément essentiel de la confiance. Le but d’un coa-

ching consiste en l’accompagnement de la personne vers l’atteinte de ses objec-

tifs, dans l’intérêt du coaché comme dans celui de l’entreprise, avec des

techniques de coaching reconnues. Bien que l’entreprise finance la prestation,

cela ne lui donne pas le droit d’être au courant des problèmes personnels ou

professionnels du coaché. Ce qui intéresse l’entreprise, c’est que le coaching

donne des résultats par rapport aux objectifs professionnels fixés.

Le contrat devient un cadre indispensable à l’intérieur duquel la liberté est

permise : les objectifs à atteindre par le coaché sont fixés, les règles de restitu-

tion à l’entreprise également. C’est la liberté à l’intérieur du cadre qui donne au

coaché la possibilité de développer son potentiel inexploité, et qui offre donc

au coaching les conditions de son développement, de sa puissance et de sa

réussite.

À retenir

Confidentialité et transparence sont les bases du travail : sans confiance, il n’est

donc pas possible de réussir un coaching.

Si l’entreprise souhaite une restitution du contenu des séances de coaching ou

une évaluation des progrès accomplis par le coaché, des outils communs sont

mis en place : réunion à trois entre le coach, le coaché et le représentant de

l’entreprise dans le but de favoriser le dialogue et la médiation, ou question-

naire d’évaluation du coaching rempli par le coaché lui-même, etc.

Confiance et entretien

Il n’est pas facile de se faire coacher. Il est important d’avoir confiance dans le

coach choisi, d’être certain qu’il va nous aider, va arriver à nous accompagner. Il

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est important d’avoir vraiment envie de changer, donc d’être prêt à s’engager.

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La confiance : une condition sine qua non au changement

Pour le coach, il est important de respecter son client, de pouvoir être cohérent,

transparent avec lui. Il faut être débarrassé de toute fausse idée de lui, pour ne

pas le confondre avec une illusion ou soi-même. Un coach qui se respecte, res-

pecte nécessairement l’autre en étant simplement sincère avec lui-même. Agir

en accord avec ce que l’on ressent, être sincère, c’est se respecter et respecter

l’autre. Cela veut dire laisser le coaché libre de faire un choix qui peut être

contraire à ce que le coach souhaiterait.

Si le coach ne se fait pas confiance, il ne peut pas faire confiance au coaché. Ce

manque de confiance va contrarier l’expression spontanée du coaché et amoin-

drir sa capacité de discernement.

Un coach qui se respecte est transparent. Il n’a rien à cacher ou dit clairement la

limite au-delà de laquelle il ne peut se montrer. La transparence qu’est sa sincé-

rité fait toute la puissance de son action.

Un coach qui se connaît fait confiance à l’autre et en sa capacité d’honnêteté. Il

doit rester cependant lucide sur la capacité du coaché à être honnête ou pas. Si

le coach n’a pas confiance en son coaché, il l’exprimera et sera amené à

exprimer son incapacité à poursuivre le travail.

Un coach qui se connaît sait qu’il n’est ni plus ni moins que son coaché. Il

s’appuie sur son savoir-être, et non sur un vouloir-être. Il reste vigilant à

demeurer humble pour maintenir une proximité propice à la relation de

confiance établie. Il n’y a pas de position de supériorité, bien au contraire.

À retenir

Le client qui choisit le coach est seul responsable de son choix. Si une entre-

prise choisit un coach pour ses salariés et que le collaborateur accepte ce choix,

il est seul responsable de sa décision d’acceptation, donc du choix du coach.

Pour aider son client, le coach utilise une écoute bienveillante, non jugeante, et

sa capacité d’empathie, c’est-à-dire son aptitude à imaginer ce que sent et pense

son client. Il développe une valorisation sincère des ressources, des réussites

qu’il voit chez son coaché, ainsi qu’une focalisation sur ce que son client fait de

bien et que ce dernier aurait plutôt tendance à occulter ou à banaliser. Il va être

à ses côtés, quand son client va commencer à élargir son répertoire d’actions et

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de pensées, autrement dit quand son client va prendre le risque de changer. Il

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Paroles de coachs

pourra le guider si nécessaire, le soutenir en cas d’effort chancelant ou de doute

ponctuel, et l’accompagnera dans ses progrès vers l’atteinte de ses buts.

Il saura insuffler à son client, dans les moments vacillants, sa croyance incondi-

tionnelle, calme et patiente, dans l’aptitude du client à faire plus, mieux, et

finalement à réaliser ce qu’il s’est fixé au départ.

Donner confiance, faciliter sa mise à nu sans être jugé, voilà le fondement

de la démarche pour permettre de trouver et s’approprier les solutions au

changement.

Mais, malgré son choix, son désir de changer, la confiance qu’il peut avoir en

son coach, le coaché peut développer des trésors de résistance au changement.

Confiance et résistance au changement

Parce que nous préférons fonctionner confortablement avec ce que l’on connaît

déjà, même si c’est insatisfaisant, plutôt qu’avec quelque chose d’inconnu,

même si cela pourrait être mieux. Parce que nous préférons fonctionner ainsi,

quitte à se plaindre plutôt que de se questionner sur l’existence d’autres fonc-

tionnements et de les tester, le coaché va prendre un malin plaisir à dresser des

obstacles au cours de son travail. Ces obstacles surgissent souvent après une

première phase de transformation encourageante. La résistance au changement

peut devenir d’autant plus forte que la transformation déjà réalisée a été impor-

tante et positive. Arrive ainsi une période de doutes, souvent partagés par les

deux parties.

Il devient alors nécessaire pour le coach d’utiliser des postures plus combatives.

Il doit affronter le coaché, au sein duquel des puissances contraires surgissent,

lui montrer les abîmes dans lesquels il peut retomber : le confort du connu,

même inconfortable, la satisfaction tranquille de la plainte. Il va devoir égale-

ment fermement maintenir le cap fixé du chemin encore à parcourir.

Le coaché déploie dans cette phase des trésors de stratégies pour ne pas

accepter le changement. Et s’il parvient à dépasser ce stade, il réserve souvent

ses dernières cartouches dont il ne soupçonnait pas l’existence : inconscience

et aveuglement. Le coaché peut ainsi tout à coup nier le problème. La relation

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de confiance en prend un sacré coup, car le coach va devoir transmettre sa

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La confiance : une condition sine qua non au changement

perception à son client, même si elle s’avère en désaccord avec la sienne. Il va

émettre des hypothèses sur des sentiments cachés, qui suscitent le plus souvent

de la dissimulation, voire de la honte (colère, envie, rivalité, vengeance…), et

qui apparaissent en seconde analyse du travail mené.

Pour aller plus loin

On peut utiliser le test de personnalité MBTI pour permettre de se connaître, de

s’accepter puis de s’aimer, base de la confiance en soi et envers les autres.

Pas de changement sans confiance

Pour réussir à mener une telle démarche, il faut que le pacte du but commun

ait été solidement scellé, et que la relation de confiance soit d’airain. Ces élé-

ments sont acquis au début du coaching, d’où l’extrême vigilance que doit

porter le coach à la clarté et à la sincérité de ses rapports au début du par-

cours… de transformation.

Bibliographie conseillée

E. Albert, Comment devenir un bon stressé, Odile Jacob, 2006.

A. Cardon, V. Lenhardt et P. Nicolas, L’Analyse transactionnelle, Éditions

d’Organisation, 2002.

P. Cauvin et G. Cailloux, Deviens qui tu es, Le Souffle d’Or, 2004.

F. Delivré, Le Métier de coach, Éditions d’Organisation, 2002.

A. Duluc, Leadership et confiance, Dunod, 2000.

C. Higy-Lang et C. Gellman, Le Coaching, Éditions d’Organisation, 2000.

C. G. Jung, L’Homme à la découverte de son âme, Albin Michel, 1987.

F. Kourilsky, Du désir au plaisir de changer, Dunod, 1999.

W. Pasini et D. Francescato, Le Courage de changer, Odile Jacob, 2003.

E. Zelinski, L’Art de ne pas travailler, Éditions d’Organisation, 1998.

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Chapitre 5

Confession d’un coach

Marie-Thérèse BERLING

Voici un récit autobiographique. On ne devient pas coach par hasard, mais par

évidence. Il s’y joue la recherche permanente du juste équilibre entre l’agir et le

non-agir, la gauche et la droite, le féminin et le masculin, son seul but est de trou-

ver l’unité.

Neuf mois pour re-naître

Le moment était venu pour moi de réfléchir à la vie, de prendre du recul par

rapport à l’activité ; vingt-cinq ans que j’étais sous l’emprise d’un esprit affairé.

Passant d’un projet à un autre, d’une situation à une autre, je ne prenais pas le

temps d’appréhender l’influence de chaque événement sur ma vie. Je me pri-

vais de la richesse de l’expérience, j’avais besoin d’expérimenter la nature pro-

fonde du détachement.

Voilà pourquoi ce matin-là, au volant de ma voiture pour me rendre au bureau

de l’entreprise que je dirigeais, l’arrêt s’est imposé comme une évidence. J’allais

vers une pause professionnelle, après un parcours bien rempli, jalonné des

succès dont j’avais eu besoin. Il était temps que je m’arrête. J’y pensais depuis

plusieurs semaines, les événements ont fait que ce matin-là, l’envie a été plus

forte que la peur, premier pas vers le changement.

Neuf mois pour me désengager complètement, le temps d’une grossesse. Je

pensais qu’il s’agissait d’un simple repositionnement professionnel, c’était une

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renaissance.

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Paroles de coachs

En avais-je une vision éclairée ?

Les changements ne sont pas toujours faciles à détecter, ils ont lieu en sourdine,

au plus profond de soi comme des courants souterrains. Accaparée par de mul-

tiples activités, beaucoup de choses m’échappaient, la vie était un fait acquis,

j’en avais oublié le caractère sacré. Jusqu’au jour où j’ai cherché à évaluer le sens

de mes actions.

Tout comme cette métaphore qui dit : « On reconnaît un arbre au goût de ses

fruits », je n’étais plus satisfaite par la qualité de mes fruits, ils manquaient de

saveur, d’authenticité, de douceur. J’avais besoin de m’occuper de mon arbre,

de lui consacrer du temps pour qu’il produise les fruits que je dégusterais avec

bonheur. Clairement, j’avais envie de me rapprocher de ma nature essentielle,

j’aspirais à ressentir un sentiment plus profond d’utilité et d’achèvement.

Vers où aller ?

La vie me demandait d’aller plus loin, au-delà du connu. Le soutien de mes

proches et la rencontre d’êtres exemplaires m’ont donné le courage de tout

lâcher pour m’y engager. En choisissant d’explorer des sentiers dans l’obscurité,

j’ai plusieurs fois été confrontée à la peur et aux doutes. En gardant les yeux

grands ouverts, j’ai trouvé mille signes pour guider mon chemin.

Jusqu’au jour où ce nouveau départ a pris tout son sens. Lorsque j’ai accepté

qu’il devienne un chemin initiatique, mon regard ne s’est plus focalisé sur la

seule destination, le chemin est devenu enseignement. Comme un guide de

haute montagne, j’apprenais à me diriger pour mieux diriger les autres. Mais

plus encore, je me sentais passeur dans l’âme.

Que voulez-vous dire ?

Comme un pont entre deux rives. J’étais devenue un passeur qui élargit les

frontières entre le conscient et l’inconscient avec pour mission de fluidifier la

circulation entre ces deux mondes et permettre ainsi à mes clients d’accéder

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aux informations subtiles précieuses à leur évolution.

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Confession d’un coach

Au fil des accompagnements, c’est toute la puissance des inconscients que j’ai

cherché à apprivoiser. Fascinée par les échanges, qui s’y opèrent à notre insu,

j’ai appris à mesurer l’exactitude du numéro, comme une enfant devant un

magicien.

À retenir

Voilà ce qui me guide : accepter de ne pas tout comprendre, laisser faire, dépo-

ser les jugements, chasser les croyances inhibantes, transmuter les culpabilités

bloquantes et les peurs paralysantes… et accéder à plus de conscience.

Pourquoi choisir d’intervenir en entreprise ?

L’entreprise est un lieu d’expression extraordinaire des désordres intérieurs

individuels ou collectifs. De mes années passées en entreprise, je retenais que

les dysfonctionnements extérieurs manifestés sur le process, les organisations,

les relations, la communication… sont le reflet du dysfonctionnement inté-

rieur des femmes et des hommes qui en ont la responsabilité ou les animent.

Les désordres extérieurs sont des signes qui invitent à focaliser son attention sur

les désordres intérieurs si l’on souhaite les résoudre durablement. Désormais,

toute mon énergie serait concentrée sur le fonctionnement de l’être humain.

Le coach met en lumière

Le coach est une lanterne qui éclaire toutes les situations que son client ren-

contre. Les échecs sont des opportunités pour toucher fragilités et émotions,

accepter de les traverser et de les transmuter. C’est le chemin qu’emprunte la

transformation pour se dessiner.

Quand l’entreprise encourage ce processus, elle comprend que l’heure n’est

plus à cacher les talents, et que sa croissance est liée au développement des

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femmes et des hommes qui y contribuent. Le coaching est alors au service de la

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Paroles de coachs

construction des personnes, pour leur permettre de prendre toute leur place

dans ce monde, et d’y agir en accord avec eux-mêmes et les autres.

Pour aller plus loin

■

Premier pas vers le changement : l’envie est plus forte que la peur.

■

Reconnaître les petits cailloux blancs déposés sur le chemin.

■

Tout est juste, même ce qui paraît inacceptable sur le moment.

■

Les désordres extérieurs sont le reflet de nos désordres intérieurs.

■

Quand la lumière est mise, les échecs deviennent initiation.

Y a-t-il quelque chose de plus vaste derrière cela ?

Bien sûr, il y a sans doute l’envie d’essaimer d’autres manières de vivre et de tra-

vailler à partir de valeurs humaines et sociétales qui favorisent le développe-

ment de l’homme et son ouverture de conscience afin d’accéder à la partie la

plus élevée de l’être humain. C’est aussi redonner au féminin la place qui lui

revient. Il ne s’agit pas là d’égalité entre homme et femme, mais d’équilibre

entre les valeurs masculines et féminines présentes en chacun de nous, et qui

ont été censurées pour des raisons culturelles.

En quoi le coaching peut-il accompagner l’entreprise

dans ses défis ?

Pour l’entreprise d’aujourd’hui, savoir créer des richesses est un talent, talent

dont la vocation est de redonner à chacun son propre pouvoir. Dans ce cadre,

le management est un art, et sa maîtrise une combinaison de connaissance, de

discipline et d’inspiration.

Je vois là l’image d’un orchestre, dont le succès repose sur le rassemblement de

nombreux instruments, sur la capacité de chacun à produire individuellement

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des sons mélodieux, et ensemble à créer une symphonie encore plus belle.

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Confession d’un coach

Impossible d’y parvenir sans travailler sur la structure même de la nature

humaine, car le chemin du développement personnel et professionnel est semé

d’embûches. C’est là que le coaching a toute sa raison d’être.

Qui enseigne qui ?

Mes clients sont mes plus grands enseignants. Grâce à eux, j’ai découvert des

trésors fabuleux en chacun de nous. Les épreuves sont des étapes d’enseigne-

ment, et nos potentiels sont là pour les surmonter.

Dans l’entreprise, où tout va très vite, il y a deux qualités difficiles à cultiver :

l’acceptation et la patience. Pourtant, il n’y a pas de raccourci dans un chemin

initiatique dont le seul but est le défi d’être soi-même.

Bibliographie conseillée

G. Corneau, La Guérison du cœur, Robert Laffont, 2000.

D. Desjardins, Le Bonheur d’être soi-même, La Table Ronde, 2003.

E. Kübler-Ross, Mémoires de vie, mémoires d’éternité, Pocket, 1999.

J.-Y. Leloup, Une femme innombrable, Albin Michel, 2002.

A. Marquier, La Liberté d’être, Éditions universelles du Verseau, 2000.

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Chapitre 6

L’expérience du coaching interne

chez IBM

Charles de TESTA

Le coaching est une pratique qu’IBM a introduite à un moment singulier de son

histoire, et avec les différentes acceptions auxquelles le coaching renvoie aux

État-Unis, en Europe et en France. Son objet est le lien entre les performances

alliées de l’individu, de l’équipe et du business au sein de l’entreprise. Sa concep-

tion – enrichie à la fois par l’amélioration de l’efficience des acteurs de l’entreprise

et des retours des clients – a ouvert une praxis gagnant-gagnant pour les diffé-

rentes parties. Loin d’être dé-fini une fois pour toutes et de vivre replié sur des

certitudes et sur lui-même, le coaching chez IBM continue d’évoluer, doublement

ouvert aux changements internes et externes, comme en résonance avec son

écosystème.

Traversées

Le coaching chez IBM a connu trois vagues successives, en lien avec la perfor-

mance des individus, des équipes et de l’entreprise. Tout ceci est bien évidem-

ment relié à ce qu’en retirent et en disent les clients. Cette mise en œuvre du

coaching en interne appelle des exigences « singulières » (!) relatives à la forma-

tion, au « modus operandi », au développement durable d’une pratique

incarnée par des coachs qui se doivent et doivent à l’entreprise de se garder des

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quarantièmes rugissants, mais aussi du triangle des Bermudes de cette mer

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Paroles de coachs

intérieure qu’est l’exercice du coching en interne. Le coach accompagne les

équipages dans leur traversée, sans prendre la place du pilote, dans un exercice

de lâcher-prise, en permettant, dans l’alliance, de garder le cap et la foi en soi.

Les trois vagues du coaching

En 1993, la compagnie IBM Corporation présentait pour la première fois

de son histoire des pertes de l’ordre de 8 milliards de dollars. Elle entamait,

sous l’impulsion de son nouveau P.-D.G., Louis V. Gertsner, un grand re-

engineering de l’ensemble de ses processus internes. En 1997, après quatre

années de mise en œuvre de ce re-engineering, le constat fut fait que pour en

tirer pleinement parti, rien ne pouvait réussir sans un accompagnement des

hommes sur le terrain. Plusieurs programmes furent bâtis par le Management

Development (Institut du management), dont un spécifique pour les 400 hauts

dirigeants ( executives) de la compagnie. Ce programme permit à chacun d’entre

eux de s’évaluer sur les compétences majeures qu’un dirigeant d’IBM se doit

d’avoir pour réussir et faire réussir l’entreprise. Ces évaluations obtenues par

des méthodes de 360˚ firent apparaître des manques, et donc des développe-

ments potentiels d’amélioration, en « coaching » notamment. Aujourd’hui

chaque manager, quel que soit son niveau dans l’entreprise, passe par cette

prise de conscience nécessaire à la performance globale.

En France, le coaching était plus avancé. En 1993, la DRH créait une équipe

de dix coachs internes, eux-mêmes coachés et formés par un coach extérieur, et

dont l’objectif était, d’une part, d’accompagner les gens et les entités sur le ter-

rain, mais aussi, d’autre part, de démultiplier ces pratiques de coaching dans les

attitudes de chaque manager de l’entreprise. Cette équipe participa au pro-

gramme de redéploiement interne lancé à l’époque pour rapprocher les équipes

du terrain, donc des clients. Cette mission remplie, une partie de l’équipe des

coachs resta en place, tout en développant et affinant une offre interne, pro-

posant du coaching individuel, du coaching d’équipe et une formation au

coaching. Comment s’est développé le coaching interne chez IBM, comment

a-t-il évolué, quelles en sont les pratiques, les résultats ? Voici le témoignage

d’un coach qui a rejoint cette équipe en 1997, il y a maintenant plus de dix ans.

Avant tout, une première précaution s’impose : le contexte d’IBM est parti-

culier, et vouloir appliquer tel quel ce qui a été mis en œuvre ici serait un non-

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sens. Le secteur d’activité est spécifique : le monde de l’informatique et de la

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L’expérience du coaching interne chez IBM

technologie évolue à un rythme accéléré, avec des cycles extrêmement courts.

La culture d’entreprise est particulière aussi : IBM a une culture forte et une

approche anglo-saxonne. Enfin, être la filiale française d’une entreprise améri-

caine est très différent que d’évoluer dans une entreprise 100 % française, avec

son siège à Paris et une implantation internationale.

Aujourd’hui, surfer sur la troisième vague du coaching

Dernière particularité, l’évolution de la pratique actuelle s’est étalée dans le

temps, presque quinze ans ! La première vague ayant permis le développement

du coaching chez IBM est venue du haut, au travers du modèle managérial

développé par l’entreprise. Succinctement, dans ce modèle utilisé par IBM, le

leadership s’appuie sur des styles et des compétences de management bien

identifiés. Le coaching est l’un des six styles de management disponibles, et

sans être la panacée – chacun des styles est utile, en fonction de la situation et

des individus –, il gagne à être développé, surtout si l’on souhaite favoriser

l’autonomie et la prise d’initiative des collaborateurs (au sens de « Developping

Talent »).

L’organisation a donc aidé à diffuser « vers le bas » le coaching comme étant

une bonne pratique de management. La deuxième vague est, elle, plutôt partie

du bas, avec une demande d’accompagnement des changements par les mana-

gers et leurs équipes. S’en est suivi le développement d’une offre de coaching

individuel pour les managers et de coaching des équipes sur le terrain. La

conjonction de ces deux vagues successives – du haut vers le bas et du bas vers

le haut – est sans doute celle qui porte maintenant le coaching chez IBM, et sur

laquelle les coachs internes doivent surfer. Dès la fin des années 1990, l’équipe

des coachs internes avait défini et communiqué sa mission comme étant

« l’accompagnement de la performance des managers et de leurs équipes » : elle est

toujours d’actualité !

Coaching et performance

Très vite, l’écoute des feed-back des clients internes a permis de lier coaching et

performance autour d’un modèle simple, articulé autour de trois axes, porteurs

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Paroles de coachs

de valeur ajoutée pour l’entreprise. Quels sont les leviers sur lesquels une entre-

prise peut s’appuyer pour créer de la valeur ajoutée, moteur de sa perfor-

mance ?

• Tout d’abord sur tout ce qui constitue son business, à savoir une offre de

produits et services bien positionnée sur son marché et répondant aux

besoins des clients, résultant d’une analyse de la demande, de la définition

et de la mise en œuvre d’une stratégie prenant en compte les différents élé-

ments internes et externes de son environnement, des concurrents, etc.

Trouver la bonne organisation interne, les moyens d’accès aux clients, tra-

vailler l’image, gérer la connaissance, l’innovation, la technologie sont

autant de points essentiels au succès.

• Ensuite, rien de tout cela ne peut se faire sans des individus compétents,

capables de prendre des initiatives, à l’aise dans leur job, motivés.

• Et enfin, des équipes chargées d’appliquer et de mettre en œuvre la straté-

gie, utilisant au mieux les différents ingrédients disponibles, travaillant en

réseaux internes, rendant possible par le nombre de leurs équipiers ce

qu’un seul individu n’aurait pas permis, bref démultipliant la capacité

d’intervention de l’entreprise.

Chacun de ces éléments est important en soi, et fait partie de l’équation.

L’absence de l’un d’entre eux génère un impact négatif sur la performance glo-

bale. Un mauvais positionnement sur le marché, une offre obsolète, et la sanc-

tion est immédiate. IBM, comme d’autres entreprises, en a fait les frais par le

passé. Ne pas avoir les bonnes compétences au bon moment a aussi des impacts

sur les résultats ; l’investissement réalisé dans l’éducation et la formation pro-

fessionnelle témoigne de cette nécessité. Concernant les équipes, faire travailler

ensemble des individualités et des sensibilités différentes est un défi per-

manent : quelle est la vision de l’équipe ? quelles sont les missions de chacun ?

quels sont nos rôles et responsabilités ? Autant de questions qui, si elles restent

sans réponses, risquent de créer de la non-performance. À cela s’ajoute à notre

époque de globalisation un facteur de complexité supplémentaire – bien réel

dans bon nombre d’entreprises aujourd’hui –, à savoir une dimension multicultu-

relle. Manager dans une entreprise globale, c’est faire coopérer des personnes

réparties dans des pays, voire des continents, différents.

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L’expérience du coaching interne chez IBM

Si intrinsèquement, chacun des sujets est important en soi, les liens deux à

deux le sont également.

• Le lien « individu/business » : il est essentiel que l’individu soit compétent

et centré sur son business, car cela permet la performance individuelle,

thème sensible à une époque d’individualisation de la mesure des résultats.

• Le lien « individu/équipe » : de même, il est nécessaire pour chaque individu

de savoir ce que l’équipe attend de lui, quelle est sa mission et sa contribu-

tion, de partager les mêmes valeurs, car cela génère un sentiment

d’appartenance, une identité, une ambiance de travail favorable et pro-

pice à la performance. En sens inverse, l’équipe a tout intérêt à identifier

les savoir-faire et savoir-être de ses membres pour surmonter les obstacles.

« L’individu ne peut être parfait, seule l’équipe peut l’être » pourrait résu-

mer cette ardente obligation de bonne coopération des individualités et

talents dans une équipe.

• Le lien « business /équipe » : enfin, pour une entreprise, pouvoir compter

sur la cohésion et la force des équipes est synonyme d’une grande efficacité

collective, car cela permet de démultiplier son impact.

La valeur ajoutée du coaching

Business

« Loup solitaire »

« Tendance clone »

Performance

Efficacité

individuelle

collective

Succès

Individu

Ambiance

Équipe

de travail

« Bande de copains »

Charles de Testa - 2001

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Paroles de coachs

Quels sont les risques si l’un de ces trois éléments manque à l’appel ?

• Des individus uniquement centrés sur leur business, sur leur seul intérêt et

oubliant la dimension équipe ? Des « loups solitaires », individualistes :

adieu l’esprit d’équipe !

• Des équipes alignées sur le business sans tenir compte des différences

entre les individus ? Des « clones » qui ne profitent pas des différences et

des richesses individuelles.

• Enfin, des individus bien à l’aise dans des équipes qui ronronnent en

oubliant le business ? Une « bande de copains » sans autre raison d’être.

Conjuguer l’offre et la demande

La pratique et l’offre de coaching interne chez IBM se sont structurées autour

de ces trois axes, afin d’accompagner la performance de l’entreprise :

• Un accompagnement individuel avec du coaching « classique » de prise de

poste, résolution de conflits, définition d’une vision, gestion des relations,

de carrière.

• Un accompagnement d’équipe avec du team-building lors de sa constitu-

tion, et du coaching d’équipe dans la durée.

• Un accompagnement business en facilitant des sessions de travail, notam-

ment auprès des équipes commerciales en charge des clients.

L’intérêt de pratiquer ces différentes formes d’accompagnement simultané-

ment et en immersion avec les équipes, est d’alimenter une activité circulaire.

Ainsi, un coaching individuel réussi, lors d’une prise de poste d’un manager,

entraîne souvent une mission d’accompagnement de son équipe. À l’inverse, à

l’issue d’un séminaire d’équipe – qui aura déjà dans la phase de préparation

donné lieu à un accompagnement individuel –, le manager peut faire une

demande de coaching individuel pour l’aider à mettre en œuvre les change-

ments décidés lors du séminaire. Aider à faire faire, et non faire à la place de…

À noter que la répartition de ces activités est essentiellement orientée vers du

coaching d’équipe (90 %), le coaching individuel stricto sensu – et toujours à

l’initiative du manager – représentant les 10 % restant.

La dernière offre de coaching – essentielle puisqu’elle contribue à développer la

culture coaching dans l’entreprise – est une offre « d’initiation » et de sensibili-

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sation au coaching. Plus de 1 000 personnes, dont la majorité des managers,

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L’expérience du coaching interne chez IBM

ont ainsi été formées par l’équipe des coachs internes en France depuis 1996.

Découvrir et pratiquer ce qu’est le coaching en entreprise, faire la différence

avec le mentoring, le tutorat, le conseil, envisager les différents outils disponi-

bles – IBM utilise le modèle GROW de John Whitmore –, expérimenter et

pratiquer la posture de coach, d’écoute active (comment l’utiliser quand on est

manager ?) sont autant de sujets abordés lors de ces trois jours de formation.

En 2007, ce programme vient d’être repris et lancé au niveau mondial, et va

être proposé dans toutes les géographies ou IBM est présent.

Concrètement, qu’en disent les clients internes ?

Témoignage de Louis-Marie Launay, directeur financier IBM France,

lors du colloque ICF « Trajectoires vers le futur », octobre 2004

Trajectoire du coaching de la finance

2004 : ouverture

& anticipation

2003 :

dégager une vue globale,

anticiper, focus clients

2002 :

focus/take care managers

et collaborateurs,

valorisation de la finance

2001 :

supporter le business,

capitaliser sur l’interne

2000 :

fonder l’appartenance,

1999 :

acter la capacité

1998 :

jeter les bases

intégration

d’un esprit

à changer

régionale,

d’équipe

motivation

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Paroles de coachs

Lors du colloque « Trajectoires vers le futur, ces entreprises qui osent le

coaching » organisé par l’ICF1 en octobre 1994, le directeur financier d’IBM

France témoigna de la valeur du coaching pour son organisation, tel qu’il avait

pu l’expérimenter. Symboliquement, la courbe montre une progression, une

trajectoire, et effectivement, après une phase de formation de l’équipe par une

étape de team-building, les thématiques annuelles définies par l’équipe de

management de cette entité progressent en complexité et en enjeux, avec une

« sortie par le haut » intitulée « ouverture et anticipation ». J’ai eu la chance de

pouvoir accompagner cette équipe sur la durée (sept ans), avec une posture

claire de coach, ce qui a d’ailleurs valu une remarque faite en séance par le

directeur financier : « Le coach a tendance à rester dans son rôle de miroir, ce qui

m’a permis de découvrir la valeur ajoutée du rôle de tiers, de la présence médiatrice

non intervenante ; et cela est déroutant, en tout cas au début. Le coach reste exté-

rieur, peu intervenant, ne décharge pas le responsable (et les participants) de driver

les objectifs et les résultats, d’apporter le contenu, de suivre les actions. »

Nous retrouvons ici en synthèse ce qui est pour moi l’essence même du

coaching : créer un espace permettant à l’autre (y compris l’équipe) de trou-

ver par lui-même les ressources l’engageant dans une courbe de progression,

et pour le coach de s’engager sans s’impliquer, de trouver la bonne distance...

... Comme dans la fameuse histoire de l’omelette au jambon. Quels sont les

ingrédients de ce plat ? Des œufs et du jambon ! Quelle est la différence fonda-

mentale entre les fournisseurs de ces matières premières ? La poule est engagée

( committed) à fournir un œuf, le cochon est impliqué ( involved) à fournir le

jambon, mais ça se termine mal pour lui… !

Mais, en complément à ce type de témoignage, comment mesurer plus précisé-

ment la valeur ajoutée du coaching ? Pour répondre à la question prosaïque du

retour sur investissement, un questionnaire est adressé à l’ensemble des clients

internes, avec quelques questions simples et directes : quels ont été les apports

du coaching pour vous, votre équipe, votre business (en reprenant la trilogie de

la performance évoquée plus haut) ? Les réponses constituent un témoignage

explicite, mêlant qualitatif (cohérence, alignement, vision claire) et quantitatif

(gain en chiffre d’affaires, parts de marché, succès remportés).

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1. ICF : International Coaching Federation.

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L’expérience du coaching interne chez IBM

Coach et consultant : un tandem de choc

Au fil du temps, les demandes des clients évoluent. À côté d’un fond de jeu de

mise en perspective et de miroir au travers du questionnement du coach,

l’émergence d’une demande vers plus d’engagement a vu le jour. Un coach qui

deviendrait consultant pour mieux répondre aux besoins de ses clients ? Au-

delà de la posture quasiment aux antipodes, les compétences respectives mises

en œuvre sont longues à acquérir. On ne s’improvise pas consultant ou coach

au pied levé…

Devions-nous prendre un coach et le trans-former en consultant, ou l’inverse ?

Plutôt que d’inventer un hybride improbable, la réponse à cette interrogation a

débouché sur un Yalta des compétences. Chacun a fait une partie du chemin,

l’objectif étant de connaître le métier de l’autre : apprentissage du métier de

consultant pour le coach, pour en comprendre l’approche méthodologique et

stratégique, initiation au coaching pour le consultant, pour aller vers

l’« ingénieur en question », plutôt que l’expert en réponses. Cette zone de

recouvrement des 20-80 % établie, cette « Pierre de Rosette » permettant la

traduction de deux langues et cultures différentes devenue disponible, chacun

pouvait alors garder sa posture initiale et sa valeur ajoutée singulière, pour

interpréter en duo une mission commune au profit de notre client. Loin de

s’exclure, ces deux métiers se complètent parfaitement. La réflexion menée

actuellement explore les modèles théoriques de référence, les apports, simila-

rités et différences entre Organisational Development et Coaching 1. Après le coa-

ching individuel et le coaching d’équipe, la nouvelle frontière serait-elle le

« corporate coaching » ?

À retenir

Le coaching ne relève pas d’un décret, mais de la conjugaison d’une stratégie

globale qui autorise l’émergence d’initiatives locales au bénéfice de l’ensemble

des acteurs.

1. “Is Coaching OD ? OD Practioner”, Journal of Organization Development Network, vol. 38, n° 3,

© Groupe Eyrolles

2006.

431

Chavel54052.book Page 432 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

Les conditions de performance du coach interne

Début 2000, en plein essor médiatique du coaching, la question de la profes-

sionnalisation de cette discipline se posait déjà. Comment les entreprises

allaient-elles pouvoir se déterminer si elles se décidaient à se lancer dans la mise

en place du coaching à grande échelle ? Parallèlement, comment continuer

quand on est coach interne à être ouvert au monde extérieur tout en étant

reconnu à l’intérieur ? Au-delà de l’indispensable supervision, des activités

semblaient nécessaires – comme butiner à l’extérieur en observant les

meilleures pratiques, participer à des colloques, faire de la veille technologique

auprès des autres entreprises françaises et surtout internationales. L’enrichisse-

ment vint également de la participation à des associations professionnelles,

comme la SFC (Société française de coaching) et son code de déontologie, et

également à l’ICF, et sa dimension internationale. La certification proposée par

cette dernière association, avec trois niveaux distincts en fonction des « heures

de vol » de coaching (de 100 à 2 500 heures), semblait répondre par anticipa-

tion au besoin récurrent des entreprises de labels et de parcours de formation

balisés, permettant de s’y retrouver, que l’on cherche un coach à Hong Kong,

en Amérique du Sud ou en Europe de l’Est. C’est également à cette époque que

je rencontre Thierry Chavel qui me propose de participer au lancement de

l’aventure de Paris II et de son DU de troisième cycle en qualité de tuteur.

Ces initiatives sont autant de tentatives de prise en compte de la nature parti-

culière et des risques associés du rôle de coach interne. Celui-ci est soumis et se

soumet à une double pression ; satisfaction du client en interne et des résultats

au quotidien, d’une part, et soumission volontaire à la pression externe du

regard de la communauté des coachs, et des organismes de certification, d’autre

part. Avec ce constat que les retours extérieurs entretiennent la notoriété

interne, notamment ceux réalisés par les médias.

© Groupe Eyrolles

432

Chavel54052.book Page 433 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

L’expérience du coaching interne chez IBM

Pour aller plus loin1

I will make and honor agreements with sponsors prior to coaching clients to

ensure :

■

They will remain hands-off in the coaching, they allow coaching to take its

natural course, they understand that I will not divulge the content of the coa-

ching to them, the agenda for coaching comes from the client and not them,

they will be informed when a coaching relationship completes.

■

I will put my client’s interests first and I will not agree to any personal objectives

set by my manager that have a potential for a conflict of interest between me

and my client.

Le coaching, antivirus des entreprises du III e millénaire ?

Le coaching ne renvoie-t-il pas à la métaphore de l’antivirus utilisé sur nos

ordinateurs pour nous protéger des agressions et garder vivant ce qui est essen-

tiel au bénéfice de la performance de l’individu, de l’équipe et de l’entreprise ?

Par ailleurs, n’est-il pas aussi un indicateur de la capacité d’une entreprise à

changer ? Le vaccin, c’est prendre soin de soi, des équipes, de l’entreprise,

donner du sens à l’action et de la performance à ses clients : pourquoi s’en

priver ? Osez le coaching !

Paradoxe : le coaching est tout aussi évident – comme dans la médecine chinoise

ou l’homéopathie – pour garder un terrain favorable et vivre en bonne santé,

que comme moyen d’intervention en situation de crise.

1. Proposition d’ addendum « Coaching Interne » (ICF, contribution Bob Hughes), dont voici la tra-

duction du texte original :

« En tant que coach interne, je prévois et vérifie avec les sponsors avant tout engagement de coaching :

– Qu’ils n’interviendront pas dans le coaching, qu’ils permettront au coaching de suivre son cours natu-

rel, qu’ils comprennent bien que je ne leur divulguerai pas le contenu du coaching, que le contenu du

coaching vient du client et non pas d’eux, qu’ils seront informés du moment où la relation de coaching

sera terminée.

– Que je mettrai les intérêts de mon client au premier plan et n’accepterai pas un quelconque objectif fixé

© Groupe Eyrolles

par mon management, et qui serait susceptible de générer un conflit d’intérêt entre mon client et moi. »

433

Chavel54052.book Page 434 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

Bibliographie conseillée

Institut Arbinger, Leadership and Self-Deception – Getting Out of the Box,

Berrett-Koehler Publishers, 2002.

D. Baudry, Français et Américains : l’autre rive, Campus Press, 2007.

D. Glocheux, La Vie en rose, mode d’emploi, Albin Michel, 1997.

D. Grosjean, Trouver la force d’oser, InterÉditions, 2006.

S. Johnson, Qui a piqué mon fromage ? , Michel Lafon, 2000.

© Groupe Eyrolles

434

Chavel54052.book Page 435 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 7

Le leader-coach

Patrick CHAUVIN

Le rôle du manager a évolué : soumis à la pression d’un environnement économi-

que très évolutif et caractérisé par une plus grande incertitude, dans des organi-

sations de plus en plus complexes, on lui demande d’intégrer une dimension

humaine et émotionnelle. La réponse apportée par l’entreprise a été l’introduc-

tion des séminaires de développement personnel. À présent, le manager est

sommé de coacher son équipe. Quel sens peut-on donner à ce coaching ? Le

manager est-il un coach ? Que peut-on en attendre ? Quelles en sont les limites ?

Voici le témoignage d’un manager passé dans plusieurs sociétés internationales,

formé au coaching.

Qu’est-ce qu’un manager ?

Pour comprendre le rôle du manager, il est nécessaire de rappeler dans quel

contexte il évolue. La pression permanente de l’environnement économique

pousse l’entreprise à faire preuve de plus de réactivité, d’innovation et de flexi-

bilité. Tout naturellement, le modèle hiérarchique et planificateur traditionnel

n’est plus la réponse adaptée, ce qui a fait évoluer le discours managérial actuel.

La notion de pouvoir a changé de forme, les repères ont changé : le manager

était un chef reconnu comme tel. Aujourd’hui, ses équipes se tournent vers lui

avec une attente plus forte. Tout en devant intégrer un environnement de plus

en plus complexe dans sa propre organisation, on attend de lui une gestion plus

© Groupe Eyrolles

réactive et adaptée en faisant appel aux ressources de ses équipes jusqu’alors

435

Chavel54052.book Page 436 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

non exploitées. Il est demandé aux managers de développer l’individu, de faire

émerger le potentiel de chacun. Mais ceci reste dans un objectif affiché d’amé-

lioration de la performance globale de l’organisation.

Comment le manager a-t-il été préparé à ce rôle ?

Ce changement de rôle a été accompagné depuis de nombreuses années par un

foisonnement de séminaires centrés sur le développement personnel et la rela-

tion aux autres. Les séminaires de management donnent des grilles de lecture :

« Quel manager êtes-vous ? » L’analyse transactionnelle, la PNL, le MBTI ou la

Process Com sont devenus des passages obligés pour de nombreux cadres.

Des outils tels que le 360˚ sont déployés massivement dans des entreprises au

niveau des managers. Ceux-ci se voient renvoyer de la part de leurs supérieurs,

de leurs pairs et de leurs subordonnés une image quelquefois déstabilisante, pas

toujours comprise et parfois mal accompagnée par les consultants. De façon

plus ciblée, les DRH font appel à des coachs pour développer leurs managers.

Quelle efficacité ?

Mais l’efficacité de telles démarches semble en dessous des espérances des

entreprises. Un des effets attendus de la démarche devrait se manifester sur

chaque personne de l’entreprise : a-t-elle le sentiment d’être réellement dans

une démarche de développement personnel et professionnel réel ? Pense-t-elle

exprimer son potentiel au service de l’organisation ? Adhère-t-elle aux objectifs

de l’entreprise ? A-t-on des équipes soudées sans état d’âme ?

J’ai pu observer dans beaucoup d’entreprises qu’une part importante des per-

sonnes disent ne plus y croire. Certaines précisent même faire bonne figure

tout en n’étant pas dupes des processus annuels de revues d’objectifs et de pro-

gression personnelle. De même, j’observe que les managers sont de plus en plus

écartelés entre l’attente de l’entreprise et la réalité du management au quoti-

dien. Malgré toutes les formations et les messages qu’ils reçoivent, beaucoup

semblent en manque de repères. En effet, comment concilier animation, enga-

gement dans l’action et réflexion ? Comment concilier la finalité, c’est-à-dire la

© Groupe Eyrolles

performance de l’entreprise, et le respect des ressources humaines ?

436

Chavel54052.book Page 437 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le leader-coach

Le leader-coach, nouvelle mode ? Quelle définition en donner ?

Le coaching, ayant fait ses preuves en entreprise, a incité des dirigeants et des

DRH à former des managers au coaching.

Le discours managérial emploie régulièrement les expressions de manager-

coach, leader-coach, manager-ressources, manager-développeur. Ces termes

recouvrent à peu près le même concept ; le manager a un objectif unique : la

performance de l’organisation. Pour atteindre cet objectif, il joue plusieurs

rôles successivement ou exclusivement : d’une part, assumer sa position de

décideur, d’arbitre et d’évaluateur, et, d’autre part, intégrer des postures de

coaching ou même réaliser des séquences de coaching lorsque les conditions

sont réunies.

La connaissance de soi

Mon début de carrière professionnelle comme consultant m’a conditionné

dans un mode neutre avec une image lisse non perméable à l’émotion. Cela a

eu pour effet de parasiter, ou même couper, ma communication avec les autres.

À une autre période professionnelle, une formation axée sur la mesure de

l’impact a renforcé ce réflexe de contrôle de soi.

J’ai commencé à me sentir à l’aise dans mon rôle de manager lorsque j’ai

changé ma compréhension de mon interaction avec les autres : en passant d’un

mode de protection à un mode plus en confiance, de lâcher-prise. Pour cela, la

connaissance de sa propre personnalité est la première étape. Cela ne signifie

pas qu’une formation suffise. Cela passe également par l’envie ou le besoin de

mieux se connaître, d’appréhender ses réactions en position de management, et

de prendre conscience de son propre impact dans une organisation. Cela se

manifeste par le fait d’accepter ses émotions, de les reconnaître, mais également

de les partager en toute sincérité. Lorsqu’une personne de l’équipe part, très

classiquement, certains managers vont ressentir une agression personnelle et

manifester devant leur équipe un sentiment de trahison, ou jouer une fausse

indifférence. Au contraire, il est important d’être en conscience dans ces

moments-là, d’analyser rapidement la situation et d’être capable devant ses

équipes d’exprimer ses regrets, la perte que cela représente, mais aussi de se pro-

© Groupe Eyrolles

jeter ensemble sur l’impact dans l’organisation.

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Paroles de coachs

J’ai également le souvenir d’une personne qui, en me présentant sa démission,

me disait : « Vous n’allez pas être content. » D’un point de vue opérationnel,

cela ne m’arrangeait évidemment pas. Mais en même temps, j’étais satisfait car

sa démission correspondait à une progression réussie : il avait pu acquérir des

compétences et ainsi réaliser des actions importantes dans mon organisation.

La suite logique, que je connaissais, était pour lui d’explorer ailleurs. Tout le

monde avait été gagnant. Pourquoi donc être mécontent ?

À retenir

Le turnover dans les équipes génère un nouvel élan en interne mais apporte

également la preuve que l’organisation sait faire grandir les personnes,

reconnues à l’extérieur.

Une compréhension de certains schémas

À s’aventurer dans le développement de la personne ou d’une équipe, le

manager se retrouve très vite confronté à l’obligation de décoder les situations,

d’identifier les schémas classiques. Par exemple, la notion de pouvoir attachée

au manager multiplie les occasions de se trouver confronté au triangle infernal

sauveur/bourreau/victime. En tant que manager, il est essentiel de comprendre

dans de telles situations ses propres réactions mais aussi son propre impact.

Une personne formée au coaching est plus susceptible d’identifier ce type de

schéma mais cela n’est pas une garantie. De la même façon, la notion de pou-

voir portée par le manager peut faciliter l’émergence de rivalités entre des per-

sonnes de l’équipe, ou même entre une personne et son manager. Là encore, la

connaissance de soi aide à comprendre la situation et à la désamorcer.

Les organisations matricielles ou les organisations en mode projet remettent en

cause les perceptions de pouvoir et de territoire, et attisent les rivalités. Le

manager est souvent sollicité par ses équipes pour définir le périmètre de chacun

« au cordeau » ou arbitrer comme dans une cour d’école. On lui demande, là

encore, de « régler les problèmes » alors que la solution nécessite une approche

différente. Combien de fois des managers se sont-ils sentis investis du rôle de

régler ces problèmes en donnant raison à l’un ou à l’autre, en prenant bien soin

© Groupe Eyrolles

de préciser les limites de chacun, avec pour résultat de soulever de nouveaux

438

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Le leader-coach

problèmes et de devoir encore plus intervenir ? Or, les organisations sont de

plus en plus complexes et imbriquées, et ne permettent pas ce découpage. Au

contraire, elles nécessitent encore plus de fluidité entre les personnes et entre

les équipes. La difficulté est alors de réussir à faire partager un objectif et non

plus d’assigner des objectifs individuels, de faire fonctionner ensemble les per-

sonnes en leur laissant suffisamment de liberté pour s’organiser.

Le phénomène de bouc émissaire

Les tensions de plus en plus fortes dans l’entreprise poussent les personnes à se

justifier, à se protéger. Elles favorisent régulièrement la cristallisation des pro-

blèmes sur une personne. Ce phénomène classique du bouc émissaire

demande, là encore, au manager de savoir décoder la situation et de briser cette

mécanique infernale. Mais combien y sont préparés ? Assez souvent, c’est le

manager lui-même qui est le bouc émissaire et ne détecte pas les signaux.

Un coach a plus de chance d’identifier les signaux et sait prendre le recul néces-

saire. Il peut alors utiliser l’apparition de ce phénomène de façon pédagogique

avec certaines personnes qui l’aideront à casser cette mécanique et qui pour-

ront aussi détecter la réapparition du phénomène.

Les clés du manager

Le manager-coach dispose, en plus du coach, de plusieurs leviers pour rendre

ses équipes plus performantes : dans sa recherche de mobilisation et de respon-

sabilisation, il est capable d’offrir ou de générer des opportunités pour ses colla-

borateurs, de leur permettre de gravir des échelons de responsabilité, de réaliser

des projets ou des actions sur des terrains inconnus tout en les accompagnant.

J’ai des exemples de personnes et d’équipes qui étaient cantonnées dans un rôle

d’exécutant. Le service qu’elles rendaient était de moins en moins reconnu, et

cela finissait par atteindre leur motivation et leur performance. Il a été décidé

de reconstruire leur périmètre d’intervention (infrastructure, processus, service

rendu) en les impliquant fortement dans la réflexion. Pierre angulaire de la

réflexion, ils ont fait preuve d’innovation, de dynamisme et de justesse dans

leurs propositions, leur performance a été au-delà des attentes, et le projet a été

un succès. La réussite est liée au pari du manager de croire en leurs qualités et

© Groupe Eyrolles

de le leur dire, mais aussi de pouvoir leur donner cette opportunité.

439

Chavel54052.book Page 440 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

Les démarches d’assurance qualité sont par exemple des outils qui permet de

faire partager des objectifs, de générer des dynamiques collectives et un élargis-

sement des compétences ou des actions de chacun. Chacun doit élargir son

horizon, intégrer les autres dans un plan d’actions et avancer avec les autres et

grâce aux autres, pour un résultat visible et une reconnaissance du manager et

du groupe.

Est-ce du vrai coaching ?

Il ne s’agit pas de se substituer à un coach externe, mais d’utiliser dans un

contexte managérial des techniques, des postures propres au coaching qui per-

mettent d’appréhender des situations différemment, de susciter des change-

ments de type 1 ou même quelquefois de type 21.

Les techniques propres au coaching (écoute, reformulation, effet miroir) sont

utilisées à des moments bien précis et bien identifiés par le ou les interlo-

cuteurs. Mais leur mise en œuvre ne peut se faire qu’en fonction de la disponi-

bilité et de la volonté de l’autre d’être dans ce mode.

Où s’arrête le manager ?

Si l’on se réfère à un coach externe, la première différence va concerner la fina-

lité. Un coach externe signe un contrat tripartite avec le prescripteur et le

demandeur. Son objectif est de travailler sur un seul terrain avec le coaché :

celui de la progression. Le manager-coach a d’abord pour objectif de rendre

son organisation performante, développer son équipe n’est qu’un des moyens.

Une seconde limite porte sur la notion de confiance : un coaching approfondi

nécessite une confiance réciproque. Le coaché peut-il faire abstraction du rôle

de manager (décision, arbitrage, évaluation) lorsque le manager prend une pos-

ture de coach (suspension de jugement) ? De même, le manager ne peut-il

craindre que le coaché « joue le jeu » en ayant une arrière-pensée ? Il n’est pas

1. Un changement de type 1 se traduit par une évolution, une adaptation sans modification de l’équi-

libre initial (exemple : sur le comportement). Dans le cas d’un changement de type 2, l’équilibre

est modifié. Cela peut se manifester par un changement d’attitude intérieur ou extérieur qui per-

© Groupe Eyrolles

met de surmonter les blocages.

440

Chavel54052.book Page 441 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le leader-coach

possible de faire abstraction d’une éventuelle manipulation. Elle peut être liée

au coaché qui « joue » le jeu demandé par le manager. Elle peut aussi être liée

au manager qui peut déraper du terrain du coaching vers celui du mentoring

ou approcher de trop près des terrains qui nécessitent plus l’intervention d’un

thérapeute.

Le manager doit savoir détecter le moment où il lui faut passer la main à un

coach. Le manager sait dans ce cas si la personne est mûre pour un coaching

externe. De plus, le processus de rédaction du contrat tripartite et la définition

des indicateurs de progrès s’en trouvent alors facilités.

Comment se développe le manager-coach ?

Contrairement à un coach, le manager n’a pas de processus de supervision. Se

pose la question pour lui de se développer, conserver son attitude de coach, sa

capacité d’empathie, de questionnement. Comment s’entretenir ? Son métier

n’étant pas celui d’un coach, il existe plusieurs pistes.

Une approche assez habituelle consiste à continuer d’explorer de nouveaux

outils, ou même chercher à se faire certifier. Il peut aussi côtoyer des coachs,

échanger sur leurs pratiques, partager des expériences... Enfin, pour revisiter ce

monde du coaching il peut suivre de futurs coachs (comme par exemple ceux

inscrits au DU de coaching de Paris II), qui (se) posent beaucoup de questions

sur le coaching et qui y répondent très bien.

Pour aller plus loin

■

Le pouvoir du manager change de forme. De détenteur de la solution, il

évolue vers la notion de révélateur de la solution.

■

Pour que la relation manager/managé soit efficace, la confiance doit s’ins-

taurer. Un manager « froid » peut-il être un leader-coach ?

■

À la différence d’un coach, un manager-coach n’est pas rétribué pour réali-

ser un coaching. Quelle est la motivation du manager-coach ? Est-ce

qu’elle s’arrête à la dynamisation de son équipe et l’atteinte de ses

objectifs ?

© Groupe Eyrolles

441

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Paroles de coachs

Manager-coach, le bon modèle ?

La voie proposée ici du manager-coach n’est pas exclusive. Elle a cependant un

double mérite : d’une part, répondre à un besoin de management différent

dans les entreprises et, d’autre part, faciliter le développement des managés et

du manager. Elle permet également d’accorder toute sa place aux personnalités.

Ce n’est pas une méthode qui donne un moule unique de management mais

qui, au contraire, ouvre sur la dimension émotionnelle. À ce titre, elle néces-

site, tout comme pour un coach, le respect de l’autre. La dimension éthique a

toute son importance : être manager-coach, c’est aussi savoir identifier les

limites qu’il ne faut pas franchir.

Bibliographie conseillée

V. Brunel, Les Managers de l’âme, La Découverte, 2004.

B. Gautier et M.-O. Vervisch, Le Manager coach, Dunod, 2005.

R. Girard, Le Bouc émissaire, LGF – Livre de Poche, 1986.

F. Kourilsky, Du désir au plaisir de changer, Dunod, 1999.

P. Leleu, Management et fluidité, L’Harmattan, 2003.

V. Propp, Morphologie du conte, Seuil, 1970.

J. Whitmore, Le Guide du coaching, Maxima, 1999.

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442

Chavel54052.book Page 443 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chapitre 8

De l’expert au coach

Patrick MONXION

Ce témoignage relate un vécu personnel, à première vue empreint de rupture

mais qui, finalement, me semble plutôt illustrer où peut conduire, lorsqu’elle

devient nécessaire, une quête vers plus de cohérence entre l’action profession-

nelle et la personne. La démarche qui permet de satisfaire un tel objectif est

d’autant plus complexe que la construction de soi est continue, avec des priorités

et des besoins qui évoluent au fil du temps. Que de richesses derrière les événe-

ments de la vie et les aléas du parcours professionnel qui, en contraignant au

recul, permettent de dépasser cette complexité en obligeant à être plus exigeant

dans ses choix !

Une recherche de distance pour oser parler de soi

Plusieurs modes m’apparaissaient possibles pour témoigner de mon expé-

rience. J’ai choisi d’en privilégier deux. Tout d’abord, pour décrire comment je

suis successivement devenu expert, manager puis coach et pour mettre chaque

fois en lumière les raisons de l’évolution et/ou les causes de rupture, j’ai privi-

légié la narration. Ensuite, pour mettre mon vécu professionnel en perspective

et expliquer ma trajectoire, j’ai choisi d’avoir un regard plus analytique. À

défaut de pouvoir espérer parler de moi avec objectivité, j’ai cherché, par ce

choix, à donner à chacune des deux parties de mon propos la distanciation la

© Groupe Eyrolles

plus appropriée.

443

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Paroles de coachs

Mon vécu professionnel

De l’enfant à l’adulte : une construction identitaire plus en prise

avec les devoirs qu’à l’écoute des besoins et des envies

Il me semble que j’ai plus été orienté vers mon premier métier, l’expertise

comptable, par mon éducation et mon environnement parental que par choix.

En effet, les valeurs que portaient mes parents les conduisaient à donner à leurs

enfants un bon métier ; ces derniers ayant, en retour, l’obligation de « bien

travailler ». C’est ainsi que progressivement, ne serait-ce pour me conformer à

leurs attentes, l’exigence, la qualité et la perfection sont devenues les valeurs sur

lesquelles j’ai fait mes premiers choix professionnels.

Sans envie ni vocation réellement affirmées, la voie de l’expertise comptable

m’est vite apparue porteuse de ces valeurs car :

• à même de m’assurer la sécurité de l’emploi à long terme ;

• prometteuse en termes de rémunération ;

• empreinte d’une éthique et d’une morale en phase avec les valeurs de mon

éducation.

Comme, de surcroît, ce choix me permettait de poursuivre mes études sans

rompre avec un excellent camarade de classe, il m’a finalement semblé pré-

senter beaucoup d’avantages.

En repensant aujourd’hui à cette orientation, je suis frappé de constater à quel

point ce que je pensais qu’il me fallait faire et le hasard des circonstances furent

déterminants.

Le début de vie professionnelle : le développement de compétences

techniques et la découverte du relationnel

Fin 1976, je commence ma vie professionnelle dans l’un des plus grands cabi-

nets français de commissariat aux Comptes. Lorsque je le quitterai, une dizaine

d’années plus tard, il appartiendra à l’un des plus grands réseaux anglo-saxons

de l’audit et sa taille aura été multipliée par dix. C’est en son sein que je perfec-

tionne mes connaissances techniques et que j’acquiers du savoir-faire dans

© Groupe Eyrolles

mon domaine d’expertise.

444

Chavel54052.book Page 445 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

De l’expert au coach

C’est aussi là que j’apprends :

• l’ ouverture, notamment en intervenant dans des secteurs d’activité diversi-

fiés et en côtoyant des personnes appartenant à tous types de niveaux

hiérarchiques ;

• la confiance, en apprenant très tôt, chez certains clients, à intervenir seul et

de façon crédible ;

• l’ adaptabilité ;

• l’importance de la communication, certaines situations me permettant de

me rendre compte à quel point les décisions insuffisamment expliquées ou

auxquelles les personnes n’adhèrent pas peuvent conduire à l’échec.

Je trouve du plaisir dans mon travail : je ne compte pas mes heures et j’évolue

dans un environnement où beaucoup de personnes sont jeunes et partagent

la même ambition professionnelle. De plus, du fait d’un rythme saisonnier

comparable, j’entretiens l’illusion de prolonger ma vie d’étudiant et de ne pas

avoir encore fait de choix professionnel engageant. Peu à peu naît toutefois une

frustration, celle d’émettre des recommandations sans véritablement agir.

En partant, mi-1987, je me sens confiant quant à mes compétences techni-

ques. Je me reconnais habile sur le plan relationnel, en revanche sans réelle

expérience de la complexité managériale. En effet, je n’ai comme acquis que la

responsabilité d’équipes ayant des profils homogènes.

De l’expertise au management : l’apprentissage des responsabilités

opérationnelles

Je voulais exercer une fonction opérationnelle à responsabilité dans une entre-

prise ayant développé un management de type humaniste et dans laquelle, a

priori, je pourrais facilement évoluer. En entrant dans une charge d’agent de

change au moment où cette profession s’apprête à vivre, début 1988 soit six

mois après mon recrutement, son « big bang », je trouve l’environnement

idéal. Plus grisé qu’inquiet, et largement inconscient de ce que la conduite de

ces changements allait impliquer pour moi, je vais me retrouver en première

ligne avec comme défi : réussir la sortie d’un monopole et l’intégration d’une

entreprise d’officiers ministériels au sein d’un groupe bancaire appelé à prendre

rapidement le contrôle majoritaire.

Lors de mon arrivée, je suis à la fois attendu et redouté, crédité d’une présomp-

© Groupe Eyrolles

tion de compétence mais en fait très largement débutant dans un poste opéra-

445

Chavel54052.book Page 446 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

tionnel. Je vis alors en accéléré tout ce que le management peut induire,

notamment en termes d’implication et de doute. Ces années d’intense engage-

ment vont progressivement me donner l’opportunité de prendre la responsabi-

lité du développement commercial d’une nouvelle activité, puis me permettre

d’accéder à la direction générale de l’entreprise.

Durant toute cette période, j’apprends à exercer des responsabilités dans un

environnement de marchés financiers où alternent des périodes difficiles, qui

m’obligeront d’ailleurs à conduire un plan social, et des périodes de fortes

croissances qui me feront notamment expérimenter la difficulté à rester maître

d’une machine qui brutalement s’emballe. J’apprends, certaines fois à mes

dépens, qu’une décision importante n’a de chance d’être suivie d’effet que si

elle est comprise, discutée et collectivement reconnue pertinente. J’apprends

ainsi à intégrer le point de vue des autres, non comme une contrainte mais

comme une source de progrès. Peu à peu, je prends conscience que c’est

d’ailleurs en agissant de la sorte que mon travail m’enchante le plus. Peu à peu,

le financier recruté pour apporter la rigueur du gestionnaire se transforme en

manager capable d’intégrer une dimension plus visionnaire.

Pour moi, la situation change brutalement, début 2000, après qu’un grand

réseau mutualiste a pris le contrôle du groupe actionnaire. Une fusion est envi-

sagée et, de façon plus intuitive que mûrie, je sens que la nouvelle dynamique

que le groupe souhaite donner à l’entreprise ne sera pas la mienne. C’est pour-

quoi je préfère anticiper et, en quelque sorte, rendre les armes. S’en suivront

une courte période de prise de recul puis une nouvelle expérience profession-

nelle de même nature mais dans un groupe encore plus important. C’est là que

très vite émergera pour moi, comme une évidence, une vérité que, probable-

ment depuis quelques années, je portais en gestation : j’ai besoin de vivre autre

chose.

À retenir

• Ma formation d’origine et ma première orientation professionnelle sont

plus la résultante de mon éducation et d’un peu de hasard que d’un vérita-

ble choix personnel.

• Ma conscientisation de la responsabilité managériale s’est opérée progres-

sivement, au fur et à mesure que je me suis confronté aux difficultés.

© Groupe Eyrolles

…/…

446

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De l’expert au coach

…/…

• C’est en acceptant de prendre en compte mes ressentis et mes émotions

que j’ai pu enclencher une dynamique professionnelle nouvelle, plus à

l’écoute de mes véritables aspirations.

Du management au coaching : une façon d’intégrer dans sa vie

professionnelle toutes les facettes de son identité

Le professionnel consciencieux, épanoui dans sa vie personnelle et pour qui,

durant vingt-cinq ans, tout s’est enchaîné logiquement s’apprête à vivre, à

l’approche de la cinquantaine, une mue. Les paradoxes et les ambivalences se

bousculent. Je comprends assez vite que :

• tout en ayant toujours envie de continuer à m’investir au travail, je ne sou-

haite pas retrouver un nouveau poste de direction ;

• sans souhaiter rompre avec lui, l’environnement de l’entreprise n’est plus

celui dans lequel je souhaite continuer mon parcours professionnel.

En fait, je sens que je ne suis plus totalement en phase avec un monde managé-

rial que j’accuse d’être trop guerrier et d’instrumentaliser la pression pour

essayer d’obtenir, dans des structures d’organisations devenues trop souvent

rigides, plus d’implication de la part des collaborateurs. J’aspire à autre chose

que je ne peux pas encore définir mais que je sais avoir besoin de construire.

Pour faire le point, je décide de partir plusieurs semaines pour un périple vers

différents pays du sud de l’Afrique. C’est donc loin du tumulte de la vie pari-

sienne que je prends la mesure des satisfactions que m’a apportées ma vie pro-

fessionnelle mais aussi de sa place prépondérante dans mon existence. J’ai

besoin de rééquilibrer cet ensemble et de définir, pour les années qui suivent,

un projet professionnel non plus construit prioritairement à partir de mes

compétences reconnues, mais davantage en fonction de mes besoins profonds.

C’est ainsi que, dès mon retour, je décide de dépasser mes scrupules et de ren-

contrer, dans le cadre d’une démarche réseau, toutes les personnes à même de

m’aider dans ma réflexion. À travers cette démarche, mon principal objectif est

d’identifier les besoins prioritaires des entreprises qui pourraient venir croiser

l’embryon du projet professionnel que je commence à esquisser autour de la

© Groupe Eyrolles

thématique du développement du potentiel humain. J’aborde ces rencontres

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Chavel54052.book Page 448 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

avec une audace empreinte parfois d’une certaine « naïveté » qui me surprend

encore, en passant outre les « étiquettes »1 et en privilégiant l’authenticité pour

maximiser les moments dits d’« intimité »2.

Avec le recul, je suis frappé de l’accueil que ces interlocuteurs, dirigeants et

managers, m’ont, dans leur très large majorité, réservé. Qu’ils soient opération-

nels ou en charge des ressources humaines, je les ai trouvés ouverts, à mon

écoute et soucieux de contribuer à ma réflexion. J’ai aussi été parfois impres-

sionné de constater à quel point certains de mes questionnements pouvaient

les interpeller dans leur propre vécu3.

Simultanément, je commence à rencontrer des coachs car plus je réfléchis à mon

projet et plus celui-ci me conduit à vouloir contribuer à aider les entreprises et

les personnes à trouver, dans un environnement de plus en plus complexe, leurs

propres voies ; un peu à l’image de ce que moi-même j’étais en train de vivre.

C’est d’ailleurs au cours de l’une de ces rencontres que j’ai pleinement pris

conscience de mes besoins non satisfaits à la source de ma démarche. J’ai simul-

tanément aussi compris que le coaching pouvait me permettre de les combler.

C’est cette étape de maturation qui m’a conduit à choisir de suivre une forma-

tion de coach planifiée sur un an afin de développer ma nouvelle identité. Pour

vivre pleinement ce temps d’enrichissement personnel et professionnel, je

décide de m’y consacrer exclusivement, considérant en effet que les bouleverse-

ments induits par tout ce que je vivais et allais, plus que jamais, continuer à

vivre, nécessitaient de prolonger ma période de prise de recul. Ce n’est donc

qu’après avoir obtenu la certification prévue à l’issue de cette formation, mais

immédiatement après4, que j’ai créé ma propre société de conseil, obtenu mes

premières missions puis, seulement quelques mois après avoir démarré mon

1. Par référence à l’étiquette des anciennes cours royales, en l’occurrence dans ce cas précis, en passant

outre ce qu’il faut a priori faire pour être accepté dans une relation.

2. Terme retenu en analyse transactionnelle pour caractériser l’une des six façons de structurer le

temps. La relation d’intimité repose littéralement sur un amour voulu où la structuration défensive

du temps devient inutile. C’est une relation sans jeux, puisque les buts ne sont pas déguisés, mais

qui peut aussi être vécue comme dangereuse dans la mesure où elle repose sur la confiance.

3. Comme l’explique Carl Rogers : « Le sentiment qui me paraissait le plus intime, le plus personnel et

par conséquent le plus incompréhensible pour autrui s’avérait être une expression qui évoquait une réso-

nance chez beaucoup d’autres personnes. »

4. Comme si c’était parce qu’il était précédemment nécessaire d’attendre qu’il était devenu pour moi

© Groupe Eyrolles

urgent d’agir.

448

Chavel54052.book Page 449 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

De l’expert au coach

activité, loué des locaux professionnels avec une amie exerçant un autre métier.

Il était en effet important pour moi que mon choix d’exercer comme indépen-

dant n’ait pas, pour contrepartie, la solitude.

Ayant dorénavant passé le cap, que j’estimais fatidique, des trois premières

années d’exploitation, j’ai le sentiment que, même si tout reste à faire puisque

rien n’est acquis, le plus difficile est fait ; étant jusqu’à maintenant parvenu à

surmonter mes doutes et à croire, sans faillir, à ma réussite.

Pour aller plus loin

■

Quelle utilité peut avoir le témoignage d’un parcours professionnel si ce

n’est celle de permettre à d’autres de découvrir en accéléré ce que l’on a

soi-même pris du temps à comprendre. Simultanément, n’est-ce pas la

plus déraisonnable des utopies ?

■

La plus grande universalité entre tous les hommes n’est-elle pas d’être sen-

sible à la vérité de chacun ?

■

La vision d’une entreprise ne devrait-elle pas systématiquement considérer

l’épanouissement des collaborateurs comme l’une de ses raisons d’être, y

compris dans son approche strictement économique ?

Mise en perspective de mon vécu professionnel :

Comment ont évolué mes besoins au fil du temps ?

Lorsque je commence ma vie professionnelle, je cherche avant tout à me

conformer à un modèle familial. En enfant adapté, j’obéis encore à un modèle

parental essentiellement normatif1. Je satisfais un besoin de sécurité à court

terme (le bagage technique me rassure) et dans la durée (je sais qu’en commen-

çant par l’audit, de nombreuses opportunités de carrière sont susceptibles de

s’ouvrir). Je suis reconnu à travers la pratique d’un métier que je perçois valori-

sant aux yeux des autres. Je suis également heureux d’être plongé dans une

ambiance jeune, conviviale et riche en termes de relations humaines. J’éprouve

© Groupe Eyrolles

1. Par référence au « triple moi » de l’analyse transactionnelle.

449

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Paroles de coachs

néanmoins une frustration qui, au fil du temps, ne fera que grandir : je n’exerce

pas de responsabilités opérationnelles.

En devenant manager, je satisfais mon besoin de faire par moi-même. Dans

mon esprit, je sens que je vais enfin pouvoir être mis à l’épreuve. Simultané-

ment, je sais que je vais aussi davantage nourrir mon besoin de reconnaissance

sociale et de sécurité financière. Au fil des succès engrangés et des promotions,

il me semble que je m’accomplis. Pourtant, plus les années passent et plus je me

sens frustré d’un manque de temps pour mes activités extraprofessionnelles ;

comme si petit à petit je passais d’une posture d’acteur à celle de victime de

plus en plus consciente et de moins en moins consentante.

Je sens au fond de moi que, progressivement, une envie d’« autre chose » est en

train de naître ; envie qu’un voyage en Argentine viendra d’ailleurs tout parti-

culièrement exacerber, trois ans avant de décider de ma nouvelle orientation

professionnelle. C’est en effet au cours de ce voyage que je me suis senti pro-

fondément interpellé par le sourire épanoui de nombreux enfants indiens

pourtant, a priori, si démunis sur le plan matériel. Le masque est sur le point de

tomber : l’ambition et la reconnaissance sociale ne sont pas, ou du moins ne

sont plus, mes vrais moteurs. J’ai besoin de plus de cohérence entre ce que je

suis (ma personne) et ce que je fais (mon métier). Je sens que c’est cela qui peut

dorénavant m’accomplir en donnant plus de sens à la fois à mon éventuelle

nouvelle réussite professionnelle et, plus globalement, à ma vie.

Je sais qu’en prenant ce chemin, je renonce à beaucoup de ce qui précédemment

m’a nourri mais je sais aussi que cette décision, mûrement réfléchie, est mainte-

nant la seule possible pour moi. C’est clairement mon besoin d’épanouissement

que je privilégie alors ; le jugement des autres n’étant plus décisif et mon besoin

de sécurité financière ayant, pour l’essentiel, été satisfait. Je crois aussi utile de

reconnaître que le fait de ne pas être père de famille m’a facilité les choses : sans

doute était-il important pour moi qu’en cas d’échec, je puisse ne pas avoir à

culpabiliser sur ses éventuelles conséquences vis-à-vis d’enfants à charge.

Comment me suis-je senti coach ?

Dès les premières années de ma vie professionnelle, je prends conscience que

l’environnement de travail dans lequel je me sens le plus à l’aise est celui où :

• les relations sont basées sur le respect des différences et sur la reconnais-

© Groupe Eyrolles

sance inconditionnelle des personnes dans leur intégrité ;

450

Chavel54052.book Page 451 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

De l’expert au coach

• la communication est transparente et ouverte ;

• les évaluations n’ont pour objectif qu’une volonté de progrès.

Lorsque je suis devenu manager, j’ai eu d’autant plus à cœur de créer un envi-

ronnement correspondant à cette vision que je savais que l’on attendait beau-

coup de moi. Je crois d’ailleurs que c’est parce j’y suis parvenu que les résultats

attendus ont pu être obtenus.

Avec le recul, je pense que ma décision de faire du coaching en tant que « profes-

sionnel de la profession » 1 a amplement été facilitée lorsque j’ai pris conscience

que, en partageant un même sens du relationnel, de la communication et du

progrès, les personnes qui pratiquent le coaching en tant que métier et les per-

sonnes qui, pour plus d’efficacité dans l’exercice de leur fonction, intègrent la

posture de coach ne sont que deux facettes d’une même école de pensée.

Je pense donc avoir été coach bien avant d’en faire mon métier. Fut-ce pour

autant une mutation facile à faire ? En réalité, il m’a fallu faire tomber un

masque et accomplir un deuil.

Le masque, c’est l’image que je voulais donner de moi et qui m’empêchait de

voir qui j’étais et ce que je voulais vraiment.

Le deuil, c’est à la fois le renoncement à la protection que ce masque me don-

nait et l’acceptation d’apparaître moins sûr de moi, plus exposé au regard des

autres dans ma vulnérabilité. En phase ultime du deuil, le cadeau caché n’a

pas manqué d’apparaître : enfin, je pouvais vivre professionnellement, en

harmonie avec mes valeurs, en m’ouvrant pleinement aux autres. Cela me

rendait plus optimiste et plus confiant que jamais.

Je me suis senti fort, comme envahi d’une dynamique créatrice. Je savais qu’en

mariant cette confiance en moi avec un rigoureux travail d’argumentation

commerciale, j’étais en mesure de réussir. J’ai d’ailleurs vite eu la chance

d’obtenir des missions intéressantes ; comme si la rationalité de mes propos

associée au « grain de folie » que mon enthousiasme laissait percevoir achevait

de convaincre mes interlocuteurs, pourtant souvent (je le voyais bien) a priori

sceptiques.

© Groupe Eyrolles

1. Pour reprendre l’expression de Jean-Luc Godard.

451

Chavel54052.book Page 452 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

En quoi mon identité de coach est-elle en rapport avec mon envie

de professer ?

Ma décision d’être coach s’appuie sur l’envie de professer ; ce verbe étant à

comprendre à la fois dans le sens « en faire mon métier » et dans le sens « passer

la connaissance », non pas en la donnant, mais dans une logique d’apprentis-

sage par l’autonomie, en suivant un processus à l’opposé de l’enseignement. La

connaissance à « passer » n’est en effet pas un savoir. Il s’agit, de mon point de

vue, d’un savoir-faire reposant sur un savoir-être à même de stimuler la capa-

cité des personnes à partir à la découverte d’elles-mêmes pour libérer leur

potentiel énergétique, trop souvent (surtout en entreprise) corseté par un

devoir implicite de conformisme.

Pour aller plus loin

■

Le coach n’est-il pas aujourd’hui l’un des derniers professionnels en mesure

de donner aux entreprises l’opportunité d’offrir à leurs managers du recul

et de témoigner de leur intérêt pour la personne, là où la vitesse, l’action

continue et le « toujours plus » sont souvent dominants ? Le coach n’est-il

pas d’ailleurs en risque d’inéluctable échec chaque fois que la démarche

de l’entreprise qui le mandate se révèle plus opportuniste que sincère ?

■

Pour parvenir à prendre de la distance par rapport à ce que l’on fait, n’est-il

pas indispensable de s’obliger à régulièrement « sortir de son bureau »

pour capter, à l’extérieur, des points de vue différents du sien et s’en

enrichir ?

■

Et si l’une des clés du succès durable des entreprises du e

XXI siècle était tout

simplement de faire que le développement des personnes soit au cœur

même de leur vision stratégique et de leur action ?

Le chemin que cette découverte de soi oblige à emprunter n’est pas un chemin

facile. Malgré tout, c’est sans doute lui qui, à terme, mène le plus sûrement à la

valorisation de ses talents et à la prise en compte de ses désirs profonds. Ne

serait-ce que pour cela, il vaut la peine d’être suivi. En effet :

• c’est en prenant conscience de qui l’on est vraiment que l’on prend confiance

en soi puis que l’on donne le meilleur de soi-même, sans peur des autres

© Groupe Eyrolles

mais, au contraire, en s’appuyant sur eux pour mieux se déployer ;

452

Chavel54052.book Page 453 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

De l’expert au coach

• c’est en se sentant pleinement responsable, c’est-à-dire d’autant plus libre

dans sa prise de décision et dans son action, que l’on en assume pleine-

ment les conséquences ; que l’on donne le meilleur de soi-même.

Ce que ma vie d’expert et, surtout, de manager opérationnel m’a aussi permis

de comprendre, c’est que :

• les défis difficiles1 sont ceux qui épanouissent le plus les personnes qui

parviennent à les relever, puisqu’ils les obligent à donner le meilleur

d’elles-mêmes ;

• le mode de management qui, le plus sûrement et le plus durablement,

permet aux entreprises de réaliser leurs ambitions est celui qui fait confiance

et qui parvient à reconnaître équitablement, tout autant sur le plan indivi-

duel que collectif et pas uniquement sous la forme financière2, la qualité du

travail réalisé et l’importance de l’investissement qu’il a nécessité.

C’est d’ailleurs en considérant ces points que j’ai choisi de vendre (ou plus pré-

cisément de faire acheter) mon activité de coach aux entreprises, avec pour

cibles les dirigeants mais aussi les managers en responsabilités intermédiaires et

les cadres identifiés à haut potentiel, notamment lorsque des cursus spécifiques

ont été conçus pour favoriser le développement de leurs carrières.

À retenir

• Je n’ai pas décidé d’être coach. Je n’ai fait que prendre conscience que je le

devenais chaque jour un peu plus ; le fait d’en faire mon métier n’étant

qu’une forme différente de pratique.

• En tant que coach, je me sens être un « passeur » de connaissances, non pas

celle d’un savoir mais celle intégrant un vrai savoir-faire à un réel « savoir-

être soi-même », pour mieux donner l’opportunité à mes clients d’avancer

sur la voie de l’autonomie.

…/…

1. Ceux qui, sans être hors d’atteinte, sont suffisamment risqués pour que la réussite ne soit pas assu-

rée par avance.

2. Pour ce qui concerne mon propre vécu de manager, l’idée même qu’une reconnaissance puisse être

autre que financière fut chose d’autant plus difficile à faire comprendre aux collaborateurs opéra-

teurs de marché que, par la nature même des activités, la notion de gain financier était quasiment

© Groupe Eyrolles

confondue avec l’objet social de l’entreprise.

453

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Paroles de coachs

…/…

• De mon point de vue, le mode de management le plus efficace est celui

basé sur la confiance et sur la reconnaissance, dans une logique d’équité,

c’est-à-dire de respect mutuel et de justice.

Plus de conscience de soi pour plus de sérénité

Mon chemin professionnel peut apparaître atypique mais il m’a conduit à

exercer une profession dans laquelle je me reconnais pleinement. Je suis donc

heureux de l’avoir emprunté.

Paradoxalement, cette identification à mon métier va de paire avec une plus

grande distanciation : mon travail est toujours aussi important, mais les

contraintes qu’il engendre ne m’envahissent plus de la même façon.

En ayant appris à m’accepter inconditionnellement tel que je suis, avec mes

forces et mes faiblesses, j’ai le sentiment de m’être apprivoisé moi-même et

d’avoir gagné en conscience et en confiance bien plus que je n’ai perdu en

sécurité et en termes financiers.

Finalement, en ayant osé et su faire le deuil de ce qui n’était pas ou plus adapté

à moi, j’ai peut-être tout simplement commencé par me respecter moi-même ;

préalable indispensable, je crois, pour découvrir qui j’étais vraiment : un

homme libre, riche de désirs et coach bien avant d’en avoir pris conscience.

Bibliographie conseillée

A. Cardon, Coaching d’équipe, Éditions d’Organisation, 2003.

J.-C. Collins et J.L. Porras, Bâties pour durer, F1rst, 1996.

F. Delivré, Le Métier de coach, Éditions d’Organisation, 2002.

D. Genelot, Manager dans la complexité, INSEP Éditions, 1992.

V. Lenhardt, Les Responsables porteurs de sens, INSEP Consulting, 2002.

C. Rogers, Le Développement de la personne, Dunod, 1995.

© Groupe Eyrolles

454

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Chapitre 9

Le coaching :

un engagement, un résultat

Virginie GALTIER

Les coachs sont partout… Le terme même de « coach » est aujourd’hui associé à

tant de domaines extrêmement variés ! Comment ne pas se perdre dans l’exer-

cice délicat qui consiste à définir quelle réalité professionnelle se cache derrière

l’emploi de cette terminologie ?

Ma préoccupation première dans ce métier de coach a toujours été d’essayer

d’en professionnaliser la pratique, de faire du coaching « une vraie prestation »,

positionnée, intégrée dans la sphère professionnelle, un métier reconnu et qui a

pleinement sa place dans le monde stratégique et économique de l’entreprise.

Pourtant, il est vrai qu’il existe indéniablement une singularité dans le métier de

coach…

Un équilibre entre dimension irrationnelle et pragmatisme

La particularité de la démarche de coaching réside dans une double approche

paradoxale : une approche qui doit laisser toute sa place à l’autre dans un

accompagnement progressif où se tissent des liens irrationnels, et un engage-

ment pour le coach à un résultat « visible », « observable », vis-à-vis de l’entre-

prise qui investit en confiant une mission de coaching, et qui donc attend un

© Groupe Eyrolles

retour.

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Chavel54052.book Page 456 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

Pour échanger sur cette apparente antinomie, et livrer ma perception de

l’approche et de la pratique du métier de coach, j’ai choisi de laisser aussi sou-

vent que possible la parole à des personnes coachées ; certaines, il y a plusieurs

années, et d’autres, accompagnées plus récemment, dans des environnements

très différents. Je les remercie de leurs témoignages significatifs ; elles évoquent

ce qu’elles ont pu expérimenter à travers ces démarches impliquantes. Car

la réalité du coaching semble bien s’exprimer dans l’appropriation de cet

accompagnement par le coaché. Le coaching est avant tout une aventure à

vivre ; c’est pourquoi la formaliser, la « mettre en mots » est toujours un exer-

cice d’équilibriste…

Qu’a la posture du coach de si particulier ?

C’est une posture « en conscience »

Pour répondre à la question de la particularité de la posture de coach, il est sans

doute nécessaire d’aborder les métiers qui se trouvent à la périphérie du coa-

ching. La frontière existant entre ce que je nommerai « l’accompagnement en

entreprise » et les démarches thérapeutiques, de formation ou de conseil, est

parfois ténue. Le coaching résulte d’une étrange alchimie…

Rester « en conscience », c’est rester centré sur la posture singulière du coach.

Le coach est « juste » dans l’instant professionnel présent et quand il

« convoque » cet univers, c’est déjà pour lui une matière extraordinairement

riche, une source suffisamment puissante pour faire avancer l’autre. En ce sens,

il n’est pas un professionnel de la thérapie qui s’attache aux schémas récurrents

d’un passé « privé » et revisite une histoire personnelle jusqu’à l’enfance.

Cependant, la posture d’écoute « éveillée » et empathique du coach est assimi-

lable à celle du thérapeute, ainsi que l’importance donnée à la parole…

Qu’il y ait, à un moment donné de la démarche, des échanges sur les liens exis-

tant de façon évidente entre des comportements en situation professionnelle et

en situation privée, c’est alors au coach de savoir « accueillir » ces prises de

conscience, tout en restant ancré dans la sphère professionnelle. De la même

façon, la mission du coach n’est pas de délivrer un savoir ou de transmettre un

savoir-faire. La personne accompagnée, selon ma pratique, n’est pas « mise sous

© Groupe Eyrolles

condition » dans le cadre d’exercices structurés qu’elle devra poursuivre en

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Le coaching : un engagement, un résultat

situation pour évoluer. C’est en ce sens que le coach n’est pas un formateur.

Pourtant, il peut arriver parfois qu’au cours d’une démarche, le coaché ait

besoin, comme en séminaire de formation, de s’appuyer sur des compétences

de référence, de connaître certaines « méthodes de travail », notamment dans le

cadre de comportements managériaux… Le coach doit pouvoir répondre à

cette demande en aidant le coaché à imaginer « sa propre méthode » dans la

situation donnée.

Le coach est-il un « consultant » ? La posture du coach ne l’engage pas à

donner un avis, « son avis », aussi pertinent pourrait-il apparaître, sur tel ou tel

sujet ou questionnement. Le coach aura sans doute à mettre son « je » de côté,

afin de laisser toute la place à l’avis de l’autre, à la pensée et à l’émotion de

l’autre… Pourtant, il peut aussi arriver au coaché de vouloir savoir ce qu’en

pense le coach « personnellement », lui demander ce qu’il faut faire, quelle

décision prendre… Au coach alors de savoir doser sa réponse pour amener

l’autre à trouver sa propre solution.

Ainsi le coaching participe de ces différentes disciplines ; il s’en inspire, s’en

nourrit mais crée une réalité professionnelle différente, qui est sans doute liée

aussi au coach lui-même…

Le coach est avant tout un facilitateur, un révélateur qui accompagne les

changements et le passage d’un savoir-être à un autre. Face aux situations à

enjeu vécues par le coaché, il aidera à réfléchir et penser autrement afin de

prendre le recul nécessaire, à « porter un autre regard » sur la situation ou

sur une problématique donnée.

Son objectif sera de développer et de mobiliser la capacité à agir et à réagir

du coaché, qui, alors, intégrera un nouveau comportement, trouvera ses pro-

pres repères de positionnement, « passera un cap » en optimisant ses domai-

nes d’excellence…

Mais je laisserai ici la parole à une personne coachée il y a quelques années qui

témoigne de notre aventure : « Le coach est tout d’abord un miroir qui renvoie

une image de soi que l’on ne reconnaît pas parfaitement au début et qu’il faut

décrypter. Le coach est ensuite un révélateur qui permet de comprendre cette image

de soi que les autres autour de vous perçoivent déjà et qui pourtant ne nous est pas

encore accessible. Enfin, le coach est un facilitateur qui vous amène à trouver et à

© Groupe Eyrolles

choisir les bonnes clés pour décrypter une dimension intérieure restée secrète. Alors

457

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Paroles de coachs

s’installent en vous de nouvelles capacités… En synthèse, le coach est la personne

qui, se basant sur vos points forts, vous donne suffisamment confiance, vous met en

situation de réussite pour développer un nouveau potentiel. »

C’est aussi une posture « miroir », sans « a priori », en suspension

de jugement

Chaque démarche et cas de coaching nouveaux sont toujours une expérience

« à vivre » ; on s’embarque à deux (ou avec un groupe de managers) dans une

aventure où l’ intuitu personæ prend pleinement son sens… Cette expérience de

relation à l’autre est basée sur deux liants fondamentaux :

• La confiance : la confiance en l’autre pleinement, sans condition (en cela,

le coaching peut avoir un rôle réparateur), mais aussi la confiance en sa

propre intuition.

• Le respect profond de l’individu que l’on accompagne : respect de ce qu’il

est, de ses représentations, de son rythme d’intégration. Parce que, comme

en témoigne cette autre personne coachée : « La qualité de la relation entre

le coach et le coaché est un point clé ; tout passe par là. »

De la part du coach, cela suppose de lâcher prise sur ses propres représenta-

tions, ses jugements de valeur, le souci de mettre en avant son savoir, d’être

valorisé par la démarche dans une réaction d’ego. Le coach est juste dans la

compréhension et l’imprégnation de la pleine présence de l’autre. C’est une

attention soutenue sans tension, ni intérieure ni extérieure. En cela, et de façon

plus pragmatique, les conditions « de confort » des séquences de coaching sont

tout à fait à prendre en considération : il faut installer l’autre dans un endroit

accueillant, « apaisant », loin des agitations quotidiennes et des contraintes

professionnelles. Cela suppose aussi que le coach soit lui-même centré, en

pleine cohérence, présent intensément dans sa disponibilité. C’est par ailleurs

pour cette raison qu’il paraît indispensable d’avoir un lieu de « dépollution » de

ses propres schémas ancrés, et de ses a priori.

C’est également une posture « caméléon »

C’est au coach de s’adapter, de faire preuve de souplesse et de créativité pour

accompagner le changement progressif de l’autre. La compréhension profonde

des modes de fonctionnement du coaché permet intuitivement de répondre à

© Groupe Eyrolles

ses attentes : qu’est-ce qui le fera avancer pendant une séquence, quel sera le

458

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Le coaching : un engagement, un résultat

déclencheur : écrit, oral, posture, regard, silence… Tout le registre du non-

verbal et du non-manifeste est à notre disposition, sans référence explicite à tel

ou tel concept ou à telle ou telle méthode institutionnelle. Tout passe par

l’énergie positive du coach, centrée sur les signes de changement de l’autre.

Seuls comptent la fluidité de l’échange, la réactivité du coaché et le regard plus

clair et clairvoyant qu’il a en partant… Le coach reste toujours « aligné » sur cet

autre qui s’éveille imperceptiblement à de nouvelles façons de comprendre,

d’agir, dans une fluidité élargie…

Comme gérer la posture paradoxale du coaching ?

On pourrait exprimer les choses ainsi : le coaching est un lien entre l’entreprise

et « la personne intérieure », et ce n’est pas simple à appréhender !

Une approche « singulière » à expliciter aux prescripteurs des missions

de coaching

Nos partenaires dans l’entreprise (DG, DRH) cherchent à savoir, comprendre

« comment cela fonctionne », avec parfois un certain scepticisme quant aux

résultats, l’efficacité de ces démarches. C’est au coach de les rassurer, d’expli-

quer, d’apporter des éléments tangibles de performance.

À retenir

Le coaching est une démarche résolument ancrée dans les rouages de l’entre-

prise. Aujourd’hui, face à un environnement professionnel de plus en plus

complexe et mouvant, les managers et cadres dirigeants doivent être capables

d’intégrer toutes les dimensions des responsabilités qui leur sont confiées, et

de répondre à un degré d’exigence opérationnelle, en France et à l’internatio-

nal, qui s’accroît de jour en jour…

Le coaching est la réponse à un besoin confirmé dans les entreprises où les

hommes et les femmes cherchent de plus en plus à être accompagnés indivi-

duellement dans leur parcours et leur vie professionnels, afin de gagner en per-

formance et d’être plus en phase avec leurs aspirations propres. L’approche du

© Groupe Eyrolles

coaching se doit d’être entièrement personnalisée, « sur-mesure » et ciblée sur

459

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Paroles de coachs

la problématique professionnelle, centrée sur les besoins de l’entreprise et les

objectifs de l’individu. La démarche en elle-même est décrite comme privilé-

giant un certain pragmatisme et de l’adaptabilité. Après un cadrage de départ

défini avec les différents interlocuteurs de l’entreprise (direction générale, res-

sources humaines, N + 1…), les objectifs sont contractualisés en fonction de la

problématique identifiée.

Évidemment, la personne coachée doit être totalement volontaire, adhérer à la

démarche sans restriction ; la demande de coaching, même si elle émane des

représentants de l’entreprise, doit être explicitée, intégrée. Si l’acteur principal

n’a pas envie de jouer, la scène du coaching ne peut démarrer…

Une fois toutes ces conditions réunies, les séquences de coaching peuvent

commencer dans la plus grande confidentialité, y compris vis-à-vis de l’entre-

prise. La démarche d’accompagnement comprend plusieurs phases qui sont

autant de caps à passer « en douceur » et en respectant le rythme du coaché :

• Une étape d’initialisation, d’appropriation des objectifs et d’instauration

de la confiance.

• Une étape de diagnostic, de prise de conscience de son « savoir-être ».

• Une étape de consolidation visant à accompagner le changement qui

devient visible en s’appuyant sur les situations professionnelles rencontrées.

• Une étape de synthèse et d’ancrage des acquis, comprenant la construc-

tion d’un plan de suivi dans l’environnement professionnel.

Une démarche impliquante où le coach s’engage à « faire avancer »

la personne confiée par l’entreprise

Le fil conducteur de la démarche de coaching est axé sur le « décryptage » de

la relation à l’autre. Décoder ses propres modes de fonctionnement avec ses

zones de confort (la fameuse « main droite » du MBTI) et ses zones d’ombre

(« la main gauche »), mieux se connaître et connaître ses « préférences » pour

certains comportements, c’est permettre au coaché d’acquérir un filtre nouveau

du non-verbalisé, du « non-manifeste », pour lui et pour les autres. Comme en

témoignent des personnes coachées :

– « C’est tout d’abord une phase de découverte de soi : le fait de prendre conscience

qu’il existe en chacun de nous une main droite et une main gauche est capital.

© Groupe Eyrolles

Ensuite, il y a découverte des autres. Enfin, les phases qui se succèdent par la suite

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Chavel54052.book Page 461 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : un engagement, un résultat

pendant la démarche sont plus spécifiques et très personnelles. Elles sont comme des

“flashs” , c’est-à-dire des prises de conscience presque instantanées lors de discussions

avec le coach basées sur l’expérience vécue.

– Il s’agit presque d’apprendre une nouvelle langue, tout en gardant sa langue

maternelle, mais une nouvelle langue qui paraît familière… »

MBTI : Myers-Briggs Type Indicator. Indicateur couramment utilisé pour

les démarches de développement et d’accompagnement, il permet d’obtenir

une description dynamique de la personnalité, sous forme de profil indivi-

duel.

La notion de types psychologiques est fondée sur les constatations empiriques

de C. G. Jung. L’hypothèse de départ est que les différences individuelles sont

significatives ; elles interviennent dans les mécanismes de : « l’orientation

de l’énergie, la perception des informations reçues, la prise de décision,

l’organisation de son style de vie » (les quatre dimensions bipolaires).

Notion de « préférences » : l’hypothèse fondamentale dans le MBTI est que

nous avons tous une « préférence » naturelle pour un « pôle » ; même si nous

possédons toutes les polarités en nous, nous en privilégions certaines.

Un exercice d’écriture permet d’illustrer cette notion. Une signature effectuée

avec « sa main préférée » paraît facile alors que signer avec « l’autre main »

requiert plus d’énergie et d’effort. Mais nous avons toujours la capacité

d’utiliser les deux !

Une démarche « qui remue » : le changement implique

des questionnements nouveaux, source parfois de perturbation

Il faut un certain courage pour explorer, confronter, décrypter ses « zones

d’ombre ». Les moments de changement et de « passage » peuvent être pertur-

bants, parce qu’il n’y a pas de changement sans mouvements, sans laisser de côté

ses « habitudes rassurantes ». Comme l’explique un coaché : « Pendant la

démarche, il y a des moments difficiles, comme des caps à passer : on prend conscience

de ses “faiblesses” et on doit les affronter presque quotidiennement. Il y a ce défi que

l’on se lance d’affronter les choses dites “difficiles” sans réellement savoir comment

faire, la prise de conscience n’étant pas une fin en soi. C’est là que le coach est

important : il ressent cette difficulté et l’accompagne au fil de la démarche, en fonc-

tion des situations vécues. C’est aussi le défi du coach de maintenir tout au long de

© Groupe Eyrolles

la démarche la volonté et la motivation du coaché. Au début, tout est nouveau, il y

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Chavel54052.book Page 462 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Paroles de coachs

a de nombreuses révélations ; ensuite le doute s’installe sur ses propres capacités à

utiliser réellement “sa main gauche” dans certaines situations. Par moments, ce

doute est difficile à supporter car il n’est pas possible de fuir intellectuellement la dif-

ficulté puisqu’il n’y a plus d’ignorance de cette main gauche. »

Pour aller plus loin

La dynamique des fonctions dans le MBTI

Le MBTI est fondé sur une théorie globale et psychodynamique de la person-

nalité. Les quatre dimensions MBTI (décrites précédemment) forment un tout

dynamique, car chacune interagit sur l’autre. Au cours de la vie, chaque type a

son propre itinéraire ; il existe un processus d’individuation à travers le dévelop-

pement de chaque personnalité.

Ce qui reste après la mission de coaching est-il mesurable ?

L’accompagnement en mode coaching va permettre une prise de conscience et

l’émergence de nouveaux comportements qui devront être visiblement obser-

vables par l’environnement du collaborateur. Le changement et les modifica-

tions dans le « savoir-être » de la personne coachée auront une influence

nouvelle sur son entourage professionnel. Ainsi, en premier lieu, ce sont sou-

vent les pairs, les responsables hiérarchiques ou les plus proches collaborateurs

qui s’aperçoivent peu à peu des comportements qui changent : ceux qui appa-

raissent, ceux qui se répètent moins souvent, ceux qui apportent plus de cohé-

rence, ceux qui affirment une position nouvelle…

À la fin de chaque accompagnement, une réunion avec les mêmes interlo-

cuteurs que ceux qui ont participé à l’élaboration des objectifs est proposée.

Elle est l’occasion d’exprimer ce qui a évolué, la perception de chacun sur des

changements tangibles. Mais au-delà de l’observation de ces changements,

l’engagement du coach est aussi de les pérenniser. Son objectif est d’amener

progressivement le coaché à une autonomie sur les axes travaillés en coaching.

Au terme de la démarche, la personne coachée doit posséder toutes « les clés »

© Groupe Eyrolles

pour continuer à développer ces compétences comportementales en situation

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Chavel54052.book Page 463 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le coaching : un engagement, un résultat

professionnelle. C’est sans doute d’ailleurs cet engagement du coach qui

permet de développer des liens de confiance et de fidélité avec ses partenaires

de l’entreprise.

Voici quelques retours spontanés de personnes coachées :

– « La démarche s’inscrit dans le temps. Elle continue bien après la fin des rencontres

avec le coach. Elle est presque le point de départ d’une nouvelle vie professionnelle.

Elle matérialise son propre engagement à changer.

– C’est un changement profond mais progressif, en “douceur” qui, au fil du temps,

s’est “construit” en moi. Un changement qui maintenant fait partie de moi, qui est

acquis et que je n’ai pas besoin de travailler en permanence pour ne pas perdre en

“efficacité” .

– Ce qui reste après le coaching ? “Une force en plus” qui permet de prendre du

recul et de mieux décoder les relations et les interactions entre les gens. Ce qui en est

sorti ? C’est vraiment moi ! »

À retenir

• Être pleinement présent en coaching, c’est rester centré, aligné sur le mode

de fonctionnement de l’autre, en mettant son « je » de côté.

• Le coaching est une alchimie qui correspond à une réalité professionnelle

qui lui est propre ; rester « en conscience » pour le coach, c’est garantir son

intégrité dans la démarche sans risque de confusion avec d’autres discipli-

nes.

• La démarche de coaching est réussie et performante quand le coaché se

l’approprie, durablement.

• Toute approche du coaching est liée à la vision individuelle d’un coach,

intuitu personæ, liée à un parcours professionnel et à un chemin de vie, diffi-

cilement transmissibles. La démarche décrite n’est donc pas facilement

modélisable.

• Le coaching est un métier qui s’ancre dans le monde de l’entreprise et qui

suppose donc l’obtention de résultats « observables » dans l’entourage pro-

fessionnel.

• L’art du coaching, c’est « l’art du passage » ; il suppose de la part du coach

un « effacement » pour permettre à l’autre de trouver sa place…

© Groupe Eyrolles

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Paroles de coachs

Le résultat : trouver sa juste place

On a l’habitude de dire qu’il n’y a pas de hasard dans le coaching, il n’y en a

sans doute pas non plus dans le choix de devenir coach. Le coach est toujours

en mouvement, en questionnement, et doit rester en contact avec ses

« incertitudes », centré sur le devenir de l’autre…

Le coaching est un métier incroyablement exigeant qui demande beaucoup

d’énergie positive, laquelle implique l’être profondément. Le coaching doit

trouver sa place à la fois dans le non-visible de la relation et dans le pragma-

tisme requis par le monde de l’entreprise. La réussite et la pérennisation d’une

aventure de coaching sont à ce prix…

Bibliographie conseillée

C. G. Jung, L’Homme et ses symboles, Robert Laffont, 2002.

F. Kourilsky, Du désir au plaisir de changer, Dunod, 1999.

E. Tolle, Le Pouvoir du moment présent, Ariane, 2000.

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Conclusion

Faire école sans être une École

Au terme de cet ouvrage, comment conclure sans trahir la diversité des apports

et des ramifications du coaching en entreprise ? Et pourtant, les contributions

présentées ici indiquent une direction, une signification et une promesse

communes. Quatre enseignements méritent notre attention car ils forment

un faisceau convergent entre les théoriciens et les praticiens qui ont fait le

Grand Livre du Coaching.

Déconstruire pour rebâtir

À côté d’un coaching à tiroirs, fait de recettes simplistes dans le giron d’un

humanisme instrumental, un coaching plus fondamental se dessine : ancré

dans l’éthique européenne de l’entreprise à finalité économique et sociale, il

revendique une conception universaliste, voire holistique, de l’individu au tra-

vail. Au-delà d’un outillage technique né des neurosciences, de la systémique et

de la phénoménologie, le coaching annonce un nouveau paradigme, plaçant la

quête de sens au cœur de la vie des affaires. Un coaching européen, articulant le

développement personnel, professionnel et immatériel, peut naître sous ces

auspices.

Tel est le premier enseignement de cet ouvrage : pour que s’élabore ce coaching

européen, la déconstruction de nos pratiques et de nos inconscients profession-

nels est une nécessité déontologique. Ce livre soumet à la critique scientifique

une profession qui ne peut se contenter du pragmatisme de l’entreprise pour

justifier son intervention dans la sphère privée et publique, personnelle et pro-

fessionnelle. En osant la subversive question de l’immatériel dans le monde

matériel, les coachs convoquent un référentiel – émotionnel, métaphorique,

corporel, spirituel, etc. – qui transforme en profondeur nos manières de penser

et d’agir au travail. Un manager performant est, dans cette optique, au croise-

ment de trois logiques : faire, avoir et être. La connaissance sans la sagesse est

© Groupe Eyrolles

insuffisante pour former nos dirigeants, de même que l’action visible sans la

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Conclusion

réflexion intérieure pour être un décideur performant. Ni conseil ni théra-

peute, le coach réenchante le management à partir d’une éthique de soi et de

l’autre jusqu’alors enfouie dans l’inconscient de l’entreprise.

Profession en mouvement : centrifuge ou centripète ?

Un deuxième enseignement de ce Grand Livre du Coaching est la fragilité d’une

pratique d’intervention où le matériau est 100 % humain. Comment modé-

liser une profession où tout dépend de la fluidité du moment présent ? Dépas-

sant les querelles idéologiques qui cachent souvent des querelles de champs,

cet ouvrage atteste que l’augmentation du nombre de coachs en exercice

s’accompagne d’une structuration croissante des fondements théoriques et

déontologiques de leur action, face à des clients-prescripteurs plus lucides et

plus vigilants.

D’une part, un mouvement centrifuge fait naître, comme dans toute profes-

sion libérale, les écoles, syndicats, systèmes d’habilitation et forums de par-

tage de pratiques. Peu à peu, le consensus suivant est né : le coaching est un

accompagnement des managers sans substitution à leur rôle, où l’entreprise est

un tiers inclus : ce cadre peut prendre des formes infinies. D’autre part, un

mouvement centripète transparaît de ces pages, autour d’une conception

essentielle du coaching : développer la confiance en soi conduit à un aligne-

ment intérieur et au choix d’un point fixe pour transcender son action. Dès

lors, le cadre du contrat avec l’entreprise et les enjeux professionnels sont une

porte d’entrée vers d’autres arcanes de la connaissance de soi et vers une har-

monie plus profonde avec le monde. Toutes les contributions rendent compte

de la conciliation délicate entre implication et bienveillance du coach dans son

action : comment éviter le prosélytisme d’une époque en quête de repères et de

rêves collectifs ?

Cet ouvrage matérialise le fragile équilibre d’une profession sans institution,

réunissant une communauté de pratiques et de réflexion sans enjeux de pou-

voir, d’image et d’argent. La profession de coach peut-elle se limiter à cet enga-

gement vocationnel ? Peut-on concevoir une formation au coaching sans

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formatage ?

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Faire école sans être une École

Les paradoxes d’une formation au coaching

Voici sept ans que s’est créé à l’université de Paris II le premier diplôme univer-

sitaire de coaching en France, auquel tous les contributeurs de cet ouvrage ont

apporté leur pierre : 200 stagiaires en sont diplômés aujourd’hui, une douzaine

d’intervenants s’y sont consacrés, près de 50 tuteurs se sont investis personnel-

lement dans l’accompagnement d’un stagiaire, et une vingtaine de personna-

lités référentes du développement professionnel sont venues livrer leur

témoignage dans des rencontres-débats avec cette communauté pédagogique.

L’heure est aux premiers bilans : soustrait au monde marchand, l’espace acadé-

mique se prête à la déconstruction des pratiques et des signifiés du coaching,

car c’est un lieu universaliste où la « volonté de faire science », pour parler

comme Isabelle Stengers et Tobie Nathan, peut se déployer en accueillant

diverses sensibilités intellectuelles. Mais la notion de formation diplômante

au coaching pose quelques questions dans une profession où rien ne remplace

le parcours individuel et l’expérience didactique. La vocation de l’Université

est-elle de certifier une pratique incertifiable ? Peut-on prétendre former autrui

au coaching autrement que par un parcours de vie ? Quel est le sens d’un

diplôme acquis sachant que tout coach est un coach en devenir ?

Ce cursus universitaire met toutes ces questions en débat, notamment à propos

de l’évaluation des participants dans chaque module par l’attribution para-

doxale d’une note : traverser la notion de jugement pour s’autoriser en pleine

conscience de son autorité de coach est l’un des rites initiatiques de cette aven-

ture universitaire.

Prolongements : le coaching comme initiation

Le mot d’initiation est pesé, il véhicule tous les fantasmes et toutes les peurs en

ces temps incertains. Pourtant, à la lecture de cet ouvrage, on perçoit que le

coaching comme démarche holistique de transformation de soi et de l’entre-

prise implique autre chose qu’un apprentissage par accumulation de savoirs, de

techniques et de diplômes. Rapatriant l’action entrepreneuriale « dans l’obé-

dience de l’Être », au sens heideggerien, le coaching invite chaque responsable

d’entreprise à un mariage intérieur auquel rien ne le prépare dans son cursus,

dans son éducation et dans son quotidien professionnel : union entre son pou-

© Groupe Eyrolles

voir matériel et sa puissance immatérielle, union entre son hémisphère cérébral

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Chavel54052.book Page 468 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Conclusion

gauche et son hémisphère droit, union entre son action extérieure et sa reflec-

tion intérieure, union entre son ambition et son aspiration… Autant

d’épreuves, autant de mystères à découvrir – autant aussi de nouvelles clés pour

la recherche en sciences de gestion sur le développement du leadership. Car la

bonne nouvelle de cet ouvrage réside dans la richesse formidable des moyens

d’accéder à cette initiation symbolique en entreprise ; ici commencent plu-

sieurs voies de sagesse professionnelle et personnelle.

Le coaching est-il le point de rencontre de courants nouveaux et de traditions

anciennes, de chemins vers soi et vers autrui ? Quelles perspectives le conti-

nuum entre développement professionnel, développement personnel et déve-

loppement spirituel ouvre-t-il au développement des entreprises ? L’expansion

de la conscience planétaire manifestée par le développement durable et la res-

ponsabilité sociale des entreprises peut-elle faire l’économie d’une nouvelle

vision de l’homme au travail ?

Ce livre soulève ces questions d’actualité, gageons que d’autres ouvrages scien-

tifiques et pratiques y répondront, animés par une même idée du coaching :

faire école sans être une École.

Les coauteurs

© Groupe Eyrolles

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Biographie des auteurs

Gilles Alexandre est directeur d’études à Entreprise & Personnel. Il a publié de

nombreux travaux sur l’évolution des modes de management dans l’entreprise

et sur la prise en compte des compétences comportementales, parmi lesquels

« La Démarche du coaching », in Encyclopédie des ressources humaines coor-

donnée par José Allouche, Vuibert, 2006.

galexandre@entreprise-personnel.asso.fr

Gaël Andrews est coach voix pour l’entreprise, le théâtre et le cinéma en

Europe, au Canada et aux États-Unis, auprès de dirigeants d’entreprises, et

d’artistes du spectacle. Musicien, acteur, aventurier des expériences vocales et

théâtrales d’avant-garde dans les années 1970, Gaël Andrews fut l’un des

cofondateurs du Roy Hart Théâtre. Il s’est formé durant plusieurs années à la

fasciathérapie qui est une forme d’ostéopathie.

gaelanvoi@tele2.fr

Bernadette Babault, diplômée de l’École Polytechnique et de l’École nationale

supérieure des télécommunications, a été ingénieur, manager puis consultante

en stratégie et en organisation avant de se spécialiser dans l’entraînement à la

fluidité. Depuis 1998, elle explore, pratique et enseigne cette approche du coa-

ching, des personnes et des organisations.

bernadette_Babault@mckinsey.com

Laurence Baranski est consultante en accompagnement du changement et

cofondatrice d’«

Interactions Transformation Personnelle-Transformation

Sociale ». Elle a publié différents ouvrages dont Le Manager éclairé, Éditions

d’Organisation, seconde édition 2005, et avec Jacques Robin, L’Urgence de la

métamorphose, Des Idées et Des Hommes, 2007.

laurencebaranski@yahoo.fr

Pierre Barrère accompagne auprès des dirigeants et d’équipes dirigeantes la

mise en place de la vision en action. Superviseur de coachs, il coanime la for-

mation C & T en région ainsi que des stages spécifiques. Il a notamment

publié Le Coaching entre psychanalyse et problem solving, ESKA, 2006.

© Groupe Eyrolles

Barrerep@aol.com

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Le grand livre du coaching

Nader Barzin est coach, psychanalyste, professeur de stratégie et de leadership.

De formation ingénieur (CSU, USA), sociologue des organisations (IEP

Paris), économiste politique (Harvard, EHESS) et psychanalyste (Paris VII,

quatrième groupe), il a « tenu » des postes de direction dans de grandes entre-

prises américaines (Lear Siegler) et françaises (Renault), ainsi que dans des

cabinets de conseils spécialisés en organisation (Cambridge Management,

Londres) et en stratégie (Booz-Allen & Hamilton, Paris). Depuis 2001, il

enseigne dans le cadre de différents programmes au sein de grandes écoles

européennes (HEC, ESSEC, ESCP, Oxford, LSE, Uppsala, Paris II), et exerce

en tant que coach stratégique et psychanalyste à Paris.

naderbarzin@yahoo.com

Marie-Thérèse Berling coache et anime des formations en développement

personnel, après vingt-cinq années de direction d’entreprise. Son accompagne-

ment est l’occasion d’une profonde réflexion sur soi-même, et délivre des outils

de transformation directement applicables dans le quotidien professionnel ou

personnel.

rose@berling.net

Sylvie Beurley, DEA de droit, a été manager en entreprise dans des contextes

de restructuration des établissements et de conversion professionnelle des per-

sonnes. C’est pour aider à l’exploration des systèmes et à la réconciliation de

leurs mouvements respectifs qu’elle associe écriture littéraire et récit de prati-

ques avec des modèles d’intervention systémique.

sylvie.beurley@wanadoo.fr

Catherine Blondel est coach, membre titulaire de la SFCoach, directrice scien-

tifique du séminaire pour dirigeants de l’Institut de l’École normale supérieure,

chercheuse sur le thème du travail contemporain. Dernier ouvrage publié (avec

O. Basso) : Profession P.-D.G. , Village mondial, 2006.

vis-a-vis@wanadoo.fr

Hervé Borensztejn est senior vice president, directeur de l’activité Leadership

Development & Learning de EADS. Diplômé de l’École des Mines de Paris, il

a également un doctorat de cette même école. Il est chevalier dans l’ordre

national du Mérite, et chevalier dans l’ordre des Palmes académiques.

© Groupe Eyrolles

herve.borensztejn@eads.net

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Biographie des auteurs

Paule Boury-Giroud, diplômée de l’ESCP, a conduit sa carrière dans le monde

associatif, puis chez Arthur Andersen, et plus de dix ans dans le Groupe Usinor.

Pionnière du coaching en France, sa recherche concerne l’équilibre intérieur/

extérieur, notamment dans l’accompagnement des dirigeants, dans l’animation

de cycles didactiques et dans l’enseignement à l’université de Paris II.

paule.boury-giroud@alteretcoach.com

Jean-Paul Burgues a accompagné le changement des structures et des organisa-

tions pendant dix-huit ans au sein du Groupe agroalimentaire Mars Inc.

(France, Europe). Tuteur à l’université de Paris II, il accompagne depuis 2001

les hommes dans leur évolution professionnelle au sein du Cabinet Lee Hecht

Harrison (Groupe Altedia).

jeanpaul.burgues@lhh.com

André de Châteauvieux, coach de dirigeants, superviseur, co-auteur d’un

ouvrage sur « l’art du changement » : Dans l’intimité du coaching, Éditions

Demos, 2008.

adechateauvieux@art-de-changer.com

Patrick Chauvin, ingénieur en informatique, a un parcours professionnel centré

sur l’alignement stratégique de l’organisation et du système d’information.

Directeur de l’organisation d’un grand cabinet d’avocats d’affaires international,

il pilote et accompagne les évolutions technologiques et d’organisation dans un

contexte particulièrement exigeant et à haute valeur ajoutée.

chauvin@gide.com

Laurent Chenot est responsable du développement pour une filiale d’un grand

groupe bancaire français, consultant indépendant et coach, après dix ans au

sein de Mc Kinsey. Il a fondé L’École Plurivalente destinée aux enfants en diffi-

culté dans le système traditionnel. Laurent Chenot est diplômé des Mines de

Paris, d’HEC et de la Harvard Business School.

laurentchenot@free.fr

Catherine Chouard, INSEAD et DESS de Ressources Humaines de l’IAE

Paris, fut DRH chez DHL International, GrandVision avant de rejoindre

Elior. Lauréate en 2004 du trophée du DRH de l’année, membre du collège de

la Haute Autorité de lutte contre les discriminations et pour l’égalité

(HALDE), elle a publié notamment Le DRH du IIIe millénaire, Village mon-

dial, 2007.

© Groupe Eyrolles

catherine_chouard@yahoo.fr

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Le grand livre du coaching

Évelyne Cohen Lemoine, normalienne, MBA du collège des ingénieurs, est

consultante auprès d’entreprises du secteur privé et d’institutions publiques.

Fait du coaching individuel ou d’équipe.

evelyne.cohenlemoine@wanadoo.fr

Jean-Louis Fonvillars, sémiologue, chargé de cours en éthique sociale et en

méthodologie de projet culturel, intervenant dans le DESU Coaching, univer-

sité Aix-Marseille III.

jl.fonvi@orange.fr

Virginie Galtier, chargée d’enseignement à l’université de Paris II, associée au

sein du cabinet & Changer, coach de dirigeants, anciennement responsable

des ressources humaines dans le secteur du luxe et de la grande distribution.

virginie.galtier@wanadoo.fr

Jennifer de Gandt. Une première carrière dans l’enseignement de l’anglais aux

universités de Lodz (Pologne), Bagdad (Irak) et Bangalore (Inde) a été suivie

d’une carrière chez IBM France en Management Development. Elle fut chargée

de l’introduction de la PNL dans le monde de l’entreprise, notamment chez

Hewlett Packard (Grenoble). Sa focalisation et son intérêt actuels l’amènent à

apporter le clean language et la modélisation symbolique aux coachs en France.

jennifernlpsf@aol.com

Alain Gauthier, HEC, MBA Stanford, est consultant, animateur, éducateur et

coach, centré sur le développement des leaders comme préalable à un change-

ment de leur organisation. Il a notamment adapté en français La Cinquième

Discipline de Peter Senge, F1rst. Il est membre fondateur de la Society for

Organizational Learning (SOL) aux États-Unis et en France.

alain@coreleadership.com

Bénédicte Haubold est fondatrice d’Artélie Conseil : anticiper et résoudre les

situations humaines difficiles en entreprise. Elle est auteur de Vertiges du miroir

– Le narcissisme des dirigeants, Lignes de Repères, 2006.

benedictehaubold@artelieconseil.com

Françoise Kourilsky, diplômée de Sciences-Po, est docteur en psychologie et

spécialiste de conduite du changement managérial. Auteur du best-seller Du

désir au plaisir de changer, Dunod, 1999.

© Groupe Eyrolles

fk@francoise-kourilsky.com

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Biographie des auteurs

Lucien Lemaire. Coach, il anime plusieurs séminaires sur la conduite du chan-

gement dans différentes écoles de commerce. Responsable pédagogique du

DESU Coaching (université Aix-Marseille III), il anime également un atelier

de réflexion sur l’apport de la phénoménologie au coaching. Il a notamment

publié : « Entre cristal et fumée : le coaching en question », Revue Personnel,

ANDCP, 2004.

contact@co-presence.com

Yvan Lemaire a un parcours de près de vingt ans en entreprise, principalement

dans les secteurs de la banque et des télécoms, où il dirige et accompagne ses

équipes commerciales, dans le passage de caps importants : réorganisations,

nouvelles politiques commerciales et restructurations. Il travaille son propre

développement personnel depuis environ seize ans et suit depuis quatre ans les

managers ou les équipes.

lemaire.yvan@free.fr

Christine Marsan est psychologue, psychothérapeute, doctorante en socio-

logie et coach. Spécialisée dans la complexité, elle est l’auteur de nombreux

ouvrages, dont récemment Violence en entreprise : comment s’en sortir ? , De

Boeck, 2006.

christine.marsan@wanadoo.fr

Antoine de Montabert. Après un parcours opérationnel dans la publicité,

l’agroalimentaire et les services, il s’oriente vers le conseil en ressources

humaines puis le coaching. Il coanime en 2001-2002, avec Vincent Lenhardt

et d’autres consultants, des formations au coaching et au team-building. Il

accompagne des personnes et des équipes à la conduite de leur évolution.

anchorage@aliceadsl.fr

Patrick Monxion est conseil en management, coach et formateur. Membre

associé de la SFCoach et membre affilié de l’Institut français des administra-

teurs (IFA), il est engagé pour que le développement du potentiel humain soit

mis au cœur des entreprises pour un développement mutuel et durable.

pmonxion@agsad.com

Michel Perchet, GO puis Chef de village, a orchestré ensuite des directions

et fait partie des comités exécutifs du Club Med, de Disney, et de Pinault-

Printemps-Redoute au sein de la Fnac. Depuis 2006, il est conseil et professeur

associé à l’IAE d’Aix-en-Provence et à l’ESSEC.

© Groupe Eyrolles

perchet.michel@wanadoo.fr

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Le grand livre du coaching

Vincent Piazzini est ingénieur de l’École Polytechnique, formé aux techniques

du développement personnel. Il a été créateur d’entreprise puis dirigeant tour à

tour de Matra-Harris et d’une filiale de Thomson, puis créateur de l’activité

coaching de Mediator International. Actuellement, il accompagne des diri-

geants, leurs équipes et les entreprises face aux évolutions naturelles des struc-

tures, des technologies et des actionnaires.

vincent.piazzini@wanadoo.fr

Guillaume Prate, diplômé de l’École Polytechnique, il est coach interne et

responsable du coaching pour le Groupe Société Générale.

guillaume.prate@socgen.com

Baptiste Rappin, docteur en sciences de gestion, DEA de philosophie et d’his-

toire de la pensée, diplômé d’une école supérieure de commerce, est auteur de

Le Réenchantement du coaching, L’Originel, 2005.

bat_rappin@club-internet.fr

Charles de Testa. De formation école de commerce, client executive INSEAD,

il s’est également formé au coaching, à la PNL et à l’approche de Palo Alto.

Après quinze ans de responsabilité commerciale chez IBM, il y est coach

interne depuis 1997, et responsable Management Development depuis 2007.

Charles pratique la voile et ose la traversée de l’Atlantique en 2007-2008.

c_de_testa@fr.ibm.com

Jean Touati est coach de cadres et dirigeants. Scientifique de formation, sa pra-

tique se fonde sur une approche intégrative se référant notamment à l’école de

Palo Alto, à la PNL et à l’hypnose éricksonienne. Il est chargé d’enseignement à

l’université de Paris II. En dehors de son activité en entreprise, il intervient

auprès de particuliers en hypnothérapie.

jean.touati@orgadia.com

Laurence Varaut, maîtrise de philosophie (Paris IV) et DU de coaching

(Paris II). Sa vie professionnelle est partagée entre les secteurs privé (presse,

fédération professionnelle, industrie) et public (collaboratrice de François

Bayrou puis de Pierre Messmer). Chargée de mission à l’Institut des hautes

études de la défense nationale. Coach.

lvaraut@noos.fr

Philippe Vernazobres, agrégé d’économie et de gestion et doctorant en GRH,

se consacre à l’accompagnement de cadres supérieurs et dirigeants dans de

© Groupe Eyrolles

grands groupes ainsi que de chefs d’entreprises. Au-delà, il s’investit dans la

474

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Biographie des auteurs

formation et la supervision de coachs. Ses travaux de recherche portent sur la

contribution du coaching à la GRH et à la régulation sociale dans les organi-

sations.

philippe-vernazobres@enscp.fr

Anne-Elisabeth Vincent, journaliste, coach, présidente de la Société des coachs

de l’université de Paris II.

aevpress@aol.com

© Groupe Eyrolles

475

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492

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Index des noms propres

A

Buckingham, Marcus, 102

Abrahamson, E., 281

Burgues, Jean-Paul, XX, 411

Albert, 293

Burke, Steve, 305

Alexandre, Gilles, XVII, 193

Amar, André, 148

C

Andrews, Gaël, XIX, 255

Camara, Dom Elder, 122

Angel, P., 309, 362, 367

Cardon, A., 158

Anzieu, D., 158

Castoriadis, C., 185, 190

Arendt, Hannah, 19

Châteauvieux, André de, XVII, 347

Assaglioli, 69

Chauvin, Patrick, XV, 435

Auschwitz, 265

Chavel, Thierry, 209, 284, 309

Cheng, François, 174

B

Chenot, Laurent, XV, XVI, 265

Babault, Bernadette, XIV, 95

Chouard, Catherine, XII, XVI, 313

Bandler, Richard, 406

Claxton, Guy, 72

Baranski, Laurence, XIV, 113

Cohen Lemoine, Évelyne, XIX, 231

Barrère, Pierre, XIII, 179

Collins, Jim, 102, 107, 183, 309

Barros-Michel, Jacqueline, 202

Cox, Harvey, 268

Barzin, Nader, XIV, 83

Crémel, Bruno, 305

Bateson, Gregory, 49

Crozier, Michel, 169

Bauman, Zygmunt, 364

Csikszentmihalyi, Mihaly, 96

Baumgartner, Dominique, 357

Cuvillier, Christophe, 305

Bayrou, François, 150

Beckett, Samuel, 368

Bentham, Jeremy

D

, 15, 210

Berling, Marie-Thérèse, XIII, 417

Delisles, Gilles, 355

Bernanos, 17

Delivré, François, 293

Berne, Eric, 156, 159

Descartes, 14

Beurley, Sylvie, XIX, 243

Desoille, Robert, 69

Binswanger, 31

Devillard, O., 158, 284, 293

Blondel, Catherine, XV, 361

Diderot, 14

Borensztejn, Hervé, XII, 337

Diel, Paul, 128

Bourguignon, Philippe, 305

Dietrich, 292

Bournois, Frank, 286

Dolto, Françoise, 318

Boury-Giroud, Paule, XVII, 373

Drillon, D., 283

© Groupe Eyrolles

Branson, Richard, 309

Drucker, 309

493

Chavel54052.book Page 494 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le grand livre du coaching

E

Hobbes, 15

Ehrenberg, Alain, 364

Holbach, 14

Einstein, Albert, 172

Honneth, Axel, 366

Eisner, Michael, 305

Elias, Norbert, 172

J

Eliot, T. S., 147

Jeannière, A., 4

Emery, 293

Jodorowsky, Alexandro, 358

Erickson, Milton Hyland, 406

Johnson, 66

Jouve, Pierre Jean, 241

F

Fairchild, G., 282

K

Ferenczi, Sándor, 88

Kant, 15

Fonvillars, Jean-Louis, XVI, 3

Katie, Byron, 103

Foucault, Michel, 198

Kaufmann, Jean-Claude, 364

Fradin, Jacques, 98

Keagan, R., 272

Freud, Sigmund, 118

Kets de Vries, Manfred, 159

Kojéve, 29

G

Kopp, 69

Galambaud, 292

Kotter, 309

Gallwey, 293

Kourilsky, Françoise, XIII, 49

Galtier, Virginie, XIII, XX, 455

Kuhn, Thomas, 276

Gandt, Jennifer de, XIX, 63

Gauthier, Alain, XIII, 105

L

Gertsner, Louis V., 424

Laborit, Henri, 98, 119

Ghosn, Carlos, 309

Lacan, 28, 368

Ginger, Serge, 351

Lakoff, 66

Giraud, Jean-Paul, 305

Lapousterle, Philippe, 150

Gladwell, Malcolm, 116

Lawley, James, 66, 74

Glucksmann, André, 145

Lehnardt, V., 362

Goleman, 309

Lemaire, Lucien, XIV, 23

Greimas, A., 5

Lemaire, Yvan, XIII, 125

Grinder, John, 406

Lenhardt, Vincent, 158, 183, 293, 309, 388

Grof, Stanislav, 119

Leroux, Alain, 5

Grove, David, 69, 74

Lewin, K., 158

Guerdon, 69

Lipovetsky, Gilles, 363

H

M

Haubold, Bénédicte, XIII, XV, 221

Mahr, Albrecht, 383

Hegel, 4, 366

Maldiney, 25

Heidegger, 24

Malraux, André, 154

Helvétius, 14

Marsan, Christine, XIV, 167

Henry, Michel, 34

Martin, John, 69

© Groupe Eyrolles

Herzberg, Karl, 12

Martucelli, Danilo, 364

494

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Index des noms propres

Marx, Karl, 4

Romney, 69

Maslow, Abraham H., 11, 118

Roustang, François, 357

Maultsby, docteur, 125

Mayo, E., 284

S

Mc Doyle, 181

Sainsaulieu, R. de, 8

Mercier, 69

Scaringella, J.-L., 286

Mesmer, Franz Anton, 404

Schein, E., 283

Mill, John Stuart, 15, 210

Schutz, Will, 159

Mintzberg, 309

Senge, Peter, 106

Montabert, Antoine de, XIII, 153

Sennett, Richard, 368

Monxion, Patrick, XIII, 443

Smith, Adam, 267

Moral, M., 362, 367

Stacke, E., 158

Morin, Edgar, 50, 122, 173

T

N

Talhouët, Bertrand de, 305

Nietzsche, 17

Testa, Charles de, XII, XVIII, 423

Tompkins, Penny, 66, 74

O

Tosquelles, François, 26

Olivennes, Denis, 305

Touati, Jean, XIII, 397

Oury, Jean, 30

Trigano, Gilbert, 305

Trigano, Serge, 305

P

Papon, Maurice, 265

V

Passet, René, 118

Pélisson, Gilles

Valéry, Paul, 56

, 305

Perchet, Michel,

Varaut, Laurence, XV, 143

XII, 301

Piazzini, Vincent,

Vernazobres, Philippe,

XIII, 37

XII, 279

Pigeyre, 292

Vincent, Anne-Elisabeth, XVIII, 387

Pinault, François-Henri, 305

Viveret, Patrick, 119

Porras, 183

Voltaire, 14

Prate, Guillaume, XVIII, 323

W

R

Warner, Terry, 97, 103

Rappin, Baptiste, XV, 11

Watzlawick, Paul, 180

Rasulo, Jay, 305

Weinberg, Serge, 305

Ricœur, Paul, 5, 366

Welch, Jacques, 309

Rogers, Carl, 12, 284, 400

Whithmore, John, 429

Rojot, J., 286

Whitmore, John, 284, 293, 309

© Groupe Eyrolles

495

Chavel54052.book Page 496 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Chavel54052.book Page 497 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Index

A

bilinguisme, 260

accompagnement

binôme de coachs, 157

~ business, 428

~ d’équipe, 428

C

~ dans la durée, 158

causalité

~ du changement, 180

~ circulaire, 51

~ individuel, 428

~ linéaire, 51

accréditation, 392

certification, 317

acculturation, 108

chasseurs de têtes, 310

agilité, 303

coaché-auteur, 244

AIRBUS, 340

coach-écrivain, 249

Alter & Coach, 342

coaching

altérité, 3, 248

~ cosmétique, 327

analyse transactionnelle, 118, 156, 383

~ d’action, 5

anglais, 257

~ d’entreprise, 109

angoisse, 25

~ d’équipe, 108, 153, 155

Antiquité, 13

~ d’état, 5

application, 96

~ d’évolution, 34

apprenance, 106

~ de crise, 34

appropriation individuelle, 233

~ de sens, 34

aptitudes, 298

~ de situation, 34

art, 241

~ des politiques, 149

artiste, 241

~ existentiel, 31

Association européenne de coaching

~ externe, 326

(AEC), 388

~ individuel, 107

assurance qualité, 390

~ interne, 325, 423

authentique, 25

~ politique, 170

autoévaluation, 102

~ prescrit, 201

autonomie, 137

~ solidaire, 388

autorité, 210, 215

~ sportif, 347

avantage compétitif durable, 105

~ stratégique, 83

aveuglement, 414

~ systémique, 49

coachs

B

~ externes, 342

bénéfices secondaires, 126

~ internes, 342

biens de consommation, 168

code de déontologie, 389

© Groupe Eyrolles

bienveillance, 319

cohérence, 157

497

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Le grand livre du coaching

cohésion, 157

~ durable, 117, 169, 271

Comité d’agrément et de déontologie

~ personnel, 137

(CAD), 392

~ professionnel, 365

compassion, 131

dialectique du maître et de l’esclave, 4

compétence, 298

direction en conscience, 272

compétitivité, 320

distanciation, 247

concentration technique, 69

diversité, 307

confiance, 40, 412

dominant/dominé, 119

confidentialité, 44, 244, 412

doute, 7

connaissance de soi, 216, 437

DRH, 301

conscience

droit individuel au coaching, 316

~ collective, 383

durabilité, 19

~ intégrale, 383

~ personnelle, 383

E

~ professionnelle, 266

EADS, 337

considération, 98

échelle du docteur Maultsby, 140

consommateur-fournisseur, 367

école de Palo Alto, 49

constellations familiales, 383

écologie, 168

constructivisme, 56

~ du coaché, 59

continuité, 84

écoute active, 319

contrat tripartite, 200

effet miroir, 222

contre-transfert, 86

efficacité, 290

contrôle, 159

effort, 96

coût du coaching stratégique, 89

engagement, 171

création de valeur, 291

~ politique, 167

créativité, 247

enjeu

croyances, 128

~ disciplinaire, XV

culture, 84

~ épistémologique, XIX

~ d’entreprise, 107, 425

~ éthique, XX

~ de marché, 334

~ institutionnel, XVII

~ du développement, 334

~ poétique, XXI

entraînement du coach, 45

D

entraîneur, 363

délégation, 235

entreprise apprenante, 105, 182

dépassement de soi, 314

entretiens préliminaires, 87

dépendance, 126

éthique, 42, 167, 171, 214

~ du coach, 133

étiquettes, 448

~ du coaché, 130

être en devenir, 41

deuil, 451

Être-là, 24

development center, 343

évaluation, 102

développement

~ des effets du coaching, 289

~ des compétences, 296

événement, 26

© Groupe Eyrolles

~ des ressources humaines, 313

évolution des mœurs, 172

498

Chavel54052.book Page 499 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Index

exercice du pouvoir, 262

inclusion, 159

EXPAND, 339

inconscient, 28

expérience, 38

~ cognitif, 73

expériences paroxystiques, 118

inculture d’entreprise, 215

expérimentation, 384

injonction contradictoire, 145

innovation, 231

F

innovations managériales, 282

facteurs de gratification, 126

intégrité, 271

Fédération francophone des coachs

intelligence

professionnels (FFCPro), 388

~ collective, 184

feed-back, 160, 380

~ émotionnelle, 41

~ à 360°, 212

~ relationnelle, 155

~ à 360˚, 340

International Coaching Fédération (ICF),

Firo B, 340

388

fluidité, 95

Internet, 168

formation des coachs, 33

intimité, 448

formations, 274

introjection, 88

fuite, 98

intrusion, 201

invention, 232

G

gestalt-thérapie, 118

J

gestion, 193

jeu, 160, 232

~ de carrière, 296

~ de rôle, 273

gouvernance

Johari, 381

~ citoyenne, 170

~ par l’éthique, 167

K

kaizen, 102

H

knowledge management, 187

holisme, 214

humanisme, 308

humilité

L

, 209

hypnose

leader-coach, 435

~ conversationnelle, 399, 406

leaders mutants, 116

~ éricksonienne, 118, 362

leadership, 210

lecteur-coach, 249

I

légitimité, 102, 392

ICFF, 388

logique

imaginaire collectif, 185

~ d’abondance, 187

imagination, 215

~ du tiers inclus, 53

immonde, 19

lutte, 98

implication, 96, 247

impuissance, 349

M

© Groupe Eyrolles

inattendu, 27

maïeutique, 148

499

Chavel54052.book Page 500 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le grand livre du coaching

manager

parole

~ -coach, 316, 441

~ analytique, 30

~ conscient, 268

~ pleine, 30

masque, 451

patrimoine transmis, 41

~ professionnel, 268

paysage métaphorique, 66

maturité, 110

pensée

MBTI, 340, 436

~ conceptuelle, 64

~ Myers-Briggs Type Indicator, 461

~ métaphorique, 64

mentorat, 359

pérennité, 320

mentoring, 343

personne, 268

métacommunication, 248

philosophes, 307

méthode

pluridisciplinarité, XV

~ GROW, 379

posture

métiers impossibles, 348

~ « caméléon », 458

mises en situation, 160

~ « en conscience », 456

mixité, 307

~ « miroir », 458

modèle

~ de coach, 181

~ GROW, 429

~ de coaché, 133

~ MBTI, 380

~ de councelling, 284

modernité, 13

pouvoir, 115, 217, 268, 438

modes managériales, 281

~ créateur, 115

mutation, 115

pratique

~ du discernement, 143

N

~ du feed-back, 319

~ psychothérapeutique, 397

narcissisme, 147, 222

préférences, 461

~ négatif, 223

préparation, 89, 374

~ positif, 222

prescripteur, 127

non-

présélection de coachs, 391

~ changement, 349

principe

~ ingérence, 363

~ d'exclusivité, 316

~ jugement, 351

~ d'universalité, 316

~ de fluidité, 96

O

~ de responsabilité, 57

ONG, 169

~ de subsidiarité, 184

ontologie, 210

prise de risque, 236

oralité, 244

Process Com, 436

organisations professionnelles de coaching,

profession, 214

387

professionnalisation du coaching, 341

ouverture, 159

profil de développement du leadership, 110

programmation neuro-linguistique, 118,

P

383

© Groupe Eyrolles

parlêtre, 364

projection, 88

500

Chavel54052.book Page 501 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Index

psychanalyse, 118

retour à soi, 147

psychologie cognitivo-comportementale,

rêve éveillé, 69

364

rien, 33

puissance symbolique, 215

risque d’instrumentalisation, 296

pyramide

roue des personnalités, 351

~ de Dilts, 381

~ des besoins, 118

S

sagesse, 268

Q

savoir-

questionnement, 234

~ être, 273

~ faire, 273

R

science cognitive, 71

rationalisation des pratiques, 289

sensibilisation au coaching, 428

récit

sentiment d’appartenance, 427

~ autobiographique, 244

Société française de coaching (SFCoach),

~ d’expérience, 249

388

reconnaissance, 159

sociétés du CAC 40, 285

~ impossible, 365

sociogramme, 91

référencement des coachs, 289

son

réflexe

~ culturel, 258

~ conditionnel, 127

~ naturel, 258

~ inconditionnel, 127

style de management, 293

réflexivité, 195, 252

suicide, 367

regard des autres, 224

superviseur, 137

règles

supervision, 88, 358

~ de conduite, 44

~ du coach, 125, 225

~ de confidentialité, 319

sur-mesure, 55

~ de déontologie, 319

symptôme, 368

relation

Syndicat

~ coach → coaché, 328

~ de conseil en évolution

~ coach → entreprise, 326

professionnelle (Syntec), 389

~ coaché → coach, 329

~ professionnel des métiers du

religions, 307

coaching, 389

rencontre, 26

syndrome du homard, 318

repères, 84

synergies relationnelles, 157

répétition, 232

systémique, 50

représentation (crise de la), 214

résilience, 173

T

résistance au changement, 414

taxonomie des coachings, 34

responsabilité, 135, 137

taylorisme, 12

~ citoyenne, 167

team-

~ en entreprise, 217

~ building, 156, 428

© Groupe Eyrolles

~ sociale, 168

~ coaching, 156

501

Chavel54052.book Page 502 Jeudi, 28. février 2008 11:54 11

Le grand livre du coaching

technique de thérapie brève PNListe, 399

U

test de personnalité MBTI, 415

utilitarisme, 15, 210

théorie

~ de l’organisation, 399

V

valeur durable, 107

~ du champ, 355

valeurs, 269

~ organisationnelle, 159

~ personnelles, 41

transfert, 86

valorisation, 222

transformation

village mondial, 168

~ collective, 117

vision, 181

~ personnelle, 118

~ -ambition, 39

~ partagée, 179–180

transparence, 188

vocation, 263

transpassibilité, 25

voix, 255

transpossibilité, 26

volontariat, 186

triangle de Karpman, 134

vulnérabilité, 319

© Groupe Eyrolles

502

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Sommaire

Pr�face � Raymond Domenech

Introduction g�n�rale - Le livre de la maturit�

Partie 1. Le coaching, pour quoi faire ?

Chapitre 1- � propos du coaching, ce truc � la mode

Chapitre 2 -Du coaching comme gestion et comptabilit� de soi

Chapitre 3- Pour un coaching existentiel

Chapitre 4- Le d�veloppement de l��tre est au coeur du coaching

Chapitre 5- Qu�est-ce que le coaching syst�mique ?

Chapitre 6- La pens�e m�taphorique dans le coaching professionnel :

Chapitre 7- Le coaching strat�gique

Chapitre 8- La fluidit� au coeur du coaching et du leadership

Chapitre 9- Du coaching individuel au coaching d�entreprise

Chapitre 10- Le coaching entre transformation personnelleet transformation collective

Chapitre 11- Coaching et d�pendance

Chapitre 12- Le coaching, une pratique du discernement

Chapitre 13- Zoom sur le coaching d��quipe

Chapitre 14- Le coaching est-il un acte politique ?

Chapitre 15- Coaching et vision partag�e, passage vers l�intelligence collective ?

Chapitre 16- Le coaching, sous l�emprise de l�organisation ?

Partie 2. En entreprise, � qui profite le coach ?

Chapitre 1- En quoi le coaching est-il subversif ?

Chapitre 2- Les dirigeants coach�s sont-ils moins narcissiques que les autres ?

Chapitre 3- Coaching et cr�ativit�, vers un processus d�autorisation

Chapitre 4- �crire... pour changer

Chapitre 5- La voie par la voix pour le coach

Chapitre 6- D�velopper l�art n�cessaire de diriger en conscience

Chapitre 7- Le coaching : mode ou innovation manag�riale ?Les pratiques des soci�t�s du CAC 40

Chapitre 8- Le DRH est-il un coach ?

Chapitre 9- Coaching et d�veloppement des ressources humaines :regards crois�s

Chapitre 10- Quelle place en entreprise pour le coaching interne ?

Chapitre 11- Le coaching dans le d�veloppementdes futurs dirigeants au sein de EADS

Chapitre 12- Peut-on coacher le changement ?

Chapitre 13- Le coach est-il le successeur du psy ?

Partie 3. Paroles de coachs

Chapitre 1- Exp�rimentations crois�es : coachings et interventions � l�Universit�

Chapitre 2- � quoi servent les organisations professionnelles de coaching ?

Chapitre 3- Y a-t-il une place pour une pratique psychoth�rapeutiquedans le coaching ?

Chapitre 4- La confiance : une condition sine qua non au changement

Chapitre 5- Confession d�un coach

Chapitre 6- L�exp�rience du coaching interne chez IBM

Chapitre 7- Le leader-coach

Chapitre 8- De l�expert au coach

Chapitre 9- Le coaching : un engagement, un r�sultat

Conclusion. Faire �cole sans �tre une �cole

Biographie des auteurs

Bibliographie g�n�rale

Index des noms propres

Index