La Gestion

de projet

Stanley Portny

Sandrine Sage

Titre de l’édition américaine : Project Management For Dummies®, 3rd Edition

Publié par

Wiley Publishing, Inc.

111 River St.

Hoboken, NJ07030-5774

USA

Copyright © 2010 Wiley Publishing, Inc.

« Pour les Nuls » est une marque déposée de Wiley Publishing, Inc.

« For Dummies » est une marque déposée de Wiley Publishing, Inc.

© Éditions First-Gründ, Paris, 2011 pour l’édition française. Publié en accord avec Wiley Publishing, Inc.

60, rue Mazarine

75006 Paris – France

Tél. 01 45 49 60 00

Fax 01 45 49 60 01

Courriel : firstinfo@efirst.com

Internet : www.editionsfirst.fr

ISBN : 978-2-7540-1984-2

ISBN Numérique : 9782754034395

Dépôt légal : septembre 2011

Ouvrage dirigé par Benjamin Arranger

Secrétariat d’édition : Capucine Panissal

Traduction : Christophe Billon

Correction : Christine Cameau

Dessins humoristiques : Marc Chalvin

Illustrations : De Visu

Couverture et mise en page :

Fabrication : Antoine Paolucci

Production : Emmanuelle Clément

Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

À propos des auteurs

Stanley Portny, président de Stanley E. Portny and Associates, est un expert

de réputation mondiale de la gestion de projet. Depuis 30 ans, il dispense

des formations et prodigue des conseils à des organismes publics et sociétés

privées (plus de 150) dans des secteurs aussi divers que les produits de

consommation, les assurances, l’industrie pharmaceutique, la finance,

l’informatique, les télécommunications, la défense et la santé. Il a créé et

animé des programmes de formation à l’intention de plus de 50 000 employés

et cadres évoluant dans les domaines de l’ingénierie, le commerce et le

marketing, la recherche et le développement, les systèmes d’information, la

fabrication, la production et l’assistance.

Professionnel en gestion de projet (PMP – Project Manager Professionnal),

accrédité par le Project Management Institute, Stanley possède une licence

en génie électrique, obtenue à l’institut polytechnique de Brooklyn. Il est

également titulaire d’une maîtrise en génie électrique et a décroché son

diplôme d’ingénieur électricien au Massachusetts Institute of Technology.

Stanley a également étudié à l’école de management Alfred P. Sloan et au

George Washington University National Law Center.

Sandrine Sage, consultante en gestion de projet depuis 15 ans, est titulaire

d’un diplôme d’école de commerce avec spécialisation en gestion de projet

et d’un MBA ( Master of Business Administration) International en gestion de

projet. Elle intervient sur des missions de consulting au niveau national et

international telles que la création et le management de Project Office et

Programme Office, la formation de décideurs, la gestion de projet, l’audit

et l’aide à la certification CMMI ( Capability Maturity Model Integration), le

déploiement, le support et la formation sur Microsoft Project, l’audit, le

conseil et le déploiement de solutions globales de gestion de projet, ainsi

que la présentation en conférences de solutions innovantes en la matière.

La profession de consultante en gestion de projet est pour elle un moyen

d’affirmer chaque jour son engagement envers cette discipline et d’apporter

le meilleur de son expertise aux clients et projets qui en ont besoin.

En plus de ces activités de consulting, Sandrine déploie aujourd’hui son

expertise dans la littérature spécialisée avec pour objectif de faire partager

sa passion au plus grand nombre. Auteur pour le classeur Management

de projets (Afnor), elle y publie régulièrement des articles sur le sujet et

a récemment rédigé deux préfaces de livres : Le Pilotage de portefeuilles

de projets et La Gestion de projet avancée de Jean-Yves Moine, aux

éditions Afnor.

Elle peut vous aider à évaluer les besoins en gestion de projet de votre

entreprise et y déployer une approche adaptée. Formation, planification,

organisation, suivi de l’avancement et clôture de vos projets, elle mettra

son expertise au service de votre entreprise. Pour toute demande,

adressez-vous à : sandrine.sage@sfr.fr, ou rendez-vous sur son site :

http://sandrine.pecori.free.fr.

Sommaire

Introduction ������������������������������������������������������������������������ 1

À propos de ce livre ................................................................................................... 2

Les conventions utilisées dans ce livre .................................................................. 3

Ce que vous n’êtes pas obligé de lire ...................................................................... 3

Si vous êtes pressé ..................................................................................................... 3

Hypothèses gratuites ................................................................................................. 4

Comment ce livre est organisé ................................................................................. 4

Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de projet ! ........ 5

Deuxième partie : Partir sur de bonnes bases : la phase de démarrage ... 5

Troisième partie : Garder le bon cap : la phase d’exécution ........................ 5

Quatrième partie : Atterrir en douceur : la phase de clôture ...................... 5

Cinquième partie : La partie des Dix ................................................................ 6

Les icônes utilisées dans ce livre ............................................................................ 6

Et maintenant, par où commencer ? ....................................................................... 6

Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion

de projet ! �������������������������������������������������������������������������� 9

Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un projet ? ������������������������������������������������������������������ 11

Bien définir le terme « projet » ................................................................................. 11

Comprendre les trois principaux composants d’un projet ............................... 12

Un large éventail de projets .................................................................................... 13

Chapitre 2 : Qu’est-ce que la gestion de projet ? �������������������������������������������� 15

La phase de démarrage et de préparation ........................................................... 16

Les processus de démarrage .......................................................................... 16

Les processus de planification ....................................................................... 19

La phase d’exécution ............................................................................................... 21

Les processus d’exécution ............................................................................... 21

Les processus de surveillance et de contrôle .............................................. 22

La phase de clôture .................................................................................................. 23

Ce que l’expérience nous apprend… ..................................................................... 24

Chapitre 3 : Au fait, pourquoi fait-on de la gestion de projet ? �������������������� 25

Pourquoi l’homme gère-t-il des projets ? .............................................................. 25

Montrer que l’on existe ! ................................................................................... 25

La Gestion de projet pour les Nuls

X

Faire plus d’argent, plus vite ! .......................................................................... 26

Pourquoi la gestion de projet est-elle indispensable ? ....................................... 26

La gestion de projet permet d’éviter de faire des erreurs .......................... 27

La gestion de projet permet de cibler et structurer vos activités ............ 27

La gestion de projet permet de réduire les incertitudes ............................ 27

La gestion de projet concerne tous les projets ............................................ 27

Chapitre 4 : Les clés de la réussite d’un chef de projet �������������������������������� 29

Connaître le rôle du chef de projet ........................................................................ 29

Les tâches incombant au chef de projet ....................................................... 30

Éviter les raccourcis ......................................................................................... 30

Rester conscient des autres défis potentiels ................................................ 32

Avez-vous l’étoffe d’un chef de projet efficace ? .................................................. 33

Questions ............................................................................................................ 33

Réponses ............................................................................................................ 34

Testez vos connaissances ! ..................................................................................... 35

Deuxième partie : Partir sur de bonnes bases : la phase de

démarrage ������������������������������������������������������������������������ 37

Chapitre 5 : Vous et votre projet : clarifiez son contenu et ses limites ! ��� 39

Définir le contenu du projet : établissez un cahier des charges fonctionnel . 39

Prendre du recul : clarifiez les limites de votre projet ....................................... 42

Savoir pourquoi vous réalisez ce projet ........................................................ 42

Fixer les limites temporelles : le début et la fin de votre projet ................ 51

Clarifier et spécifier les objectifs de votre projet ........................................ 52

Fixer des limites : les contraintes de votre projet ............................................... 58

Rechercher les limites de votre projet .......................................................... 59

Gérer les limites de votre projet ..................................................................... 60

Se charger des besoins .................................................................................... 61

Affronter les inconnues lors de la planification .................................................. 62

Chapitre 6 : Dérouler son plan d’action : aller d’ici à là-bas ������������������������ 63

Diviser pour mieux régner : se tailler des morceaux plus digestes ................. 63

Entrer dans les détails ...................................................................................... 64

Penser hiérarchie grâce à un organigramme technique de projet ........... 65

Faire face aux situations spéciales ................................................................. 70

Créer et présenter son organigramme technique de projet .............................. 73

Des modes de catégorisation pour organiser un OTP ................................ 74

Utiliser différentes approches pour développer un OTP ........................... 75

Envisager l’utilisation de plusieurs modes de catégorisation des travaux

d’un projet .......................................................................................................... 77

Désigner les entrées de l’OTP ......................................................................... 78

Différents formats pour l’OTP ......................................................................... 79

Sommaire

XI

Améliorer la qualité de l’OTP .......................................................................... 81

Utiliser des modèles ......................................................................................... 82

Consigner par écrit les choses à savoir sur les travaux planifiés de votre projet

....................................................................................................................................... 84

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce projet ? ���������������������������������������� 85

Le diagramme réseau .............................................................................................. 86

Illustrer un plan de travail à l’aide d’un diagramme réseau ....................... 86

Analyser un diagramme de réseau ................................................................. 89

Exploiter le diagramme de réseau de son projet ......................................... 96

Le calendrier de son projet ................................................................................... 104

Développer le calendrier de son projet ....................................................... 104

Estimer la durée des activités ....................................................................... 113

Présenter le calendrier de son projet ........................................................... 117

Chapitre 8 : L’homme : la ressource de votre projet et source

de sa réussite �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 121

Et si vous définissiez ce dont vous avez besoin en termes de ressources ? 121

Définir les besoins en ressources humaines .............................................. 122

Définir les besoins en ressources non humaines ...................................... 127

Définir les rôles et responsabilités des membres de l’équipe de projet ....... 129

Comprendre les rôles clés ............................................................................. 130

L’art de déléguer .............................................................................................. 132

Décrire les rôles à l’aide d’une matrice d’affectation des responsabilités

.............................................................................................................................. 142

La charge de travail à planifier : comment procéder… ? ................................. 149

Estimer la charge de travail ........................................................................... 149

Planifier et lisser la charge de travail ........................................................... 157

Coordonner les affectations sur plusieurs projets .................................... 163

Vous êtes prêt à monter votre équipe ................................................................. 164

Finaliser la liste des participants .................................................................. 165

Monter son équipe .......................................................................................... 170

Préparer le terrain afin de bien contrôler son projet ................................ 176

Chapitre 9 : Parlons sous : coût et budget du projet ������������������������������������ 179

Les différents types de coûts ............................................................................... 179

Les coûts directs ............................................................................................. 180

Les coûts indirects .......................................................................................... 180

Les trois phases de la création d’un budget ...................................................... 181

Estimation approximative .............................................................................. 182

Estimation détaillée du budget ..................................................................... 182

Le budget final approuvé ............................................................................... 182

Affiner son budget à mesure qu’avance le projet .............................................. 183

En début de phase de démarrage et préparation ...................................... 183

En fin de phase de démarrage et préparation ............................................ 183

En cours de phase d’exécution ..................................................................... 183

La Gestion de projet pour les Nuls

XII

Fixer les coûts dans le cadre de l’estimation budgétaire détaillée ................ 184

L’approche ascendante ................................................................................... 185

L’approche descendante ................................................................................. 187

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet ������������������������������� 189

Définition de trois environnements organisationnels ...................................... 190

La structure fonctionnelle ............................................................................. 190

La structure par projets ................................................................................. 192

La structure matricielle .................................................................................. 194

Les ficelles pour bien travailler dans un environnement matriciel ............... 196

Identifier les acteurs clés d’un environnement matriciel ......................... 196

Bien travailler dans un environnement matriciel ...................................... 199

Les parties prenantes du projet : faites-en vos alliés ! ..................................... 201

Identifier les parties prenantes du projet ................................................... 202

Créer une liste des parties prenantes .......................................................... 203

Prendre en compte les commanditaires, contributeurs et observateurs

parmi vos parties prenantes ......................................................................... 211

Décider quand impliquer les parties prenantes ........................................ 213

Évaluer le pouvoir et l’intérêt de vos parties prenantes .......................... 216

Tirer le meilleur parti de l’implication de vos parties prenantes ........... 218

Utiliser différentes méthodes pour que les parties prenantes demeurent

impliquées ........................................................................................................ 219

Confirmer l’autorité de vos parties prenantes ........................................... 219

Chapitre 11 : Voyage dans l’inconnu : planifier la gestion des risques �� 223

Définir les risques et leur gestion ........................................................................ 223

Étape 1 : Identifier les risques .............................................................................. 225

Repérer les facteurs de risque ...................................................................... 225

Identifier les risques associés aux facteurs de risque .............................. 230

Étape 2 : Évaluer les risques ................................................................................. 231

Jauger la probabilité qu’un risque devienne réalité .................................. 231

Évaluer l’ampleur des conséquences ........................................................... 234

Étape 3 : Préparer un plan de gestion des risques ........................................... 236

Testez vos connaissances ! ................................................................................... 238

Étude de cas : développement d’un logiciel en phase de démarrage et

préparation .............................................................................................................. 240

Phase de démarrage ....................................................................................... 241

Définissez vos besoins en compétences sur le projet Gamma3 .............. 249

Troisième partie : Garder le bon cap : la phase d’exécution 257

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements �������������� 259

Bien tenir les rênes de son projet ........................................................................ 260

Mettre en place des systèmes d’information de gestion de projet ................ 262

L’heure tourne : surveiller le respect du calendrier .................................. 263

Sommaire

XIII

Contrôler la charge de travail ....................................................................... 269

Suivre l’argent à la trace en surveillant les dépenses ............................... 274

Mettre en œuvre son processus de contrôle ..................................................... 278

Tuer les problèmes dans l’œuf ...................................................................... 278

Formaliser son processus de contrôle ......................................................... 279

Identifier les causes possibles de retard et de divergence ...................... 280

Identifier les mesures correctives existantes ............................................ 281

Remettre le projet sur les rails ...................................................................... 282

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au courant ? ���������������������������������������������������� 285

Dire ce que l’on pense et penser ce que l’on dit : les bases d’une

communication réussie ......................................................................................... 286

Décomposer le processus de communication ........................................... 286

La communication unilatérale et bilatérale ................................................ 287

Vous m’entendez ou vous m’écoutez ?… L’écoute active .......................... 288

Choisir le support approprié pour communiquer dans le cadre

d’un projet ................................................................................................................ 289

Les faits, rien que les faits : les rapports écrits ......................................... 290

Faire avancer le schmilblick : des réunions productives ......................... 292

Préparer un rapport d’avancement du projet écrit .......................................... 295

Dresser une liste (de noms) et la vérifier ..................................................... 295

Distinguer l’essentiel de l’accessoire dans son rapport ........................... 295

Remporter le prix Pulitzer ou au moins produire un rapport

intéressant ........................................................................................................ 296

Tenir des réunions de projet capitales ............................................................... 299

Les réunions récurrentes de l’équipe de projet ......................................... 299

Les réunions spéciales de l’équipe de projet .............................................. 300

La présentation de l’avancement du projet à la direction ........................ 301

Préparer un plan de gestion des communications du projet .......................... 302

Chapitre 14 : La gestion des risques grandeur nature : on vous attend au

tournant ! ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 303

Gérer les risques : un exercice de terrain .......................................................... 303

Choisir les risques à gérer ............................................................................. 304

Choisir une stratégie de gestion des risques .............................................. 305

Communiquer sur les risques ....................................................................... 307

Réagir de manière responsable lorsque des modifications s’imposent ........ 308

Répondre aux demandes de modification .................................................. 308

Ne pas entrer dans une dérive des objectifs .............................................. 309

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership

efficace ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 311

Comparaison entre leadership et management ................................................ 312

Développer pouvoir et influence personnels .................................................... 313

Comprendre pourquoi les gens s’exécutent ............................................... 313

Créer les bases de son influence .................................................................. 315

La Gestion de projet pour les Nuls

XIV

Créer et entretenir la motivation des membres de l’équipe de projet ........... 316

Accroître l’engagement en clarifiant ce que peut apporter le projet ...... 317

Encourager la persévérance en prouvant la faisabilité du projet ........... 318

Informer l’équipe sur ses performances ..................................................... 319

Récompenser tout le bon boulot effectué ................................................... 320

Se servir de la technologie pour parfaire son style .......................................... 321

Sachez utiliser et véhiculer l’information à bon escient ........................... 321

Utiliser les logiciels d’une manière efficace ................................................ 322

Utiliser le courriel ............................................................................................ 330

La technologie de communication au service des équipes virtuelles ... 334

Testez vos connaissances ! ................................................................................... 336

Étude de cas : développement d’un logiciel en phase d’exécution ................ 338

Vous reconfirmez le plan ............................................................................... 338

Vous recueillez les données du projet et analysez son avancement ...... 340

Vous rapportez l’avancement du projet ...................................................... 341

Quatrième partie : Atterrir en douceur : la phase de clôture 345

Chapitre 16 : Une phase de clôture : ça se prépare ! ����������������������������������� 347

Préparer l’évaluation tout au long du projet ...................................................... 348

Qu’est-ce qu’une évaluation postprojet ? .................................................... 348

Démarrage et préparation – Processus d’initialisation du projet ........... 349

Démarrage et préparation – Processus de planification et préparation 349

Exécution – Processus de surveillance ....................................................... 349

Clôture – Processus de clôture du projet .................................................... 350

Planifier à l’avance la clôture du projet .............................................................. 350

Chapitre 17 : … et enfin : bien terminer son projet ! ����������������������������������� 353

Tenir bon jusqu’à la clôture .................................................................................. 354

Actualiser les modalités de clôture initiales, une fois prêt à mettre

un terme au projet ........................................................................................... 354

Booster son équipe pour le sprint final ....................................................... 354

Que faut-il réellement clôturer ? .......................................................................... 355

Gérer les problèmes administratifs .............................................................. 356

Offrir une transition satisfaisante aux membres de son équipe ............. 356

Préparer la réunion d’évaluation .................................................................. 358

Animer la réunion d’évaluation ..................................................................... 360

La suite à donner à l’évaluation .................................................................... 361

Testez vos connaissances ! ................................................................................... 362

Étude de cas : développement d’un logiciel en phase de clôture .................. 364

Vous clôturez l’administratif du projet ........................................................ 364

Vous aidez vos équipes à faire la transition ............................................... 364

Vous annoncez la fin du projet ...................................................................... 366

Vous menez votre évaluation postprojet .................................................... 367

Vous consolidez votre évaluation postprojet ............................................. 367

Sommaire

XV

Cinquième partie : La partie des Dix ���������������������������������� 371

Chapitre 18 : Les dix incontournables en gestion de projet ���������������������� 373

Une entreprise temporaire .................................................................................... 373

Les trois éléments incontournables .................................................................... 373

Le tronc commun de tous les projets… .............................................................. 373

L’intérêt de la gestion de projet ............................................................................ 374

Les trois phases d’un projet ................................................................................. 374

La phase de démarrage et préparation .............................................................. 374

La phase d’exécution ............................................................................................. 374

La phase de clôture ................................................................................................ 374

Le respect des phases d’un projet ....................................................................... 374

Les qualités d’un chef de projet ........................................................................... 375

Chapitre 19 : Les dix incontournables en phase de démarrage et préparation

����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 377

La phase de démarrage et préparation est trop souvent ignorée ................. 377

Planifiez scrupuleusement dès le début du projet ! .......................................... 378

C’est le moment d’être visionnaire ! .................................................................... 378

Structurez votre projet avec l’OTP ...................................................................... 378

Le diagramme réseau ............................................................................................ 378

Définissez vos besoins en ressources humaines .............................................. 378

Faites des estimations réalistes ! ......................................................................... 379

C’est le moment de penser au budget de votre projet ! ................................... 379

Faites-vous des alliés ............................................................................................. 379

Identifiez et évaluez les risques ........................................................................... 379

Chapitre 20 : Les dix incontournables en phase d’exécution ������������������� 381

Soyez déterminé ..................................................................................................... 381

Restez focalisé sur la priorité du projet .............................................................. 381

Votre système d’information ................................................................................ 381

Offrez-vous de la visibilité ! ................................................................................... 382

Soyez hyperréactif face aux problèmes .............................................................. 382

Utilisez un tableau de bord : les gens adorent ! ................................................. 382

Communiquez clairement et consignez par écrit ............................................. 382

Suivez et contrôlez les risques de votre projet ................................................. 383

Le chef de projet est avant tout un leader ......................................................... 383

Préparez votre évaluation postprojet ................................................................. 383

Chapitre 21 : Les dix incontournables en phase de clôture ���������������������� 385

La phase de clôture est trop souvent ignorée ................................................... 385

L’évaluation postprojet a de nombreux atouts .................................................. 386

Les moments clés de l’évaluation postprojet .................................................... 386

L’évaluation postprojet se prépare en phase de démarrage ........................... 386

L’évaluation postprojet se prépare en phase d’exécution ............................... 386

La Gestion de projet pour les Nuls

XVI

L’évaluation postprojet se concrétise en phase de clôture ............................. 387

La phase de clôture a elle aussi ses objectifs propres ..................................... 387

Pensez à la clôture des contrats .......................................................................... 387

Sachez offrir une transition en douceur à votre équipe .................................. 387

Offrez-leur un bouquet final ................................................................................. 387

Chapitre 22 : Dix conseils pour devenir un meilleur chef de projet �������� 389

Soyez un spécialiste du « pourquoi » .................................................................... 389

Soyez un « découvreur de solutions » .................................................................. 390

Prenez du recul ....................................................................................................... 390

Ayez le souci du détail ........................................................................................... 390

Maniez les hypothèses avec prudence ............................................................... 390

Considérez les autres comme des alliés et non des adversaires ................... 390

Dites ce que vous pensez et pensez ce que vous dites .................................... 391

Respectez les autres .............................................................................................. 391

Saluer les performances de qualité ..................................................................... 391

Soyez un chef de projet mais aussi un meneur ................................................. 392

Annexe : Résultats des tests ��������������������������������������������� 393

Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de projet ! ........... 393

Deuxième partie : Partir sur de bonnes bases : la phase de démarrage

et préparation ......................................................................................................... 395

Troisième partie : Garder le bon cap : la phase d’exécution ........................... 396

Quatrième partie : Atterrir en douceur : la phase de clôture ......................... 399

Index ������������������������������������������������������������������������������ 403

Introduction

L’homme crée et gère des projets depuis la nuit des temps. Que ce soit la

construction de la Grande Muraille de Chine, la peinture de la Joconde, le

voyage sur la Lune ou encore l’édification de la tour Eiffel, toutes ces œuvres

– aussi différentes soient-elles – sont autant de projets ! Et, vous n’êtes pas

sans le savoir, ce furent toutes d’immenses succès, même si les délais et

budgets furent très largement dépassés !

Si l’on se penche sur l’étymologie du mot « projet », on trouve « projectum »,

qui vient de « projicere », soit « jeter quelque chose vers l’avant ». Faire

de la gestion de projet revient, en somme, à se projeter dans le futur en

échelonnant dans le temps : ressources, dates et budget.

Pourquoi le thème de la gestion de projet intéresse-t-il autant les gens

aujourd’hui ? La réponse est simple : le public a changé et les enjeux sont

plus importants.

Traditionnellement, les projets étaient plutôt complexes et d’une certaine

envergure. Le premier projet à utiliser des techniques modernes de

gestion, le système d’armes Polaris au début des années cinquante, fut un

véritable cauchemar technique et administratif. Des équipes de spécialistes

effectuèrent la planification et le suivi d’une myriade d’activités de

recherche, de développement et de production. Elles produisirent des tonnes

de documents pour consigner des travaux complexes. Résultat, les gens ont

commencé à percevoir la gestion de projet comme une discipline hautement

technique nécessitant l’emploi de graphiques déroutants. À leurs yeux, il

s’agissait d’une activité excessivement consommatrice de temps, apanage de

spécialistes, et donc vraiment hors de portée du commun des mortels !

De par l’augmentation constante de projets énormes, complexes et

techniquement ardus dans notre société actuelle, il est vital, pour qu’ils

soient menés à bien, que des personnes se consacrent, leur carrière durant,

à la planification et à la gestion de ces aventures imposantes. Cependant,

ces 25 ou 30 dernières années, le nombre de projets a explosé dans les

différentes sphères professionnelles. Les projets, de tous types et de

toutes tailles, sont désormais la manière pour les entreprises de mener

leurs activités.

Dans le même temps, une nouvelle génération de chefs de projet est née,

pour laquelle la gestion de projet n’entrait pas forcément dans leur plan

de carrière, nombre d’entre eux ne se considérant même pas comme des

chefs de projet. Mais, ils ont bien conscience qu’une gestion réussie de

La Gestion de projet pour les Nuls

2

leurs projets est incontournable pour évoluer professionnellement. Il est

indéniable que la gestion de projet est devenue une compétence vitale de nos

jours, symbole de flexibilité et d’adaptabilité.

Bien que ces personnes se rendent compte de la nécessité de disposer de

techniques, de connaissances et d’outils spécifiques pour mener à bien

leurs nouveaux types de mission, elles ne sont peut-être pas capables ou

désireuses de consacrer un temps conséquent à leur acquisition. C’est là

qu’entre en scène le présent ouvrage, destiné à cette majorité silencieuse de

chefs de projet.

À propos de ce livre

Ce livre vous aide à percevoir la simplicité des principes élémentaires d’une

gestion de projet réussie. Il faut moins de dix minutes pour maîtriser la

technique d’analyse la plus complexe ! Dans cet ouvrage, nous présentons les

informations nécessaires pour planifier et gérer des projets et fournissons

des directives importantes en matière de développement et d’utilisation

de ces informations. Vous découvrirez que le véritable défi inhérent à

la réussite d’un projet est la multitude de personnes susceptibles d’être

concernées ou nécessaires à sa réalisation, ainsi que la multitude de tâches

et de dépendances entre ces tâches. Dans ce livre, nous vous donnons des

tas de conseils et de directives afin d’identifier les acteurs clés, puis de

les impliquer.

Le seul savoir ne fera cependant pas de vous un bon chef de projet. Vous

devez être capable d’appliquer vos connaissances. Le thème de ce livre est le

suivant : les techniques de gestion de projet ne sont pas des tâches pénibles

qu’il faut exécuter parce qu’un processus donné l’exige. Il s’agit plutôt d’un

mode de réflexion, de communication et d’action. Cette approche fait partie

intégrante de la manière dont nous abordons au quotidien tous les aspects

de notre travail.

Nous avons donc rédigé ce livre dans un style direct et relativement facile à

comprendre. Mais, rassurez-vous, ce contenu simple passe tout de même en

revue tous les outils et techniques essentiels dont vous aurez besoin pour

planifier, programmer, budgétiser, organiser, piloter et contrôler vos projets.

Alors, au boulot !

Nous présentons ces informations selon une progression chronologique, en

suivant le déroulement logique d’un projet : commencez donc déjà par vous

repérer dans le temps avec votre projet en vous demandant à quelle phase

Introduction

3

vous en êtes. Il existe trois phases clés, chacune ayant ses spécificités, ses

problématiques, ses challenges et ses solutions. Les exemples et illustrations

sont très nombreux, tout comme les conseils. Nous avons ajouté un peu

d’humour de temps en temps afin de rendre le tout ludique et agréable, car

la gestion d’un projet peut se révéler être un véritable plaisir ! Notre objectif

est qu’après avoir lu cet ouvrage, vous vous disiez qu’une gestion de projet

de qualité est nécessaire et que vous soyez résolu et déterminé à la mener

à bien !

Les conventions utilisées dans ce livre

Pour vous aider à naviguer dans La Gestion de projet pour les Nuls, nous

avons adopté les conventions suivantes :

✓ L’ italique sert à attirer votre attention sur les nouveaux mots et leur

définition, laquelle est toujours à proximité. Il nous arrive aussi

d’employer l’italique pour mettre l’accent sur nos propos ;

✓ Le gras est destiné à souligner les termes clés figurant dans des listes ou

à mettre en lumière certaines parties de procédures.

Ce que vous n’êtes pas obligé de lire

Nous serions bien sûr ravis si vous lisiez cet ouvrage dans son intégralité,

mais nous sommes conscients que vous n’en avez peut-être pas le temps !

Vous souhaiterez peut-être vous pencher sur une partie en particulier. Dans

ce cas, vous avez la possibilité d’ignorer les encadrés. S’ils abordent des

notions intéressantes et comportent des histoires vraies, ces encadrés ne

sont pas essentiels à la compréhension des notions traitées.

Si vous êtes pressé

Dans le cas où vous souhaiteriez une synthèse des concepts clés, nous

avons pensé à vous en rédigeant à la fin du livre, dans la partie des Dix, une

synthèse des essentiels de chaque phase : que vous soyez en début, milieu

ou fin de projet, reportez-vous à ces fiches, elles vous seront d’un grand

secours ! Elles répondent aussi aux petits questionnaires situés à la fin de

chaque partie, histoire de tester vos connaissances.

La Gestion de projet pour les Nuls

4

Hypothèses gratuites

Nous sommes partis du principe qu’un large éventail de catégories de

personnes lirait ce livre :

✓ Les cadres supérieurs et jeunes employés (appelés à devenir cadres

supérieurs) ;

✓ Les chefs de projet chevronnés et personnes n’ayant jamais fait partie

d’une équipe de projet ;

✓ Les personnes ayant un certain bagage en gestion de projet et celles

n’ayant jamais suivi de formation dans ce domaine ;

✓ Les individus ayant des années d’expérience dans l’univers du travail,

dans le secteur privé ou public, et ceux qui viennent juste de décrocher

leur premier emploi.

Nous sommes aussi partis du principe que vous souhaitiez contrôler

votre environnement. Nous espérons qu’après avoir lu ce livre, vous vous

demanderez – à juste titre – pourquoi tous les projets ne sont pas bien gérés,

car vous trouverez alors toutes ces techniques logiques, simples et faciles à

utiliser. Mais, nous supposons également que vous remarquerez une grosse

différence entre savoir comment faire et passer à l’action. Nous présumons

que vous prendrez ainsi conscience de tous les efforts à accomplir pour

surmonter les forces conspiratrices vous empêchant d’employer ces outils et

techniques.

Enfin, dans un souci d’approfondir le sujet, vous vous rendrez sûrement

compte qu’il est possible de lire le présent ouvrage à plusieurs reprises en en

retirant chaque fois quelque chose de nouveau. Considérez donc La Gestion

de projet pour les Nuls comme une ressource pratique susceptible de vous

apporter quelque chose face à chaque situation nouvelle rencontrée, tout au

long de votre parcours professionnel.

Comment ce livre est organisé

Chaque chapitre est indépendant. Vous pouvez donc commencer par lire les

chapitres qui vous intéressent le plus, sans vous sentir perdu. Ce livre est

divisé en six parties. Le cœur du livre est classé par ordre chronologique :

dans un souci de bonne compréhension, nous avons choisi de structurer

les deuxième, troisième et quatrième parties selon l’ordre chronologique

d’un projet. Ainsi, que vous en soyez au début, à planifier (deuxième partie),

au milieu, à réaliser (troisième partie), ou à la fin, en train de clôturer votre

projet (quatrième partie), vous pourrez passer directement à la partie qui

vous intéresse. Les voici :

Introduction

5

Première partie : Bienvenue dans le monde

de la gestion de projet !

Dans cette partie nous avons souhaité vous présenter le monde de la gestion

de projet en jetant les bases solides de votre apprentissage à venir. Tout

d’abord, qu’est-ce qu’un projet et qu’est-ce que la gestion de projet ? Après un

petit historique de la discipline, nous verrons si vous avez l’étoffe d’un chef

de projet efficace…

Deuxième partie : Partir sur de bonnes

bases : la phase de démarrage

Dans cette partie, nous abordons la première phase à laquelle vous serez

confronté sur un projet : la phase de démarrage et de préparation. Cette

partie vous propose de clarifier toutes les idées qui tournent dans votre

tête à ce moment précis du projet, afin de ressortir de cette étape clé avec

une vision claire, structurée, efficace et orientée action de votre projet.

En d’autres termes, nous ne laisserons pas de place au hasard, et vous

sortirez fort et confiant de cette première étape, prêt à réaliser votre projet !

Troisième partie : Garder le bon cap :

la phase d’exécution

Dans cette partie, nous avons mis toute notre expertise à votre service pour

aborder la deuxième phase dans un projet : celle de son exécution. Aussi

évoquerons-nous son annonce et son suivi, sa communication, la gestion de

ce qui peut mal tourner – gare aux surprises ! – et comment devenir le leader

de votre projet et l’acteur de votre réussite.

Quatrième partie : Atterrir en douceur :

la phase de clôture

Dans cette partie, nous abordons la partie délicate de la clôture d’un projet

et vous donnerons tous les conseils afin de réussir là où les autres échouent

presque systématiquement… eh oui !

La Gestion de projet pour les Nuls

6

Cinquième partie : La partie des Dix

Tout livre Pour les Nuls digne de ce nom comprend cette partie amusante qui

vous offre des infos faciles à assimiler. Nous vous donnons ici des conseils

sur la façon de démarrer, exécuter et clôturer un projet et de vous améliorer

en tant que chef de projet.

Les icônes utilisées dans ce livre

La marge gauche est parfois parsemée de petites icônes destinées à attirer

votre attention sur des infos spéciales. Voici leur signification :

Cette icône vous avertit des dangers et pièges potentiels en matière de

gestion de projet.

Cette icône signale des situations hypothétiques illustrant les techniques et

thèmes abordés.

Cette icône sert à mettre en lumière des informations importantes à garder à

l’esprit lorsque vous employez les techniques et approches préconisées.

Nous utilisons cette icône pour signaler des termes ou thèmes quelque peu

techniques.

Cette icône met en exergue les techniques ou approches que vous pouvez

employer pour améliorer votre façon de gérer les projets.

Et maintenant, par où commencer ?

Il existe de nombreuses manières de lire cet ouvrage, selon vos

connaissances et votre expérience en matière de gestion de projet et vos

besoins actuels. Nous vous conseillons cependant de prendre quelques

minutes pour parcourir le sommaire et survoler les différentes sections.

Si vous découvrez la gestion de projet et si vous n’en êtes qu’au stade de

la planification de votre premier projet, commencez par lire les première

Introduction

7

et deuxième parties. Elles vous apprendront à comprendre l’univers de

la gestion de projet, à vous fixer des objectifs, à déterminer les tâches à

exécuter, à établir un calendrier et à définir les ressources à employer.

Si vous êtes prêt à vous mettre au travail ou êtes en plein projet, foncez à la

troisième partie (« Garder le bon cap : la phase d’exécution »). Mais, libre à

vous aussi de passer d’un chapitre à l’autre, au gré de vos envies et besoins.

Que vous procédiez à une lecture linéaire ou aléatoire, prévoyez de lire

tous les chapitres plusieurs fois. Plus vous les lirez, plus vous saisirez les

approches et techniques préconisées. Pensez aussi à vous référer à la fin de

chaque partie : nous avons créé une fiche afin de tester vos connaissances

sur la partie que vous venez de lire.

Vous êtes désormais sur le point de mettre le pied dans le monde

merveilleux et tout-puissant de la gestion de projet, apprêtez-vous à vivre

une belle et grande aventure et à y prendre beaucoup de plaisir. Bonne

chance et bon voyage !

Première partie

Bienvenue dans le monde

de la gestion de projet !

« Hé ! Qui est en charge de ce projet ? »

Dans cette partie…

L e monde de la gestion de projet est sur le point de s’ouvrir à vous !

Vous allez faire connaissance avec une discipline qui va vous surprendre

agréablement, dans le sens où elle va vous apporter mille et un bénéfices au

quotidien pour vos projets. Si les parties suivantes vous aident à structurer votre

gestion de projet, celle-ci vous initie en douceur aux notions de projet et de gestion

de projet. Nous tenterons aussi de comprendre pourquoi cette approche est utilisée

mondialement, quels que soient les projets et les secteurs d’activités. Enfin, nous

clôturerons cette partie d’initiation par le personnage central de la gestion de projet

– vous ou votre futur vous : le chef de projet !

Chapitre 1

Qu’est-ce qu’un projet ?

Dans ce chapitre :

▶ La définition d’un projet

▶ Les trois caractéristiques principales d’un projet

▶ Différencier un projet d’une tâche, d’un processus ou d’un programme

L es entreprises et organisations à succès développent des projets qui

produisent les résultats escomptés dans les délais impartis en utilisant

les ressources prévues. Les entreprises sont de ce fait de plus en plus

désireuses de trouver des personnes excellant dans l’art d’évoluer dans un

environnement flexible axé sur des projets.

Si vous avez ce livre entre les mains, c’est que l’on vous a sans doute

demandé de gérer un projet. Alors, ne le quittez plus ! Vous allez avoir

besoin de nouvelles techniques et compétences pour mener à bien ce projet.

Ne vous inquiétez pas pour autant ! Cet objectif est tout à fait atteignable !

Ce chapitre va vous permettre de démarrer du bon pied en vous montrant

les tenants et aboutissants des projets et de leur gestion, ainsi qu’en vous

aidant à faire le tri entre les tâches qui font partie du projet et celles qui y

sont étrangères. Vous y trouverez les raisons de la réussite ou de l’échec d’un

projet. Vous découvrirez également comment adopter un bon état d’esprit.

Bien définir le terme « projet »

Quel que soit votre poste, vous vous chargez chaque jour d’une kyrielle de

tâches : préparer une note, animer une réunion, concevoir une campagne

commerciale ou déménager dans de nouveaux locaux. À moins que votre

journée ressemble plus à celle-ci : rendre un système d’information plus

convivial, développer un composé en laboratoire ou améliorer l’image

publique de l’entreprise. Toutes ces tâches ne constituent pas un projet.

Comment distinguer les tâches qui forment un projet ? Cette section va vous

aider à faire la différence.

12 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

Comprendre les trois principaux composants

d’un projet

Un projet est une entreprise temporaire mise en œuvre afin de générer un

produit, service ou résultat unique. D’envergure ou modeste, un projet

présente toujours les caractéristiques suivantes :

✓ Un objectif spécifique : résultats ou produits souhaités (pour une

description plus complète des résultats souhaités, reportez-vous au

chapitre 5) ;

✓ Un calendrier : une date de début et une date de fin bien identifiées (le

chapitre 7 vous indique comment établir un calendrier réaliste) ;

✓ Des ressources nécessaires : le personnel, le financement et d’autres

ressources (pour en savoir plus sur la constitution de l’équipe de projet,

rendez-vous au chapitre 8 ; le chapitre 9 vous dit tout sur le montage

du budget).

Comme l’illustre la figure 1-1, chaque composant influe sur les deux autres.

Par exemple, la modification ou multiplication des types de résultats

escomptés peuvent nécessiter un délai supplémentaire ou plus de

ressources. L’avancement de la date butoir peut nécessiter une diminution

des objectifs ou un accroissement des dépenses (par exemple, via le

paiement des heures supplémentaires au personnel impliqué). Le travail

accompli sert à atteindre les résultats souhaités.

Produit

Figure 1-1 :

Lien entre

les trois

principaux

composants

Calendrier

Ressources

d’un projet.

Bien que de nombreuses autres considérations puissent influer sur la

conduite du projet (voir le chapitre 2 : « Qu’est-ce que la gestion de projet ? »),

Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un

13

ces trois composants constituent la base de la définition d’un projet, pour les

raisons suivantes :

✓ La seule raison d’être d’un projet est la production de résultats spécifiés

dans son objet ;

✓ La date de fin est un élément essentiel de la définition d’une conduite de

projet réussie : le résultat souhaité doit être fourni dans un certain délai

afin de répondre au besoin initial ;

✓ La disponibilité des ressources conditionne la nature des produits que le

projet est capable de générer.

Un large éventail de projets

Il existe toutes sortes de formes et tailles de projets. Ils peuvent

par exemple :

✓ Être d’envergure ou modestes :

• Installer un métro, ce qui peut coûter 1 milliard d’euros et

demander 10 ou 15 ans de travaux, est un projet.

• Préparer un rapport sur le chiffre d’affaires mensuel, ce qui peut

vous prendre une journée, est également un projet.

✓ Impliquer un grand nombre de personnes ou seulement vous :

• Former les 10 000 employés de votre entreprise à la nouvelle

politique d’action positive est un projet.

• Repenser l’aménagement des meubles et de l’équipement dans

votre bureau est également un projet.

✓ Être définis par un contrat officiel ou une entente officieuse :

• Un contrat que vous passez avec un client pour la construction

d’une maison est un projet.

• La promesse que vous faites à votre collègue de lui installer un

nouveau logiciel est également un projet.

✓ Être professionnels ou personnels :

• L’animation, au sein de votre entreprise, de la campagne

d’incitation au don du sang est un projet.

• L’organisation chez vous d’un dîner pour 15 personnes, la

rénovation de votre maison, l’organisation d’un événement

personnel ou encore la création d’une entreprise sont tout autant

des projets.

14 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

Quelles que soient les caractéristiques de votre projet, celui-ci se définit par

les trois mêmes composants décrits dans la section précédente : résultats

(ou objectifs), dates de début et de fin et ressources. Les informations

nécessaires pour planifier et gérer demeurent les mêmes, quel que soit

le projet, même si le degré de difficulté et le temps nécessaire pour le

mener à bien varient. Plus la planification et la gestion de vos projets sont

minutieuses, plus vous avez de chances de réussir.

Attention aux contrefaçons !

Les gens confondent souvent les deux termes

contrairement à un projet, un programme

suivants avec la notion de projet :

n’est jamais complètement terminé. Par

exemple, un programme de sensibilisation

✓ Un processus : un processus s’oppose à un

projet dans la mesure où un processus est

à des questions de santé ne peut jamais

répétitif alors qu’un projet est la gestion de

atteindre complètement son objectif (on ne

l’unique, de la première fois. Le processus

peut pas considérer la population comme

est une série d’étapes courantes servant

totalement informée d’une question de

à l’exécution d’une fonction donnée ; par

santé), mais un ou deux projets peuvent

exemple, un processus d’approvisionnement

déboucher sur des résultats précis liés à

ou un processus budgétaire. Il ne s’agit pas

l’objectif du programme (par exemple, un

d’une activité ponctuel e débouchant sur un

atelier sur la diminution du risque de mala-

résultat donné. Le processus décrit le mode

dies cardio-vasculaires). Deuxièmement,

d’exécution systématique d’une fonction.

un programme correspond parfois à un

Les processus tels que les activités consis-

ensemble de projets présentant un but

tant à acheter des matériaux font souvent

commun. La gestion et le contrôle des projets

partie des projets. Mais ne vous y trompez

qu’ils englobent sont harmonisés dans un

pas ! La gestion d’un projet repose sur des

but d’efficacité, mais chaque projet garde

processus précis !

sa propre identité avec ses dates et ses

ressources propres. Il arrive parfois que les

✓ Un programme : ce terme peut décrire deux

projets, si proches dans leur cycle de vie,

situations. Premièrement, un programme

soient harmonisés au niveau des dates clés,

peut être un ensemble d’objectifs donnant

sans pour autant être fusionnés.

naissance à des projets bien précis, mais,

Chapitre 2

Qu’est-ce que la gestion de

projet ?

Dans ce chapitre :

▶ Trois phases clés : démarrage et planification, exécution, clôture

▶ Les cinq processus de la gestion de projet

▶ Ce que l’expérience nous apprend

L a gestion de projet gère ce qui est unique, c’est l’approche des premières

fois, mais ne vous méprenez pas ! Elle comporte néanmoins des

processus répétitifs et reproductibles, quel que soit le projet. Ces processus

consistent à conduire un projet du début à la fin. La gestion de projet

comprend précisément trois phrases – démarrage et planification, exécution,

clôture – et cinq catégories de processus que nous décrivons ci-dessous.

Pour exécuter ces processus avec succès, les éléments suivants sont

nécessaires :

✓ Informations : données exactes, complètes et fournies de manière

opportune pour la planification, le suivi des performances et l’évaluation

finale du projet ;

✓ Communication : partage total et au moment opportun des informations

entre les personnes et groupes de personnes concernés, pendant toute

la durée du projet ;

✓ Engagement : promesses des membres de l’équipe d’obtenir les résultats

escomptés dans les délais impartis et en respectant les budgets alloués.

16 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

La phase de démarrage et de préparation

La phase de démarrage et préparation (voir deuxième partie) inclut les

processus de démarrage et de planification du projet.

Sachez – avant de vous attaquer à cette phase de démarrage et préparation –

qu’elle est largement ignorée. L’un de nous a réalisé une étude sur plusieurs

projets et il s’est avéré que 70 % d’entre eux ignoraient cette phase ! Beaucoup

la négligent car elle est perçue comme une perte de temps. Cette erreur

de précipitation explique en grande partie les échecs des projets actuels.

Mettez donc un instant de côté votre passion pour l’exécution ! Sachez que,

plus votre planification sera détaillée, plus grandes seront vos chances de

réussite… eh oui, tel est le secret de la phase de démarrage et préparation !

L’objectif de cette première phase est d’être le plus précis possible afin

d’éviter les surprises une fois le projet entré en phase d’exécution.

Les processus de démarrage

Les processus de démarrage consistent à clarifier le besoin de l’entreprise,

définir les principales attentes et les budgets pour obtenir les ressources

et commencer à identifier les publics susceptibles de jouer un rôle dans

votre projet.

Les processus de démarrage répondent aux questions : « Devons-nous

réaliser ce projet ? », « Pouvons-nous réaliser ce projet ? »

Plus concrètement… Tous les projets commencent par une idée. Par

exemple, le client de votre entreprise identifie un besoin, votre patron pense

à l’exploration d’un nouveau marché ou il vous vient l’idée de revoir le

processus d’approvisionnement de votre société.

Il arrive que le processus de démarrage soit informel. Concernant un petit

projet, il peut s’agir simplement d’une discussion et d’un accord verbal. Dans

d’autres cas, surtout avec les gros projets, il faut une analyse officielle et

la décision revient à votre patron ou à d’autres membres de la direction de

votre entreprise.

Lorsqu’ils envisagent d’adopter un projet, les décideurs se posent les deux

questions suivantes :

✓ Devons-nous nous lancer dans ce projet ? Le jeu en vaut-il la chandelle,

eu égard au coût de ce projet ? Existe-t-il de meilleurs moyens de

s’y prendre ?

Chapitre 2 : Qu’est-ce que la gestion de

17

✓ Pouvons-nous nous lancer dans ce projet ? Est-il techniquement

réalisable ? Disposons-nous des ressources nécessaires ?

Si la réponse à ces deux questions est « Oui », vous pouvez passer au

processus de planification, pendant lequel un plan de projet sera élaboré.

Si la réponse à l’une de ces deux questions est un « Non ! » tonitruant, le

projet ne doit en aucun cas être poursuivi. Si rien ne peut être changé

pour le rendre souhaitable et faisable, les décideurs doivent l’annuler

immédiatement. La poursuite du projet ne se solderait que par un gaspillage

des ressources, des perspectives sombres et de la frustration parmi le

personnel. (Si vous avez besoin d’aide pour répondre à la première question,

reportez-vous à l’encadré « Réaliser une analyse coûts-avantages », plus loin

dans ce chapitre.)

Admettons que vous soyez à la tête du département de reprographie de

votre entreprise. On vient de vous demander d’imprimer un document

de 20 000 pages en 10 minutes, ce qui nécessite de disposer d’un matériel

capable de sortir 2 000 pages à la minute.

Vous vérifiez auprès de votre équipe, qui vous confirme que le matériel de

reprographie du département est capable de sortir au maximum 500 pages

à la minute. Vous vous rapprochez de votre fournisseur, qui vous indique

que la machine la plus rapide de sa gamme affiche un débit de 1 000 pages à

la minute. Donnez-vous votre accord pour conduire ce projet alors que vous

savez qu’il est impossible de répondre à la demande ? Non, bien entendu !

Plutôt que de promettre l’impossible, demandez plutôt au client s’il peut

modifier sa demande. Par exemple, accepterait-il un délai de 20 minutes pour

l’impression de son document ? Pouvez-vous reproduire certaines parties du

document en 10 minutes, puis le reste plus tard ?

Au cours de certains projets, vous pouvez être convaincu par l’impossibilité

de répondre à une demande ou par le fait que le jeu n’en vaut pas la

chandelle, étant donné les coûts à supporter. Vérifiez auprès des personnes

qui ont conçu ou approuvé le projet. Elles ont peut-être des informations que

vous n’avez pas ou vous avez des données supplémentaires dont elles ne

disposaient pas lorsqu’elles ont donné leur feu vert.

Prenez garde aux hypothèses que vous ou d’autres personnes émettez

lorsque vous évaluez la valeur, le coût et la faisabilité d’un projet. Par

exemple, ce n’est parce que vos demandes d’heures supplémentaires ont été

refusées par le passé qu’il en ira de même cette fois-ci.

18 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

Réaliser une analyse coûts-avantages

Une analyse coûts-avantages est une évaluation

✓ Coûts d’opportunité (autrement dit, les

comparative de tous les avantages potentiels

avantages que vous auriez retirés si vous

apportés par votre projet par rapport aux coûts

aviez mené à bien un autre projet).

induits pour le lancer, le conduire et supporter

les changements qui en découlent. L’analyse Plus votre analyse porte loin dans le temps,

coûts-avantages vous aide à :

plus il est important de convertir le rapport

avantages-coûts en monnaie sonnante et trébu-

✓ Décider de réaliser ou non le projet ou de chante. Malheureusement, plus votre réflexion

faire votre choix parmi plusieurs projets ;

s’inscrit à long terme, moins vos estimations

sont garanties. Par exemple, vous pouvez espé-

✓ Fixer les objectifs du projet ;

rer tirer profit d’un nouvel ordinateur pendant

✓ Développer les mesures antérieures et des années, mais une innovation technologique

postérieures au succès du projet ;

peut très bien rendre votre nouvel e machine

obsolète au bout d’une petite année.

✓ Préparer une estimation des ressources

nécessaires pour exécuter les travaux.

Par conséquent, les facteurs clés suivants

influent sur les résultats d’une analyse

Vous pouvez exprimer certains avantages coûts-avantages :

potentiels sur le plan pécuniaire (tels que des

coûts d’exploitation moindres ou des recettes

✓ Le degré de projection dans l’avenir lorsque

supérieures). Concernant les autres avantages,

vous identifiez les avantages ;

les mesures numériques peuvent servir à

évaluer certains aspects (mais pas tous). Par

✓ Les hypothèses à la base de votre analyse.

exemple, si votre projet est destiné à améliorer Bien que vous ne vouliez peut-être pas vous

le moral de vos troupes, les avantages associés lancer vous-même dans une analyse coûts-

peuvent être : un chiffre d’affaires moindre, une avantages, vous tenez sans doute à savoir si

productivité accrue, une baisse de l’absen- votre projet a déjà fait l’objet d’une analyse et,

téisme et des doléances officiel es. Dans la dans ce cas, quels en sont les résultats.

mesure du possible, exprimez les avantages

et coûts sous forme monétaire afin de faciliter Lorsque la balance penche en faveur des

l’évaluation de la valeur du projet.

avantages attendus par rapport aux coûts

estimés, le résultat correspond à la valeur

Tenez compte des coûts de toutes les phases actualisée nette (VAN). El e est fondée sur les

du projet. Il peut s’agir de coûts extraordinaires deux principes suivants :

(main-d’œuvre, investissements et certains

services et opérations) ou de coûts récurrents

✓ L’inflation : votre pouvoir d’achat sera

(changement de personnel, fournitures, maté-

moindre dans un an si vous avez 1 euro en

riaux ou maintenance et réparations). Pensez

poche. Si le taux d’inflation est de 3 % sur

également aux éléments suivants :

les 12 prochains mois, 1 € d’aujourd’hui

vaudra 0,97 € dans un an. Autrement dit,

✓ Coûts potentiels de la non-réalisation du

dans 12 mois, vous débourserez 1 € pour

projet ;

acheter ce qui vous coûte 0,97 € aujourd’hui.

✓ Coûts potentiels de l’échec du projet ;

Chapitre 2 : Qu’est-ce que la gestion de

19

✓ Le rendement perdu de l’investissement :

✓ Le taux d’actualisation : facteur qui reflète la

si vous dépensez de l’argent pour réaliser le

future valeur des 1 € en euros d’aujourd’hui,

projet en question, vous renoncez au futur

en prenant en compte à la fois l’inflation et

revenu que vous pourriez gagner si vous

le rendement perdu de l’investissement.

investissiez cet argent aujourd’hui. Par

exemple, si vous placez 1 € à la banque en

✓ Le délai de récupération du capital investi :

bénéficiant d’un intérêt annuel de 3 %, dans

la période pour obtenir les avantages

12 mois, vous aurez 1,03 € (à condition qu’il

escomptés et s’acquitter des coûts estimés.

y ait 0 % d’inflation).

Outre la détermination de la VAN des différents

Pour prendre en considération ces facteurs taux d’actualisation et délais de récupération,

lorsque vous fixez la VAN, vous spécifiez les pensez au taux de rendement interne (TRI)

éléments suivants :

(valeur du taux d’actualisation qui aboutirait

à une VAN de zéro) pour chaque délai de

récupération.

Les processus de planification

Les processus de planification consistent à détailler le contenu du projet, les

délais, les ressources et les risques, ainsi que les modes de communication,

la qualité et la gestion des achats externes de biens et services envisagés.

Ces processus incluent aussi le fait de monter l’équipe de projet, figer

les données du projet qui serviront de référence lors de l’exécution,

communiquer avec les parties prenantes du projet et annoncer son projet

Les processus de planification répondent au fameux « qcqqc » : quoi ?

(objectif) comment ? (plan d’action) quand ? (calendrier) qui ? (ressources)

combien ? (budget).

Concrètement, quand vous savez ce que vous voulez faire et pensez que

c’est réalisable, il vous faut un plan détaillé décrivant comment vous et votre

équipe allez vous y prendre. Les éléments suivants sont à intégrer dans votre

plan de gestion de projet :

✓ Un aperçu des raisons de la création de votre projet (le chapitre 5 vous

indique les éléments à inclure) ;

✓ Une description détaillée des résultats escomptés (le chapitre 5 vous

explique comment procéder) ;

✓ Une liste des contraintes rencontrées lors du projet (le chapitre 5

explore les différents types de contraintes possibles) ;

✓ Une liste de toutes les hypothèses liées au projet (le chapitre 5 indique

comment délimiter les hypothèses) ;

20 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

✓ Une liste de tout le travail à effectuer (le chapitre 6 traite la façon

d’identifier toutes les tâches à exécuter) ;

✓ Une répartition des rôles que jouerez les membres de votre équipe

et vous-même (le chapitre 8 explique comment décrire rôles et

responsabilités) ;

✓ Un calendrier détaillé du projet (le chapitre 7 explique comment établir

ce calendrier) ;

✓ Les besoins en personnel, financiers et en ressources non humaines

(par exemple, équipement, installations et informations) (le chapitre 8

montre comment évaluer les besoins humains et non humains, comment

affecter des ressources aux tâches, et comment monter son équipe, le

chapitre 9 aborde le montage du budget de votre projet) ;

✓ Une description de la façon de gérer les principaux risques et

incertitudes (le chapitre 11 explique comment identifier les risques et

planifier leur gestion, le chapitre 14 explique comment les gérer) ;

✓ Les plans de communication du projet (le chapitre 13 détaille comment

tenir informées en permanence toutes les parties prenantes du projet) ;

✓ Les plans pour garantir la qualité du projet (le chapitre 12 indique

comment suivre l’avancement des travaux et garder le contrôle de votre

projet pendant toute sa durée afin de contribuer à sa réussite).

Les tâches suivantes font partie de la préparation au commencement

des travaux :

✓ Annoncer les rôles à tous les participants : annoncez le nom des

personnes qui participeront au projet, même s’ils savent déjà qu’ils

allaient en faire partie ;

✓ Faire les présentations au sein de l’équipe et exposer le projet : aidez

les membres de l’équipe à tisser des liens entre eux, à percevoir le but

du projet et les interactions entre les différentes parties ;

✓ Présenter l’affectation des tâches à tous les membres de l’équipe en

leur expliquant ce que vous attendez d’eux : décrivez leur mission et la

coordination au sein de l’équipe ;

✓ Définir le fonctionnement de l’équipe de projet : présentez comment

l’équipe communiquera au quotidien, prendra des décisions et résoudra

les conflits. Créez les procédures susceptibles de s’avérer nécessaires au

fonctionnement de l’équipe ;

✓ Mettre en place les systèmes de suivi indispensables : annoncez vos

décisions concernant les systèmes(s) et comptes que vous utiliserez

pour assurer le suivi du calendrier, des travaux et des dépenses, et

mettez-les en œuvre ;

Chapitre 2 : Qu’est-ce que la gestion de

21

✓ Annoncer le projet à l’entreprise : présentez le but de votre projet, sa

date de début et sa date de fin.

Consignez toujours par écrit vos plans de projet. Cela vous permettra d’en

clarifier les détails et de réduire les risques d’oublis. Le plan d’un gros projet

peut prendre des centaines de pages mais celui d’un minuscule projet peut

se résumer à quelques lignes sur une feuille de papier, voire sur une… nappe !

Le succès de votre projet dépend de la clarté et de la précision de votre

plan et de la conviction des parties prenantes de sa réussite. La prise en

compte d’expériences passées permet de rendre votre plan plus réaliste.

L’implication des autres dans l’élaboration du plan favorise leur engagement

à œuvrer à la réussite du projet.

Souvent, la pression infligée dans le but d’obtenir rapidement des résultats

pousse les gens à sauter la phase de planification afin de procéder

d’emblée à l’exécution des tâches. Bien que cette stratégie puisse générer

immédiatement beaucoup d’activité, elle vous expose à des risques

importants de gaspillages et d’erreurs, nous le verrons plus tard.

Veillez à ce que les principales parties prenantes parcourent et approuvent

le plan par écrit avant le début de votre projet. Pour un petit projet, un

bref courriel ou les initiales d’une personne sur le plan peuvent suffire.

Cependant, dans le cas d’un gros projet, vous aurez peut-être besoin d’un

examen officiel et d’une signature par une ou plusieurs personnes de votre

entreprise de différents niveaux d’encadrement.

La phase d’exécution

La phase d’exécution (voir troisième partie) inclut les processus d’exécution

et ceux de surveillance et de contrôle du projet.

L’objectif de la phase d’exécution est de suivre au plus près l’avancement du

projet en gérant avec rapidité et précision toute modification en termes de

délais, de coûts et de qualité par rapport à ce qui a été initialement planifié

dans la phase précédente.

Les processus d’exécution

Les processus d’exécution consistent à gérer l’équipe de projet, gérer les

parties prenantes du projet, ainsi que mettre en œuvre les plans de projet.

Les processus d’exécution répondent à la question suivante : « Les équipes

avancent-elles dans leur travail ? »

22 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

En pratique, vous avez présenté votre projet et entrez enfin dans le vif

du sujet : les travaux proprement dits ! Au sein des processus d’exécution

figurent les tâches suivantes :

✓ Mener les tâches à bien : effectuez le travail prévu dans le plan

de projet ;

✓ Garantir la qualité : veillez sans cesse à ce que les travaux et résultats

soient conformes aux exigences, ainsi qu’aux normes et directives

en vigueur ;

✓ Diriger l’équipe : distribuez les tâches, contrôlez les résultats et

résolvez les problèmes ;

✓ Améliorer l’équipe : octroyez les formations et donnez les conseils

nécessaires pour améliorer les compétences des membres de l’équipe ;

✓ Partager les informations : donnez les informations aux différentes

parties prenantes.

Les processus de surveillance et de contrôle

Les processus de surveillance et de contrôle consistent à suivre et contrôler

les performances. Cette phase peut déboucher sur l’obtention de résultats

propres au projet, la rédaction de rapports d’avancement des travaux et

d’autres communications.

Les processus de surveillance et de contrôle répondent aux questions

suivantes : « Le projet avance-t-il comme prévu en termes de délais, coûts et

qualité ? », « Si on observe des écarts de performance entre le planifié et le

réel, que peut-on mettre en place rapidement pour éviter toute dérive ? »

Sur le terrain, à mesure que le projet avance, vous devez vous assurer que les

plans sont suivis et les résultats prévus obtenus. Les processus de suivi et de

contrôle englobent les tâches suivantes :

✓ Comparer les performances au plan de projet : recueillez des

informations sur les résultats, le respect du calendrier et l’utilisation

des ressources, repérez les changements de cap par rapport au plan et

mettez en place les correctifs nécessaires ;

✓ Résoudre les problèmes : modifiez les tâches, les calendriers ou les

ressources pour remettre le projet sur les bons rails, conformément au

plan établi, ou négociez une modification du plan proprement dit ;

✓ Tenir tout le monde informé : tenez au courant les différentes parties

prenantes des réussites de l’équipe, des problèmes rencontrés et des

modifications à apporter au plan de projet.

Chapitre 2 : Qu’est-ce que la gestion de

23

La phase de clôture

La phase de clôture (voir quatrième partie) inclut les processus de clôture.

Un des objectifs principaux de cette phase est d’apprendre de ses erreurs de

manière à capitaliser sur l’expérience unique que vous aurez vécue.

Les processus de clôture consistent à évaluer des résultats obtenus, obtenir

l’approbation du client, affecter les membres de l’équipe de projet sur

d’autres missions, clôturer des comptes et réaliser une évaluation finale.

Cette phase peut par exemple déboucher sur l’adoption de la version finale

des résultats du projet, la consignation de recommandations et suggestions

pour les projets à venir.

En pratique, terminer les tâches assignées ne représente qu’une partie de la

clôture d’un projet. Vous devez en outre effectuer les choses suivantes :

✓ Obtenir l’approbation de vos clients concernant les résultats définitifs ;

✓ Clôturer tous les comptes du projet (si vous avez utilisé des comptes

spéciaux) ;

✓ Aider les membres de l’équipe à passer à leur mission suivante ;

✓ Procéder à un exercice de retour d’expérience avec l’équipe de projet

afin de repérer les points positifs et de voir les leçons à tirer dans

l’optique des futurs projets (faites au moins des remarques informelles à

propos de ces leçons et de la façon dont elles profiteront pour le futur).

Processus de surveillance et de contrôle

Processus de planification

Processus de

Processus de

démarrage

clôture

Figure 2-1 :

Processus d’exécution

Les cinq

groupes de

processus

Démarrer

Planifier

Exécuter

Clôturer

de gestion

le projet

le projet

le projet

le projet

de projet.

24 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

Ce que l’expérience nous apprend…

Si ce cycle de vie peut durer seulement quelques jours pour les petits

projets, mener à bien un projet d’envergure peut prendre de nombreuses

années ! En fait, pour mieux se concentrer sur les aspects et faciliter la

surveillance et le contrôle des travaux, les chefs de projet subdivisent

souvent les gros projets en différentes phases, chacune étant traitée comme

un mini projet, avec le respect des trois phases décrites plus haut. Quelle

que soit la complexité du projet, ces trois phases demeurent les mêmes,

et c’est bien ce qu’il y a de merveilleux dans les techniques de gestion de

projet : malgré la multiplicité et la complexité des projets et quel que soit le

secteur d’activité, la structure de gestion reste inchangée !

Dans un monde idéal, vous devez terminer une phase avant de passer à la

suivante. Et, dès qu’une phase est terminée, vous n’y revenez plus. Mais,

la perfection n’existe pas et le succès d’un projet passe souvent par une

approche flexible, voire itérative et pragmatique afin de répondre aux

situations rencontrées, telles que les suivantes :

✓ Vous pouvez devoir travailler en même temps sur deux phases (voire

plus) afin de respecter des délais très serrés. Aborder une phase avant

d’avoir bouclé la précédente accroît le risque de devoir recommencer

des tâches et peut entraîner un dépassement de délai et une utilisation

plus importante que prévue des ressources. Si vous optez pour cette

stratégie, assurez-vous que tout le monde comprend bien les risques

encourus et coûts associés. Vous apprenez parfois sur le tas. Malgré

une étude de faisabilité complète et l’élaboration d’un plan satisfaisant,

il arrive que vous ne puissiez réaliser tout ce que vous escomptiez. Dans

ce cas, vous devez revenir sur les phases précédentes et les repenser à

la lumière des nouvelles informations obtenues ;

✓ Vous n’êtes pas à l’abri des imprévus. Les études de faisabilité et de

rentabilité initiales sont sérieuses et sensées et votre plan de projet

est complet et réaliste. Toutefois, vous devez faire face au départ

soudain de membres importants de l’équipe de projet ou à l’apparition

d’une nouvelle technologie, qu’il est préférable d’utiliser. Ignorer ces

événements pourrait sérieusement compromettre votre projet. Vous

devez donc revenir sur les phases précédentes et les modifier en

fonction de ces nouvelles contingences.

Chapitre 3

Au fait, pourquoi fait-on de la

gestion de projet ?

Dans ce chapitre :

▶ L’histoire de la gestion de projet

▶ La motivation de l’homme au sujet de cette discipline

▶ L’importance de la gestion de projet de nos jours

N ous parlions dans l’introduction du projet de la Grande Muraille de

Chine. C’est un des projets les plus monumentaux réalisés sur cette

terre, puisqu’il se voit, paraît-il, de la Lune. Nous ne l’avons pas vérifié

personnellement, mais croyons les astronautes qui ont fait le voyage ! Même

avant la Grande Muraille de Chine, réalisée au iiie siècle av. J.-C., et aussi

loin que l’on puisse remonter dans le temps, l’homme a toujours aimé gérer

des projets : fabriquer, ériger, créer, construire, détruire puis refaire, faire

plus haut, plus grand, plus beau,… Quelle énergie ! Quelle insatiable volonté

d’entrer en action et de marquer son paysage de réalisations tangibles et

durables dans le temps !

Pourquoi l’homme gère-t-il des projets ?

Nous en arrivons donc naturellement à nous demander : pourquoi ? Pourquoi

l’homme gère-t-il des projets ?

Montrer que l’on existe !

Nous l’avons vu, l’homme et le projet forment une équipe indissociable.

Les projets accompagnent l’homme depuis la nuit des temps et ponctuent

son passage sur cette terre.

26 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

Avant 1950, les techniques de gestion de projet étaient inexistantes, et

pourtant, aussi loin que l’on puisse remonter dans le temps, l’homme a

marqué son environnement de projets qui restent encore dans nos mémoires.

Qu’est-ce qui poussait donc l’homme à gérer de tels projets ?

Mener un projet à terme, c’est montrer – par l’acte de création – que l’on

existe et que l’on peut contrôler son environnement. Quoi de plus motivant

que de défier les éléments qui ne sont – a priori – pas sous notre contrôle et

d’atteindre un objectif précis avec des ressources et un calendrier limités ?

On dit qu’en construisant les pyramides d’Égypte, les Égyptiens ont souhaité

édifier des sépultures dont la forme leur aurait permis de se rapprocher un

peu plus de leurs dieux.

En construisant sa tour, Gustave Eiffel a voulu présenter au monde entier la

vitrine du savoir-faire français.

En se rendant sur la Lune, les Américains ont souhaité prouver au monde

entier la suprématie de leur technologie.

Il existe donc bien un désir de marquer le monde de son empreinte. Or,

cette motivation, même si elle persiste aujourd’hui dans des projets

architecturaux, esthétiques et sportifs, a été largement relayée par une

motivation financière…

Faire plus d’argent, plus vite !

Sorti de la Seconde Guerre mondiale, l’homme a cherché à développer des

techniques de gestion dans un esprit de rendement et d’efficacité.

C’est en effet à partir années 1950 que naissent les techniques de gestion de

projet actuelles. Elles vont permettre à l’homme de produire plus vite pour

un plus grand nombre, plus rapidement, et d’accroître considérablement son

chiffre d’affaires. Depuis, ces techniques se sont perfectionnées, mais l’esprit

reste inchangé : mieux structurer pour bien produire et faire plus d’argent !

Pourquoi la gestion de projet est-elle

indispensable ?

La gestion de projet est aujourd’hui indispensable pour celui ou celle qui

choisit d’atteindre un objectif avec ressource(s) et calendrier définis. Cette

approche résout bon nombre de problèmes, en voici quelques exemples.

Chapitre 3 : Au fait, pourquoi fait-on de la gestion de

27

La gestion de projet permet d’éviter de faire

des erreurs

Dans les situations critiques, vous avez peu de temps et vos ressources sont

limitées pour gérer les problèmes essentiels. Vous ne pouvez vraiment pas

vous permettre de commettre des erreurs. Et, si vous agissez sous pression

et sous le coup de l’émotion (deux caractéristiques que l’on retrouve dans

les situations critiques), vous pouvez être sûr que vous ferez des erreurs.

Impossible donc de vous passer de la planification.

La gestion de projet permet de cibler et

structurer vos activités

Quelle que soit la taille du projet, les informations nécessaires pour le

réaliser demeurent les mêmes. Que vous faut-il produire ? Quels sont les

travaux à réaliser ? Qui va s’en charger ? Quand se finiront les travaux ? Avez-

vous répondu aux attentes ?

Il faut parfois plusieurs semaines ou mois pour apporter une réponse

satisfaisante à ces questions lorsqu’il s’agit de gros projets. Pour les petits

projets qui durent quelques jours, voire moins, cela peut prendre seulement

15 minutes, mais vous ne ferez pas l’économie de ces questions.

La gestion de projet permet de réduire les

incertitudes

Certains projets sont plus prévisibles que d’autres. Cependant, les

bénéficiaires de n’importe quel projet ont toujours des attentes quant à la

nature du résultat final et la date à laquelle ils l’obtiendront. En conséquence,

lorsque les incertitudes sont nombreuses, il faut un chef de projet pour

élaborer et communiquer les plans initiaux, puis évaluer et faire part des

conséquences des imprévus.

La gestion de projet concerne tous les

projets

Quelle que soit la nature de votre projet, même personnel, les techniques

utilisées dans ce livre peuvent être largement utilisées : construction d’une

maison, organisation d’un événement personnel, achat et/ou rénovation

d’un bien immobilier, développement d’un logiciel… la gestion de projet

est partout !

Chapitre 4

Les clés de la réussite d’un chef

de projet

Dans ce chapitre :

▶ Les responsabilités d’un chef de projet

▶ Les qualités d’un chef de projet

▶ Avez-vous l’étoffe d’un chef de projet efficace ?

P ersonnage incontournable de la discipline, le chef de projet est celui

qui porte la responsabilité des résultats de son projet. Au détour de

l’exercice de planification, de la qualité de ses décisions, de sa gestion des

risques et de son habileté à s’adapter, il va ainsi se frayer un chemin vers la

réussite. Autant dire que la tâche n’est pas aisée, mais pourtant si gratifiante

pour celui qui l’accomplit avec brio. Le chef de projet va devoir ainsi faire

preuve d’un certain nombre de qualités et déjouer les nombreux pièges qui

l’attendent tout au long de ce parcours…

Connaître le rôle du chef de projet

La mission du chef de projet est difficile. Il lui arrive souvent d’assurer la

coordination entre des experts n’ayant parfois jamais travaillé ensemble,

dans l’optique d’atteindre un but commun. Si l’expérience du chef de projet

est souvent de nature technique, sa réussite passe par une capacité à

identifier et résoudre des problèmes organisationnels et humains délicats,

aspects de gestion auxquels il n’est pas toujours préparé. Nous décrivons

ci-dessous les principales tâches dont un chef de projet se charge et mettons

l’accent sur les défis qu’il aura à relever.

30 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

Les tâches incombant au chef de projet

Auparavant, les règles en vigueur dans les entreprises et organisations

étaient plutôt simples : votre patron désignait les missions et vous étiez

chargé de les mener à bien. Remettre en cause ces missions relevait de

l’insubordination ou de l’incompétence.

Mais ces règles ont changé. Aujourd’hui, votre patron peut lancer des idées,

et c’est vous qui évaluez comment les mettre en œuvre. Vous confirmez

qu’un projet répond aux réels besoins de l’entreprise, puis définissez les

travaux, le calendrier et les ressources nécessaires pour le réaliser.

Gérer un projet d’une autre manière n’est tout simplement pas logique ni

pertinent. Le chef de projet doit participer à la création du plan car il lui faut

préciser les attentes et les approches proposées, puis soulever d’éventuelles

questions avant le début des travaux.

La clé du succès d’un projet est de faire preuve d’initiative. Au lieu d’attendre

que les autres vous disent quoi faire :

✓ Recherchez les informations que vous jugez nécessaires ;

✓ Suivez le plan car vous êtes convaincu qu’il s’agit de la

meilleure solution ;

✓ Impliquez les personnes dont vous savez qu’elles sont essentielles pour

le projet ;

✓ Soulevez les problèmes et les risques, analysez-les, puis obtenez de

l’aide pour les gérer ;

✓ Diffusez les informations aux personnes dont vous savez qu’elles en

ont besoin ;

✓ Consignez toutes les informations importantes par écrit ;

✓ Posez des questions et encouragez les autres à faire de même ;

✓ Insistez pour réduire les frais si l’objectif de votre projet vous paraît trop

ambitieux, car c’est vous seul, à la fin, qui serez tenu pour responsable ;

✓ Croyez en votre projet et engagez-vous à œuvrer à son succès !

Éviter les raccourcis

Les pressions immédiates subies en tant que chef de projet peuvent vous

inciter à emprunter une voie que vous, votre équipe ou votre entreprise

allez payer par la suite au prix fort. Particulièrement avec les petits projets

moins formels, il arrive que vous ne ressentiez pas le besoin d’organiser le

démarrage du projet.

Chapitre 4 : Les clés de la réussite d’un chef de projet

31

Ne vous laissez pas séduire par les raccourcis suivants, qui ne sont plus

simples qu’en apparence :

✓ Passer directement du démarrage du projet à son exécution : vous

avez une idée et votre projet doit être mené à bien en très peu de temps.

Pourquoi ne pas simplement commencer les travaux ? Ça semble bien,

mais vous n’avez pas encore défini ce qu’il y avait à faire !

Voici d’autres variantes de ce raccourci :

• « J’ai déjà mené à bien ce projet à de nombreuses reprises par le

passé, pourquoi de nouveau passer par le démarrage ? » Même

si certains éléments sont similaires à d’anciens projets, d’autres

diffèrent toujours. Par exemple, vous travaillez pour la première

fois avec certaines personnes, vous utilisez un nouvel équipement,

etc. Prenez un moment pour vérifier que votre plan prend bien en

compte la situation actuelle ;

• « Notre projet diffère du précédent, alors à quoi bon essayer

de le planifier ? » Adopter cette attitude revient à dire : nous

traversons une région inconnue, alors pourquoi définir un

itinéraire sur une carte ? Dans le cas d’un nouveau projet, le

démarrage est important car vous vous engagez sur un chemin

que personne n’a jamais emprunté. Bien qu’une révision de votre

plan initial puisse s’imposer pendant le déroulement du projet,

vous et votre équipe devez exposer votre plan noir sur blanc dès

le départ.

✓ Ne pas préparer la phase d’exécution des travaux : le manque de temps

est souvent la raison invoquée pour justifier ce raccourci. La vraie

raison est en fait que les gens n’aiment pas définir des procédures et

relations avant d’entrer dans le vif du sujet. La deuxième partie vous

indique pourquoi cette phase de démarrage est si importante et vous

donne des conseils pour la réussir.

✓ Passer directement aux travaux lorsque vous rejoignez le projet

en pleine phase d’exécution des tâches : le plan est déjà prêt, alors

pourquoi revenir en arrière pour reprendre la phase de démarrage et

préparation ? Il le faut pourtant, pour deux raisons :

• Identifier d’éventuels problèmes qu’auraient pu laisser échapper

les créateurs du projet ;

• Comprendre le raisonnement se cachant derrière le plan et vous

rendre compte si ce dernier est réalisable.

✓ Laisser inachevée la phase de clôture : à la fin d’un projet, vous passez

souvent directement au suivant. Des ressources limitées et des délais

serrés vous incitent à passer rapidement à la suite et démarrer un

nouveau projet est toujours plus difficile que de boucler le précédent.

32 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

Cependant, vous ne pouvez vraiment apprécier la réussite d’un projet si

vous ne prenez pas le temps de vous assurer que toutes les tâches ont

été exécutées et que vos clients sont satisfaits. Si vous ne vous efforcez

pas de tirer les enseignements du projet qui vient de s’achever, vous

risquez de reproduire les erreurs commises ou de ne pas reprendre les

approches ayant porté leurs fruits.

Rester conscient des autres défis potentiels

Les projets ne sont pas éternels, ils sont destinés à produire des résultats

bien précis. Dans l’idéal, une fois les objectifs atteints, le projet se termine.

Malheureusement, ce caractère éphémère des projets peut créer certaines

difficultés en termes de gestion :

✓ Des missions supplémentaires : une mission demandée à un employé

dans le cadre d’un nouveau projet peut venir s’ajouter à celles qu’il doit

déjà mener à bien. On ne lui demandera pas forcément si ces nouvelles

tâches influent sur les projets auxquels il participe déjà. La direction

part parfois du principe que le chef de projet peut tout gérer. Lorsque

des problèmes de charge de travail surviennent, l’entreprise ne dispose

pas forcément de directives ou procédures adaptées, il arrive même qu’il

n’existe aucune directive en la matière pour résoudre ces conflits.

✓ De nouvelles personnes dans de nouvelles équipes : des personnes qui

n’ont jamais travaillé ensemble, voire ne se connaissent pas, peuvent

se retrouver au sein d’une équipe de projet. Cette absence de contacts

antérieurs peut ralentir le projet car les membres de l’équipe de

projet peuvent :

• Avoir des styles de fonctionnement et de communication

différents ;

• Utiliser des procédures différentes pour conduire une

même activité ;

• Ne pas avoir le temps d’apprendre à se respecter et à se

faire confiance.

(La troisième partie de cet ouvrage vous explique comment monter une

équipe de qualité afin de partir du bon pied.)

✓ Pas d’autorité directe : dans la plupart des projets, le chef de projet

et les membres de l’équipe n’ont pas de relations hiérarchiques

directes. Par conséquent, les récompenses incitant généralement à

être performant (augmentations de salaire, attribution d’une meilleure

note d’évaluation et promotions) ne sont pas applicables. En outre,

les conflits sur le temps de travail ou la direction technique peuvent

nécessiter l’intervention de tiers. Une seule décision unilatérale ne peut

pas en venir à bout.

Chapitre 4 : Les clés de la réussite d’un chef de projet

33

Avez-vous l’étoffe d’un chef de projet

efficace ?

Vous lisez ce livre car vous souhaitez devenir un meilleur chef de projet,

n’est-ce pas ? Eh bien, avant d’entrer dans le vif du sujet, nous vous

suggérons d’effectuer une autoévaluation rapide afin de passer en revue

vos forces et faiblesses. En répondant aux dix questions suivantes, vous

aurez une idée des thèmes à travailler afin d’optimiser votre efficacité.

Bonne chance !

Questions

1. Êtes-vous plus soucieux d’avoir de bonnes relations avec tout le monde

ou de faire en sorte que le travail soit fait ?

2. Préférez-vous exécuter des tâches techniques ou encadrer les personnes

chargées du travail technique ?

3. Pensez-vous que le meilleur moyen de venir à bout d’une tâche difficile

soit de le faire vous-même ?

4. Préférez-vous des tâches récurrentes et répétitives ou l’imprévu et le

changement ?

5. Préférez-vous passer votre temps à développer des idées au lieu

d’expliquer ces idées aux autres ?

6. Gérez-vous bien les crises ?

7. Préférez-vous travailler seul ou en équipe ?

8. Jugez-vous inutile et inconcevable de surveiller les personnes vous

ayant promis d’exécuter une tâche ?

9. Pensez-vous que les gens doivent trouver la motivation en eux pour faire

leur travail ?

10. Vous sentez-vous à l’aise pour traiter avec des personnes de tout niveau

hiérarchique ?

34 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

Réponses

1. S’il est important de veiller à l’existence de bonnes relations de travail,

le chef de projet doit souvent, dans l’intérêt du projet, prendre des

décisions qui ne contentent pas tout le monde.

2. La plupart des chefs de projet ont gagné leur place grâce à leurs bonnes

performances dans l’exécution de tâches techniques. Néanmoins, une

fois devenu chef de projet, votre mission est d’encourager les autres à

faire de l’excellent travail technique et non d’enfiler vous-même le bleu

de chauffe.

3. Croire en soi est important. Cependant, la mission du chef de projet est

d’aider les autres à être très performants.

4. Le chef de projet essaie de minimiser les situations et problèmes

imprévus grâce à une planification réactive et à un contrôle opportun.

Toutefois, en cas de problème, le chef de projet doit le gérer aussitôt afin

de minimiser son impact sur le projet.

5. Bien que la proposition d’idées puisse s’avérer utile, le chef de projet a

pour principale responsabilité de s’assurer de la bonne compréhension

de toutes les idées émises par l’ensemble de l’équipe de projet.

6. Le chef de projet se doit de garder la tête froide pour mesurer la

situation, choisir les meilleures mesures et encourager tous les membres

à participer à la mise en œuvre de la solution.

7. L’autonomie et la motivation personnelle sont des qualités essentielles

pour un chef de projet. La clé de sa réussite est sa capacité à faciliter

l’interaction au sein d’un groupe hétérogène de spécialistes.

8. Si vous estimez peut-être qu’honorer ses engagements est un aspect

crucial d’un comportement professionnel, le chef de projet doit à la

fois s’assurer que les participants demeurent axés sur les objectifs et

instituer un modèle de coopération.

9. Les personnes doivent afficher une motivation personnelle mais il

incombe au chef de projet de les encourager à conserver leur motivation

pour leurs missions et les éléments associés.

10. Le chef de projet est en contact avec des personnes de tout niveau (de la

direction au personnel administratif) en charge de l’exécution de tâches

concernant le projet.

Vous trouverez dans le sommaire les chapitres et sections dans lesquels

nous traitons en détail les différents aspects de la fonction de chef de projet.

Chapitre 4 : Les clés de la réussite d’un chef de projet

35

Testez vos connaissances !

Nous vous proposons de tester les connaissances acquises dans cette

première partie et de vous référer à l’annexe en fin d’ouvrage pour les

réponses et leurs explications.

1. Il n’existe aucune différence entre « gérer » un projet et « manager »

un projet.

a- Vrai, b- Faux

2. La gestion de projet est une approche permettant d’alléger les

processus de gestion en excluant du cycle de vie tout ce qui n’a pas de

valeur ajoutée.

a- Vrai, b- Faux

3. Un projet est une entreprise temporaire mise en œuvre afin de

générer un produit ou un service.

a- Vrai, b- Faux

4. La taille d’un projet peut varier pourvu qu’il y ait un objectif précis à

atteindre, un calendrier et des ressources disponibles.

a- Vrai, b- Faux

5. Un programme est un gros projet.

a- Vrai, b- Faux

6. Lorsque l’on planifie, gère et clôture un projet, on suit son instinct.

a- Vrai, b- Faux

7. Les techniques de gestion de projet permettent de se passer de l’étape

de planification.

a- Vrai, b- Faux

8. Par l’acte de gestion, l’homme gère les activités répétitives de

son quotidien.

a- Vrai, b- Faux

9. La peinture de la Joconde et la construction du Boeing A380 sont

deux exemples de projet.

a- Vrai, b- Faux

10. Le rôle du chef de projet est de veiller au bien-être et à

l’épanouissement des membres de son équipe.

a- Vrai, b- Faux

36 Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de

L’examen du PMP et la 4e édition du PMBoK

Le PMBoK ( Project Management Book of Nous avons listé pour vous les chapitres du

Knowledge) est l’ouvrage de référence du PMBoK correspondant aux points détaillés

PMI (Project Management Institute), il décrit dans la première partie : « Bienvenue dans le

les normes, les méthodes, les processus et monde de la gestion de projet ! » :

pratiques de la profession. La certification

PMP ( Project Manager Professionnal) est la Section I – Cadre du management de projet

certification du PMI.

Chapitre 1 – Introduction

Chapitre 2 – Cycle de vie du projet et organisation

Deuxième partie

Partir sur de bonnes

bases : la phase de

démarrage

« Avant de démarrer ce projet, j’aimerais définir 

les métaphores que nous emploierons aujourd’hui. 

La dernière fois, nous avons passé en revue le domaine 

du sport. Pourquoi ne pas nous attaquer à la cuisine 

cette fois-ci ? Vous savez, des expressions comme 

“décisions à la noix” ou “laisser mijoter” ? »

Dans cette partie…

V ous êtes à l’aube d’un nouveau projet. On vient de vous le confier, vous en

connaissez les grandes lignes, mais vous ignorez encore très probablement son

contenu, ses délais et son budget. Sachez que, si votre projet respecte les standards

de planification, 15 % de son temps devrait être consacré à son démarrage et à sa

préparation. La première chose à faire est de ne pas vous précipiter et de dérouler

avec calme les étapes suivantes : clarifier le contenu de votre projet (chapitre 5),

dérouler votre plan d’action (chapitre 6), donner une dimension temporelle à votre

projet et l’étaler dans le temps (chapitre 7), assigner des ressources, estimer,

planifier et lisser la charge de travail (chapitre 8), développer le budget de votre

projet (chapitre 9), comprendre l’environnement de votre projet (chapitre 10),

développer un plan de gestion des risques qui vous attendent sur ce projet

(chapitre 11)… et, enfin, annoncer le commencement de votre projet (chapitre 12).

Chapitre 5

Vous et votre projet :

clarifiez son contenu et ses limites !

Dans ce chapitre :

▶ Clarifier le contenu de votre projet et définir ses limites

▶ Affronter les inconnues de planification

T ous les projets ont leur raison d’être : quelqu’un identifie un besoin

et conçoit un projet pour y répondre. C’est la capacité de ce projet

à répondre plus ou moins bien au besoin qui détermine son succès ou

son échec.

Ce chapitre va vous aider à parvenir à un accord amiable entre les

demandeurs et l’équipe de projet à propos des objectifs du projet et des

attentes. Vous allez également y découvrir comment réunir les conditions

nécessaires à la réalisation des travaux.

Définir le contenu du projet : établissez un

cahier des charges fonctionnel

Un cahier des charges fonctionnel est une confirmation écrite des résultats

que produira votre projet et des conditions d’exécution des travaux. Les

demandeurs et l’équipe de projet doivent être d’accord sur l’intégralité du

cahier des charges fonctionnel avant le début des travaux.

40 Deuxième partie : de démarrage

Votre cahier des charges fonctionnel doit comprendre les informations

suivantes :

✓ La justification : les raisons et modalités d’existence de votre projet, le

ou les besoins de l’entreprise auxquels il répond, la portée des travaux

à mener, quelle influence il aura sur des activités associées et quel sera

l’impact de ces dernières sur le projet ;

✓ Les objectifs : produits, services ou résultats générés par votre projet

(également appelés livrables) ;

✓ La description des produits : caractéristiques et fonctions des produits,

services ou résultats générés par votre projet ;

✓ Les critères d’acceptation des produits : processus et critères

d’acceptation de la version finale des produits, services ou résultats ;

✓ Les contraintes : restrictions limitant votre objectif, la façon et le délai

pour l’atteindre, ainsi que votre investissement ;

✓ Les hypothèses : déclarations sur la façon dont vous allez gérer des

informations incertaines lors de la conception, de la planification et de la

réalisation de votre projet.

Par rapport aux autres composants de votre plan de projet, considérez

le cahier des charges fonctionnel comme un contrat exécutoire aux

termes duquel :

✓ Vous et votre équipe vous engagez à produire certains résultats ;

✓ Les demandeurs s’engagent à considérer votre projet comme un succès

total si vous produisez les résultats en question ;

✓ Vous et votre équipe identifiez toutes les restrictions relatives à votre

approche de l’exécution des tâches et des éléments dont vous avez

besoin pour appuyer les travaux ;

✓ Les demandeurs conviennent qu’il n’existe aucune autre restriction que

celles identifiées par vos soins et qu’ils vous fourniront toute l’aide dont

vous aurez besoin ;

✓ Vous et votre équipe identifiez toutes les hypothèses émises lorsque

vous avez approuvé les conditions générales de votre cahier des charges

fonctionnel ;

✓ Les demandeurs conviennent que, si l’une ou plusieurs de ces

hypothèses se révèlent invalides, il se peut que vous deviez modifier

certains de vos plans de projet, ou l’intégralité.

Il est évidemment impossible de prédire l’avenir et ce n’est pas ce que l’on

vous demande en phase de démarrage et préparation. À ce moment précis

du projet, on attend de vous une vision honnête et bien informée du projet à

venir. Vous allez alors être confronté à une première contrainte : plus vous

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

41

allez vouloir vous projeter loin dans le futur, moins vos prévisions seront

certaines. Cependant, votre cahier des charges fonctionnel renferme vos

engagements fondés sur l’état actuel de vos connaissances et vos prévisions.

En cas de changement de situation, vous serez amené à évaluer l’impact

de ces changements sur tous les aspects de votre projet et à proposer

les modifications nécessaires de votre cahier des charges fonctionnel.

Les demandeurs ont toujours la possibilité d’accepter vos propositions

de changement (autorisant ainsi la poursuite du projet) ou d’annuler

votre projet.

Les documents étroitement liés

au cahier des charges fonctionnel

Votre organisation peut requérir un certain

caractéristiques que doivent présenter les

nombre de documents annexes traitant de

produits et services.

thèmes similaires à ceux abordés dans le cahier

des charges fonctionnel. Lorsque vous les

✓ Demande de projet : demande écrite réalisée

employez pour préparer ou décrire votre plan de

par un groupe de l’entreprise. El e traduit un

projet, veil ez bien à repérer les divergences par

désir et ne constitue ni un accord amiable ni

rapport au cahier des charges fonctionnel. Voici

l’engagement de sa mise en œuvre.

une liste des documents couramment utilisés :

✓ Énoncé des travaux : description détaillée

des produits, services ou résultats à livrer

✓ Document sur les besoins du marché :

demande officielle de développement ou

ou à obtenir en fin de projet.

de modification d’un produit. Ce document

✓ Profil de projet : document mettant en

(généralement préparé par un membre du

lumière les informations clés du projet

service commercial de votre entreprise)

(parfois également appelé résumé de projet).

peut déboucher sur la création d’un projet.

Cependant, dans sa forme originale, ce

✓ Charte de projet : document émanant de

document ne reflète que les désirs de la

la direction annonçant officiellement la

personne qui l’a rédigé. Il ne dit pas si la

naissance d’un projet et autorisant le chef

chose est faisable, ni si elle correspond

de projet à employer les ressources de

aux intérêts de l’entreprise. Il ne s’agit pas

l’entreprise pour mener les activités au

non plus d’un engagement à adhérer à la

programme dudit projet.

proposition.

✓ Ordre d’exécution : description par écrit des

travaux que les personnes ou groupes de

✓ Document sur les besoins de l’entreprise :

description des besoins de l’entreprise,

votre entreprise ou organisme effectueront

auxquels doit répondre un produit, service

dans le cadre de votre projet. Cet ordre

ou système.

d’exécution est axé sur la réalisation des

travaux et non sur les résultats d’ensemble

✓ Document sur les conditions ou spéci-

à obtenir en fin de projet.

fications techniques : description des

✓ Contrat : accord légal concernant la fourni-

ture de biens ou services.

42 Deuxième partie : de démarrage

Prendre du recul : clarifiez les limites de

votre projet

Comprendre la situation et les processus de réflexion ayant conduit à

la création de votre projet contribue à garantir que vous et votre projet

répondez aux attentes d’autrui. Cette section vous aide à clarifier les deux

premiers éléments de votre cahier des charges fonctionnel : la justification et

les objectifs de votre projet.

Savoir pourquoi vous réalisez ce projet

Lorsque vous vous chargez d’un projet, le pourquoi saute parfois aux yeux :

parce que votre patron vous en a donné l’ordre (garde à vous !). Cependant,

la vraie question n’est pas de savoir pourquoi vous avez accepté la mission,

mais plutôt pourquoi il faut réaliser ce projet.

Les sections à suivre vous aident à identifier les personnes susceptibles de

tirer parti de votre projet afin de savoir en quoi leurs attentes et besoins ont

contribué à justifier son existence.

Identifier l’instigateur

Pour mettre au jour la justification de votre projet, votre première tâche

consiste à découvrir qui est à l’origine de l’idée de sa création (cette

personne est appelée l’ instigateur du projet). Pour contribuer à la réussite

du projet, il faut au moins que vous répondiez aux attentes et besoins de

cette personne.

Il est facile d’identifier l’instigateur de votre projet lorsqu’il s’agit de la

personne vous en confiant la direction. Mais, le plus souvent, cette dernière

s’est vue confier la mission par quelqu’un d’autre. Si, avant de vous échoir,

l’idée a circulé entre plusieurs individus, vous aurez peut-être des difficultés

à remonter jusqu’à la source. En outre, l’intention d’origine peut se retrouver

entachée si des maillons de la chaîne ont intentionnellement, ou par

inadvertance, légèrement modifié la teneur de la mission.

Pour savoir à qui vous devez l’idée originale du projet, procédez comme suit :

1. Demandez à la personne qui vous confie le projet si c’est elle qui en a

eu l’idée.

2. Si cette personne n’est pas à l’origine du projet, posez-lui les questions

suivantes :

• Qui lui a confié cette mission ?

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

43

• Qui d’autre (le cas échéant) était impliqué dans le processus

d’affectation de la mission ?

• Qui a eu le premier l’idée de ce projet ?

3. Vérifiez auprès des personnes identifiées à l’étape 2 et posez-leur les

mêmes questions.

4. Consultez les documents suivants susceptibles de révéler qui a eu

l’idée de ce projet :

• Comptes rendus des réunions de planification et de montage

des budgets au niveau des départements, des divisions et de

l’entreprise ;

• Courriers et courriels faisant référence au projet ;

• Rapports d’études de planning ou de faisabilité.

Une étude de faisabilité est une enquête formelle destinée à déterminer

les probabilités de succès concernant la réalisation de certains travaux

ou l’obtention de certains résultats.

Outre l’aide qu’elles peuvent apporter afin d’identifier les personnes

instigatrices de votre projet, ces sources écrites peuvent mettre au jour

les attentes de ces individus.

5. Consultez les personnes qui pourraient être affectées ou nécessaires

à la conduite de votre projet ; elles savent peut-être qui se cache

derrière l’idée originale.

Soyez aussi précis que possible pour désigner l’instigateur de votre projet.

Autrement dit, n’écrivez pas : « Le service commercial a demandé la création

de documents promotionnels pour le produit Alpha » mais plutôt : « Marie

Grenier, agent commercial de la région Champagne-Ardenne, a demandé la

création de documents promotionnels pour le produit Alpha. »

Distinguez bien les commanditaires des contributeurs lorsque vous

cherchez l’instigateur de votre projet (le chapitre 10 vous en dit plus sur les

commanditaires et les contributeurs) :

✓ Les commanditaires savent définir les résultats d’un projet. Ils vous

disent ce que vous devez faire ;

✓ Les contributeurs vous aident à conduire votre projet, ils vous en

donnent les moyens. Ils vous disent ce que vous pouvez faire.

Par exemple, le directeur financier qui demande un projet pour la mise

à niveau des systèmes d’information financière est un commanditaire.

Le responsable du service informatique qui doit fournir le personnel et les

ressources nécessaires à cette mise à niveau est un contributeur. Sans l’un

des deux, nul projet viable.

44 Deuxième partie : de démarrage

Il arrive que les contributeurs affirment être des commanditaires. Par

exemple, si vous posez la question au responsable du service informatique,

il est possible qu’il réponde être à l’initiative du projet. En réalité, il a fourni

le personnel et les moyens pour réaliser le projet mais c’est le directeur

financier qui est le véritable instigateur.

Repérer les autres personnes susceptibles de tirer parti de votre

projet

Votre projet peut profiter à d’autres personnes, même si elles ne sont pas

à l’origine de sa création. Il peut s’agir de collègues, soutiens ou clients des

commanditaires de votre projet ou ces personnes peuvent avoir participé à

des projets similaires par le passé. Il arrive qu’elles aient exprimé, au cours

de réunions, dans des courriers ou lors de conversations informelles, un

intérêt ou des besoins dans les domaines traités par votre projet.

Identifiez ces personnes le plus vite possible afin de découvrir quels sont

leurs besoins et intérêts et comment vous pouvez y répondre au mieux.

Il peut s’agir de personnes qui :

✓ Connaissent l’existence du projet et ont exprimé un intérêt à son égard ;

✓ Savent qu’il existe mais n’ont pas conscience de ce qu’il peut

leur apporter ;

✓ Ne connaissent pas l’existence de votre projet.

Identifiez ces autres parties prenantes en :

✓ Relisant tous les documents liés à votre projet ;

✓ Consultant les commanditaires et contributeurs de votre projet ;

✓ Incitant tous ceux à qui vous parlez de votre projet à identifier les

personnes susceptibles d’en tirer parti.

Lorsque vous identifiez les personnes qui pourraient profiter de votre projet,

n’oubliez pas de repérer celles qui s’y opposent farouchement. Découvrez

pourquoi elles sont contre et, si vous le pouvez, dissipez leurs inquiétudes.

Prenez le temps de savoir si votre projet pourrait leur être utile d’une

quelconque manière et, le cas échéant, de leur expliquer ces bienfaits. Si ces

personnes continuent d’être contre, notez-le dans votre plan de gestion des

risques et indiquez la façon dont vous envisagez de gérer cette opposition

(pour savoir comment identifier et planifier les risques et incertitudes d’un

projet, rendez-vous au chapitre 11 et au chapitre 14 pour leur gestion en

cours de projet).

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

45

Repérer le parrain du projet

Le parrain d’un projet est une personne occupant un poste important dans

l’organisation, qui soutient fermement votre projet. Il le défend en cas de

litige, lors des réunions de planification et des séances d’examen et prend les

mesures nécessaires pour contribuer à sa réussite.

Il arrive que le meilleur parrain soit la personne dont vous n’avez jamais

besoin. Le simple fait de savoir qu’elle est derrière votre projet donne de

l’importance à ce dernier et incite les autres parties prenantes à œuvrer avec

zèle à son succès.

Voyez auprès des commanditaires et contributeurs si votre projet dispose

déjà d’un parrain. Si ce n’est pas le cas, cherchez-en un parmi les individus

susceptibles de tirer parti de votre projet et disposant de suffisamment de

pouvoir et d’influence pour que toute l’entreprise s’implique avec sérieux et

constance dans sa réalisation. Expliquez-leur tout l’intérêt pour eux de voir

votre projet réussir et le type d’aide qu’ils pourraient apporter pendant son

déroulement. Jaugez l’intérêt qu’ils manifestent et le degré du soutien qu’ils

souhaitent apporter.

Tenir compte des personnes qui mettront en œuvre les résultats

du projet

Pour obtenir le résultat souhaité, la plupart des projets créent un produit

ou service. Mais, souvent, la personne qui vous demande de procéder à sa

création n’est pas celle qui utilisera par la suite ce produit ou service.

Supposons que le directeur commercial et marketing de votre entreprise

vise une augmentation du chiffre d’affaires annuel de 10 % lors du prochain

exercice. Il estime que la fabrication et le lancement d’un nouveau

climatiseur lui permettront d’atteindre son objectif. Mais, ce n’est pas lui

qui se chargera de démarcher tous les clients pour leur vendre ce produit.

Cette mission incombera aux commerciaux, lesquels, bien que n’étant

pas à l’origine de l’idée, savent quelles caractéristiques doit présenter ce

climatiseur, tout comme les clients en bout de chaîne qui l’achèteront (ou ne

l’achèteront pas !).

Pour identifier les véritables utilisateurs des produits et services générés par

le projet, essayez ceci au début de la phase de démarrage et préparation :

la planification :

✓ Précisez les produits et services que vous envisagez de réaliser ;

✓ Identifiez bien qui utilisera ces produits et services et comment ces

clients les emploieront.

Une fois cette partie prenante connue, consultez-la afin de connaître les

autres éventuels intérêts ou besoins auxquels votre projet devra répondre.

46 Deuxième partie : de démarrage

Connaître les vraies attentes et besoins des contributeurs de

votre projet

Les besoins que doit satisfaire votre projet ne coulent pas toujours de

source. Admettons par exemple que votre entreprise décide de parrainer

une campagne de don du sang. Quelle est la vraie motivation de ce projet ?

Répondre à la pénurie de poches de sang au sein de l’hôpital de la ville ou

améliorer l’image de votre entreprise au sein de la population locale ?

Les besoins que doit satisfaire votre projet pour atteindre son but sont

désignés sous le terme d’ exigences du projet.

Une fois les exigences du projet bien définies, vous pouvez :

✓ Choisir les activités qui vous permettront d’obtenir les résultats

souhaités (le chapitre 6 vous en dit plus sur l’identification des activités

du projet) ;

✓ Contrôler les performances pendant et à la fin du projet afin de vérifier

que vous répondez bien aux vrais besoins (pour en savoir plus sur le

suivi d’un projet, reportez-vous au chapitre 12) ;

✓ Vous rendre compte que le projet ne répond pas aux vrais besoins et

suggérer alors des modifications ou une annulation pure et simple.

Lorsque vous vous voyez confier un projet, vous espérez que l’on va vous

indiquer les produits que vous êtes censé produire et les besoins que vous

êtes supposé satisfaire. Mais, si on vous indique quoi produire (les résultats),

c’est souvent à vous de faire la lumière sur les besoins.

Lorsque vous définissez les exigences de votre projet, posez-vous les

questions suivantes :

✓ Quels sont les besoins à satisfaire par votre projet ? À ce stade, ne

vous souciez pas de savoir si votre projet en est capable ni de trouver

le meilleur moyen de vous y prendre. Pour l’heure, vous essayez

simplement d’identifier les espoirs et attentes ayant conduit à la création

de votre projet ;

✓ Comment savoir que les besoins identifiés correspondent aux vrais

espoirs fondés par les gens ? Il peut être difficile de déceler les vrais

opinions et sentiments d’autrui. Les gens ne veulent pas forcément les

partager ou ne savent pas les exprimer avec clarté.

Lorsque vous vous entretenez avec des personnes afin de déterminer

les besoins à prendre en compte par votre projet, essayez les techniques

suivantes :

✓ Encouragez-les à parler en détail de leurs besoins et attentes ;

✓ Écoutez-les en prêtant attention à d’éventuelles contradictions ;

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

47

✓ Invitez-les à clarifier les idées vagues ;

✓ Essayez de confirmer vos informations auprès de plusieurs sources

indépendantes ;

✓ Demandez-leur d’évaluer l’importance de chaque besoin.

Pour prioriser les besoins de la personne, divisez-les en trois catégories :

✓ Ce qui est incontournable : le projet doit au minimum répondre à

ces besoins ;

✓ Ce qui est nécessaire : le projet doit répondre à ces besoins, dans la

mesure du possible ;

✓ Ce qui est souhaitable : il serait souhaitable que le projet satisfasse ces

besoins, dans la mesure où cela ne nuit pas à autre chose.

Voyez si votre entreprise a réalisé une analyse coûts-avantages officielle de

votre projet. Une analyse coûts-avantages est une identification et évaluation

formelle des éléments suivants :

✓ Les avantages offerts par votre projet ;

✓ Les coûts de :

• La réalisation de votre projet ;

• L’utilisation et du support des produits ou services générés par

votre projet.

L’analyse coûts-avantages consigne et décrit les résultats escomptés à l’issue

du projet au moment où il a été décidé de le créer. Cette analyse est donc une

source importante pour évaluer les vrais besoins qu’il doit satisfaire.

Confirmer que votre projet permettra de répondre aux besoins

identifiés

Malgré une description minutieuse et complète des besoins (voir la section

précédente), vous pouvez éprouver des difficultés à savoir si votre projet est

capable de les satisfaire. Il arrive que des entreprises financent des études

de faisabilité officielles afin de déterminer si un projet est en mesure de

répondre à un besoin donné.

Mais, il se peut également que votre projet soit le fruit d’une séance de

brainstorming ou de l’esprit créatif d’une personne. Dans ce cas, votre

confiance dans la capacité de votre projet à atteindre ses objectifs sera

peut-être moindre. À ce stade, ne rejetez pas automatiquement un projet,

mais faites tout votre possible pour évaluer les chances de succès et définir

les mesures à prendre pour accroître les probabilités de réussite. Si vous

ne parvenez pas à réunir suffisamment d’informations pour étayer votre

analyse, pensez à diligenter une étude de faisabilité officielle.

48 Deuxième partie : de démarrage

Si vous estimez que le risque d’échec est trop grand, faites part de

vos inquiétudes aux principaux décideurs et expliquez pourquoi vous

recommandez de ne pas donner suite au projet. Pour en savoir plus, filez au

chapitre 14, qui traite de la gestion des risques.

Découvrir d’autres activités liées à votre projet

Votre projet n’est pas un univers coupé du reste de l’entreprise. Il s’appuie

peut-être sur les résultats d’autres projets, peut générer des produits qui

seront repris par d’autres projets ou répondre aux mêmes besoins que ces

derniers. Il vous faut donc identifier le plus tôt possible les projets ayant un

lien avec le vôtre. Vous pourrez ainsi partager des effectifs, des ressources,

et minimiser les doublons en matière d’activités et de résultats.

Voici les sources auprès desquelles enquêter pour identifier les éventuels

projets liés au vôtre :

✓ Les parties prenantes de votre projet ;

✓ Les listes centralisées des projets à venir ou en cours au sein de votre

entreprise ;

✓ Les supports de communication de l’entreprise (par exemple, les lettres

d’information ou l’intranet) ;

✓ Le bureau de gestion de projet (BGP), plus communément appelé project

management office (PMO), de votre entreprise ;

✓ Les comités de direction chargés d’approuver et de surveiller les projets

réalisés dans votre entreprise ;

✓ Le service financier de votre entreprise, qui a peut-être ouvert des

comptes analytiques concernant l’exploitation ou la main-d’œuvre pour

ces projets ;

✓ Le service achat de votre entreprise, qui a peut-être commandé des

biens ou des services pour ces projets ;

✓ Le service informatique de votre entreprise, qui stocke, analyse ou

prépare peut-être des rapports d’avancement pour ces projets ;

✓ Les directeurs fonctionnels, dont certains participent peut-être à

ces projets.

Mettre l’accent sur l’importance du projet vis-à-vis de

l’entreprise

C’est le degré d’importance accordée à votre projet par l’entreprise qui

conditionne ses chances de succès. Lorsque des demandes de ressources

sont en concurrence, la priorité est généralement donnée aux projets

profitant le plus à l’entreprise.

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

49

La valeur reconnue de votre projet dépend des avantages qu’il est

susceptible d’apporter et de la notoriété de ces bienfaits auprès du

personnel. Pour aider les autres à comprendre comment votre projet sera en

phase avec les priorités de l’entreprise, voici comment procéder :

✓ Recherchez les déclarations ou documents attestant l’adéquation entre

votre projet et les priorités de l’entreprise. Pour vous informer sur les

priorités de l’entreprise, consultez les sources suivantes :

• Plan à long terme : rapport officiel identifiant l’orientation

générale de l’entreprise, les objectifs de rendement et les

initiatives individuelles pour les cinq ans à venir ;

• Budget annuel : liste détaillée des catégories et initiatives

individuelles que financera l’entreprise pendant l’année ;

• Plan d’affectation des fonds : liste détaillée de toutes les dépenses

annuelles planifiées (sur la base d’une somme minimale) en

termes d’achat, de rénovation et de réparation d’installations et

d’équipements ;

• Les indicateurs clés de performance de votre entreprise : mesure

des performances décrivant les progrès de l’entreprise vers

l’atteinte des objectifs.

Lorsque vous consultez ces documents, vérifiez si votre projet ou ses

résultats y sont explicitement mentionnés.

En outre, voyez si votre service a pris, avec des clients externes ou la

direction, des engagements concernant la réalisation de votre projet.

✓ Décrivez dans le volet justification de votre cahier des charges le

lien entre votre projet et les priorités de l’entreprise. Intégrez les

informations recueillies auprès des sources mentionnées dans l’étape

précédente. Si votre projet ne figure pas explicitement dans ces

documents, préparez par écrit une explication de l’impact de votre

projet et de ses résultats sur les priorités de l’entreprise.

Vous pouvez parfois avoir du mal à identifier les attentes précises des gens

vis-à-vis de votre projet, en termes de résultats concrets. L’instigateur a

changé de poste et n’est plus impliqué ou le besoin à l’origine de la création

du projet a changé. Si les gens ont des difficultés à vous dire en quoi votre

projet sera utile à l’entreprise, demandez-leur ce qu’il se passerait si le

projet ne voyait pas le jour. S’ils vous répondent que cela ne changerait

rien, demandez-leur comment vous pourriez le modifier pour qu’il profite à

l’entreprise. S’ils estiment que votre projet ne pourra jamais produire des

résultats intéressants, envisagez de suggérer son abandon pur et simple.

Les entreprises sont constamment surchargées et en sous-effectif. Accorder

des ressources et un temps précieux à un projet dont tout le monde s’accorde

à dire qu’il n’apportera rien est la dernière chose souhaitée ou requise par

votre entreprise. Mais, il est plus probable que l’on s’aperçoive du bienfait de

50 Deuxième partie : de démarrage

votre projet sur l’entreprise. Votre mission sera alors d’aider ces personnes à

demeurer axées sur ces résultats positifs.

Procéder à une recherche d’informations minutieuse

Dans votre quête des fruits que votre projet est censé apporter et de son

adéquation à la stratégie de votre entreprise, vous devez rechercher des

informations sensibles, parfois contradictoires et souvent non écrites. Les

obtenir n’est pas toujours une mince affaire mais, si vous suivez ces conseils,

votre recherche pourrait s’avérer plus productive :

✓ Pour une même information, essayez de trouver plusieurs sources.

Plus les sources indépendantes sont nombreuses pour un même élément

d’information, plus ces données sont susceptibles d’être exactes ;

✓ Dans la mesure du possible, obtenez des informations de première

main. Une source originale possède l’information… originale. Une

source secondaire est le récit d’une personne ayant obtenu l’information

de la bouche d’une source originale.

Admettons que vous ayez besoin d’informations sur une étude qui vient

de s’achever. Vous pouvez vous renseigner auprès de la source originale

(à savoir le rapport écrit par les scientifiques ayant réalisé l’étude)

ou de sources secondaires (par exemple, des articles parus dans

des magazines ou revues scientifiques, écrits par des auteurs qui ont

paraphrasé et résumé le rapport original).

Plus votre source est éloignée de la source originale, plus les

informations de deuxième ou troisième main risquent de différer de la

version authentique ;

✓ Préférez des sources écrites, c’est l’idéal. Consultez les comptes rendus

de réunions, les courriers, les courriels, les rapports concernant d’autres

projets, les plans à long terme, les budgets, les plans d’amélioration des

immobilisations, les documents traitant des besoins du marché et les

analyses coûts-avantages ;

✓ Consultez plusieurs personnes du même domaine afin de confirmer

les informations. Chaque personne a son style de communication et sa

perception d’une situation. Comparez les messages afin de repérer les

contradictions.

Si on vous a raconté plusieurs histoires, refaites le tour de vos

interlocuteurs afin de vérifier les informations qu’ils vous ont données

la première fois. Assurez-vous qu’il s’agit de sources originales ou

secondaires (les sources originales ont tendance à être plus fiables et

précises que les sources secondaires). Demandez éventuellement aux

personnes consultées d’expliquer les différences restantes ;

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

51

✓ Lorsque vous parlez d’informations importantes avec un interlocuteur,

arrangez-vous pour qu’au moins une autre personne soit présente.

Cela permettra d’obtenir au moins deux interprétations des explications

fournies par votre interlocuteur ;

✓ Consignez par écrit toutes les informations glanées lors de vos

rencontres. Rendez vos notes publiques et faites une synthèse avec les

autres personnes présentes afin de vous assurer d’avoir correctement

interprété les propos de votre interlocuteur. Cela vous permettra

également de faire un rappel des accords passés lors de la rencontre ;

✓ Prévoyez de rencontrer au moins deux fois les publics clés de votre

projet. Votre première réunion les fait réfléchir sur le sujet. Laissez-

leur le temps de faire le bilan de votre discussion initiale et de penser

à de nouvelles idées. Le second entretien vous permet de clarifier

les éventuelles ambiguïtés et incohérences ressorties de la première

réunion (le chapitre 10 vous en dit plus sur les parties prenantes

du projet) ;

✓ Si possible, confirmez à l’aide de sources écrites ce que vous avez

appris lors des réunions. Lorsque vous parlez aux gens, ils divulguent

leurs perceptions et opinions. Comparez-les aux données factuelles

et écrites (provenant si possible de sources originales). Abordez les

possibles divergences avec ces personnes.

Fixer les limites temporelles : le début et la

fin de votre projet

Il arrive qu’un projet soit totalement indépendant, mais il entre généralement

dans le cadre d’efforts collectifs pour obtenir un même résultat. Il faut éviter

que de mêmes tâches soient exécutées plusieurs fois par différents projets et

faire en sorte de coordonner les efforts.

Votre description de l’étendue des travaux doit clairement préciser le début

et la fin du projet. Supposons que votre projet consiste à développer un

nouveau produit pour votre entreprise. Vous pouvez délimiter le périmètre

de votre projet de la manière suivante :

Ce projet consiste à concevoir, développer et tester un nouveau produit.

Si vous avez le sentiment que votre description est un peu floue, vous pouvez

clarifier un peu plus votre périmètre en précisant ce que vous ne ferez pas :

Ce projet n’englobera pas la finalisation des besoins du marché ni le

lancement du nouveau produit.

52 Deuxième partie : de démarrage

Pour être certain que la description de l’étendue des travaux est claire,

procédez comme suit :

✓ Vérifiez qu’il n’existe pas d’éléments qui sont le fruit d’une déduction

implicite. Supposons que votre patron vous ait demandé de concevoir

et développer un nouveau produit. Vérifiez qu’il ne parte pas du

principe que vous allez aussi vous charger de l’étude de marché afin de

déterminer quelles seront les caractéristiques dudit produit ;

✓ Utilisez un langage décrivant clairement les activités envisagées.

Admettons que votre projet consiste en la mise en œuvre d’un nouveau

système d’information. Êtes-vous certain que mise en œuvre signifie la

même chose pour tout le monde ? Par exemple, les gens s’attendent-ils

à ce que cela comprenne l’installation du nouveau logiciel, la formation

des utilisateurs, l’évaluation des performances de l’outil, la résolution

des problèmes, entre autres choses ?

✓ Assurez-vous que vous avez bien compris le périmètre de votre projet

en consultant les commanditaires et contributeurs.

Une de mes collègues s’était vue confier le travail préparatoire pour

l’acquisition d’un équipement. Elle a développé un plan incluant

la sélection du fournisseur, l’attribution du contrat, la production

et la livraison de l’équipement. Son patron fut stupéfait lorsqu’il

découvrit son estimation du projet : six mois de travail, pour un coût

de 350 000 euros. Il pensait que cela prendrait moins de deux mois et

reviendrait à moins de 20 000 euros.

Après une brève discussion avec son patron, cette collègue s’est rendu

compte qu’elle avait pour seule mission de sélectionner le fournisseur et

non de passer la commande et de faire fabriquer puis livrer le matériel.

Bien qu’elle ait compris sa méprise, elle se posa la question suivante à

voix haute : « Mais, pourquoi choisir un fournisseur si nous ne voulons

pas acheter cet équipement ? »

Elle n’avait bien entendu pas compris. La question n’était pas de savoir

si l’entreprise envisageait d’acheter ce matériel (l’intention d’acheter cet

équipement était certainement à l’origine de la création de ce projet).

La vraie question était de savoir si son projet ou un autre (dans le futur)

en ferait l’acquisition.

Clarifier et spécifier les objectifs de votre

projet

Comme nous l’avons mentionné plus haut dans ce chapitre, les objectifs sont

les résultats que votre projet va produire (aussi appelés livrables). Il peut

s’agir de produits ou services développés ou des résultats de l’utilisation

de ces produits ou services. Plus vous définissez clairement les objectifs de

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

53

votre projet, plus vous serez susceptible de les atteindre. Placez les éléments

suivants dans vos objectifs :

✓ Énoncé : brève description de ce que vous voulez obtenir ;

✓ Outils de mesure : indicateurs servant à évaluer la réussite du projet ;

✓ Description d’emploi : valeur(s) de chaque outil de mesure permettant

d’évaluer le succès du projet.

Supposons que vous soyez chargé d’un projet destiné à revoir la conception

du rapport de synthèse des ventes mensuelles. Vous pouvez fixer l’objectif

de votre projet comme le montre le tableau 5-1.

Tableau 5-1 : Illustration de l’objectif d’un projet

Énoncé

Outils de mesure

Description d’emploi

Rapport révisé

Contenu

Le rapport doit comprendre le nombre

résumant les

d’articles vendus, le chiffre d’affaires

ventes mensuelles

et le nombre de retours pour chaque

gamme de produits

Calendrier

Le rapport doit être prêt pour le 31 août

Budget

Les frais de développement ne doivent

pas dépasser 40 000 €

Approbation

La forme du nouveau rapport doit être

approuvée par le directeur commercial

régional, le directeur commercial

départemental et les commerciaux.

Il arrive que les gens essaient d’éviter de définir un objectif précis en

préférant déterminer le niveau de performance à l’aide de plages de

valeurs. Mais cela revient à éluder le problème. Supposons que vous

soyez commercial et que votre patron vous dise : « Tu auras réussi si tu

dégages un chiffre d’affaires annuel situé entre 20 et 25 millions d’euros. »

Personnellement, vous estimerez avoir réussi à 100 % si vous atteignez les

20 millions d’euros. Pour votre patron, en revanche, votre succès ne sera

total que si vous parvenez au chiffre de 25 millions d’euros. Bien que vous

ayez tous deux semblé parvenir à un accord, ce n’était en fait pas le cas.

54 Deuxième partie : de démarrage

Dans les sections suivantes, nous expliquons comment créer des objectifs

clairs et précis, identifier tous les types d’objectifs et faire face à la résistance

d’autrui vis-à-vis de vos objectifs.

Rendre ses objectifs clairs et précis

Quand vous exposez les objectifs de votre projet, vous devez faire preuve

d’une grande clarté. Plus vos objectifs sont précis, plus vous aurez

de chances de les atteindre. Voici quelques conseils pour définir des

objectifs clairs :

✓ Décrivez brièvement chaque objectif. S’il vous faut une page entière

pour décrire un seul objectif, la plupart des gens ne liront pas votre

description. Et, même s’ils le font, votre propos ne sera probablement

pas clair et pourra être interprété de plusieurs manières.

✓ N’employez pas de jargon, de sigles ou d’acronymes. Chaque

secteur d’activité (par exemple, l’industrie pharmaceutique, les

télécommunications, les finances et les assurances) a son propre

vocabulaire, tout comme chaque société au sein de ce secteur.

Au sein même des entreprises, les divers départements (comptabilité,

service juridique, informatique) ont leur propre jargon. Étant donné

la prolifération de ces langages spécialisés, un même sigle peut avoir

plusieurs significations au sein d’une même entité ! Pour diminuer les

risques de méprise, exprimez vos objectifs dans un langage accessible à

tous, quels que soient le niveau et le parcours des personnes.

✓ Rendez vos objectifs SMART :

• Spécifiques : définissez avec clarté et précision vos objectifs, pour

qu’ils ne prêtent jamais à confusion ;

• Mesurables : exposez les outils de mesure des performances qui

serviront à savoir si vous avez atteint vos objectifs ;

• Agressifs : fixez-vous des objectifs difficiles incitant les gens à

sortir de leur zone de confort, mais pas trop non plus, au risque de

les décourager et de couper toute motivation avant même qu’elle

ne naisse : sachez trouver le juste milieu !

• Réalistes : optez pour des objectifs à la portée de l’équipe

de projet ;

• Délimités dans le Temps : indiquez la date à laquelle les objectifs

devront être atteints.

✓ Rendez vos objectifs contrôlables. Faites en sorte que vous et votre

équipe puissiez influer sur la réalisation de chaque objectif. Si vous ne

vous en sentez pas capable, vous ne vous investirez peut-être pas à

100 % (et vous n’essaierez même sans doute pas). Cela devient alors un

souhait et non plus un objectif.

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

55

✓ Identifiez tous les objectifs. On manque toujours de temps et de

ressources. Donc, si vous en oubliez un, vous n’œuvrerez pas (et ne

devez pas œuvrer) à son accomplissement.

✓ Assurez-vous que les commanditaires et contributeurs conviennent de

la pertinence des objectifs de votre projet. Quand les commanditaires

adhèrent à vos objectifs, vous êtes persuadé que la réussite du projet

passe par l’atteinte des objectifs. Lorsque les contributeurs approuvent

vos objectifs, il y a de fortes chances que les gens fassent tout leur

possible pour les atteindre.

Si les commanditaires ne sont pas d’accord avec vos objectifs, faites

les modifications nécessaires pour emporter leur adhésion. Après

tout, leurs besoins sont toute la raison d’être de votre projet ! Si les

contributeurs ne sont pas en phase avec vos objectifs, identifiez leurs

points de divergence et développez des approches qu’ils jugent pouvoir

être efficaces.

Explorer tous les types d’objectifs

Quand vous démarrez un projet, l’auteur de la demande initiale vous indique

souvent les principaux résultats à obtenir. Cependant, il peut avoir oublié des

éléments. Et d’autres personnes (pas encore identifiées) peuvent également

souhaiter que votre projet permette d’obtenir d’autres résultats.

Vous devez identifier le plus tôt possible tous les objectifs du projet afin

de pouvoir effectuer la planification, allouer les ressources et prévoir le

temps nécessaire pour remplir chacun d’eux. Lors de votre exploration des

objectifs, pensez aux trois catégories d’objectif suivantes :

✓ Produits physiques ou services ;

✓ Effets de ces produits ou services ;

✓ Avantages d’ordre général pour l’entreprise ne constituant pas la raison

première de la création du projet.

Votre service informatique est sur le point d’acheter un nouveau logiciel

destiné à rechercher et à analyser des informations de la base de données

des stocks de pièces. Voici des exemples d’objectifs dans chaque catégorie :

✓ Produit physique ou service : installation et intégration du nouveau

logiciel à la base de données des stocks de pièces ;

✓ Effet d’un produit ou service : diminution des coûts de stockage

grâce au nouveau logiciel, qui optimise le processus de passation de

commandes ;

✓ Avantage d’ordre général pour l’entreprise : utilisation du nouveau

logiciel pour les autres bases de données de l’entreprise.

56 Deuxième partie : de démarrage

Un objectif n’a rien d’un hasard heureux. Dans l’exemple précédent, tenez

compte du fait qu’un commanditaire du projet ne sera complètement satisfait

que si le logiciel peut également servir pour la base de données des produits.

Dans ce cas, l’installation du logiciel sur cette base de données doit être

un objectif. Vous devez donc allouer les ressources et consacrer le temps

nécessaire pour l’atteindre. En revanche, si votre partie prenante demeure

satisfaite que vous installiez ou non le logiciel sur la deuxième base de

données, la possibilité de l’employer sur cette base de données est un hasard

heureux, mais vous ne devez pas mobiliser spécialement des ressources, ni

consacrer du temps pour atteindre cet objectif.

Pour recenser tous les objectifs d’un projet, il faut connaître tous les

commanditaires susceptibles d’attendre quelque chose de votre projet.

Le chapitre 10 traite les différents types de parties prenantes et vous donne

des conseils pour tous les identifier.

Spécifier la priorité de votre projet

Il conviendra aussi de vous interroger sur la priorité à donner à votre projet.

Tout projet subit trois contraintes : les délais, les coûts et la qualité. Chaque

fois que vous privilégierez une de ces trois contraintes, vous devrez être

automatiquement moins exigeant avec les deux restantes.

✓ Vous privilégiez les délais : votre projet doit absolument tenir ses dates,

vous êtes prêt à accroître votre budget et réduire un certain nombre

de spécifications du produit, pourvu qu’il soit délivré dans les temps

initialement décidés ;

✓ Vous privilégiez les coûts : votre projet doit absolument tenir son

budget, vous êtes prêt à décaler sa date de fin et à réduire un certain

nombre de spécifications du produit, donc à réduire sa qualité, pourvu

qu’il soit délivré dans le budget initialement décidé ;

✓ Vous privilégiez la qualité : votre projet doit être d’une qualité

irréprochable, vous êtes prêt à décaler sa date de fin, voire accroître le

budget, pourvu qu’il soit réalisé avec une qualité optimale.

Lorsque vous abordez ce sujet avec les acteurs clés du projet, bon

nombre d’entre eux vous diront : « La qualité, les délais et les coûts sont

prioritaires ! »… Bien entendu, tous ces paramètres sont importants, mais

il est absolument impossible de respecter les trois en même temps et au

même niveau… donc, apprenez à privilégier l’un d’entre eux et vos décisions

en seront largement facilitées lors des moments sombres et tortueux que

connaît tout projet !

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

57

Qualité

Figure 5-1 :

Pyramide

des

contraintes

d’un projet. Délais

Coûts

La figure 5-1 montre bien le lien étroit entre ces trois contraintes, la croix

représente le choix de priorité que vous pourriez éventuellement faire

sur votre projet. Ce choix de priorité guidera fortement chaque décision

du projet.

Prévoir la résistance à des objectifs bien précis

Certaines personnes rechignent à s’engager à atteindre des objectifs précis

car elles craignent de ne pas y parvenir. Malheureusement, quelle que soit

la raison, l’absence d’objectifs précis empêche de savoir si vous prenez en

compte et répondez aux attentes de vos commanditaires. Autrement dit,

lorsque vos objectifs sont flous, les risques de voir votre projet échouer

augmentent.

Voici les excuses trouvées pour justifier le manque de précision des objectifs,

ainsi que des conseils pour y répondre :

✓ Excuse nº 1 : trop de précision tue la créativité.

Réponse : la créativité doit être encouragée et s’afficher à bon escient.

Les commanditaires de votre projet doivent être clairs et précis quand

ils exposent leurs objectifs. Vous souhaitez que les contributeurs de

votre projet soient créatifs dans leur quête des moyens à mettre en

place pour atteindre ces objectifs. Vous souhaitez comprendre ce que

les gens attendent vraiment de votre projet et non ce qu’ils pourraient

en attendre. Plus vous êtes capable de décrire leurs vrais objectifs

avec précision, plus il est facile de savoir si vous pouvez les atteindre

(et comment).

✓ Excuse nº 2 : votre projet comprend de la recherche et de nouveaux

développements ; vous ne pouvez prédire aujourd’hui ce que vous

serez capable d’accomplir.

Réponse : il s’agit d’objectifs, pas de garanties. Certains projets

présentent plus de risques que d’autres. Lorsqu’il s’agit d’une tâche

nouvelle, jamais exécutée auparavant, vous ne savez pas si elle est

58 Deuxième partie : de démarrage

faisable. Et, si elle l’est, vous ne savez pas combien de temps elle prendra

ni combien elle coûtera. Mais, vous devez déterminer dès le début ce que

vous voulez obtenir au final et préciser ce qui vous semble réalisable,

même si vous devez par la suite changer votre fusil d’épaule.

✓ Excuse no 3 : et si l’intérêt ou les besoins changent ?

Réponse : les objectifs sont fondés sur ce que vous savez et attendez

aujourd’hui. Si, à l’avenir, les conditions changent, vous devrez peut-

être réévaluer un ou plusieurs objectifs afin de voir s’ils sont toujours

pertinents et atteignables ou s’ils doivent eux aussi changer.

✓ Excuse no 4 : la personne qui a demandé la création du projet ne sait

pas vraiment ce qu’elle veut en obtenir.

Réponse : demandez-lui de soumettre un projet quand elle aura

une idée plus précise. Si vous commencez à travailler sur ce projet

maintenant, vous risquez de perdre du temps et de gaspiller des

ressources à produire des résultats dont cette personne pourrait ne plus

vouloir par la suite.

✓ Excuse no 5 : si des objectifs précis contribuent à savoir si vous avez

réussi, ils mettent plus facilement en lumière les échecs.

Réponse : c’est vrai, mais, dans la mesure où votre projet est destiné

à produire certains résultats, il faut bien savoir si ces derniers sont

au rendez-vous. Si ce n’était pas le cas, vous pourriez être amené à

prolonger les travaux. En outre, il est nécessaire de connaître les fruits

de l’investissement réalisé par l’entreprise.

Fixer des limites : les contraintes de votre

projet

Il est naturel de souhaiter évoluer dans un monde où tout est possible, où

vous pouvez tout vous permettre pour obtenir les résultats escomptés.

En revanche, vos clients et votre entreprise aimeraient croire que vous êtes

capable d’accomplir tout ce qu’ils veulent à moindres frais. Bien entendu, rien

de tout ceci n’est possible.

La définition des contraintes à respecter donne à votre plan d’action

une touche de réalisme et contribue à préciser les attentes. Lors de la

planification et de la mise en œuvre de votre projet, tenez compte des deux

types de contrainte suivants :

✓ Les limites : ce sont les restrictions imposées par les autres vis-à-

vis des résultats à atteindre, les délais à respecter, les ressources

disponibles et le mode d’exécution des tâches ;

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

59

✓ Les besoins : les exigences formulées doivent être satisfaites afin de

pouvoir mener le projet à bien.

Cette section vous aide à fixer les limites et besoins liés à votre projet.

Rechercher les limites de votre projet

Déterminer les limites d’un projet est une véritable enquête. Votre travail est

donc d’identifier et d’étudier toutes les sources d’information. Pas question

de louper un élément et votre souhait est de clarifier les éventuelles données

contradictoires. Une fois les attentes des autres connues, vous pouvez savoir

si vous êtes en mesure d’y répondre et, le cas échéant, de décider comment

procéder. Essayez les approches suivantes :

✓ Consultez vos publics. Vérifiez auprès des commanditaires quelles

sont les limites concernant les résultats souhaités et auprès des

contributeurs celles liées à l’exécution des tâches et aux ressources ;

✓ Relisez les documents pertinents. Il peut s’agir de plans à long terme,

de budgets annuels, de plans d’acquisition d’immobilisations, d’analyses

coûts-avantages, d’études de faisabilité, de rapports concernant

des projets liés, de comptes rendus de réunions et d’objectifs de

performance concernant les employés ;

✓ Quand vous identifiez une limite, notez sa source. Confirmer une limite

en recoupant les sources accroît votre confiance en sa fiabilité. Tirez au

clair le plus vite possible les opinions contradictoires sur une limite ;

✓ Mentionnez les limites dans le cahier des charges fonctionnel. Dressez

dedans la liste de toutes les limites. Si, par la suite, vous deviez trouver

des moyens de modifier votre plan de projet, cette liste de limites

pourrait aider à distinguer les solutions de rechange envisageables et

celles à laisser de côté.

Vous pouvez faire ressortir les limites de votre projet de deux manières :

✓ En les intégrant directement à votre plan. Par exemple, si un

commanditaire clé dit que vous devez avoir fini votre projet pour le

30 septembre, vous pouvez choisir le 30 septembre comme date de fin.

Bien entendu, dans la mesure où le 30 septembre est la date limite à ne

pas dépasser, vous pouvez fixer la date de fin au 31 août. Dans ce cas, la

limite influe sur votre date de fin mais ne se confond pas avec celle-ci ;

✓ En identifiant les risques résultant d’une limite. Par exemple, si

vous estimez que la date de fin du projet vous inflige une pression

insupportable, le risque de dépassement du délai est peut-être grand.

L’idéal est de concevoir des plans qui minimiseront ce risque et

permettront de le gérer tout au long du projet. (Pour en savoir plus sur la

façon d’évaluer et de planifier les risques et incertitudes, penchez-vous

sur le chapitre 11.)

60 Deuxième partie : de démarrage

Gérer les limites de votre projet

Les limites du projet peuvent influer sur sa réalisation, voire décider de sa

poursuite ou non. Consultez les commanditaires et contributeurs de votre

projet afin de cerner les limites le plus tôt possible. Vous pourrez ainsi les

prendre en compte dans votre plan.

Comprendre les types de limite

Il existe généralement plusieurs catégories de limite. En les identifiant, vous

pourrez orienter vos recherches et accroître les chances de cerner toutes

les limites inhérentes à votre projet. Les commanditaires et contributeurs de

votre projet ont peut-être des attentes ou exigences préconçues dans la ou

les catégories suivantes :

✓ Les résultats : il s’agit des produits et effets de votre projet. Par exemple,

le produit ne doit pas afficher un coût de fabrication supérieur à

300 euros par article ou le livre ne doit pas faire plus de 384 pages ;

✓ Les délais : c’est le temps dont vous disposez pour générer certains

résultats. Par exemple, votre projet doit être terminé le 30 juin. Vous

ignorez si c’est possible. Vous savez simplement que quelqu’un veut que

le produit soit terminé à cette date ;

✓ Les ressources : ce sont le type, la quantité et la disponibilité des

ressources pour effectuer les travaux de votre projet. Elles peuvent

englober le personnel, le financement, l’équipement, les matières

premières, les informations, etc. Par exemple, vous avez un budget de

100 000 euros, deux personnes à temps plein pendant trois mois, ou vous

ne disposez pas du laboratoire la première semaine de juin ;

✓ Le mode exécutoire : il s’agit des stratégies d’exécution des différentes

tâches. Par exemple, on vous dit que vous devez utiliser le service

de reprographie de l’entreprise pour reproduire le nouveau manuel

utilisateur du système que vous développez. Vous ne savez pas à

quoi ressemblera le manuel, combien de pages il aura, de combien

d’exemplaires vous aurez besoin et la date à laquelle il vous les faudra.

En conséquence, vous ne pouvez dire si le service de reprographie de

votre entreprise pourra se charger de cette tâche. Mais, à ce stade, vous

ignorez que quelqu’un attend de vous que vous sollicitiez le service de

reprographie interne.

Prenez garde aux limites floues car elles sont un mauvais indicateur de ce

que vous pouvez et ne pouvez pas faire. Elles peuvent également démoraliser

les troupes qui y sont confrontées. Voici quelques exemples de limites floues

et une façon de les rendre plus précises :

✓ Limite en termes de délais :

Chapitre 5 : clarifiez son contenu et ses

61

• Floue : « Bouclez ce projet le plus vite possible. » Cette phrase ne

donne aucune indication. Avec ce genre de limite, votre public

peut très bien exiger subitement, sans crier gare, le résultat final

de votre projet ;

• Précise : « Bouclez ce projet pour le 30 juin, fin de journée. »

✓ Limite en termes de ressources :

• Floue : « Vous pourrez compter sur Laura Cavalier à temps

partiel en mai. » Ce qui veut dire en clair ? Si vous vous mettez

à la place de Laura, comment jongler avec toutes ses missions

pendant cette période si elle ne connaît pas le temps que prendra

chacune d’elles ?

• Précise : « Pour votre projet, vous pourrez compter sur Laura

Cavalier les deux premières semaines de mai, à raison de quatre

heures par jour. »

Quand les gens restent flous en évoquant leurs contraintes, vous ne pouvez

être certain de satisfaire leur demande. Plus ils tardent à être précis, moins

vous êtes susceptible de prendre en compte les limites en question et de

mener votre projet à bien.

Se charger des besoins

Déterminez le plus tôt possible les situations ou conditions nécessaires au

succès de votre projet. La plupart de ces besoins sont liés aux ressources.

En voici quelques exemples :

✓ Personnel : « J’ai besoin d’un réviseur pendant 40 heures au

mois d’août. »

✓ Budget : « J’ai besoin d’un budget de 10 000 euros pour acquérir des

périphériques. »

✓ Autres ressources : « J’ai besoin d’accéder au laboratoire en juin. »

Soyez le plus clair possible quand vous décrivez les besoins de votre projet.

Plus vous serez précis, plus les autres auront de chances de comprendre et

satisfaire vos besoins.

Il arrive que l’identification des besoins puisse s’effectuer très tôt dans

la phase de planification. Mais, généralement, des besoins spécifiques

apparaissent lorsque vous créez le plan répondant aux attentes des

commanditaires. Lorsque la liste de vos besoins s’étoffe, voyez avec les

contributeurs de votre projet comment répondre aux nouveaux besoins et à

quel prix. Les commanditaires vous confirmeront si le coût supplémentaire

62 Deuxième partie : de démarrage

est justifié. Répertoriez ensuite les éventuels changements en matière

de résultats, d’activités, de calendrier ou de ressources en modifiant la

documentation de votre projet.

Affronter les inconnues lors de la

planification

Lorsque vous avancez dans votre processus de planification, vous

pouvez identifier les problèmes ou questions susceptibles d’influer sur le

déroulement de votre projet. Malheureusement, l’identification ne vous dit

pas comment résoudre ces problèmes ou répondre à ces questions.

Pour chaque problème potentiel identifié, émettez des hypothèses

concernant les inconnues associées. Puis, utilisez ces hypothèses pendant la

planification. Voici quelques exemples :

✓ Problème : vous ne disposez pas d’un budget approuvé définitif pour

votre projet.

✓ Approche : partez du principe que vous allez avoir 50 000 euros pour

réaliser votre projet. Planifiez un plafond de dépenses de 50 000 euros.

Argumentez en détail sur la nécessité de disposer d’un tel budget, puis

transmettez les informations aux décideurs.

✓ Problème : vous ne savez pas quand vous recevrez l’autorisation de

démarrer les travaux.

✓ Approche : partez du principe que vous obtiendrez cette autorisation

le 1er août. Planifiez les travaux de façon à ce qu’aucune activité ne

démarre avant le 1er août. Expliquez aux décideurs pourquoi votre

projet doit démarrer le 1er août et faites en sorte qu’ils donnent leur

accord pour cette date.

Remarque : n’oubliez pas de prendre en compte toutes les hypothèses

lorsque vous concevez votre plan de gestion des risques (voir le chapitre 11).

Chapitre 6

Dérouler son plan d’action :

al er d’ici à là-bas

Dans ce chapitre :

▶ Diviser votre projet en petites entités gérables, concrètes et réalisables

▶ Créer un organigramme technique de projet

L orsqu’un projet démarre, le principal souci est de penser à planifier

tous les travaux essentiels. Pour traiter cette question, il est vivement

recommandé de créer une structure logique définissant tous les travaux

nécessaires pour mener à bien le projet. Il s’agit d’utiliser une approche

structurée lors de la phase de démarrage et préparation de votre projet,

afin de répertorier toutes les tâches et d’éviter les mauvaises surprises de

dernière minute. Dans ce chapitre, nous vous montrons comment subdiviser

les travaux en livrables et comment concevoir votre organigramme

technique de projet qui vous offrira une vue d’ensemble des travaux

à réaliser.

Diviser pour mieux régner : se tailler des

morceaux plus digestes

Il y a quelque temps, un ami qui adore les puzzles a parlé d’une connaissance

qui lui avait demandé de faire un puzzle de la France de 5 000 pièces. Lorsque

cette connaissance lui a suggéré de vérifier, avant de commencer, s’il ne

manquait pas des pièces et, le cas échéant, de savoir lesquelles, cet ami a

éclaté de rire. Il constatait toujours les éventuels manques au moment de

l’assemblage, lorsqu’il restait des trous à la fin. Comment faire autrement ?

Supposons que vous soyez chargé de concevoir et de présenter un

programme de formation. Vous et une collègue travaillez d’arrache-pied

pendant deux mois sur le contenu et les supports de cours, le choix des

locaux et les convocations des participants. Une semaine avant le début

64 Deuxième partie : de démarrage

de la première séance, vous demandez à votre collègue si elle a pris les

dispositions nécessaires pour faire imprimer les manuels de formation. Elle

pensait que vous vous en occupiez, répond-elle et vous lui dites que vous

pensiez la même chose de votre côté. Malheureusement, aucun de vous deux

n’a donc fait le nécessaire pour commander les travaux de reprographie,

croyant que l’autre s’en chargeait. La formation débute dans une semaine

et vous n’avez ni le temps ni l’argent pour faire imprimer les supports

de formation.

Comment éviter ce genre de situations à l’avenir ? En utilisant une approche

structurée lors de la phase de démarrage et préparation de votre projet afin

de répertorier toutes les tâches. Les sections suivantes expliquent comment

vous y prendre pour subdiviser les produits intermédiaires et finaux en

morceaux plus petits et préciser les travaux nécessaires pour y parvenir.

Entrer dans les détails

Le conseil le plus important à retenir quand il s’agit d’identifier et de

décrire les travaux du projet est le suivant : entrez dans les détails ! D’après

notre expérience, les gens sous-estiment systématiquement le temps et

les ressources nécessaires à l’exécution des travaux car ils ne savent

simplement pas tout ce qu’ils ont à faire. Du coup, ils se retrouvent a

posteriori avec des tâches beaucoup plus lourdes que ce qu’ils pensaient au

départ et le projet perd un temps considérable.

Supposons que vous deviez préparer le compte rendu de la dernière réunion

de votre équipe. À partir de votre expérience en matière de comptes rendus,

vous comprenez très vite qu’il vous faudra quelques jours pour le rédiger.

Mais, êtes-vous persuadé que cette estimation est correcte ? Êtes-vous

certain d’avoir bien évalué les différentes tâches associées à la rédaction de

ce rapport en particulier ? Les différences entre celui-ci et les précédents

font-elles que cela vous prendra plus de temps et vous demandera plus

d’efforts ? Comment le savoir ?

Le meilleur moyen de connaître l’ampleur et la durée des tâches pour mener

à bien un projet est de subdiviser les travaux en livrables, processus appelé

décomposition. Un livrable est un produit, service et/ou résultat intermédiaire

ou final que doit générer votre projet.

Plus la décomposition du projet est poussée, moins vous risquez d’oublier un

élément important. Par exemple, la rédaction du compte rendu de l’exemple

précédent englobe la production de trois livrables : une version de travail,

les révisions de la version de travail et la version finale. La version finale

implique à son tour deux livrables : la version manuscrite et la version

imprimée. La décomposition du projet en livrables nécessaires pour produire

le compte rendu final permet d’identifier tout le travail à accomplir pour

venir à bout du projet.

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

65

Voici deux directives pour la décomposition de votre projet :

✓ Pas d’oublis : identifiez tous les composants du livrable que vous

décomposez. Dans l’exemple du compte rendu de réunion, si vous n’avez

rien oublié, vous aurez le produit final souhaité une fois la version de

travail, les révisions de la version de travail et la version finale bouclées.

Cependant, si vous estimez qu’il reste des choses à accomplir pour

parvenir au produit final, vous devez définir le ou les sous-produits que

ce travail supplémentaire générera ;

✓ Pas de doublons : n’incluez pas le même sous-produit dans la

décomposition de plusieurs livrables. Par exemple, ne mettez pas

dans la version de travail (le premier livrable) les versions révisées

de votre chef et du directeur adjoint de votre département si vous les

avez déjà placées avec le livrable regroupant toutes les révisions (le

deuxième livrable).

On appelle également règle des 100 % la première directive (pas d’oublis).

Elle stipule que les composants d’un projet doivent comprendre 100 % des

travaux et tous les livrables entrant dans le périmètre du projet. Cette règle

vaut pour tous les niveaux hiérarchiques.

Préciser ainsi les parties et sous-parties de votre projet diminue le risque

d’oublier des éléments importants. Cela vous permet également de mieux

prévoir le temps et les ressources nécessaires pour réaliser le projet.

Penser hiérarchie grâce à un organigramme

technique de projet

S’il est vital de penser aux détails quand vous planifiez votre projet, il est

également important d’avoir une vue d’ensemble. Aucune chance de détailler

une partie de vos travaux si vous l’avez oubliée au départ ! Il faut donc avoir à

la fois une vision globale et précise.

Le dilemme de cet ami avec son puzzle (voir la première section de ce

chapitre) suggère l’existence d’une approche capable de vous aider à

atteindre votre objectif. Il peut compter les pièces du puzzle avant de le

commencer pour savoir s’il en manque. Mais, savoir qu’il y a 4 999 pièces ne

lui dira pas laquelle est manquante. Il faut qu’il répartisse les 5 000 pièces

en groupes, qu’il pourra étudier et comprendre. Admettons qu’il divise

le puzzle de la France en cinq groupes de 1 000 pièces, un par indicatif

téléphonique régional. Sachant qu’il y a cinq régions basées sur l’indicatif

téléphonique en France, il sera sûr que chaque pièce n’appartiendra qu’à un

seul groupe. Une fois qu’il aura trouvé la pièce manquante dans une région

téléphonique, il pourra diviser au sein de cette région ses pièces de puzzle

en régions administratives et affinera ainsi la recherche géographique de sa

pièce manquante.

66 Deuxième partie : de démarrage

La figure 6-1 montre comment décrire les travaux à réaliser grâce à un

organigramme technique de projet (OTP). Dans ce cas précis, il s’agit d’une

hiérarchisation d’activités ou de WBS ( work breakdown structure). Cet OTP

s’intéresse à la décomposition hiérarchique (avec des livrables) des travaux

nécessaires pour accomplir les objectifs d’un projet et obtenir les produits

prévus. Nous verrons dans la section suivante les différents types d’OTP

dont vous disposez pour structurer votre projet.

Dans un WBS, les différents niveaux de l’OTP ont chacun un ou plusieurs

noms. Le sommet est appelé projet et le premier niveau (à la base) un lot de

travaux. Les niveaux intermédiaires s’appellent phases, sous-projets, missions,

tâches, sous-tâches et livrables. Dans le présent ouvrage, le niveau 1 est un

projet, le dernier niveau est un lot de travaux et les éléments situés entre les

deux sont des composants de niveau 2, des composants de niveau 3 et ainsi

de suite. Un lot de travaux est constitué d’activités à mener à bien afin de

produire le livrable correspondant.

Concrètement, la figure 6-1 montre que le projet dans son ensemble,

représenté par le niveau 1, peut être subdivisé en composants de niveau 2,

et certains ou l’intégralité de ces derniers en composants de niveau 3.

Vous pouvez continuer la subdivision de tous les composants créés jusqu’à

atteindre un niveau de détail que vous jugez satisfaisant en matière de

planification et de gestion. Ces composants de niveau « n », où n représente

le chiffre du niveau le plus bas dans une branche de l’OTP, sont appelés lots

de travaux.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau « n »

Figure 6-1 :

Développer

un orga-

nigramme

technique de

projet sous

forme de

WBS.

Projet

Composants

Composants

Lots de travaux

Imaginons que vous soyez chargé de créer et de présenter un nouveau

programme de formation pour votre organisation. Pour commencer, vous

allez faire un OTP, en procédant comme suit :

1. Déterminez les principaux livrables ou produits à créer.

Demandez-vous : « Quels sont les principaux produits ou livrables

intermédiaires ou finaux à générer pour atteindre les objectifs

du projet ? »

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

67

Vous pouvez identifier les éléments suivants :

• Étude des besoins du programme de formation ;

• Conception du programme de formation ;

• Bloc-notes des stagiaires ;

• Formateur qualifié ;

• Test du programme ;

• Présentation du programme de formation.

2. Divisez de la même manière chacun de ces principaux livrables en

divers composants.

Choisissez n’importe quel livrable, par exemple l’ étude des besoins du

programme de formation.

Demandez-vous : « Quels livrables intermédiaires sont nécessaires pour

réaliser l’étude des besoins ? »

Vous pouvez décider que vous avez besoin de ceci :

• Entretiens avec les stagiaires potentiels ;

• Synthèse des documents parlant des besoins pour ce programme ;

• Rapport résumant les besoins auxquels répondra ce programme.

3. Divisez chacun de ces morceaux en sous-composants.

Supposons que vous choisissiez de commencer par les entretiens avec

les stagiaires potentiels.

Demandez-vous : « Quels livrables me faut-il pour organiser ces

entretiens ? »

Vous pouvez estimer devoir produire les livrables suivants :

• Sélection des candidats ;

• Questionnaire à soumettre aux candidats ;

• Calendrier des entretiens ;

• Réalisation des entretiens ;

• Synthèse des entretiens.

Mais, pourquoi s’arrêter là ? Vous pouvez décomposer encore plus ces

cinq composants et continuer ainsi longtemps. Jusqu’où aller ? Les

sections suivantes peuvent vous aider à répondre à cette question.

68 Deuxième partie : de démarrage

Poser les quatre questions fondamentales

Décider du niveau de détail n’est pas chose facile. Vous souhaitez décrire

suffisamment les travaux pour obtenir une planification précise et un

suivi sérieux. Mais, le temps passé à détailler cette décomposition doit se

justifier et apporter son lot d’avantages. Le fait de poser les quatre questions

suivantes à propos de chaque composant de l’OTP peut vous aider à savoir si

le niveau de détail est suffisant :

✓ Faut-il plusieurs livrables intermédiaires pour produire ce livrable ?

✓ Pouvez-vous évaluer avec précision les ressources dont vous aurez

besoin pour produire ce livrable ? (Par ressources, on entend

le personnel, l’équipement, les matières premières, l’argent, les

installations, l’information, etc.)

✓ Pouvez-vous évaluer avec précision le temps qu’il vous faudra pour

produire ce livrable ?

✓ Si vous deviez charger quelqu’un d’autre de l’exécution des travaux

pour obtenir ce livrable, pensez-vous que la personne en question saura

précisément quoi faire ?

Si vous répondez « oui » à la première question et « non » à l’une des trois

autres, subdivisez le livrable en recensant les composants nécessaires à sa

production.

Vos réponses à ces questions dépendent de votre connaissance des

travaux, de l’importance de l’activité pour la réussite de votre projet, des

conséquences si quelque chose ne tourne pas rond, de la personne à qui

vous pouvez confier cette activité, de votre connaissance de cette personne,

etc. Autrement dit, le niveau de détail adéquat de votre OTP est conditionné

par votre jugement.

Si vous avez du mal à répondre à ces quatre questions, faites ce test

encore plus simple : subdivisez le composant de votre OTP en livrables

supplémentaires si vous estimez que l’une des situations suivantes

vous concerne :

✓ Il faudra plus de deux semaines pour achever la création du composant ;

✓ Il faudra bien plus de 80 heures par personne pour achever la création

du composant.

N’oubliez pas que ces estimations ne sont données qu’à titre indicatif. Par

exemple, si vous jugez que deux semaines et deux jours seront nécessaires

pour préparer un rapport, le niveau de détail est probablement suffisant.

Mais, si vous évaluez à deux ou trois mois le délai nécessaire pour établir

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

69

les caractéristiques techniques finales de votre nouveau produit, vous devez

décomposer ce livrable caractéristiques techniques finales car :

✓ L’expérience montre que les événements censés se produire pendant

ces deux à trois mois peuvent faire l’objet de tant d’interprétations que

vous ne pouvez être certain de l’exactitude du délai et des ressources

nécessaires et vous n’avez pas assez de garanties pour attribuer cette

tâche à quelqu’un ;

✓ Vous ne pouvez attendre deux à trois mois pour confirmer que vous

êtes dans les temps en vérifiant qu’un produit donné a été terminé

conformément au calendrier.

Émettre des hypothèses pour clarifier les travaux planifiés

Il arrive que vous n’ayez pas suffisamment détaillé les travaux à réaliser, mais

des variables inconnues vous empêchent de le faire. Comment procéder ?

Vous faites des suppositions concernant ces inconnues. Si, au cours du

projet, une de vos hypothèses s’avère fausse, vous pourrez modifier votre

plan en conséquence.

Supposons que vous décidiez que le livrable entretiens terminés de l’étape 3

de l’exemple concernant la conception et la présentation d’un nouveau

programme de formation (voir plus haut dans cette section) a besoin d’être

plus détaillé afin de mieux évaluer le temps et les ressources nécessaires.

Cependant, vous ne savez pas comment le décomposer, car vous ignorez le

nombre de personnes à recevoir ou le nombre de salves d’entretiens. Si vous

partez du principe que vous aurez cinq groupes de sept candidats chacun,

vous pouvez prendre vos dispositions pour organiser et animer ces cinq

séances. Dans la plupart des situations, il vaut mieux faire une estimation

moyenne. Pour connaître l’impact de vos résultats, vous souhaiterez peut-

être émettre plusieurs hypothèses.

Veillez à consigner votre hypothèse par écrit afin de penser à changer votre

plan si vous mettez sur pied plus ou moins de cinq séances d’entretiens.

Utiliser des verbes pour décrire des activités

Pour intituler les activités comprenant un lot de travaux, utilisez des verbes

d’action. Cela permet de clarifier la nature des travaux et d’améliorer les

estimations de temps et de ressources, l’attribution des tâches aux membres

de l’équipe, les opérations de suivi et les comptes rendus.

Prenez l’attribution de la préparation du compte rendu d’une réunion qui

vient de s’achever. Supposons que vous décidiez que l’un des lots est la

version de travail du compte rendu. Si vous ne décomposez pas votre version

de travail, vous n’aurez pas indiqué si ce lot inclut l’une des tâches suivantes :

✓ Recueillir les informations pour la rédaction de la version de travail ;

70 Deuxième partie : de démarrage

✓ Définir la longueur et le format ;

✓ Écrire la version de travail à la main ;

✓ Réviser vous-même la version de travail avant sa diffusion officielle.

En revanche, si vous désignez le lot de travaux sous le nom élaborer et rédiger

à la main la version de travail du compte rendu, c’est tout de suite plus clair.

Quelques mots bien choisis font des merveilles.

Utiliser un OTP pour les petits et gros projets

La création d’un OTP s’impose pour les très gros projets, les tout

petits projets et tous ceux qui se trouvent entre. Construire un gratte-

ciel, concevoir un nouvel avion, élaborer un nouveau médicament et

réorganiser le système d’information d’une entreprise sont autant de projets

nécessitant un OTP. Cela vaut également pour la rédaction d’un rapport, la

programmation et l’animation d’une réunion, la coordination de la campagne

annuelle de don du sang de votre organisation et le déménagement dans

votre nouveau bureau. La taille de l’OTP peut varier du tout au tout en

fonction du projet, mais les principes hiérarchiques demeurent les mêmes.

Votre OTP détaillé peut parfois faire paraître votre projet plus complexe

qu’il ne l’est en réalité. 100 tâches (et 10 000 alors !) consignées par écrit ont

de quoi vous troubler. Ce n’est toutefois pas l’OTP qui fait la complexité d’un

projet, il se contente de l’illustrer. En fait, en décrivant clairement tous les

aspects des travaux, l’OTP simplifie votre projet.

Faire face aux situations spéciales

Moyennant une petite séance de brainstorming, vous pouvez décomposer

la plupart des éléments d’un OTP en composants. La présente section passe

cependant en revue certaines situations particulières demandant un peu de

créativité.

Représenter le travail répétitif propre à certaines conditions

Imaginons que votre projet comprenne un livrable demandant l’exécution,

un nombre de fois indéterminé, de cycles répétitifs ; par exemple, obtenir

l’approbation d’un rapport. Concrètement, vous rédigez le rapport et le

soumettez pour révision et approbation. Si les réviseurs l’approuvent,

vous passez à la phase suivante du projet (par exemple la diffusion du

rapport). Mais, si les réviseurs ne l’approuvent pas, vous devez le modifier

afin d’intégrer leurs commentaires, puis le leur soumettre de nouveau pour

une deuxième phase de révision. S’ils approuvent la seconde version, vous

passez à la deuxième phase du projet. Mais, s’ils n’approuvent pas non plus

cette deuxième version, vous devez répéter le processus (ou essayer de les

coincer quand ils sont de meilleure humeur).

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

71

La modification de la version de travail est une tâche conditionnelle. Elle

n’intervient que si une condition donnée (dans notre exemple, la non-

obtention de l’approbation des réviseurs) est remplie. Malheureusement, un

OTP n’inclut pas les tâches conditionnelles. Vous prévoyez d’exécuter tous

les travaux figurant dans l’OTP. Il vous est cependant possible de représenter

les tâches conditionnelles des deux manières suivantes :

✓ Vous pouvez prévoir un seul livrable ( rapport approuvé) et lui

associer une durée. En fait, vous dites que vous pouvez créer autant de

versions révisées mais non approuvées que nécessaire (chacune étant

un livrable intermédiaire) afin d’obtenir la version finale révisée et

approuvée dans le délai imparti ;

✓ Vous pouvez partir du principe qu’il vous faudra un certain nombre

de révisions et inclure dans votre OTP le livrable intermédiaire créé

après chaque révision (une version révisée mais non approuvée

différente). Cette approche permet un suivi plus sérieux.

Quelle que soit l’approche choisie, veillez à l’indiquer dans votre plan

de projet.

Ce n’est pas parce que vous tablez sur trois révisions que votre version

de travail sera bonne pour le service à la troisième tentative. Si elle est

acceptée après la première révision, félicitations ! Vous pouvez alors passer

immédiatement à la prochaine tâche (pas besoin de procéder à deux

révisions supplémentaires, même si le plan le prévoit. Ne soyons pas plus

royalistes que le roi !).

Cependant, si vous n’avez toujours pas obtenu l’approbation après la

troisième révision, tenez bon et proposez une quatrième version, jusqu’à

recevoir le feu vert libérateur. Bien entendu, vous aurez alors à réétudier

votre plan pour voir si les révisions supplémentaires influent sur le

calendrier et le budget des activités ultérieures du projet.

Un plan ne garantit pas l’avenir mais simplement l’exposé de l’objectif final

visé. Si vous n’êtes pas en mesure de mener à bien n’importe quelle partie de

votre plan, vous devez faire (rapidement) les modifications en conséquence.

Gérer les tâches qui ne sont pas simples à subdiviser

Il peut arriver que vous ne voyiez pas comment diviser une tâche ou que

cette subdivision semble inutile. Mais, même dans ces situations, vous

souhaitez diviser les travaux en plus petits morceaux afin de vous rappeler

de vérifier à intervalle régulier si le prévisionnel en termes de calendrier et

de ressources est encore valable.

72 Deuxième partie : de démarrage

Pour voir pourquoi il est important de disposer de fréquents jalons afin

d’assurer le suivi du projet et comment gérer des composants de l’OTP

plutôt difficiles à subdiviser, lisez l’encadré ci-dessous « Surveiller de près

son projet ».

Quel que soit le soin avec lequel vous planifiez votre projet, vous n’êtes

pas à l’abri d’imprévus. Plus vous les flairez tôt, plus vous avez le temps de

minimiser un éventuel impact négatif sur votre projet.

Surveiller de près son projet

Au cours d’une formation, l’un de nous a fait spécialiste des achats, lequel se rapprocha

la connaissance d’un jeune ingénieur. Peu de du fournisseur. Il s’avéra qu’il y avait eu un

temps après son recrutement dans une entre- gros incendie dans les locaux du fournisseur

prise, on lui demanda de concevoir et construire cinq mois auparavant et que la production

une machine pour un client. Il soumit une avait seulement repris la semaine précédente.

demande d’acquisition au service des achats Le fournisseur estima que la marchandise

pour se procurer les matières premières dont commandée pourrait être expédiée dans cinq

il avait besoin et on lui dit que, si sa commande mois environ !

n’était pas arrivée au bout de six mois, date

de livraison prévue, il fal ait qu’il le signale au J’ai émis l’idée qu’il aurait pu diviser le temps

spécialiste des achats avec lequel il travail ait d’attente en tranches d’un mois et appeler le

afin de pouvoir enquêter sur les raisons du fournisseur chaque fin de mois pour vérifier

retard. Attendre six mois sans vérifier régu- si la date de livraison restait inchangée. Une

lièrement pour faire le point le gênait un peu vérification périodique n’aurait certes pas

mais, étant jeune, sans expérience et nouveau empêché l’incendie mais il aurait appris le

dans l’entreprise, il ne voulait pas remettre sinistre cinq mois plus tôt et aurait pu prendre

en cause la procédure en vigueur. Il attendit immédiatement d’autres dispositions. (Le cha-

donc six mois.

pitre 11 vous dit tout sur la façon de gérer les

risques et incertitudes au cours d’un projet.)

N’ayant pas reçu sa livraison de matières

premières à la date prévue, il le signala au

Planifier un projet sur le long terme

Un projet qui s’inscrit sur une longue période est un défi complètement

différent. Souvent, les travaux à réaliser dans un an, voire plus, sont

conditionnés par ceux que vous réalisez dans l’intervalle. Même si vous êtes

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

73

en mesure de prédire avec précision les tâches que vous exécuterez plus

tard, plus la planification se projette loin dans le futur, plus la probabilité de

voir des éléments modifiés est grande et plus vous courez le risque de devoir

changer votre fusil d’épaule.

Quand vous élaborez un OTP pour un projet de longue haleine, optez

pour une approche par vagues qui vous permet d’affiner vos plans en

permanence, à mesure de l’arrivée de nouvelles informations sur le projet

et son environnement. Cette approche prend en compte la modification

éventuelle du plan initial en raison d’incertitudes et d’imprévus et vous incite

à consigner des données plus précises dès que vous en avez connaissance.

Appliquez l’approche par vagues à votre projet à long terme en procédant

comme suit :

1. Divisez les travaux des trois premiers mois en composants que vous

pouvez obtenir en deux semaines maximum.

2. Planifiez le restant du projet en restant plus général, par exemple en

décrivant les travaux des lots dont vous estimez qu’ils prendront entre

un et deux mois.

3. Revoyez votre plan initial à la fin des trois premiers mois, en

subdivisant les travaux des trois prochains mois en composants

réalisables en deux semaines maximum.

4. Modifiez le cas échéant les futurs travaux, en fonction des résultats

obtenus pour les travaux des trois premiers mois.

5. Continuez de réviser votre plan de cette manière tout au long

du projet.

Créer et présenter son organigramme

technique de projet

Il existe différentes modes de catégorisation de l’OTP d’un projet, chacun

montrant son efficacité en fonction des circonstances. Cette section vous

montre ces différents modes et vous donne des exemples et conseils sur la

façon de les utiliser.

74 Deuxième partie : de démarrage

Des modes de catégorisation pour organiser

un OTP

La subdivision des travaux d’un projet en composants d’OTP peut s’effectuer

à l’aide de nombreux modes de catégorisation. En voici cinq, accompagnés

d’exemples correspondants :

✓ Composants (PBS) : plan de niveau, manuels de formation ou

conception d’écran, aussi appelé PBS ou product breakdown structure, il

présente le produit fini selon les composants qui le constituent ;

✓ Phases du projet (WBS) : démarrage, conception ou construction, aussi

appelé WBS ou work breakdown structure, le WBS est la structure la

plus utilisée quand il s’agit de hiérarchiser son projet : cette hiérarchie

s’intéresse aux activités impliquées dans l’exécution du projet de A à Z ;

✓ Zones géographiques (GBS) : région 1, zone A, nord-ouest ou encore

pays, aussi appelées GBS ou geographical breakdown structure ; cette

hiérarchie de projet structure les différentes aires géographiques qui

participent à l’exécution du projet ;

✓ Unités organisationnelles (OBS) : marketing, opérations ou

installations, aussi appelé OBS ou organizational breakdown structure.

Il structure le projet en fonction des départements de l’entreprise qui

participent au projet ;

✓ Ressources (RBS) : cette hiérarchisation s’appuie sur un OBS décliné en

ressources génériques ;

✓ Coûts (CBS) : cette structuration de projet permet de détailler les coûts

liés au projet en s’appuyant sur l’OBS, décliné lui-même en RBS, phase

par phase.

Quand vous choisissez un mode de catégorisation afin d’organiser les

sous-éléments d’un composant d’OTP, continuez de l’utiliser afin de définir

tous les sous-éléments et d’éviter ainsi d’éventuels chevauchements

entre catégories. Par exemple, imaginons que vous souhaitiez détailler le

composant de l’OTP intitulé rapport. Vous pouvez le subdiviser en vous

fondant sur la fonction : version de travail, version de travail révisée et version

finale. Vous pouvez aussi le subdiviser en vous axant sur les composants :

section 1, section 2 et section 3.

Ne définissez pas les sous-éléments du rapport en piochant dans deux

catégories : par exemple, section 1, section 2, version de travail révisée et

version finale. Associer les différents modes de catégorisation accroît le

risque d’inclure deux fois des tâches ou de carrément en oublier certaines.

Par exemple, le travail de préparation de la version finale de la section 2

pourrait être inclus dans l’un de ces deux sous-éléments : section 2 ou

version finale.

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

75

Voici les questions à vous poser au moment de choisir un mode de

catégorisation :

✓ Quels jalons seront les plus pertinents pour faire part de l’avancement

des travaux ? Par exemple, est-il plus utile de dire que la section 1 est

terminée ou que la version de travail est totalement achevée ?

✓ Comment distribuerez-vous les responsabilités ? Par exemple, une

personne sera-t-elle responsable de la version de travail, de la version

de travail révisée et de la version finale de la section 1 ou une personne

sera-t-elle responsable de la version de travail des sections 1, 2 et 3 ?

✓ Comment vous et votre équipe réaliserez concrètement les tâches ? Par

exemple, la rédaction de la version de travail, la révision et la finalisation

de la section 1 sont-elles séparées des mêmes activités concernant la

section 2 ou tous les chapitres font-ils l’objet d’une version de travail,

d’une version de travail révisée et d’une version finale communes ?

Utiliser différentes approches pour

développer un OTP

La façon de développer un OTP dépend de la connaissance du projet affichée

par vous et votre équipe, de l’existence d’antécédents avec des projets

similaires et du nombre de méthodes et d’approches que vous utilisez.

Choisissez l’une des deux approches suivantes pour développer votre OTP

en fonction des caractéristiques de votre projet :

✓ Approche top-down : démarrez au sommet de la hiérarchie et

subdivisez systématiquement les éléments de l’OTP en fonction de leurs

composants.

Cette approche est utile lorsque vous avez une idée précise des futurs

travaux du projet. L’approche descendante permet une étude minutieuse

de chaque catégorie, à chaque niveau et réduit les risques d’oubli de

certaines tâches ;

✓ Approche bottom-up : répertoriez tous les travaux et livrables possibles

pour ce projet, puis classez-les en catégories.

Le brainstorming est utile lorsque vous n’avez pas d’idée précise des

travaux à effectuer en début de projet. Cette approche vous permet de

faire le tour de toutes les tâches imaginables sans vous soucier de la

façon de les organiser au sein de l’OTP final. Une fois avéré qu’une tâche

répertoriée sera un rouage important du projet, vous pouvez identifier

les travaux associés qui s’imposent également.

76 Deuxième partie : de démarrage

Quelle que soit l’approche adoptée, l’utilisation de Post-it est à envisager lors

de l’élaboration de votre OTP. Lorsque vous identifiez des tâches, notez-les

sur des Post-it que vous accrochez ensuite au mur. Ajoutez-en, enlevez-en

et regroupez-en à mesure que votre réflexion mûrit. Cette approche vous

encourage à partager vos idées et permet à tout le monde d’apprécier, dans

le détail, la nature des travaux à exécuter.

L’approche top-down

Employez l’approche descendante suivante pour les projets que vous ou

d’autres personnes connaissez :

1. Précisez tous les composants de niveau 2 de l’ensemble du projet.

2. Déterminez tous les composants de niveau 3 associés à chaque

composant de niveau 2.

3. Indiquez tous les composants de niveau 4 associés à chaque

composant de niveau 3.

4. Continuez ainsi jusqu’à ce que vous ayez détaillé tous les livrables et

composants du projet. Les composants de dernier niveau de chaque

branche de l’OTP sont les lots de travaux de votre projet.

L’approche bottom-up

Utilisez l’approche de brainstorming suivante pour des projets impliquant

l’emploi de méthodes non testées ou des projets que vous et les membres de

votre équipe ne connaissez pas :

1. Consignez par écrit tous les livrables et composants de travaux faisant

selon vous partie de votre projet.

Ne vous souciez pas des chevauchements ni du niveau de détail ;

Ne vous souciez pas de la formulation ou d’autres détails concernant

les travaux ;

Ne prononcez pas de jugements sur l’adéquation des travaux.

2. Regroupez ces éléments au sein de quelques catégories principales

selon leurs caractéristiques communes et éliminez les livrables ou

composants de travaux qui ne sont pas nécessaires.

Ces groupes sont vos catégories de niveau 2.

3. Répartissez les livrables et composants de travaux de

chaque catégorie de niveau 2 dans des groupes, selon leurs

caractéristiques communes.

Ces groupes sont vos catégories de niveau 3.

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

77

4. Maintenant, utilisez la méthode top-down pour identifier les éventuels

livrables ou composants de travaux oubliés lors de la création des

catégories.

5. Continuez ainsi jusqu’à ce que vous ayez décrit l’intégralité des

livrables et composants de travaux. Les composants de dernier niveau

de chaque branche de l’OTP sont les lots de travaux de votre projet.

Envisager l’utilisation de plusieurs modes

de catégorisation des travaux d’un projet

Même si vous décidez finalement de n’utiliser qu’un OTP pour votre projet,

au début de la phase de sa création, vous pouvez étudier plusieurs modes

hiérarchiques. Le fait de considérer votre projet sous divers angles peut vous

aider à identifier des travaux éventuellement oubliés.

Supposons qu’une municipalité souhaite construire une piscine. Les

figures 6-2 et 6-3 décrivent deux modes de catégorisation des travaux

nécessaires pour la création de ce centre. Le premier mode classe les

travaux par composants (PBS) et le second par activités (WBS) :

✓ La figure 6-2 définit les composants suivants comme des catégories

de niveau 2 : caisse, vestiaires, piscine et espace détente. Cette

catégorisation est un PBS dans la mesure où elle propose une structure

par composant constituant le projet de construction de la piscine

municipale.

Figure 6-2 :

Mode de

catégori-

Piscine municipale

sation par

composants

(PBS)

concernant

Caisse

Vestiaires

Piscine

Espace détente

l’OTP d’un

Entrée

Casiers

Petit bain

Restauration

projet de

création

d’un centre

Sortie

Douches

Grand bain

Pelouse

de soins

municipal.

78 Deuxième partie : de démarrage

✓ La figure 6-3 définit les activités suivantes comme des catégories de

niveau 2 : plans des architectes, maquette, construction et inauguration.

Cette catégorisation est un WBS dans la mesure où elle propose une

vision du déroulement et de l’enchaînement du travail à réaliser lors de

ce projet de réalisation de piscine municipale.

Figure 6-3 :

Mode de

Piscine municipale

catégori-

sation des

activités

(WBS)

Plan

Maquette

Construction

Inauguration

concernant

Version de

Version de

Fondations

Préparation

l’OTP du

travail

travail

projet de

création

Version finale

Version finale

Construction

Inauguration

du site

d’une

piscine

Finitions

Ouverture

municipale.

Les deux OTP comprennent les mêmes composants de dernier niveau ou lots

de travaux.

Désigner les entrées de l’OTP

À mesure que la taille de votre projet augmente, son OTP devient de plus en

plus complexe. Il est alors facile de perdre de vue le lien entre une tâche et

les autres parties du projet. Malheureusement, ce problème peut générer une

mauvaise coordination entre les efforts à fournir pour certaines tâches et un

manque d’implication des personnes responsables de leur exécution.

La figure 6-4 illustre un mode de désignation des composants qui permet

de voir facilement les liens qui existent entre eux et leur position respective

dans l’OTP du projet :

✓ Le premier chiffre ( 1) identificateur du niveau 1, indique le projet auquel

appartient cet élément ;

✓ Le deuxième chiffre ( 5) indique le composant de niveau 2 dans lequel se

situe cet élément ;

✓ Le troisième chiffre ( 7) indique le composant de niveau 3 situé sous le

composant de niveau 2 ( 1.5) dans lequel se situe cet élément ;

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

79

✓ Le quatrième et dernier chiffre ( 3) est un identificateur unique

permettant de distinguer cet élément des autres composants de niveau 4

situés sous le composant de niveau 3 ( 1.5.7. ) Si 1.5.7.3. Commande

de matériaux ne présente pas d’autres subdivisions, il s’agit d’un lot

de travaux.

Figure 6-4 :

Une

1.5.7.3. Commande de matériaux

méthode

Niveau 4 (Lot de travaux)

utile pour

identifier les

Niveau 3

composants

Niveau 2

de votre

Niveau 1 (Projet)

OTP.

Différents formats pour l’OTP

Vous pouvez donner différents formats à votre OTP. Cette section passe en

revue les trois plus courants.

L’organigramme

La figure 6-5 montre un OTP au format organigramme (aussi appelé

diagramme hiérarchique). Ce format offre une belle vue d’ensemble de votre

projet et des liens hiérarchiques existants. Cependant, comme il prend

beaucoup de place, il est moins pratique pour les OTP étendus.

1. Rapport

1.1. Version

1.2. Révision de la

1.3. Rapport

Figure 6-5 :

Dessiner

de travail

version de travail

final

son OTP

sous forme

d’organi-

1.3.1. Rapport final

1.3.2. Rapport final

gramme.

manuscrit

dactylographié

80 Deuxième partie : de démarrage

Le format avec retraits

Le format avec retraits de la figure 6-6 est un autre mode de présentation

de l’OTP. Il vous permet de lire et de comprendre un OTP comprenant de

multiples éléments. Cependant, on s’y perd facilement si le projet est très

imposant. Le lien entre les différents éléments est alors difficile à suivre.

1. Rapport

1.1. Version de travail

1.2. Révision de la version de travail

Figure 6-6 :

Dessiner

1.3. Rapport final

son OTP

à l’aide du

1.3.1. Rapport final manuscrit

format avec

retraits.

1.3.2. Rapport final dactylographié

L’organigramme et le format avec retraits peuvent être pertinents pour les

petits projets. Concernant les gros projets, un combiné des deux formats

est plus souhaitable pour détailler son OTP. Vous pouvez afficher les

composants de niveau 1 et niveau 2 sous forme d’organigramme et disposer

les sous-divisions du niveau 2 au format avec retraits.

Le format à bulles

Le format à bulles de la figure 6-7 s’avère particulièrement efficace pour

illustrer les séances bottom-up servant à créer votre OTP, aussi bien pour les

petits que pour les gros projets. Voici le principe du format à bulles :

✓ La bulle du centre représente l’intégralité de votre projet (dans notre

exemple, rapport) ;

✓ Les liens partant de la bulle centrale mènent aux composants de

niveau 2 (à savoir version de travail, révision de la version de travail et

rapport final) ;

✓ Les liens partant de chaque composant de niveau 2 conduisent aux

composants de niveau 3 (à savoir le composant de niveau 2 rapport final

comprend les deux composants de niveau 3 rapport final manuscrit et

rapport final dactylographié).

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

81

1.3.2.

1.2.

Rapport final

Révision de

dactylographié

la version

de travail

1. Rapport

1.3. Rapport

final

Figure 6-7 :

Dessiner son

1.1. Version

1.3.1.

OTP à l’aide

de travail

Rapport final

du format à

manuscrit

bulles.

La liberté de disposition des éléments offerte par ce format vous permet de

consigner facilement les idées émises lors d’une séance de bottom-up. Vous

pouvez également placer différemment les composants à mesure que se

poursuit votre analyse.

Le format à bulles ne convient pas pour présenter votre OTP à des personnes

qui ne connaissent pas votre projet. Utilisez-le pour développer votre OTP

avec votre équipe, mais passez à l’organigramme ou au format avec retraits

pour les personnes extérieures.

Améliorer la qualité de l’OTP

Lorsque votre OTP est précis et complet et que les personnes chargées

d’effectuer le travail le comprennent et adhèrent à sa structure, vous

augmentez les chances de succès de votre projet. Les directives suivantes

vous proposent des moyens d’améliorer la précision de la structure et de le

rendre populaire :

✓ Impliquez les personnes qui effectueront les travaux. Dans la mesure

du possible, faites-les participer à la phase de développement initial

de l’OTP. Si elles rejoignent le projet après la planification initiale,

demandez-leur de le lire avec un œil critique avant le début des travaux ;

✓ Intégrez des informations provenant de l’OTP de projets similaires.

Consultez les plans avec des personnes ayant déjà travaillé sur des

projets similaires au vôtre s’étant traduits par un succès. Intégrez les

conclusions de vos échanges à votre OTP ;

82 Deuxième partie : de démarrage

✓ Ayez un OTP à jour. Lorsque vous ajoutez, enlevez ou modifiez des

éléments de votre OTP pendant votre projet, veillez à répercuter ces

changements dedans. (Pour en savoir plus sur la diffusion de l’OTP

actualisé auprès de votre équipe, voir la section « Consigner par écrit

les choses à savoir sur les travaux planifiés du projet », plus loin dans ce

chapitre.) ;

✓ Émettez des hypothèses concernant les activités encore incertaines.

Si vous n’êtes pas encore sûr de mener telle activité, faites une

hypothèse et fondez votre OTP dessus. Consignez bien cette hypothèse

par écrit. Si elle s’avère erronée en cours de projet, modifiez votre plan

afin de coller à la réalité. (Pour de plus amples informations sur les

hypothèses, reportez-vous aux sections « Émettre des hypothèses pour

clarifier les travaux planifiés » et « Représenter le travail répétitif propre

à certaines conditions », plus haut dans ce chapitre.) ;

✓ N’oubliez pas que votre OTP ne fait qu’identifier les livrables de votre

projet. Il n’y a pas de mal à inclure des activités de gauche à droite ou

de haut en bas à peu près dans l’ordre dans lequel vous allez les mener.

Cependant, dans des projets complexes, vous pourriez avoir du mal à

montrer tous les liens entre les activités. Un OTP a pour objet de bien

identifier tous les livrables du projet. Pour en savoir plus l’élaboration du

calendrier de votre projet, foncez au chapitre 7.

Utiliser des modèles

Un modèle d’OTP est un OTP existant qui comprend les livrables types

d’une sorte de projet bien précis. Il reflète l’expérience accumulée au fur et

à mesure de la conduite de projets du même genre. Des livrables oubliés

auparavant viennent alors enrichir le modèle tandis que d’autres, inutiles,

sont rejetés. L’utilisation d’un modèle peut vous faire gagner du temps et

améliorer votre précision.

Bien que les modèles puissent représenter un gain de temps et améliorer

votre précision, ne rejetez pas l’esprit d’initiative des gens en leur servant un

OTP trop peaufiné. Le manque d’investissement des participants peut faire

échouer des activités et entraîner un manque d’implication dans la réussite

du projet.

Cette section se penche sur la façon dont vous pouvez développer un modèle

d’OTP et améliorer sa précision et son exhaustivité.

Se servir des expériences précédentes

En vous appuyant sur des expériences précédentes, vous pouvez réduire le

temps de préparation de votre OTP et moins craindre d’avoir oublié certains

éléments essentiels du puzzle.

Chapitre 6 : aller d’ici à là-bas

83

Supposons que vous prépariez le budget trimestriel de votre département.

Ce n’est pas le premier que vous montez, vous savez donc à peu près tout ce

que vous devez faire. Une fois un budget bouclé, vous révisez votre modèle

afin d’inclure les nouvelles informations glanées pour le monter.

La prochaine fois que vous démarrez la préparation de votre budget

trimestriel, commencez par vous référer au modèle d’OTP élaboré à partir

des précédents projets. Ensuite, ajoutez et éliminez des éléments, selon vos

besoins pour ce nouveau budget.

Améliorer ses modèles d’OTP

Plus votre modèle d’OTP est précis et complet, plus il vous fera gagner

du temps lors de vos futurs projets. Cette section vous donne quelques

suggestions pour améliorer en permanence la qualité de vos modèles d’OTP.

Lorsque vous utilisez des modèles, gardez ceci à l’esprit :

✓ Développez des modèles aussi bien pour des tâches qui reviennent

souvent que pour des projets entiers. Des modèles pour la campagne

annuelle de don du sang de votre entreprise ou la soumission à l’Agence

française de sécurité sanitaire des produits de santé (AFSSAPS) d’un

nouveau médicament afin d’obtenir son autorisation de mise sur le

marché peuvent s’avérer précieux. Il en va de même pour les tâches

individuelles liées à ces projets (appel d’offres ou impression de

documents). Vous pouvez toujours incorporer les modèles servant

à des parties de travaux dans un OTP englobant un projet dans son

intégralité ;

✓ Développez et modifiez votre modèle d’OTP sur la base d’anciens

projets qui ont porté leurs fruits et non de plans initiaux qui avaient

l’air de faire l’affaire. Une fois un OTP créé en début de projet, vous

pouvez oublier d’ajouter des livrables intermédiaires ou finaux que vous

aviez omis dans votre planification initiale. Si vous mettez à jour votre

modèle à partir d’un OTP préparé au début de votre projet, vous ne

consignerez pas les découvertes faites pendant le déroulement du projet ;

✓ Les modèles doivent être des points de départ et non des

aboutissements. Indiquez clairement aux membres de votre équipe

et aux autres personnes impliquées dans votre projet que le modèle

ne représente que le début de l’OTP et non sa version finale. À chaque

projet ses particularités. Si vous n’examinez pas sérieusement le

modèle, vous pourriez oublier des travaux n’ayant pas été réalisés lors

de précédents projets et nécessaires pour celui-ci ;

✓ Actualisez en permanence vos modèles afin de prendre en compte vos

diverses expériences en matière de projet. L’évaluation de fin de projet

est le moment idéal pour revoir et critiquer votre OTP original. (Le

chapitre 16 vous indique comment planifier et réaliser cette évaluation.)

À la fin du projet, prenez un moment pour réviser votre modèle d’OTP

afin de prendre en compte vos conclusions par la suite.

84 Deuxième partie : de démarrage

Consigner par écrit les choses à savoir sur

les travaux planifiés de votre projet

Une fois votre OTP préparé, prenez le temps de réunir les informations

essentielles sur tous les lots de travaux (composants de dernier niveau

de l’OTP) et de les placer dans le dictionnaire de l’OTP, accessible à tous

les membres de l’équipe de projet. Vous et votre équipe utiliserez ces

informations pour développer les autres parties de votre plan et effectuer le

suivi, le contrôle et la replanification des activités pendant le projet. Le chef

de projet (ou la personne mandatée) doit approuver toutes les modifications

de ces informations au sein du dictionnaire.

Le dictionnaire de l’OTP doit au moins comprendre les informations

suivantes concernant tous les composants de l’OTP :

✓ Le titre et le code d’identification du composant : descripteurs donnant

au composant son caractère unique ;

✓ Les activités incluses : liste de toutes les activités à réaliser pour

produire le livrable identifié dans le lot de travaux ;

✓ Le détail des travaux : texte descriptif des processus et procédures

associés aux travaux ;

✓ Les jalons calendaires : événements significatifs dans le calendrier de

réalisation des composants ;

✓ Les exigences en termes de qualité : caractéristiques souhaitées des

livrables produits pour le composant ;

✓ Les critères d’acceptation : critères à remplir avant acceptation des

livrables ;

✓ Les ressources nécessaires : personnel, financement, équipement,

installations, matières premières, informations, etc. que nécessitent

ces activités.

Pour des projets plus imposants, vous conservez l’OTP, y compris tous

ses composants de niveau 1, jusqu’aux lots de travaux, dans la même

représentation hiérarchique et vous maintenez toutes les activités

comprenant les lots de travaux dans une liste d’activités et/ou le dictionnaire

de l’OTP. En séparant ainsi les composants de l’OTP, les relations essentielles

et aspects des livrables et travaux du projet apparaissent plus clairement.

Pour des projets plus petits, vous pouvez en revanche combiner les

composants de l’OTP axés sur les livrables et les activités associées à

chaque lot de travaux, avec la même présentation hiérarchisée.

Chapitre 7

Vous le voulez pour quand,

ce projet ?

Dans ce chapitre :

▶ Analyser et exploiter un diagramme réseau

▶ Construire le calendrier de votre projet

L es projets ont toujours une date limite. Même si vous ne savez pas

avec certitude ce que votre nouveau projet est censé produire, il faut

savoir pour quelle date il doit être terminé. Malheureusement, lorsque vous

prenez connaissance de cette date limite, vous avez souvent une réaction de

panique : « Mais, je n’aurai jamais assez de temps ! »

À vrai dire, quand la mission de mener à bien votre projet vous échoit, vous

n’avez généralement aucune idée du temps qu’il vous faudra pour y parvenir.

Les premières actions ont tendance à s’inscrire dans le registre de la peur et

de l’anxiété plutôt que de s’appuyer sur des faits, surtout quand vous essayez

de jongler entre de multiples responsabilités et que le projet paraît complexe.

Pour vous aider à effectuer une estimation plus réaliste du temps que vous

prendra ce projet, il faut opter pour une approche organisée rendant limpide

le déroulement des activités du projet, les calendriers possibles et la façon

de respecter les délais qui vous paraissaient intenables de prime abord.

Ce chapitre décrit une technique vous aidant à développer avec un sens de

l’initiative certain un calendrier réaliste (tout en maîtrisant votre anxiété).

L’utilisation de diagrammes réseau pour établir des calendriers est le

thème le plus technique du présent ouvrage. Même s’il faut seulement dix

minutes pour maîtriser cette technique, les explications et illustrations

peuvent paraître déroutantes dans un premier temps. Si vous rencontrez

pour la première fois ces bêtes curieuses que sont les schémas fonctionnels,

nous vous suggérons de faire d’abord le tour des principaux points de ce

chapitre, puis de lire plusieurs fois les différentes sections. Plus vous lirez

le texte, plus les explications vous paraîtront logiques. Cependant, si les

86 Deuxième partie : de démarrage

détails techniques vous agacent, mettez le livre de côté et soufflez avant de

le reprendre plus tard. Vous découvrirez avec surprise que les détails sont

beaucoup plus clairs à la deuxième ou troisième lecture ! Mais, rassurez-

vous, si vous utilisez un progiciel de gestion de projet, quel qu’il soit, tous les

calculs présents dans cette section seront faits pour vous automatiquement !

Le diagramme réseau

Pour déterminer le temps nécessaire pour n’importe quel projet, vous devez

disposer des deux informations suivantes :

✓ La séquence : l’ordre dans lequel vous réalisez les activités ;

✓ La durée : le temps que dure chaque activité.

Par exemple, supposons que votre projet comprenne dix activités et qu’il

faille compter une semaine de travaux pour chacun. Combien de temps vous

faudra-t-il pour achever votre projet ? La vérité, c’est que vous ne pouvez

pas le dire. Vous pouvez boucler le projet en une semaine si les dix activités

peuvent être menées de front et si vous disposez des ressources pour y

parvenir. Vous pouvez avoir besoin de dix semaines s’il faut mener les

activités l’une après l’autre. La réalisation du projet peut très bien prendre

entre une et dix semaines s’il n’est pas nécessaire de faire toutes les activités

dans un ordre donné.

Illustrer un plan de travail à l’aide d’un

diagramme réseau

Pour établir le calendrier d’un petit projet, vous pouvez probablement

visualiser les nécessités relatives à la durée et à l’ordre des activités. Mais,

avec des projets comprenant 15 à 20 activités, voire plus, dont bon nombre

sont réalisables simultanément, il faut une certaine organisation pour mener

votre analyse.

Cette section vous aide à créer des calendriers réalistes en vous montrant

comment dessiner des diagrammes de réseau, puis comment choisir le

meilleur pour votre projet.

Définir les éléments d’un diagramme de réseau

Un diagramme de réseau est un schéma fonctionnel illustrant l’ordre dans

lequel vous allez réaliser les activités. Peut-être avez-vous déjà entendu

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce

87

parler de diagramme PERT ( Program Evaluation and Review Technique).

Dans le même état d’esprit, c’est le laboratoire d’essai de votre projet. Il vous

permet de tester les différentes stratégies avant d’entamer l’exécution des

travaux. Il vous permet aussi, d’utiliser la méthode du chemin critique ou

CPM ( Critical Path Method), nous le verrons plus loin.

Quelle que soit la complexité de votre projet, le diagramme de réseau

présente les trois éléments suivants : jalons, activités et durée.

✓ Les jalons : un jalon, aussi appelé « milestone » ou « événement », il s’agit

d’un moment important dans la vie du projet. Les jalons ne prennent pas

de temps et ne consomment aucune ressource puisqu’ils se produisent

instantanément. Considérez-les comme des poteaux matérialisant une

étape dans le périple devant vous conduire à l’achèvement du projet. Les

jalons marquent le début ou la fin d’une ou plusieurs activités. Voici des

exemples : la version de travail approuvée et conception démarrée ;

✓ Les activités : une activité, ou tâche, est le composant d’un travail

réalisé au cours d’un projet. Les activités prennent du temps et sont

consommatrices de ressources. Voici des exemples d’activités : rédiger

un rapport et réaliser une enquête.

Veillez à définir avec clarté jalons et activités. Plus vous serez clair,

plus vous pourrez évaluer avec précision le temps et les ressources

nécessaires pour les mener à bien, plus l’affectation de personnes

sera simple et plus votre rapport sur l’avancement des travaux et le

déroulement du calendrier sera pertinent et exact ;

✓ La durée : la durée est le total des périodes de travail nécessaires

pour mener une activité à son terme. La quantité de travail à fournir,

la disponibilité du personnel et la possibilité ou non pour ce dernier

d’exécuter simultanément les tâches sont autant de facteurs qui influent

sur la durée de l’activité. La capacité des ressources non humaines

(par exemple, la vitesse de traitement d’un ordinateur et d’impression

à la minute d’une imprimante) et la disponibilité de ces ressources

conditionnent également la durée. En outre, un retard peut également

allonger la durée d’une activité. Par exemple, si votre chef passe une

heure à lire votre note alors que cela fait quatre jours et sept heures

qu’elle est arrivée dans sa boîte de réception, la durée de l’activité sera

de cinq jours, même si la lecture ne prend qu’une petite heure.

Comprendre une estimation de durée vous aide à trouver des moyens de

la réduire. Par exemple, supposons que vous estimiez la durée des tests

d’un logiciel sur un ordinateur à 24 heures. Si vous ne pouvez utiliser cet

ordinateur que six heures par jour, vos tests dureront donc quatre jours.

Ce n’est pas en doublant le nombre de personnes affectées aux tests que

vous ramènerez ce délai à deux jours. En revanche, vous y parviendrez

si vous obtenez l’autorisation d’utiliser l’ordinateur 12 heures par jour.

88 Deuxième partie : de démarrage

Il existe une confusion extrêmement fréquente entre durée et effort !

Les unités de temps décrivent en effet deux caractéristiques liées mais

différentes.

La durée est le nombre de périodes de travail nécessaires pour mener une

activité à son terme, tandis que l’effort ou charge de travail est le temps

qu’il faut à une personne pour achever une activité en s’y consacrant à

plein-temps. (Le chapitre 8 approfondit la question de la charge de travail.)

Par exemple, supposons que quatre personnes doivent travailler ensemble

à plein-temps pendant cinq jours pour mener une activité à son terme.

La durée de l’activité sera donc de cinq jours, alors que la charge de travail

sera de 20 jours-personne (4 personnes X 5 jours).

Dessiner un diagramme de réseau

Pour fixer la date de fin de votre projet, il faut choisir les dates de début

et de fin de chaque activité et la date à laquelle chaque jalon est atteint.

Un diagramme de réseau vous y aide.

La technique de représentation nodale (également appelée méthode des

antécédents) pour dessiner un diagramme de réseau emploie trois symboles

pour décrire les trois éléments du diagramme :

✓ Cases : les cases représentent les activités et jalons. Si la durée est 0,

il s’agit d’un jalon. Si elle est supérieure à 0, il s’agit d’une activité. Vous

remarquerez que les cases des jalons ont parfois une double bordure ou

une bordure en gras ;

✓ Lettre t : la lettre t représente la durée ;

✓ Flèches : les flèches représentent le sens du travail d’une activité ou

d’un jalon au suivant. Lorsqu’une activité est terminée ou un jalon

atteint, vous pouvez passer au jalon suivant ou directement à une autre

activité, selon ce qu’indique(nt) la ou les flèche(s) partant de l’activité

ou du jalon précédent. On appelle aussi ces liens des dépendances

entre tâches.

La figure 7-1 présente un exemple simple de diagramme de réseau avec

représentation nodale. Lorsque vous atteignez le jalon A (la case de gauche),

vous pouvez réaliser l’activité 1 (la case du milieu), dont vous estimez qu’elle

vous demandera deux semaines de travail. Une fois l’activité 1 terminée, vous

atteignez le jalon B (la case de droite). Les flèches indiquent le sens du flux.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce

89

Figure 7-1 :

Les trois

symboles

d’un dia-

gramme de

Jalon A

Activité 1

Jalon B

réseau avec

tA = 0

t1 = 2 Semaines

tB = 0

représenta-

tion nodale,

le t il ustrant

la durée.

Durée

Ceux d’entre vous qui ont déjà utilisé des diagrammes de réseau connaissent

peut-être un autre format appelé représentation vectorielle, approche

classique évoquée plus haut, diagramme en flèche ou graphique PERT (une

explication de l’analyse PERT figure dans la section « Améliorer l’estimation

de durée des activités ». Avec ce format, les jalons sont représentés par

un cercle et les activités par une flèche. Mais, dans la mesure où c’est

aujourd’hui la technique de la représentation nodale la plus utilisée, nous

avons choisi de l’employer dans ce livre.

Analyser un diagramme de réseau

Considérez votre projet comme un voyage que vous et vos amis envisagez

d’effectuer. Chacun de vous possède une voiture et empruntera un chemin

différent pour rallier la destination finale. Pendant le voyage, plusieurs

itinéraires se croiseront en certains endroits. Vous convenez ensemble

que toutes les personnes passant par un même point doivent attendre que

tout le monde y soit parvenu avant de se diriger vers la prochaine étape.

Le voyage est considéré comme terminé une fois que tout le monde a atteint

la destination finale.

Vous ne souhaiterez certainement pas entreprendre un voyage d’une telle

complexité sans le planifier d’abord à l’aide d’une carte routière. Après tout,

la planification du voyage vous permet :

✓ De fixer la durée du voyage ;

✓ D’identifier les difficultés potentielles qui vous attendent en cours

de route ;

✓ De prévoir des itinéraires de remplacement pour atteindre plus vite la

destination finale.

90 Deuxième partie : de démarrage

Cette section vous aide à établir le calendrier de votre projet en vous

indiquant comment lire et interpréter une carte routière (votre diagramme de

réseau), afin que vous puissiez déterminer les conséquences potentielles des

diverses approches.

Lire un diagramme de réseau

Utilisez les deux règles suivantes pour dessiner et interpréter votre

diagramme de réseau. Une fois ces règles comprises, l’analyse du diagramme

est un jeu d’enfant :

✓ Règle nº 1 : une fois une activité terminée ou un jalon atteint, vous

pouvez passer à l’activité ou au jalon suivant, conformément à ce

qu’indique(nt) la ou les flèche(s) ;

✓ Règle nº 2 : avant de démarrer une activité ou d’atteindre un jalon, vous

devez d’abord terminer toutes les activités et atteindre tous les jalons

dotés de flèches pointant vers le prochain jalon ou l’activité suivante.

La figure 7-2 illustre un diagramme de réseau. Selon la règle nº 1, quand vous

êtes au début, vous pouvez démarrer l’activité 1 ou l’activité 3. Cela signifie

que vous réalisez l’activité 1 ou l’activité 3 seule ou les deux activités en

même temps. Autrement dit, ces deux activités sont indépendantes l’une

de l’autre.

Activité 1

Activité 2

t1 = 5

t2 = 1

Début

Fin

t = 0

t = 0

Figure 7-2 :

Activité 3

Activité 4

Activité 5

Un exemple

t3 = 1

t4 = 3

t5 = 2

de dia-

gramme de

réseau.

Chemin critique = 7 semaines

Toutes les durées sont en semaines

Vous pouvez aussi choisir de ne faire aucune des deux activités. La règle nº 1

est une dépendance optionnelle et non une dépendance obligatoire.

Autrement dit, vous pouvez entamer n’importe quelle activité vers laquelle

mène une flèche partant de la case début, mais ce n’est pas une obligation.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce

91

Par exemple, supposons qu’une partie de votre plan comprenne deux

activités visant à fabriquer un appareil : recevoir les pièces et assembler les

pièces. Dès que vous avez reçu les pièces, vous pouvez commencer à les

assembler. En fait, vous ne pouvez entamer l’assemblage avant d’avoir reçu

les pièces (vous êtes d’accord ?). Mais, une fois reçues toutes les pièces

commandées, aucune règle ne vous impose de les assembler immédiatement.

Vous pouvez le faire si vous le souhaitez, ou attendre.

Bien entendu, si vous attendez, la fin de l’assemblage sera retardée. Mais,

c’est votre choix.

Selon la règle nº 2, vous pouvez commencer l’activité 2 de la figure 7-2 dès

que vous avez terminé l’activité 1 car la flèche de l’activité 1 est la seule qui

mène à l’activité 2. La règle nº 2 est donc une dépendance obligatoire. Si des

flèches de trois activités pointaient vers l’activité 2, vous devriez terminer

ces trois activités avant de démarrer l’activité 2. (Le diagramme n’indiquerait

pas que vous pouvez entamer l’activité 2 après avoir uniquement terminé une

ou deux activités sur les trois.)

Interpréter un diagramme de réseau

Vous pouvez utiliser votre diagramme de réseau pour savoir quand

commencer et terminer des activités et quand vous bouclerez le projet si

vous vous y prenez de cette façon. Pour déterminer le calendrier applicable

en fonction de votre approche, vous avez besoin des informations suivantes :

✓ Chemin critique : séquence d’activités la plus longue. Tout retard

d’une tâche sur le chemin critique entraînera le recul de la date de fin

du projet ;

✓ Chemin non critique : séquence d’activités autorisant le retard de

certaines activités et qui vous permet toujours de terminer votre projet

dans le plus court délai possible ;

✓ Marge : durée maximale pendant laquelle vous pouvez retarder une

activité tout en terminant toujours votre projet dans le plus court

délai possible ;

✓ Date de début au plus tôt : date la plus précoce à laquelle vous pouvez

démarrer une activité ;

✓ Date de fin au plus tôt : date la plus précoce à laquelle vous pouvez

terminer une activité ;

✓ Date de début au plus tard : date la plus éloignée à laquelle vous pouvez

démarrer une activité, tout en terminant toujours votre projet dans le

plus court délai possible ;

✓ Date de fin au plus tard : date la plus éloignée à laquelle vous pouvez

terminer une activité, tout en bouclant toujours votre projet dans le plus

court délai possible.

92 Deuxième partie : de démarrage

Vous pouvez employer la méthode du chemin critique pour déterminer ces

informations et bâtir le calendrier général de votre projet. Les sections à

suivre détaillent le fonctionnement de cette méthode.

L’importance du chemin critique

La longueur du ou des chemins critiques de votre projet sur votre diagramme

de réseau conditionne sa durée (d’où la méthode du chemin critique pour

établir le calendrier de votre projet). Si vous souhaitez que votre projet

soit bouclé plus rapidement, envisagez des moyens de raccourcir votre

chemin critique.

Surveillez attentivement la réalisation des activités du chemin critique car

tout retard les concernant risque de repousser la fin de votre projet. Ayez

bien à l’œil également les activités se situant sur des chemins proches d’être

critiques, car le moindre retard peut également remettre la fin du projet à

plus tard.

Votre projet peut présenter simultanément plusieurs chemins critiques.

En fait, tout chemin peut s’avérer critique si parcourir chacun d’eux prend le

même temps. Cependant, quand chaque chemin est critique, vous êtes face

à une situation à haut risque. Un retard concernant n’importe quelle activité

repousse immédiatement la date de fin du projet.

Les chemins critiques peuvent évoluer en cours de route. Il arrive que

des activités situées sur un chemin critique finissent si tôt que ce dernier

devient plus court qu’un ou plusieurs autres considérés au départ comme

non critiques. Il se peut également que des activités situées au départ sur un

chemin non critique soient retardées au point que la somme des durées de

réalisation devienne supérieure à la longueur du chemin critique actuel (ce

qui transforme en chemin critique le chemin préalablement non critique).

Le calcul au plus tôt : fixer les chemins critiques, chemins non

critiques et les dates de début et de fin au plus tôt

La première étape de l’analyse du diagramme de réseau de votre projet est

de commencer par le début et de voir dans quel délai vous pouvez mener les

activités à leur terme pour chaque chemin. On appelle cette analyse le calcul

au plus tôt.

Pour aider à la compréhension du calcul au plus tôt, vous pouvez l’effectuer

sur le diagramme de la figure 7-2. Selon la règle nº 1, vous pouvez envisager

d’entamer l’activité 1 ou l’activité 3 (ou les deux ensemble) dès le démarrage

du projet (pour en savoir plus sur les deux règles de l’analyse d’un

diagramme de réseau, reportez-vous à la section « Lire un diagramme de

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce

93

réseau », plus haut dans ce chapitre). Prenez d’abord les activités 1 et 2 du

chemin supérieur :

✓ Vous pouvez débuter au plus tôt l’activité 1 au moment du démarrage du

projet (début de la semaine 1) ;

✓ Vous pouvez finir l’activité 1 au plus tôt à la fin de la semaine 5 (vous

ajoutez la durée prévue de cinq semaines à sa date de début au plus tôt,

laquelle correspond au démarrage du projet) ;

✓ Selon la règle nº 2, vous pourrez commencer l’activité 2 au plus tôt

en début de semaine 6 car une seule flèche mène à l’activité 2, celle

provenant de l’activité 1 ;

✓ Vous pouvez finir l’activité 2 au plus tôt à la fin de la semaine 6 (vous

ajoutez la durée prévue d’une semaine à sa date de début au plus tôt, à

savoir le début de la semaine 6).

Jusqu’ici tout va bien. Prenons maintenant les activités 3, 4 et 5 situées sur le

chemin inférieur du diagramme :

✓ Vous pouvez débuter au plus tôt l’activité 3 au moment du démarrage du

projet (début de la semaine 1) ;

✓ Vous pouvez finir l’activité 3 au plus tôt à la fin de la semaine 1 ;

✓ Vous pouvez commencer l’activité 4 au plus tôt au début de la semaine 2 ;

✓ Vous pouvez finir l’activité 4 au plus tôt à la fin de la semaine 4.

Vous devez faire très attention au moment de fixer la date de début au plus

tôt de l’activité 5. Selon la règle nº 2, les deux flèches pointant vers l’activité 5

indiquent que vous devez terminer à la fois l’activité 1 et l’activité 4 avant de

démarrer l’activité 5. Même si vous parvenez à finir l’activité 4 à la fin de la

semaine 4, vous ne pouvez terminer l’activité 1 avant la fin de la semaine 5.

En conséquence, vous pouvez démarrer l’activité 5 au plus tôt en début

de semaine 6.

Si plusieurs activités ou jalons mènent à la même activité, vous pourrez

démarrer au plus tôt celle-ci à la date de fin au plus tôt la plus tardive des

activités ou jalons précédents.

Vous avez la tête qui tourne ? Courage, la fin est proche :

✓ Vous pouvez commencer l’activité 5 au plus tôt au début de la semaine 6 ;

✓ Vous pouvez finir l’activité 5 au plus tôt à la fin de la semaine 7 ;

✓ Vous pouvez finir l’activité 2 au plus tôt à la fin de la semaine 6. Par

conséquent, vous pourrez finir le projet au plus tôt (et atteindre le jalon

nommé fin) à la fin de la semaine 7.

94 Deuxième partie : de démarrage

Vous disposez pour l’heure des informations suivantes sur votre projet :

✓ La longueur du chemin critique (le délai le plus court pour achever

le projet) est de sept semaines. Un seul chemin critique prend sept

semaines : il comprend le jalon début, l’activité 1, l’activité 5 et le

jalon fin ;

✓ L’activité 1, l’activité 3 et l’activité 4 ne figurent pas sur des

chemins critiques.

Le calcul au plus tard : fixer les dates de début et de fin au plus

tard et les marges

Vous êtes à mi-chemin du but. Si jamais des conflits de ressources ou des

retards imprévus vous empêchent de démarrer toutes les activités aux dates

de début au plus tôt, vous souhaiterez savoir de combien de temps vous

pouvez les retarder, sur chaque chemin, tout en pouvant toujours terminer le

projet le plus tôt possible. Cette analyse s’appelle un calcul au plus tard.

Reprenons l’exemple de la section précédente : le calcul au plus tôt vous

a révélé que vous pouviez atteindre le jalon fin au plus tôt à la fin de la

semaine 7. Cependant, la règle nº 2 de la précédente section « Lire un

diagramme de réseau » stipule que vous ne pouvez atteindre le jalon fin tant

que vous n’avez pas bouclé les activités 2 et 5. Ainsi, pour que votre projet

soit achevé à la fin de la semaine 7, vous pouvez terminer les activités 2

et 5 au plus tard à la fin de la semaine 7. Reprenez le chemin inférieur du

diagramme de la figure 7-2, avec les activités 3, 4 et 5 :

✓ Vous devez démarrer l’activité 5 en début de semaine 6 et la finir en fin

de semaine 7 (car l’activité 5 est prévue pour durer deux semaines) ;

✓ Selon la règle nº 2, vous ne pouvez démarrer l’activité 5 tant que vous

n’avez pas terminé les activités 1 et 4. Les activités 1 et 4 doivent donc

être terminées à la fin de la semaine 5 ;

✓ Vous devez démarrer l’activité 4 au début de la semaine 3 ;

✓ Vous devez terminer l’activité 3 avant de passer à l’activité 4. Par

conséquent, vous devez terminer l’activité 3 à la fin de la semaine 2 ;

✓ Vous devez démarrer l’activité 3 au début de la semaine 2.

Enfin, prenez le chemin supérieur du diagramme de réseau de la figure 7-2 :

✓ Vous devez démarrer l’activité 2 au début de la semaine 7 ;

✓ Vous ne pouvez travailler sur l’activité 2 tant que vous n’avez pas

terminé l’activité 1. Par conséquent, vous devez terminer l’activité 1 à la

fin de la semaine 6.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce

95

Là encore, vous devez être prudent dans vos calculs. Vous devez terminer

l’activité 1 à la fin de la semaine 5 pour pouvoir démarrer l’activité 5 en début

de semaine 6. Mais, pour commencer l’activité 2 au début de la semaine 7,

vous devez terminer l’activité 1 à la fin de la semaine 6. Ainsi, en finissant

l’activité 1 à la fin de la semaine 5, vous respectez les deux conditions.

Si plusieurs flèches partent d’un même jalon ou activité, vous pourrez

terminer au plus tard cette activité ou atteindre ce jalon à la date de fin

au plus tard à laquelle vous devez démarrer les activités ou atteindre les

jalons suivants.

Sur la figure 7-2, les dates de début au plus tard des activités 2 et 5

correspondent respectivement au début de la semaine 6 et de la semaine 7.

Résultat, la date de fin au plus tard de l’activité 1 est la fin de la semaine 5.

Le reste est simple : vous devez démarrer l’activité 1 au plus tard au début de

la semaine 1.

Pour organiser les dates lors des calculs au plus tôt et au plus tard, pensez

à inscrire au-dessus de la case de chaque jalon ou activité du diagramme de

réseau du projet les dates de début au plus tôt et au plus tard ainsi que les

dates de fin au plus tôt et au plus tard. La figure 7-3 vous montre ce que cela

donne pour l’exemple de la figure 7-2.

DTO = D1 FTO = F5

DTO = D6 FTO = F6

DTA = D1 FTA = F5

DTA = D7 FTA = F7

Activité 1

Activité 2

t1 = 5

t2 = 1

DTO = D1 FTO = D1

Marge = 0

Marge = 1 semaine DTO = F7 FTO = F7

DTA = D2 FTA = D2

DTA = F7 FTA = F7

Début

Fin

Figure 7-3 :

t = 0

t = 0

Un exemple

de dia-

Marge = 0

DTO = D1 FTO = F1

DTO = D2 FTO = F4

DTO = D6 FTO = F7

Marge = 0

gramme de

DTA = D2 FTA = F2

DTA = D3 FTA = F5

DTA = D6 FTA = F7

réseau avec

Activité 3

Activité 4

Activité 5

les dates de

t3 = 1

t4 = 3

t5 = 2

début et de

fin au plus

Marge = 1 semaine

Marge = 1 semaine

Marge = 0

tôt et au plus DTO= Début au plus tôt FTO = Fin au plus tôt

D1 = Début de la semaine 1

tard.

DTA= Début au plus tard FTA = Fin au plus tard

F1 = Fin de la semaine 1

Maintenant que vous connaissez toutes les dates de début et de fin au plus

tôt et au plus tard de vos jalons et activités, vous devez déterminer la marge

96 Deuxième partie : de démarrage

dont vous disposez pour chaque activité ou jalon. (La marge d’une activité

est la période pendant laquelle vous pouvez la retarder sans repousser la

date d’achèvement du projet.) Il existe deux façons de déterminer la marge :

✓ Soustraire la date de début au plus tôt de la date de début au plus tard

autorisée ;

✓ Soustraire la date de fin au plus tôt de la date de fin au plus

tard autorisée.

Vous découvrez ainsi que les activités 2, 3 et 4 ont des marges d’une

semaine, tandis que les activités 1 et 5 ne présentent aucune marge.

La figure 7-3 présente ces informations.

Remarque : si la marge d’une activité est de zéro, l’activité figure sur un

chemin critique.

Bien que la marge se définisse comme la période pendant laquelle vous

pouvez retarder l’achèvement d’une activité ou l’atteinte d’un jalon sans

repousser la date de fin de projet, elle est en fait associée à une séquence

d’activités et non à une seule activité. Les informations de la figure 7-3

indiquent que l’activité 3 et l’activité 4 (qui figurent sur le même chemin)

bénéficient d’une marge d’une semaine. Cependant, si l’activité 2 est retardée

d’une semaine, l’activité 3 ne bénéficiera d’aucune marge.

Exploiter le diagramme de réseau de son

projet

Les sections précédentes expliquent les règles et procédures générales pour

dessiner et analyser un diagramme de réseau. La présente section vous

indique comment créer et analyser le diagramme de réseau de votre projet.

Déterminer les antécédents

Avant de dessiner le diagramme de réseau de votre projet, vous devez

d’abord déterminer l’ordre de réalisation des activités. Cette section détaille

les raisons pour lesquelles les activités doivent parfois être menées à bien

dans un certain ordre.

Étudier les facteurs touchant les antécédents

L’ antécédent d’une activité (l’activité A, par exemple) est une activité ou un

jalon qui fixe le moment où peut démarrer cette activité A. Il existe quatre

liaisons entre un antécédent et l’activité ou le jalon qui vient juste après

(appelé successeur) :

✓ Liaison fin-début : l’activité antécédente doit se terminer pour que

l’activité successeur puisse démarrer ;

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce

97

✓ Liaison fin-fin : l’activité antécédente doit se terminer pour que l’activité

successeur puisse se terminer ;

✓ Liaison début-début : l’activité antécédente doit démarrer pour que

l’activité successeur puisse démarrer ;

✓ Liaison début-fin : l’activité antécédente doit démarrer pour que

l’activité successeur puisse se terminer.

La liaison fin-début étant la relation d’antériorité la plus couramment utilisée,

c’est celle que nous traitons dans ce livre. Autrement dit, dans cet ouvrage,

une activité antécédente est une activité qui doit être achevée avant que son

successeur puisse démarrer ou être atteint (s’il s’agit d’un jalon).

Il arrive qu’une activité ne puisse démarrer immédiatement après la fin

de l’activité antécédente. Un décalage avec retard est le temps d’attente

nécessaire avant de démarrer l’activité suivante. Un décalage avec avance

est la période pendant laquelle il est possible de démarrer une activité

avant la fin de l’activité antécédente. Dans ce livre, nous n’exposons que des

situations où les décalages avec retard et avance sont de zéro.

Une activité est dite immédiatement antécédente à l’activité A s’il n’existe

aucune autre activité entre elle et l’activité A. Lorsque vous déterminez les

activités immédiatement antécédentes à chaque activité, vous disposez de

toutes les informations nécessaires pour dessiner le diagramme de réseau de

votre projet. Les facteurs suivants influent sur l’ordre dans lequel vous devez

réaliser les activités de votre projet :

✓ Les dépendances obligatoires : ces liens doivent être observés pour

que les travaux du projet soient un succès. Elles englobent :

• Les exigences juridiques : des lois ou règlements nationaux ou

locaux vous obligent parfois à réaliser certaines activités avant

d’autres. Prenez par exemple un laboratoire pharmaceutique qui

a développé un nouveau médicament et démontré son efficacité

et l’absence de danger grâce à des essais cliniques. Le fabricant

souhaiterait démarrer la production et la commercialisation

immédiatement, mais ça lui est interdit car il doit d’abord obtenir

une autorisation de mise sur le marché accordée par l’Agence

française de sécurité sanitaire des produits de santé ;

• Les exigences techniques : les procédures et politiques des

entreprises stipulent que certaines activités ne peuvent être

réalisées avant certaines autres. Supposons que vous développiez

un logiciel pour votre entreprise. vous avez terminé la conception

et souhaitez démarrer la programmation. Cependant, votre

entreprise a mis en place une méthode de développement selon

laquelle un comité de surveillance doit approuver officiellement

votre conception avant d’autoriser le développement ;

98 Deuxième partie : de démarrage

• La logique forte : certains processus doivent logiquement

intervenir avant d’autres. Par exemple, pour construire une

maison, vous devez d’abord construire les fondations avant

d’ériger la structure.

✓ Les dépendances optionnelles : vous pouvez choisir d’établir ces liens

entre les activités, mais sachez qu’elles ne sont pas obligatoires. Elles

comprennent :

• Les liens logiques : la réalisation de certaines activités avant

d’autres tombe parfois sous le sens. Imaginons que vous rédigiez

un rapport. Dans la mesure où le contenu du chapitre 3 dépend

de ce que vous écrivez dans le chapitre 2, vous décidez de rédiger

d’abord le chapitre 2. Vous pourriez vous consacrer d’abord au

chapitre 3 ou rédiger les deux en même temps, mais cette tactique

augmenterait le risque de devoir réécrire une partie du chapitre 3

une fois le chapitre 2 terminé ;

• Les choix stratégiques : il arrive que vous preniez la décision

arbitraire de commencer par certaines activités. Supposons que

vous deviez réaliser l’activité C et l’activité D. Vous ne pouvez les

mener en même temps et il n’existe aucune obligation légale ni

logique vous incitant à en privilégier une d’abord. Vous décidez de

commencer par l’activité C.

✓ Les dépendances externes : le démarrage d’une activité peut être

conditionné par l’achèvement d’une activité extérieure au projet. Par

exemple, imaginons que votre projet englobe le test de l’appareil que

vous développez. Vous souhaitez démarrer les tests immédiatement

mais vous ne pouvez pas tant que le laboratoire de votre entreprise n’a

pas reçu et installé le nouvel équipement commandé.

Choisir les antécédents immédiats

Il existe deux façons de déterminer les antécédents immédiats des activités

d’un projet :

✓ Avant-arrière : entamez les activités que vous pouvez réaliser dès que

votre projet a démarré et progressez jusqu’à la fin. Pour employer cette

méthode, procédez comme suit :

1. Sélectionnez la ou les premières activités à réaliser dès le

démarrage du projet ;

2. Déterminez à quelle(s) activité(s) vous pouvez passer une fois

les premières (de l’étape 1) achevées ;

3. Continuez ainsi jusqu’à ce que toutes les activités du projet aient

été prises en compte.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce

99

✓ Arrière-avant : choisissez la ou les activités qui seront exécutées en

dernier, puis poursuivez à rebours jusqu’au début. Pour employer cette

méthode, procédez comme suit :

1. Identifiez la ou les dernières activités du projet que

vous mènerez ;

2. Décidez de la (ou des) activité(s) à boucler juste avant d’entamer

les dernières activités (de l’étape 1) ;

3. Continuez ainsi jusqu’à avoir pris en compte toutes les activités

de votre projet.

Quelle que soit la méthode employée pour trouver les antécédents immédiats

de votre projet, consignez-les dans un simple tableau tel que celui-ci. (Il

récapitule les antécédents immédiats de l’exemple illustré par la figure 7-2.)

Tableau 7-1 : Antécédents immédiats de la figure 7-2

Code de l’activité

Description de l’activité

Antécédents immédiats

1

Activité 1

Aucun

2

Activité 2

1

3

Activité 3

Aucun

4

Activité 4

3

5

Activité 5

1, 4

Déterminez l’antécédence en fonction de la nature et des exigences des

activités et non en fonction des ressources potentiellement disponibles.

Supposons qu’il vous soit possible de réaliser en même temps les activités A

et B de votre projet mais que vous prévoyiez de les affecter à la même

personne. Dans ce cas, ne faites pas de l’activité A l’antécédent immédiat

de l’activité B en partant du principe que cette personne ne peut être que

sur une activité à la fois. Indiquez plutôt sur votre diagramme que A et B

peuvent être effectuées en même temps. Plus tard, si vous disposez d’une

autre personne capable de participer à ces travaux, vous pourrez évaluer

l’impact d’une réalisation simultanée des activités A et B. (Le chapitre 8 vous

dit comment savoir si quelqu’un est surchargé et comment remédier à ces

situations.)

Au moment de la création du diagramme de réseau d’un projet simple,

écrivez le nom des activités et jalons sur des Post-it que vous collez ensuite

sur un mur. Pour les projets plus complexes, envisagez l’utilisation d’un

logiciel de gestion de projet.

100 Deuxième partie : de démarrage

Utiliser un diagramme de réseau pour analyser un exemple

simple

Nous allons prendre l’exemple de la préparation d’un pique-nique pour

illustrer l’utilisation d’un diagramme de réseau qui permettra d’estimer la

durée des opérations tout en répondant aux attentes du projet et en prenant

en compte les contraintes identifiées.

Choisir les activités

Nous sommes vendredi soir et vous et votre ami réfléchissez à ce que vous

pourriez faire ce week-end pour vous détendre. On annonce un samedi doux

et ensoleillé et vous décidez donc d’aller pique-niquer en forêt. Souhaitant

passer un moment le plus agréable possible, vous décidez de planifier

minutieusement la sortie à l’aide d’un diagramme de réseau. Le tableau 7-2

illustre les sept activités que vous jugez nécessaires de réaliser afin de

préparer votre pique-nique et de vous rendre au lac.

Tableau 7-2 : Activités concernant votre pique-nique ( suite)

Code de

Description de l’activité

Personnes présentes Durée (en

l’activité

minutes)

1

Charger la voiture

Vous et votre ami

5

2

Retirer de l’argent à la banque

Vous

5

3

Faire des sandwichs aux œufs

Votre ami

10

4

Vous rendre au lac

Vous et votre ami

30

5

Choisir le lac

Vous et votre ami

2

6

Faire le plein d’essence

Vous

10

7

Faire cuire les œufs

Votre ami

10

En outre, vous décidez de respecter les contraintes suivantes :

✓ Vous et votre ami allez démarrer ce projet chez vous samedi à 8 heures.

Vous ne pouvez rien faire avant ;

✓ Vous devez réaliser les sept activités pour terminer votre projet ;

✓ Vous ne pouvez modifier l’affectation des personnes aux différentes

activités ;

✓ Les deux forêts auxquelles vous avez pensé sont dans des directions

opposées à partir de votre maison. Vous devez donc décider de la

destination avant de prendre la voiture.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 101

Déterminer l’ordre de réalisation des activités

Maintenant que toutes les activités ont été listées, vous devez établir

l’ordre dans lequel vous les mènerez. Autrement dit, il faut déterminer

les antécédents immédiats de chaque activité. Voici les dépendances

obligatoires : votre ami doit faire cuire les œufs avant de faire les sandwichs

(non, sans blague !) et vous devez tous deux charger la voiture et choisir la

destination avant de partir.

Vous avez tout loisir de choisir l’ordre des autres activités. Voici une

possibilité :

✓ Choisir la forêt avant de faire quoi que ce soit d’autre ;

✓ Une fois que vous vous êtes mis d’accord sur la forêt, vous allez retirer

de l’argent à la banque ;

✓ Après avoir retiré de l’argent, vous allez faire le plein de la voiture ;

✓ Pendant ce temps-là, votre ami commence à faire cuire les œufs ;

✓ Une fois les œufs cuits, votre ami fait les sandwichs ;

✓ Une fois que vous êtes revenu de la station-service et que votre ami a fait

les sandwichs, vous chargez tous les deux la voiture ;

✓ Une fois la voiture chargée, vous prenez la route, direction le lac.

Le tableau 7-3 décrit les liaisons antécédentes.

Tableau 7-3 : Liaisons antécédentes des activités liées à votre pique-

nique au lac

Code de l’activité

Description de l’activité

Antécédents immédiats

1

Charger la voiture

3, 6

2

Retirer de l’argent à la banque

5

3

Faire des sandwichs aux œufs

7

4

Se rendre dans la forêt

1

5

Choisir la forêt

Aucun

6

Faire le plein d’essence

2

7

Faire cuire les œufs (pour les

5

sandwichs)

102 Deuxième partie : de démarrage

Créer le diagramme de réseau

Maintenant que vous avez vos antécédents immédiats en tête, vous pouvez

dessiner le diagramme de réseau de votre projet à partir des informations du

tableau 7-3. Pour ce faire, procédez comme suit :

1. Commencez votre projet par un jalon appelé début.

2. Trouvez sur le tableau toutes les activités n’ayant pas d’antécédents

immédiats. Elles peuvent débuter dès le démarrage du projet.

Dans notre exemple, seule l’activité 5 n’a pas d’antécédent immédiat.

3. Commencez votre diagramme en dessinant le lien entre le début de

votre projet et le début de l’activité 5 (voir la figure 7-4).

Mettez l’activité 5 dans une case et dessinez une flèche qui part de la

case début et va vers elle.

Figure 7-4 :

Démarrez le

Début

Choisir la forêt

diagramme

t = 0

t5 = 2

de réseau de

votre projet

de pique-

nique au lac.

Le temps est exprimé en minutes

4. Trouvez toutes les activités ayant comme antécédent immédiat votre

première activité.

Dans notre exemple, le tableau 7-3 montre que les activités 2 et 7

ont comme antécédent immédiat l’activité 5. Dessinez des cases

représentant ces deux activités et tracez des flèches partant de

l’activité 5 et pointant vers les activités 2 et 7 (voir la figure 7-5).

5. Faites de même avec les activités restantes.

Vous remarquerez sur le tableau 7-3 que seule l’activité 6 a comme

antécédent immédiat l’activité 2. Dessinez donc une case pour

représenter l’activité 6 et tracez une flèche partant de l’activité 2 et

pointant vers l’activité 6.

Le tableau 7-3 montre également que seule l’activité 3 a comme

antécédent immédiat l’activité 7. Dessinez donc une case pour

représenter l’activité 3 et tracez une flèche partant de l’activité 7 et

pointant vers l’activité 3. La figure 7-5 montre l’état de votre diagramme

à ce stade.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 103

Retirer de l’argent

Faire le plein d’essence

t2 = 5

t6 = 10

Début

Choisir la forêt

t = 0

t

Figure 7-5 :

5 = 2

Continuez le

diagramme

de réseau de

votre projet

de pique-

Faire cuire les œufs

Faire les sandwichs

nique en

t

t

forêt.

Le temps est exprimé en minutes

7 = 10

3 = 10

Vous noterez que l’activité 1 a à la fois les activités 3 et 6 comme antécédents

immédiats. Dessinez donc une case pour représenter l’activité 1 et tracez

des flèches partant des activités 3 et 6 et pointant vers l’activité 1.

Le reste est très simple. Dans la mesure où seule l’activité 4 a comme

antécédent immédiat l’activité 1, dessinez une case pour représenter l’activité 4

et tracez une flèche partant de l’activité 1 et pointant vers l’activité 4.

6. Après avoir placé toutes les activités sur le diagramme, dessinez une

case pour représenter la fin et tracez une flèche partant de l’activité 4

(la dernière activité à mener à bien) et pointant vers la case fin (la

figure 7-6 vous montre le diagramme de réseau terminé).

Retirer de

Faire le plein

l’argent

d’essence

t2 = 5

t6 = 10

Début

Choisir le lac

Charger la voiture

Se rendre à la forêt

Fin

t = 0

t5 = 2

t1 = 5

t4 = 30

t = 0

Figure 7-6 :

Le dia-

Faire cuire

Faire les

gramme

les œufs

sandwiches

de réseau

t7 = 10

t3 = 10

terminé de

votre projet

de pique-

nique au lac.

Chemin critique (en gras) = 57 minutes

Le temps est exprimé en minutes

104 Deuxième partie : de démarrage

Passons maintenant aux questions de durée. Premièrement, combien

de temps vous faudra-t-il pour arriver à la forêt ? Le chemin supérieur

( début, activités 5, 2, 6, 1, 4 et fin) s’effectue en 52 minutes, tandis qu’il faut

57 minutes pour l’itinéraire inférieur ( début, activités 5, 7, 3, 1, 4 et fin).

Il s’écoulera donc 57 minutes entre le moment où vous débutez votre projet et

celui où vous arrivez au parc. L’itinéraire inférieur est le chemin critique.

La seconde question de durée à laquelle vous devez répondre est la

suivante : pouvez-vous retarder des activités tout en arrivant à votre forêt

en 57 minutes ? Si la réponse est oui, de quelles activités s’agit-il et quel est

le retard que vous pouvez prendre ? Pour répondre à ces questions, tenez

compte des éléments suivants :

✓ Le diagramme de réseau révèle que les activités 5, 7, 3, 1 et 4 sont toutes

sur le chemin critique. Vous ne pouvez donc retarder aucune d’entre

elles si vous voulez rejoindre la forêt en 57 minutes ;

✓ Les activités 2 et 6 ne sont pas sur le chemin critique et peuvent être

effectuées en même temps que les activités 7 et 3. Il faut 20 minutes pour

réaliser les activités 7 et 3, contre 15 minutes pour les activités 2 et 6.

Vous disposez donc d’une marge de 5 minutes pour les activités 2 et

6 réunies.

Le calendrier de son projet

Le développement du calendrier de votre projet est une combinaison

d’activités, de ressources et de séquences d’activités qui vous offre la

meilleure chance de répondre aux attentes de votre client tout en prenant un

minimum de risques.

Développer le calendrier de son projet

Cette section vous aide à entamer la création du calendrier de votre

projet. Il traite également des pièges et solutions potentiels pour respecter

les délais.

Prendre les premières mesures

Une fois spécifiées les activités de votre projet (voir la discussion sur la

création d’un organigramme technique de projet, au chapitre 6, prenez les

mesures suivantes pour développer un calendrier initial :

1. Identifiez les antécédents immédiats de toutes les activités.

Ce sont les antécédents immédiats qui déterminent la structure de votre

diagramme de réseau.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 105

2. Déterminez les ressources humaines et non humaines nécessaires

pour toutes les activités.

Le type, la quantité et la disponibilité des ressources influent sur le

temps nécessaire pour mener chaque activité à son terme.

3. Évaluez la durée de toutes les activités.

Pour savoir comment vous y prendre, reportez-vous à la section

« Estimer la durée des activités », plus loin dans ce chapitre.

4. Identifiez toutes les dates intermédiaires et finales à respecter.

Ces dates constituent les critères que devra respecter votre calendrier.

5. Identifiez toutes les activités ou jalons hors projet influant sur les

activités de votre projet.

Une fois ces activités et jalons identifiés, vous pouvez définir leurs

dépendances avec ceux de votre projet.

6. Dessinez votre diagramme de réseau.

Utilisez le diagramme de réseau pour fixer le calendrier de votre projet.

7. Analysez le diagramme de réseau de votre projet afin de repérer tous

les chemins critiques, ainsi que leur longueur, et de mettre au jour les

marges dont vous disposez au sein des chemins non critiques.

Ces informations vous aident à choisir les activités à surveiller et à

définir la fréquence de ces contrôles. Elles suggèrent également les

stratégies à adopter pour se remettre sur les bons rails en cas de

retards imprévus. (Pour en savoir plus sur les chemins critiques et non

critiques, voir la section « Interpréter un diagramme de réseau », plus

haut dans ce chapitre.)

Si la date d’achèvement convient à votre client, vous en avez fini avec la

phase d’établissement du calendrier. Cependant, si votre client veut une fin

plus précoce que celle stipulée par votre calendrier initial, il va vous falloir

effectuer quelques analyses.

Éviter le piège de la programmation à rebours

L’établissement d’un calendrier à rebours (à savoir commencer par la fin

puis remonter jusqu’au début du projet, dans un processus d’identification

des activités et durées estimées, afin de respecter la date de fin souhaitée

par le client) est à prendre avec la plus grande prudence. L’utilisation de

cette approche diminue les chances de respecter les délais pour les raisons

suivantes :

✓ Il se peut que vous oubliiez des activités car vous serez focalisé sur

la contrainte de date et non sur l’identification de tous les travaux

à exécuter ;

106 Deuxième partie : de démarrage

✓ Vous fondez vos estimations sur la durée que vous jugez pouvoir

consacrer aux activités et non sur le temps nécessaire pour les mener

à bien ;

✓ L’ordre choisi ne sera peut-être pas le plus efficace.

Il y a quelque temps, en révisant le plan de projet d’une collègue, nous avons

remarqué qu’elle avait prévu de consacrer une semaine à la vérification

et à l’approbation de son rapport final. Quand nous lui avons demandé

si elle jugeait cette estimation réaliste, elle nous a répondu que ce n’était

absolument pas réaliste mais qu’elle devait tabler sur cette durée pour que le

plan fonctionne. Autrement dit, elle fondait ses délais sur ses souhaits et non

sur ses capacités à les respecter.

Respecter une contrainte de temps établie

Supposons que, selon votre calendrier initial, vous deviez boucler votre

projet en l’espace de trois mois, mais que votre client veuille que tout soit

terminé au bout de deux mois. Voici les options qui s’offrent à vous pour

réduire la longueur des chemins critiques :

✓ Revoyez les durées originales.

• Assurez-vous d’avoir clairement décrit le contenu de l’activité ;

• Si vous vous êtes appuyé sur un projet passé pour évaluer

les durées, vérifiez bien que la situation présente les mêmes

caractéristiques ;

• Demandez à d’autres experts de contrôler et valider vos

estimations ;

• Demandez aux personnes chargées de l’exécution des travaux de

contrôler et valider vos estimations.

✓ Envisagez d’employer des personnes plus expérimentées. Il arrive

qu’elles puissent exécuter les tâches en un temps plus court. Bien

entendu, cela vous coûtera peut-être plus cher. En outre, vous n’êtes pas

le seul individu de l’entreprise à les solliciter. Elles ne seront peut-être

pas disponibles !

✓ Envisagez de recourir à d’autres stratégies pour mener à bien

les activités. Par exemple, si vous estimez à trois semaines le délai

nécessaire pour accomplir une tâche en interne, voyez si vous pouvez

la sous-traiter à un prestataire extérieur capable de l’exécuter en

deux semaines.

✓ Pensez à l’ exécution accélérée par chevauchement, qui vous amène

à conduire en même temps des tâches normalement prévues pour

s’enchaîner. Si l’exécution accélérée par chevauchement peut raccourcir

le temps nécessaire pour venir à bout de toutes les tâches, elle accroît

aussi le risque de devoir refaire certaines parties des travaux. Soyez

donc paré à cette éventualité.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 107

Lorsque vous diminuez la longueur des chemins critiques, surveillez ceux

qui ne l’étaient pas au départ au cas où ils le seraient devenus. Si un ou

plusieurs chemins sont devenus critiques, employez les mêmes méthodes

pour diminuer leur longueur.

Appliquer différentes stratégies pour parvenir plus vite en forêt

Prenons l’exemple des préparatifs pour le pique-nique (présenté dans la

section « Utiliser un diagramme de réseau pour analyser un exemple simple »)

pour voir comment pourraient s’appliquer ces approches de réduction de la

durée à votre projet.

La figure 7-6 illustre votre plan initial de 57 minutes. Si cette durée vous

convient, votre analyse est terminée. Mais, supposons que vous et votre ami

décidiez qu’il est impératif d’atteindre la forêt en moins de 45 minutes. Quels

changements pouvez-vous apporter pour grignoter 12 minutes ?

Vous pouvez être tenté de ramener la durée du trajet à 18 minutes au

lieu des 30 prévues, en vous imaginant qu’il suffira de rouler plus vite.

Malheureusement, ça ne marchera pas s’il faut bien 30 minutes pour

rejoindre la forêt. N’oubliez pas que votre plan doit illustrer une approche

dont vous estimez qu’elle fonctionnera (sans pour autant être garantie). Si,

pour faire le trajet en 18 minutes, vous devez rouler à 140 sur de mauvaises

routes, votre correctif a peu de chance d’être efficace et vous expose surtout

à écoper d’une amende pour excès de vitesse.

Pour bâtir un plan plus réaliste afin de raccourcir le calendrier de votre

projet, procédez comme suit :

1. Commencez par diminuer la durée de votre projet en trouvant le

chemin critique, puis en réduisant sa durée de sorte qu’un second

chemin devienne critique ;

2. Pour réduire encore plus la durée de votre projet, ramenez les deux

chemins critiques à la même durée, plus courte, de sorte qu’un

troisième chemin devienne critique ;

3. Pour raccourcir encore plus la durée, ramenez les trois chemins

critiques à la même durée, plus courte, de sorte qu’un quatrième

chemin devienne critique, et ainsi de suite.

Effectuer simultanément plusieurs activités

Une façon de raccourcir la durée nécessaire pour exécuter un groupe

d’activités consiste à sortir une ou plusieurs activités du chemin critique et

de les mener à bien parallèlement aux autres. Il faut cependant faire preuve

de créativité pour parvenir à réaliser simultanément plusieurs activités.

108 Deuxième partie : de démarrage

Prenez le chemin de 57 minutes de la figure 7-6. Imaginons qu’un distributeur

automatique se trouve près de la station-service dans laquelle vous faites

le plein. Si vous tombez sur un employé très sympa, il vous fera le plein

pendant que vous retirez de l’argent (et non l’inverse !). Cette stratégie vous

permettra d’effectuer en même temps les activités 2 et 6, en 10 minutes au

lieu des 15 prévues dans le diagramme de réseau initial. À première vue,

vous pouvez ainsi ramener la durée totale à 52 minutes. Mais, regardez bien,

ces deux activités ne figurent pas sur le chemin critique. Les terminer plus

rapidement n’aura pas d’influence sur le calendrier global du projet. (Avant

de songer à gagner 5 minutes supplémentaires en aidant votre ami à faire

les sandwichs, n’oubliez pas que vous avez convenu de ne pas modifier

l’affectation des personnes aux différentes activités.)

Vous devez donc essayer autre chose. Cette fois-ci, n’oubliez pas que, pour

gagner du temps, vous devez réduire la longueur du chemin critique. Voici une

autre idée : quand vous faites route pour la forêt, vous et votre ami êtes tous

deux dans la voiture, mais un seul est au volant, l’autre étant un passager

passif. Si c’est vous qui conduisez, votre ami peut faire les sandwichs dans

la voiture (en faisant attention aux miettes, hein !). Cette modification semble

raccourcir le chemin critique de 10 minutes. Mais est-ce vraiment le cas ?

Le diagramme de la figure 7-6 révèle que le chemin supérieur (activités 2

et 6) demande 15 minutes et le chemin inférieur (activités 7 et 3) 20 minutes.

Le chemin inférieur étant le chemin critique, raccourcir sa longueur de

5 minutes peut diminuer le temps total nécessaire pour achever le projet.

Toutefois, ce faisant, la longueur du chemin inférieur devient identique à

celle du chemin supérieur (15 minutes). Résultat, ils sont maintenant tous

deux critiques.

Gagner 5 minutes supplémentaires sur le chemin inférieur (car la préparation

des sandwichs demande 10 minutes) ne fait pas gagner plus de temps sur

l’ensemble du projet, car il faut toujours 15 minutes pour parcourir le chemin

supérieur. En revanche, ôter ces 5 minutes du chemin inférieur offre bien une

marge de 5 minutes.

La figure 7-7 illustre ce changement sur votre diagramme de réseau. Vous

pouvez maintenant reconsidérer votre idée première de retirer de l’argent

pendant que le pompiste fait le plein de votre voiture. Cette fois-ci, cette

modification peut vous permettre de gagner 5 minutes car le chemin

supérieur est maintenant critique.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 109

Retirer

Faire le plein

de l’argent

d’essence

t

t

2 = 5

6 = 10

Début

Choisir la forêt

Charger la

Se rendre

Fin

t = 0

t5 = 2

voiture

en forêt

t = 0

t1 = 5

t4 = 30

Faire cuire

Faire les

Figure 7-7 :

les œufs

sandwichs

t

Préparer les

7 = 10

t3 = 10

sandwichs

en chemin.

Chemin critique (en gras) = 52 minutes

Enfin, vous pouvez choisir la forêt où vous allez pique-niquer tout en

chargeant la voiture, ce qui vous fera gagner 2 minutes supplémentaires.

La figure 7-8 illustre la solution finale à 45 minutes.

Retirer de

Charger

Se rendre

l’argent

la voiture

au lac

t2 = 5

t1 = 5

t4 = 30

Faire le plein

Prêts à charger

Prêts à

Début

d’essence

la voiture

partir

Fin

t = 0

t6 = 10

t = 0

t = 0

t = 0

Faire cuire

Choisir la forêt

Faire les

les œufs

Figure 7-8 :

t

sandwichs

t

5 = 2

7 = 10

Ral ier la

t3 = 10

forêt en

45 minutes.

Chemin critique (en gras) = 45 minutes

Prenez une situation dans laquelle vous devez mener plusieurs activités

à bien avant de pouvoir vous attaquer à plusieurs autres. Montrez cette

relation dans votre diagramme en définissant un jalon représentant

l’achèvement de ces activités, en traçant des flèches qui partent des activités

et pointent vers ce jalon, puis en traçant des flèches qui partent de ce jalon

et pointent vers les nouvelles activités (voir la figure 7-8).

Dans notre exemple du pique-nique, vous terminez d’abord les activités

retirer de l’argent, faire le plein d’essence et faire cuire les œufs, puis vous

pouvez effectuer les activités charger la voiture et choisir la forêt. Vous

110 Deuxième partie : de démarrage

représentez cette relation en traçant une flèche partant de chacune des

trois premières activités et pointant vers le nouveau jalon prêts à charger la

voiture, puis en traçant des flèches partant de ce jalon et pointant vers les

activités charger la voiture et choisir la forêt.

Si vous jugez que cette analyse se complique, vous avez raison. C’est le prix à

payer pour effectuer plus vite un groupe d’activités. Ce prix comprend :

✓ Une planification qui prend plus de temps : vous devez détailler

précisément toutes les activités et les relations qu’elles entretiennent

car vous ne pouvez vous permettre de faire des erreurs ;

✓ Des risques accrus : la liste des suppositions s’allonge, augmentant ainsi

la probabilité qu’une ou plusieurs s’avèrent fausses.

Dans l’exemple du pique-nique, pour parvenir à une durée totale de

45 minutes, vous faites les suppositions suivantes :

✓ Vous êtes à la station-service un peu après 8 heures ;

✓ Un pompiste est disponible pour faire le plein dès que vous arrivez ;

✓ Le distributeur automatique est libre et en état de marche quand

vous arrivez ;

✓ Vous et votre ami parvenez à charger la voiture et à vous décider sur

le choix de la forêt sans que cela se transforme en une dispute qui dure

une heure ;

✓ Votre ami est capable de préparer les sandwichs pendant le trajet sans

en mettre partout à l’intérieur de la voiture.

Si faire ces suppositions accroît les risques d’erreur, les identifier peut

augmenter la probabilité qu’elles s’avèrent exactes ou tout du moins vous

convaincre de penser à un plan de secours si ce n’est pas le cas.

Prenez l’hypothèse que vous puissiez arriver à la station-service peu après

8 heures un samedi matin. Vous pouvez appeler le gérant de la station et

demander si votre hypothèse est sensée. S’il vous répond qu’il ignore le

temps que vous devrez attendre pour qu’un employé vous fasse le plein, vous

pouvez toujours lui demander s’il en serait de même si vous sortiez un joli

billet de 200 euros. Quand il ajoute immédiatement qu’il privatisera sa station

à votre intention entre 7 h 55 et 8 h 20 et mettra deux employés à votre

service (un pour faire le plein et un autre pour encaisser la transaction), de

façon que cela ne dure pas plus de 10 minutes, vous vous apercevez qu’il

est des incertitudes qui disparaissent à condition d’y mettre le prix ! Votre

mission est de déterminer à quel point vous pouvez diminuer l’incertitude et

combien vous devez mettre sur la table pour y parvenir.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 111

Échafauder une toute nouvelle stratégie

Vous avez donc un plan pour vous rendre en forêt en 45 minutes. Vous

ne pouvez être certain que ce plan fonctionnera mais, au moins, c’est du

domaine du faisable. Néanmoins, supposons que votre ami vous dise qu’il

doit absolument rallier la forêt en 10 minutes et non 45 ! Votre réaction

première sera sans doute de lui dire : « Impossible ! » Se montrer créatif est

une chose, mais comment tout boucler en 10 minutes quand il faut déjà

30 minutes pour rejoindre la forêt ?

En clamant qu’il est absolument impossible d’atteindre la forêt en 10 minutes

quand le trajet à lui seul dure 30 minutes, vous avez oublié que la réussite

de votre projet repose sur le fait d’arriver en forêt pour pique-niquer et non

de mener à bien un groupe d’activités prédéterminées. Vos sept activités

initiales étaient parfaites, tant qu’elles ne vous empêchaient pas de rallier

la forêt en respectant votre lot de contraintes. Mais, si les activités ne vous

permettent pas de connaître le succès comme vous le définissez maintenant

(arriver à la forêt en 10 minutes), prévoyez alors de modifier les activités.

Supposons que vous décidiez de vous rendre en forêt autrement qu’en

voiture. Après quelques recherches, vous découvrez que vous pouvez louer

un hélicoptère pour 500 euros la journée qui vous déposera en lisière de

forêt en 10 minutes. Vous réalisez cependant que vous aviez tous deux pensé

dépenser 10 euros pour votre pique-nique (frais d’autoroute). Vous concluez

qu’il est absurde de dépenser 500 euros pour un pique-nique budgété à

10 euros. Vous ne parlerez donc même pas à votre ami de la possibilité de

louer un hélicoptère. Vous réaffirmez donc qu’il est impossible de rallier la

forêt en 10 minutes. Malheureusement, quand vous avez décidé de ne pas

faire part à votre ami de la solution aérienne, vous ne saviez pas que votre

ami pouvait gagner 10 000 euros sur une affaire s’il mettait 10 minutes pour

se rendre à votre forêt. Cela vaut-il la peine de dépenser 500 euros pour en

empocher 10 000 ? Et comment ! Mais vous ne saviez pas pour les 10 000 euros

quand vous avez abandonné l’idée de rejoindre la forêt en 10 minutes.

Quand vous préparez un calendrier, vous n’avez pas à anticiper la décision

d’une autre personne. Présentez plutôt toutes les options, ainsi que les

coûts et avantages associés au décideur, afin qu’il puisse trancher en toute

connaissance de cause. Dans notre exemple, vous auriez dû parler à votre

ami de la solution de l’hélicoptère. Il aurait ainsi pu en tenir compte au

moment de prendre la décision finale.

Subdiviser les activités

Souvent, vous pouvez diminuer le temps nécessaire pour dérouler une

séquence d’activités en en subdivisant une ou plusieurs, afin de pouvoir

exécuter plusieurs parties en même temps. Pour revenir à notre exemple du

pique-nique, votre ami peut faire cuire les œufs et préparer les sandwichs en

112 Deuxième partie : de démarrage

7 minutes de moins que prévu grâce à l’approche illustrée par la figure 7-9.

Voici ce qu’il doit faire :

✓ Diviser la cuisson des œufs en deux parties :

• Préparer la cuisson des œufs : sortir la casserole du placard, les

œufs du réfrigérateur, remplir la casserole d’eau et y mettre les

œufs, placer la casserole sur la gazinière et allumer le feu. Durée

estimée à 3 minutes ;

• Faire cuire les œufs : faire cuire les œufs jusqu’à ce qu’ils soient

durs. Durée estimée à 7 minutes.

✓ Diviser la préparation des sandwichs en deux parties :

• Suivre les étapes initiales de la préparation des sandwichs :

sortir le pain, la mayonnaise, la laitue et les tomates du

réfrigérateur, le papier aluminium du tiroir. Couper deux morceaux

de pain, puis les ouvrir et mettre la mayonnaise, la laitue et les

tomates dans le pain. Durée estimée à 7 minutes ;

• Finir de préparer les sandwichs : sortir les œufs de la casserole,

les éplucher, les couper en tranches et les mettre dans le pain.

Emballer les sandwichs dans le papier aluminium. Durée estimée

à 3 minutes.

✓ Préparer d’abord les œufs pour la cuisson. Ensuite, les faire cuire

et réalisez en même temps les étapes initiales de la préparation des

sandwichs. Enfin, terminer l’opération.

Faire cuire

les œufs

t5B = 7

Se préparer pour

Terminer la préparation

la cuisson des œufs

des sandwichs

t5A = 3

t3B = 3

Figure 7-9 :

Diminuer

Réaliser les étapes initiales

la durée de

de préparation des sandwichs

préparation

t3A = 7

des sand-

wichs en

subdivisant

Temps nécessaire pour faire cuire les œufs

les tâches.

et préparer les sandwichs = 13 minutes

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 113

Comme le montre la figure 7-9, le temps nécessaire pour faire cuire les

œufs et préparer les sandwichs est de : 3 minutes + 7 minutes + 3 minutes =

13 minutes.

Remarque : à l’origine, le temps total nécessaire pour faire cuire les œufs

est de 10 minutes (3 minutes de préparation et 7 minutes de cuisson) et

le temps total nécessaire pour préparer les sandwichs est également de

10 minutes (7 minutes pour les étapes initiales et 3 minutes pour terminer la

préparation). Mais, en subdivisant les activités et en les programmant plus

en détail, vous pouvez réaliser le tout en 13 minutes et non plus en 20.

Estimer la durée des activités

Une estimation de durée correspond au temps que vous estimez nécessaire

pour réaliser une activité. L’estimation ne correspond pas à vos souhaits ou

à la durée fournie et considérée par quelqu’un comme obligatoire. Il s’agit de

votre évaluation.

Les estimations de durée trop optimistes ou irréalistes peuvent entraîner

l’allongement d’une activité pour les deux raisons suivantes :

✓ Dans la mesure où les estimations irréalistes semblent satisfaire vos

objectifs de calendrier, vous ne recherchez pas d’alternatives réalistes

qui augmenteraient les chances de mener à bien les activités selon le

temps imparti ;

✓ Si les gens jugent les estimations de durée complètement irréalistes, ils

vont arrêter d’essayer de les respecter et considérer le retard comme

inévitable au lieu de tenter d’y remédier.

Cette section approfondit les éléments nécessaires pour estimer avec

précision la durée d’une activité, notamment en comprenant ses composants

et processus, ainsi que les ressources mises en œuvre pour exécuter

ces processus.

Déterminer les facteurs associés

La structure d’une activité conditionne sa durée. En conséquence, pour

estimer avec précision la durée d’une activité, vous devez décrire ses

différents aspects et déterminer l’effet de chacun de ces aspects sur la

longueur de l’activité.

114 Deuxième partie : de démarrage

Pour estimer la durée d’une activité, fondez-vous sur vos expériences

passées, l’avis d’experts et les autres sources d’information disponibles afin

de clarifier les composants suivants de l’activité :

✓ Travaux réalisés par des personnes : activités physiques et mentales

menées par des personnes : rédiger un rapport, assembler un matériel,

réfléchir à des idées pour une campagne publicitaire ;

✓ Travaux réalisés par des ressources non humaines : activités réalisées

par des ordinateurs et d’autres machines : test d’un logiciel sur un

ordinateur, impression d’un rapport sur une imprimante ultrarapide ;

✓ Processus physiques : réactions physiques ou chimiques : séchage d’un

ciment, d’une peinture et réactions chimiques en laboratoire ;

✓ Délais : temps pendant lesquels rien ne se passe : nécessité de réserver

une salle de conférence deux semaines avant la tenue d’une réunion (les

délais sont généralement imputables à l’indisponibilité de ressources).

Prendre en compte les caractéristiques des ressources

Connaître les types de ressource nécessaires pour une activité peut

vous aider à mieux préciser sa durée estimative. Par exemple, toutes

les photocopieuses ne présentent pas la même vitesse de traitement.

En précisant les caractéristiques de la machine qui sera utilisée, vous pouvez

affiner votre estimation.

Les travaux de votre projet peuvent nécessiter les types de ressource

suivants : personnel, équipement, installations, matières premières,

informations et fonds. Pour chaque ressource nécessaire, vous devez

déterminer sa :

✓ Capacité : productivité pendant une durée prédéterminée ;

✓ Disponibilité : quand une ressource sera utilisable.

Par exemple, une photocopieuse ayant une vitesse de 1 000 copies à la

minute peut effectuer le travail en deux fois moins de temps qu’il n’en faut

à une machine capable de faire 500 copies à la minute. De même, un travail

d’impression volumineux peut prendre deux fois moins de temps si vous

avez accès à une photocopieuse quatre heures et non deux heures par jour.

(Pour en savoir plus sur l’évaluation des exigences d’un projet en termes de

ressources non humaines, filez au chapitre 8.)

Trouver des sources d’information utiles

Pour améliorer la précision de votre estimation de durée, il faut avant tout

vous appuyer sur les bonnes informations, par exemple le temps qu’ont duré

des activités similaires par le passé et non les évaluations qu’avaient faites

les gens à l’époque. Cependant, la précision de votre estimation dépend aussi

de l’exactitude des informations exploitées.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 115

Souvent, vous pouvez trouver en divers endroits les informations dont vous

avez besoin. Faites donc une comparaison auprès des diverses sources

suivantes :

✓ Sources historiques indiquant le temps qu’ont nécessité des activités

similaires par le passé ;

✓ Personnes ayant réalisé des activités similaires par le passé ;

✓ Personnes qui vont être chargées de ces activités ;

✓ Experts qui connaissent ce type d’activité, même s’ils n’en ont pas

réalisé d’identique.

Améliorer l’estimation de durée des activités

Outre l’exploitation de données précises et complètes, faites ceci pour

améliorer la qualité de vos estimations de durée :

✓ Définissez clairement vos activités. Employez le moins de jargon

technique possible et décrivez en détail les processus ;

✓ Subdivisez vos activités jusqu’à ce que l’estimation de durée de vos

activités de dernier niveau soit de deux semaines, voire moins ;

✓ Définissez clairement le début et la fin ;

✓ Impliquez dans le processus d’estimation de la durée les personnes

qui vont réaliser une activité ;

✓ Minimisez l’utilisation de la réserve de temps. Une réserve de temps

correspond au temps que vous ajoutez à votre meilleure estimation

afin d’« assurer ». Il s’agit par exemple de rajouter automatiquement 50 %

du temps à votre estimation finale. La réserve de temps compromet la

planification de votre projet pour les raisons suivantes :

• Les travaux ont tendance à se prolonger pour respecter le temps

alloué. Si vous êtes capable de mener à son terme en deux

semaines une activité mais vous prenez en compte la réserve

de temps de 50 %, il n’y a pratiquement aucune chance que vous

boucliez votre activité en moins de trois semaines ;

• Les gens exploitent la réserve de temps afin d’éviter de devoir

étudier les activités en profondeur. Résultat, leur stratégie

d’exécution des travaux n’est pas viable ;

• Les membres de l’équipe et les autres parties prenantes du

projet ne croient plus en la fiabilité et la faisabilité de votre plan

car ils savent que vous jouez sur les chiffres au lieu d’étudier

minutieusement les activités.

116 Deuxième partie : de démarrage

Malgré la plus grande volonté du monde, il est parfois pratiquement

impossible d’estimer avec précision la durée de certaines activités. Par

exemple, vous pouvez rencontrer d’énormes difficultés à y parvenir avec des

activités que vous découvrez, des activités que vous allez mener à bien dans

le futur et des activités connues pour être imprévisibles. Dans ce cas :

✓ Estimez la durée du mieux que vous pouvez en suivant les approches et

directives présentées dans cette section ;

✓ Surveillez de près les activités au fur et à mesure afin d’identifier des

détails susceptibles d’influer sur votre estimation initiale ;

✓ Transposez aussitôt sur votre calendrier le moindre changement.

Si jamais vous avez effectué une activité à de nombreuses reprises et

disposez de données historiques sur le temps qu’elle a chaque fois demandé,

vous pourrez peut-être en évaluer la durée avec une assez bonne précision

pour la prochaine fois. Dans des situations moins prévisibles, il se peut que

vous soyez amené à considérer la durée de l’activité comme une variable

aléatoire aux probabilités et valeurs multiples.

La méthode PERT ( Program Evaluation and Review Technique, ou méthode

du chemin critique) est une méthode de planification qui considère la durée

d’une activité comme une variable aléatoire, aux valeurs différentes, décrites

par une distribution bêta. Selon les caractéristiques d’une distribution bêta,

vous déterminez la valeur moyenne (également appelée valeur attendue) de la

durée de l’activité à partir des trois estimations suivantes :

✓ Estimation optimiste (to) : si vous réalisez 100 fois l’activité, sa durée

sera supérieure ou égale à ce chiffre à 99 reprises ;

✓ Estimation plus probable (tpp) : si vous réalisez 100 fois l’activité, sa

durée sera le plus souvent celle-ci ;

✓ Estimation pessimiste (tp) : si vous réalisez 100 fois l’activité, sa durée

sera inférieure ou égale à ce chiffre à 99 reprises.

La valeur attendue de la durée (ta) s’obtient alors avec la formule suivante :

Valeur attendue = (ta) = (to) + 4(tpp) + (tp) / 6

Si seules quelques activités sont incertaines, vous pouvez estimer que leur

durée sera égale à leur valeur attendue, déterminer le chemin critique, les

dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard, ainsi que les marges

comme les fois précédentes. Cependant, si toutes les activités de votre

diagramme de réseau sont incertaines, vous pouvez choisir de faire trois

estimations pour chaque activité. Dans ce cas, vous pouvez utiliser les

propriétés de la distribution bêta pour déterminer que la longueur du

chemin critique correspond aux fourchettes spécifiées de chaque côté de la

valeur attendue.

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 117

Présenter le calendrier de son projet

À moins que toutes vos activités ne figurent sur un chemin critique, votre

diagramme de réseau ne révèle pas exactement votre calendrier mais vous

donne des informations utiles pour bâtir ce dernier. Une fois les dates réelles

sélectionnées, choisissez l’un des formats suivants pour présenter votre

calendrier :

✓ Liste de jalons : tableau répertoriant les jalons et les dates auxquelles

vous envisagez de les atteindre ;

✓ Liste d’activités : tableau répertoriant les activités et les dates

auxquelles vous envisagez de les débuter et de les terminer ;

✓ Liste combinée jalons/activités : tableau qui inclut les dates des jalons

et activités ;

✓ Diagramme de Gantt : tableau chronologique illustrant la date de début

de chaque activité, sa durée et sa date de fin ;

✓ Combiné diagramme de Gantt et liste de jalons : tableau chronologique

illustrant la date de début de chaque activité, sa durée et sa date de fin,

ainsi que la date à laquelle doivent être atteints les différents jalons.

Quel que soit le choix que vous fassiez dans les éléments que nous vous

présentons ci-dessus, et une fois que vous serez sûr de la qualité du

contenu, votre présentation devra absolument respecter deux règles

d’esthétique :

✓ Règle nº 1 : une présentation visuelle

Toute présentation doit rester attractive et, pour cela, elle devra rester

visuelle. Évitez de présenter tout document de travail qui, pour celui

qui sera assis au fond de la salle, paraîtra être un gros amas sombre

d’informations illisibles. Optez donc pour une présentation visuelle et

qui fera sens pour tous. Si vous choisissez d’introduire votre projet avec

un diaporama, ne choisissez que quelques mots clés par diapositive,

puis dans la diapositive suivante, le schéma de la figure 7-10.

✓ Règle nº 2 : une vision globale en une seule page !

Le message clé de votre présentation sera le schéma de la figure 7-10.

Ne le décomposez pas en plusieurs diapositives. Dans la mesure où il

reste synthétique et présente les grandes étapes du projet, veillez à

le présenter en une seule page. L’information synthétique a beaucoup

de pouvoir sur un projet. Nombre de gens, en phase de démarrage et

préparation, se sont déjà perdus dans les détails, or si vous arrivez avec

une vision globale de ce qui les attend, vous les épaterez. Il faudra bien

sûr par la suite faire du détail, mais n’oubliez jamais de prendre du recul

en leur faisant faire un bond en arrière et en présentant l’information de

manière synthétique, ce sera votre force !

118 Deuxième partie : de démarrage

La figure 7-10 présente le calendrier de votre pique-nique en forêt (durée

de 45 minutes) (tiré de la figure 7-8), sous forme de liste combinée jalons/

activités.

Date de début

Date de fin

(en nombre de (en nombre de

minutes après minutes après

Personne

le démarrage le démarrage

Jalon/Activité

Responsable

du projet)

du projet)

Commentaires

1. Retirer de l’argent

Vous

0

5

Figure 7-10 : 2. Faire le plein d’essence

Vous

0

10

Chemin critique

Représentez 3. Faire cuire les œufs

Votre ami

0

10

Chemin critique

le calendrier A. Prêts à charger la voiture Vous et votre ami

-

10

Chemin critique

de votre

4. Charger la voiture

Vous et votre ami

10

15

Chemin critique

5. Choisir la forêt

Vous et votre ami

10

12

pique-nique B. Prêts à partir

Vous et votre ami

-

15

Chemin critique

en forêt sous 6. Faire les sandwichs

Votre ami

15

25

forme de

7. Se rendre en forêt

Vous et votre ami

15

45

Chemin critique

liste jalons/ C. Fin– arrivée en forêt

Vous et votre ami

-

45

Chemin critique

activités.

Remarque : les événements sont en gras.

Vous pouvez associer plusieurs formats dans une présentation. La figure 7-11

montre notre exemple du pique-nique avec un OTP combiné, une matrice

d’affectation des responsabilités (voir le chapitre 6) et un diagramme de

Gantt (dans lequel les triangles représentent les jalons). Outre l’avantage

de nécessiter moins de préparatifs et d’être plus facile à actualiser que les

documents séparés, une présentation combinée donne un meilleur aperçu du

plan et révèle plusieurs aspects qui facilitent une comparaison.

Organigramme technique projet

Matrice d’affectation

des responsabilités

Diagramme de Gantt

Figure 7-11 :

Activité/Jalon

Ressources

Temps (en minutes après le démarrage du projet)

Représentez N° Code

Titre

Vous

Votre ami

OTP

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55

le calendrier 10 1.0. Début

P

S

de votre

8 2.0.

Préparations

S

P

pique-nique

2 2.1.

Argent

P

-

en forêt sous

Activités « haut niveau »

6 2.2.

Essence

P

-

forme d’OTP 7 2.3.

Œufs

-

P

combiné,

3 2.4.

Sandwich aux œufs

-

P

de matrice

5 3.0.

Choisir la forêt

S

P

d’affec-

9 4.0.

Voyage

P

S

tation des

1 4.1.

Charger la voiture

P

S

responsa-

4 4.2.

Se rendre en forêt

P

S

Le chemin critique

bilités et de

11 5.0.

Fin

P

S

est en gras

diagramme

P = Responsabilité principale

de Gantt.

S = Responsabilité secondaire

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce 119

Chaque format a son efficacité en fonction de la situation. Voici quelques

conseils pour faire votre choix :

✓ Les listes de jalons et les listes d’activités sont plus efficaces quand il

s’agit d’indiquer des dates précises ;

✓ Le diagramme de Gantt offre une vision plus claire de la durée des

différentes activités et des chevauchements ;

✓ Le diagramme de Gantt offre une meilleure vue d’ensemble du projet.

Chapitre 8

L’homme : la ressource de votre

projet et source de sa réussite

Dans ce chapitre :

▶ Les besoins en ressources humaines et ressources non humaines

▶ Estimer, planifier et lisser la charge de travail

▶ Monter votre équipe

D ans un projet, vous verrez souvent utilisés différents termes autour

des ressources. Ressources humaines, non humaines, génériques,

nominatives… distinguez-vous bien chacune d’entre elles ?

Tout d’abord, commençons par un distinguo ressources humaines et

ressources non humaines :

✓ Les ressources non humaines sont des machines, des bureaux,…

tout ce qui va vous permettre d’atteindre votre objectif et de réaliser

votre travail ;

✓ Les ressources humaines, sont, comme leur nom l’indique, des

personnes physiques, chaque ressource pouvant être affectée à une ou

plusieurs tâches.

Et si vous définissiez ce dont vous avez

besoin en termes de ressources ?

Comme vous le constaterez dans les sections à suivre, pour trouver les

ressources qui vous permettront de faire avancer votre projet, les deux

étapes suivantes sont incontournables :

✓ Déterminer les compétences et connaissances requises pour

chaque activité ;

122 Deuxième partie : de démarrage

✓ Vérifier que les personnes affectées à ces activités possèdent bien les

compétences et connaissances nécessaires et sont vraiment intéressées.

Une compétence est quelque chose que vous devez avoir et donc savoir

faire pour être capable d’effectuer pour mener à bien une activité. Les

connaissances sont les informations que vous devez avoir en tête pour

réaliser de manière satisfaisante une activité. L’ intérêt est votre désir

personnel d’apprendre des choses à travers une activité, d’y participer et

de jouer un rôle dans l’obtention des résultats prévus. Le fait de posséder

les compétences et connaissances requises signifie que vous êtes capable

d’effectuer une tâche. Afficher un intérêt pour la tâche accroît les chances

que vous vous serviez de vos connaissances et compétences pour l’exécuter

avec succès.

Définir les besoins en ressources humaines

Le succès de votre projet repose sur votre capacité à obtenir l’aide de

personnes qualifiées pour l’exécution des travaux prévus. Il va donc falloir

déterminer les compétences et connaissances nécessaires en personnel pour

mener à bien cette mission.

Déterminer les compétences et connaissances que doivent avoir

les membres de l’équipe de projet

Avant de décider des compétences et connaissances que doivent avoir

les personnes pour participer à votre projet, dressez la liste complète des

activités associées. Spécifiez-les en décomposant tous les lots de travaux

(composants de dernier niveau de l’OTP) de l’OTP en actions individuelles à

mener pour réaliser les activités.

Vous pouvez trouver dans le dictionnaire de l’OTP des informations

susceptibles de vous aider à effectuer cette tâche. C’est dans ce document

que sont identifiées et décrites les activités de votre projet, ainsi que leurs

caractéristiques essentielles (nom, code d’identification, durée, activités

antécédentes et successeurs). (Le chapitre 6 vous dit tout sur le dictionnaire

et la décomposition de l’OTP.)

Ensuite, pour chaque activité, recensez les compétences et connaissances

nécessaires en parcourant sa description et en consultant des experts du

domaine, votre département des ressources humaines et les gens ayant déjà

travaillé sur des projets et activités similaires par le passé.

Dans la mesure où vous allez demander à des responsables fonctionnels

et à d’autres personnes de l’organisation d’affecter des individus dotés

des compétences et connaissances nécessaires à votre projet, vous devez

demander à ces décideurs s’ils ont établi une liste des aptitudes et, si ce n’est

pas le cas, sur quel modèle (le cas échéant) ils s’appuient pour décrire les

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

123

compétences et connaissances de leur personnel. Ensuite, dans la mesure

du possible, vous pouvez employer un modèle similaire pour décrire les

exigences de votre projet en termes de compétences et connaissances afin

de faciliter aux responsables l’identification des personnes qualifiées pour

travailler sur votre projet.

Dans la plupart des situations, vous devez connaître deux éléments

d’information pour établir les qualifications nécessaires à une personne pour

exécuter une tâche :

✓ Le niveau de maîtrise des compétences et connaissances requises ;

✓ La personne devra-t-elle suivre les conseils de quelqu’un, travailler seule

ou diriger d’autres individus ?

Voici un procédé décrivant les deux aspects d’une condition en termes de

compétence ou de connaissance ( X, Y). X est le niveau de maîtrise requis,

avec les valeurs suivantes :

✓ 1 = niveau de maîtrise élémentaire ;

✓ 2 = niveau de maîtrise moyen ;

✓ 3 = niveau de maîtrise élevé.

Y est la relation de travail nécessaire pour utiliser la compétence ou la

connaissance, avec les valeurs suivantes :

✓ a = n’implique pas de diriger d’autres personnes ;

✓ b = implique de diriger d’autres personnes.

Outre l’apport d’une base précieuse pour affecter à l’équipe de projet

des personnes qualifiées, les informations traitant des compétences

et connaissances des individus peuvent également servir dans les

domaines suivants :

✓ La formation : l’organisation peut développer ou rendre accessible la

formation dans des domaines où elle pèche ;

✓ Le déroulement de carrière : l’organisation peut encourager les

personnes à développer des compétences et connaissances rares afin

d’accroître leurs chances de prendre plus de responsabilités ;

✓ Le recrutement : les recruteurs peuvent envisager d’embaucher des

personnes dotées de capacités leur ouvrant les portes de certains

postes au sein de l’organisation ;

✓ La rédaction de propositions et le développement de nouvelles

activités : les informations sur les compétences et connaissances du

personnel peuvent figurer dans des propositions afin de montrer les

capacités de l’organisation à effectuer certains types de travaux.

124 Deuxième partie : de démarrage

Représenter les compétences, connaissances et intérêts des

membres de l’équipe dans une matrice de compétences

Que vous ayez votre mot à dire sur les personnes affectées à votre équipe,

que vous n’ayez pas voix au chapitre ou que vous soyez le chef de projet

d’une équipe existante, vous avez besoin de mettre au jour les compétences,

les connaissances et l’intérêt des membres de votre équipe.

Si votre équipe a été constituée sans que vous ayez pu fournir des éléments

sur les capacités requises pour exécuter les travaux de votre projet, il

est essentiel que vous connaissiez les compétences, les connaissances et

l’intérêt de ses membres afin d’attribuer les tâches avec pertinence. Si une

partie ou l’intégralité de votre équipe a été choisie en fonction des besoins en

termes de compétences et de connaissances abordés avec la direction, il est

nécessaire de consigner celles-ci par écrit et de contrôler leur intérêt au cas

où vous deviez affecter des personnes à des tâches imprévues ou remplacer

quelqu’un au pied levé.

Une matrice de compétences est un tableau décrivant le degré de maîtrise de

certaines compétences et connaissances affichées par des personnes, ainsi

que l’intérêt qu’elles manifestent pour les missions associées. La figure 8-1

présente une partie d’une matrice de compétences. La colonne de gauche

identifie les domaines de compétences et connaissances et la première ligne

indique le prénom des personnes. Le degré d’intérêt et le niveau de maîtrise

sont mentionnés sous forme chiffrée.

La figure 8-1 montre que Suzanne présente un niveau de maîtrise élevé dans

le domaine de la rédaction technique et peut travailler seule avec peu, voire

aucune surveillance. En outre, la rédaction technique l’intéresse. Richard

maîtrise très bien la recherche juridique et se montre capable d’encadrer

d’autres personnes travaillant sur ce sujet. Cependant, il préférerait ne pas

exécuter de tâches en la matière, mais aimerait travailler à la conception de

questionnaires. En revanche, il n’a aucune compétence ni connaissance dans

ce domaine.

Au passage, vous partez peut-être du principe que vous ne confierez jamais

la conception d’un questionnaire à Richard parce qu’il n’y connaît rien.

Cependant, si vous essayez de trouver des gens susceptibles de s’atteler à

cette tâche, il est un candidat de choix car, dans la mesure où il est motivé

par ce genre de mission, il fera sans doute son maximum pour acquérir les

compétences nécessaires.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

125

Bernard

Marie

Suzanne

Richard

Maîtrise

Intérêt

Maîtrise

Intérêt

Maîtrise

Intérêt

Maîtrise

Intérêt

Technical writing

(0,0)

0

(0,0)

0

(3,2)

1

(0,0)

1

Legal research

(0,0)

1

(0,0)

1

(0,0)

0

(3,3)

0

Création graphique

(3,3)

1

(0,0)

0

(0,0)

1

(3,3)

1

Conception de

(1,0)

0

(0,0)

0

(0,0)

0

(0,0)

1

questionnaires

Le degré de maîtrise est représenté par (X, Y), où…

X = Niveau de compétence ou

de connaissance de la personne

Y = Niveau de responsabilité ou

de connaissance de la personne

Niveau de compétence ou

Utilisation des

de connaissance (X)

compétences/connaissance (Y)

Intérêt

Figure 8-1 :

Indiquer

0 = Aucune capacité

0 = N’est pas du tout intéressé

par l’utilisation de cette

les compé-

compétence ou connaissance

tences, les 1 = Niveau de capacité

1 = Doit être surveillé

1 = Est intéressé par l’utilisation

connais-

élémentaire

de cette compétence

sances et

ou connaissance

l’intérêt des 2 = Niveau de capacité

2 = Peut travailler de

individus au

moyen

manière autonome avec

sein d’une

peu, voire aucune

surveillance directe

matrice

de compé-

3 = Niveau de capacité

3 = Peut diriger les autres en

élevé

utilisant la compétence

tences.

ou connaissance

Voici les étapes à suivre afin de préparer une matrice de compétences pour

votre équipe :

1. Abordez avec chaque membre de votre équipe ses compétences,

connaissances et centres d’intérêt liés aux activités qu’englobe

votre projet.

Expliquez que vous recherchez ces informations afin de pouvoir affecter

les personnes aux tâches qui les intéressent le plus et pour lesquelles

elles sont le mieux qualifiées.

2. Découvrez le niveau d’intérêt de chaque personne pour les tâches qui

lui ont été proposées.

Il faut au moins que vous demandiez aux gens si les tâches qui leur

ont été proposées les intéressent. Si une personne n’est pas intéressée

par une tâche, essayez de découvrir pourquoi et s’il est une chose

concernant cette tâche que vous pouvez modifier afin de la rendre plus

attrayante à ses yeux.

126 Deuxième partie : de démarrage

Si une personne n’est pas intéressée par une tâche, vous avez le choix

entre ne pas lui poser la question, et donc ne pas connaître la raison

de sa désaffection, ou l’interroger et découvrir la raison (si elle vous

répond franchement). Il vaut mieux le savoir car cela vous offre la

possibilité d’ajuster sa mission ou de redistribuer les cartes entre les

différents membres.

3. Consultez les responsables fonctionnels des membres de l’équipe et/

ou les personnes les ayant affectés à votre projet afin de connaître

leur opinion sur leur niveau de compétence, de connaissance

et d’intérêt.

Vous souhaitez comprendre les raisons pour lesquelles ces responsables

ont affecté ces personnes-ci à votre projet.

4. Voyez si certains départements de votre organisation ont déjà préparé

des matrices de compétences.

Découvrez si elles mettent en lumière des compétences et

connaissances que vous jugez nécessaires pour les activités de

votre projet.

5. Intégrez à la matrice de compétences toutes les données recueillies

et contrôlez avec chaque membre de l’équipe la partie de la matrice

comprenant les informations qui le concernent.

Ce contrôle vous permet de vérifier l’exactitude des informations

recueillies et offre à la personne la possibilité de faire des commentaires

ou de compléter les données.

Peut-être votre progiciel de gestion de projet vous a-t-il confronté à ces deux

notions pour la première fois… lorsque l’on aborde les ressources humaines,

entrent en compte les notions de ressources génériques et nominatives.

✓ Les ressources génériques sont des compétences dont on va

avoir besoin sur le projet. Normalement, à chaque lot de travaux

correspond(ent) une ou plusieurs ressources génériques. Par exemple,

pour la réalisation d’une fusée, peuvent intervenir : un dessinateur

industriel, un ingénieur aéronautique, un maquettiste,… ;

✓ Les ressources nominatives sont des noms de personnes spécifiques

affectées aux tâches d’un projet. Ce n’est que lorsque la planification

d’un projet atteint ce niveau de détail que les personnes travaillant sur

votre projet pourront connaître l’étendue et la nature des tâches qui

les attendent.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

127

Définir les besoins en ressources non

humaines

Lorsque des employés sont disponibles pour une tâche programmée mais

que les ordinateurs et le matériel de laboratoire à employer ne le sont pas,

votre projet peut subir des retards coûteux et voir surgir des dépenses

imprévues. Cela peut également agacer les membres de votre équipe et

entraîner chez eux une baisse de motivation.

En dehors des objectifs clairement définis, d’un calendrier tenable et de

ressources adaptées, un projet a besoin de fonds en quantité suffisante pour

s’offrir les ressources nécessaires. Toutes les décisions cruciales (s’il faut

lancer ou non le projet, le poursuivre ou non et, une fois bouclé, si c’était ou

non une réussite) doivent prendre en compte les coûts.

Outre le personnel, votre projet peut impliquer la mobilisation d’autres

ressources essentielles (mobilier, aménagements, équipements, matières

premières et informations). Planifiez ces ressources non humaines comme

vous envisagez de le faire pour les ressources humaines. Dans le cadre de

votre plan, créez les éléments suivants :

✓ Une matrice de ressources non humaines ;

✓ Des grilles d’utilisation des ressources non humaines ;

✓ Une grille de synthèse de l’utilisation des ressources non humaines.

Une matrice de ressources non humaines comprend les informations suivantes

pour chaque composant de dernier niveau (ou lot de travaux) de votre

organigramme technique de projet (voir le chapitre 6) :

✓ Les ressources non humaines nécessaires pour mener les activités

incluses dans le lot de travaux (par exemple, la figure 8-2 montre que

vous avez besoin d’ordinateurs, de photocopieuses et d’utiliser un

laboratoire d’essai pour mener à bien les trois lots de travaux) ;

✓ La quantité nécessaire concernant chaque ressource (par exemple, la

figure 8-2 indique qu’il vous faut 40 heures d’utilisation d’ordinateurs et

32 heures d’utilisation du laboratoire d’essai pour fabriquer un appareil).

128 Deuxième partie : de démarrage

Activité

Quantité de ressources nécessaire (en heures)

Code organigramme

Description

Ordinateur

Photocopieuse

Labo d’essai

Technique de projet

1.2.1.

Présentation

32

0

0

Figure 8-2 :

2.1.4.

Rapport

0

40

0

Une matrice

de res-

3.3.1.

Appareil

40

0

32

sources non

humaines.

Les chiffres grisés d’utilisation de l’ordinateur sont détaillés par semaine dans la figure 8-3.

Afin d’évaluer la quantité nécessaire pour chaque ressource, étudiez la

nature de la tâche et la capacité de la ressource. Par exemple, déterminez

le temps d’utilisation de la photocopieuse nécessaire pour reproduire un

rapport en procédant ainsi :

1. Fixez le nombre d’exemplaires ;

2. Fixez le nombre de pages par exemplaire ;

3. Précisez le nombre de pages que peut reproduire la photocopieuse

par unité de temps ;

4. Multipliez les deux premiers chiffres et divisez le résultat obtenu

par le troisième chiffre. Vous aurez ainsi le temps d’utilisation de la

photocopieuse pour reproduire vos rapports.

Pour s’assurer de la disponibilité des ressources non humaines au moment

opportun, il faut prévoir les périodes où vous en aurez besoin. Vous pouvez

présenter ces données dans une grille d’utilisation (une par ressource).

La figure 8-3 vous montre la grille d’utilisation de l’ordinateur, pour chaque

tâche et par semaine, dans le cadre de votre projet. Par exemple, elle indique

que la tâche 1.2.1 mobilise l’ordinateur six heures en semaine 1, quatre

heures en semaine 2, six heures en semaine 3 et huit heures en semaines 4 et

5. Vous pouvez ainsi préparer le même genre de grille pour la photocopieuse

et le laboratoire d’essai.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

129

Temps d’utilisation requis de l’ordinateur (en heures)

Code

Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine

OTP

Description

1

2

3

4

5

Total

1.2.1.

Présentation

6

4

6

8

8

32

Figure 8-3 :

2.1.4.

Rapport

0

0

0

4

0

4

Un exemple

de gril e

d’utilisa-

3.3.1.

Appareil

10

8

16

6

0

40

tion d’un

ordinateur.

Totaux

15

12

22

18

8

76

Enfin, vous pouvez présenter le temps de mobilisation de chaque ressource

non humaine, par semaine, au sein d’une grille de synthèse.

Quantité de ressources nécessaires (en heures)

Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine

1

2

3

4

5

Total

Figure 8-4 :

Un exemple

Ordinateur

16

12

22

18

8

76

de gril e de

synthèse de Photocopieur 0

0

0

30

10

40

l’utilisation

de res-

sources non Labo d’essai

0

0

24

8

0

32

humaines.

Définir les rôles et responsabilités des

membres de l’équipe de projet

Généralement, votre équipe de projet comprend des personnes aux

compétences et modes de fonctionnement variés et qui travaillent dans

différents services de l’organisation. Vous n’avez donc peut-être pas

beaucoup collaboré avec ces personnes par le passé. En outre, les délais

dont vous disposez pour mener le projet à son terme sont souvent serrés,

130 Deuxième partie : de démarrage

sans compter que les membres de l’équipe ont probablement plusieurs

missions à mener de front.

Pour réussir dans ce genre d’environnement, il faut que vous et votre équipe

vous accordiez sur les modalités de collaboration afin que chacun apporte

du mieux qu’il peut sa contribution, en perdant le moins de temps possible

et en faisant un minimum d’erreurs. Pour cela, il faut adopter une approche

qui donne à chacun confiance en la capacité des membres à respecter

leurs engagements. Le chef de projet et chaque membre de l’équipe doivent

comprendre et être en phase avec le rôle qui leur a été confié.

Cette section explique comment faire la distinction entre les différents

degrés d’implication des membres dans les tâches assignées, concevoir

des missions clés, inciter les gens à tenir leurs promesses, présenter un

panorama des rôles et responsabilités des membres de l’équipe.

Comprendre les rôles clés

Un projet type englobe l’exécution de travaux bien précis, la prise de

certaines décisions et la coordination des activités d’autres personnes.

Pour mener le projet à bien avec des délais et des ressources limitées, les

tâches doivent être effectuées dans le bon ordre et chaque personne doit

afficher une efficacité maximale, en veillant à ne pas mener des activités déjà

prises en charge par quelqu’un d’autre. Plus le projet est complexe et plus

le nombre d’intervenants est élevé, plus il est difficile de veiller à ce que les

gens ne se marchent pas sur les pieds.

Pour vous aider à entamer la coordination des efforts des participants, cette

section définit trois rôles que peuvent endosser les membres de l’équipe de

projet lorsqu’ils prennent en charge une activité et en étudie les similitudes

et différences.

Faire la différence entre autorité, responsabilité et

responsabilisation

Les concepts suivants peuvent vous aider à définir et à clarifier les relations

entre les membres de l’équipe de projet et leur attitude par rapport aux

tâches qui leur sont assignées :

✓ L’autorité : faculté de prendre des décisions qui vous engagent, à

propos des produits, du calendrier, des ressources et des activités de

votre projet. Par exemple, la capacité à signer des bons de commande

inférieurs à 3 000 euros ou à modifier de moins de deux semaines une

date fixée ;

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

131

✓ La responsabilité : l’engagement à obtenir des résultats précis. Par

exemple, la promesse de rendre la première version d’un rapport

le 1er mars ;

✓ La responsabilisation : lier des conséquences aux performances. Par

exemple, votre chef qui note dans votre rapport d’évaluation annuel que

vous avez résolu un problème de fabrication épineux.

Malheureusement, nombre de personnes estiment que la responsabilisation

ne concerne que les situations d’échec. Cette peur d’avoir à porter le chapeau

pousse souvent les gens à éviter les situations qui les rendent responsables

de ce qu’ils accomplissent. Payer le prix de son erreur n’est que la moitié de

cette notion, l’autre moitié consistant à être récompensé pour le bon travail

effectué. Pour favoriser les bons résultats, ce renforcement positif est bien

plus efficace que le renforcement négatif.

Bien que ces trois notions soient liées, chacune est à prendre en compte pour

définir et clarifier les rôles au sein de l’équipe de projet.

L’autorité et la responsabilité se définissent en amont, avant le démarrage

du projet. Vous décidez qui peut prendre des décisions et doit obtenir des

résultats donnés. Cependant, l’autorité est centrée sur des processus tandis

que la responsabilité est axée sur des résultats :

✓ L’autorité détermine les décisions que vous pouvez prendre mais ne

mentionne pas les résultats à obtenir ;

✓ La responsabilité concerne les résultats auxquels vous devez parvenir

mais ne mentionne pas les décisions à prendre pour les obtenir.

Souvenez-vous également qu’en ce qui concerne la prise de décisions,

vous pouvez réaliser un transfert d’autorité à une autre personne, ce qui

n’est pas possible pour la responsabilité des résultats produits par ces

décisions. (Pour en savoir plus sur la délégation d’autorité et le partage des

responsabilités, reportez-vous à la section suivante.)

Supposons que vous ayez l’autorité nécessaire pour signer des bons

de commande d’un montant pouvant aller jusqu’à 5 000 euros. Sachant

qu’aucune règle ne vous empêche de confier tout ou partie de cette autorité

à quelqu’un d’autre, vous autorisez Bruno, l’un des membres de votre équipe,

à signer des bons de commande de 4 000 euros maximum. Cependant, si

Bruno commande par erreur dix rames d’un papier spécial pour un montant

3 000 euros au lieu des cinq rames nécessaires, pour 1 500 euros, vous

demeurez responsable de cette erreur.

Vous pouvez toujours reprendre l’autorité que vous avez confiée à un tiers

mais ne pouvez lui reprocher de l’exercer tant qu’il y est habilité.

132 Deuxième partie : de démarrage

Fixer des missions pour son projet

Obtenir avec efficacité l’aide et le soutien d’autrui pour réaliser le travail qui

vous incombe est essentiel pour tirer le meilleur parti de tous les membres

d’une équipe. Cette section traite ce que vous devez savoir sur la définition

des rôles au sein d’un projet, notamment les tâches que vous pouvez et ne

pouvez pas déléguer, la distribution des rôles en toute confiance, le partage

des responsabilités et la responsabilisation.

L’art de déléguer

Déléguer, c’est donner à quelqu’un d’autre une tâche qui vous est initialement

affectée. Dans les sections suivantes, nous vous aidons à choisir les éléments

à déléguer et à comprendre les différents degrés de délégation. Nous vous

expliquons également comment accompagner votre acte de délégation et

obtenir le meilleur résultat possible.

Vous pouvez déléguer l’autorité mais seulement partager la responsabilité.

Libre à vous de transférer complètement à une tierce personne le pouvoir de

prendre des décisions. Vous ne serez alors plus impliqué et ladite personne

pourra prendre des décisions sans demander votre aval. Cependant,

lorsqu’un autre individu convient d’assumer une responsabilité qui était

auparavant la vôtre, vous demeurez obligé de vous assurer qu’elle obtient

bien les résultats escomptés. Pour en savoir plus, rendez-vous à la section

« Partager une responsabilité », plus loin dans ce chapitre.

Décider l’élément sur lequel porte la délégation

Il existe quatre raisons de déléguer une autorité :

✓ Se libérer du temps pour effectuer d’autres tâches ;

✓ Disposer de la personne la plus qualifiée pour prendre des décisions ;

✓ Bénéficier de l’avis d’une autre personne qualifiée sur un problème ;

✓ Développer la capacité d’une autre personne à prendre en charge avec

prudence et succès des missions supplémentaires.

Bien que les avantages potentiels de la délégation puissent s’avérer

considérables, toutes les tâches ne sont pas appropriées en la matière. Pour

savoir quelles sont les tâches que vous pouvez déléguer, prenez en compte

les directives suivantes :

✓ Attribuez-vous les tâches que vous maîtrisez le mieux.

Supposons que vous soyez le meilleur avocat de votre ville et que vous

receviez plus de demandes (malgré votre tarif de 400 euros de l’heure)

que vous ne pouvez en assumer. Imaginons que vous tapiez deux fois

plus vite que la plus rapide des dactylos du coin, qui prend 100 euros de

l’heure. Devez-vous saisir vous-même vos dossiers ?

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

133

La réponse est non. Si vous passiez une heure à saisir, vous

économiseriez les 200 euros que vous prendrait la dactylo (pour les

deux heures, à 100 euros de l’heure, qu’il lui faudrait pour s’acquitter

de cette tâche). Cependant, si vous passiez cette heure à conseiller un

client, vous gagneriez 400 euros, ce qui vous permettrait de confier le

travail à la dactylo, moyennant 200 euros. Cela vous laisserait encore

200 euros (c’est ce que l’on appelle la théorie des avantages comparatifs) ;

✓ Si possible, attribuez-vous les tâches ne figurant pas sur un chemin

critique. (Le chapitre 7 traite les chemins critiques.) Un retard touchant

une activité située sur le chemin critique repousse la date de fin estimée

du projet. En conséquence, lorsque vous devez arrêter de travailler sur

une tâche située sur un chemin critique afin de gérer des problèmes

touchant une autre tâche, vous retardez immédiatement l’ensemble

du projet.

Supposons que vous gériez un projet de création et de délivrance

d’une formation. Une partie de ce projet consiste en la préparation du

contenu du support de formation et en la réservation des locaux où

vous donnerez la formation. Chaque activité figure sur l’un des chemins

critiques du projet et les deux doivent être menées simultanément. Vous

tenez tellement à ce que le support de formation soit terminé à temps

et ne comporte aucune erreur que vous vous assignez le bouclage de

sa création et confiez à Gilles, membre de votre équipe de projet, la

réservation des locaux.

Gilles rencontre un problème avec la carte de crédit de l’entreprise au

moment d’effectuer la réservation des locaux. Vous vous sentez obligé

de l’aider à trouver une solution. Cependant, si vous interrompez votre

activité de bouclage du support de formation pour l’aider, le projet

sera retardé ;

✓ N’assignez pas à autrui une tâche que vous êtes incapable de décrire

clairement. Le temps que vous économisez à ne pas travailler sur

cette tâche est bien inférieur à celui que vous passez à répondre aux

questions et à remettre sur les bons rails la personne nouvellement en

charge de la tâche peu claire.

Comprendre les différents degrés de délégation

La délégation n’est pas une proposition binaire qui vous verrait prendre

toutes les décisions seul ou vous mettre complètement en retrait. Voici six

degrés de délégation, chacun élargissant le précédent :

✓ Trouvez les informations. Mais consultez-moi avant de prendre la

moindre mesure ;

✓ Orientez-moi. Trouvez des mesures de remplacement à partir des

informations découvertes ;

134 Deuxième partie : de démarrage

✓ Allez-y quand je vous donne le feu vert. Préparez-vous à prendre une

ou plusieurs mesures parmi celles que vous avez proposées, mais ne

passez à l’action que sur mon instruction ;

✓ Allez-y à moins que je vous dise le contraire. Faites-moi vos

propositions en précisant les moments auxquels prendre ces mesures,

puis passez à l’action sauf instruction contraire de ma part ;

✓ Comment ça s’est déroulé ? Analysez la situation, trouvez une mesure,

passez à l’action et communiquez-moi les résultats ;

✓ Débrouillez-vous ! Voici la situation, à vous de jouer !

Chaque degré de délégation implique un certain niveau d’indépendance sur

le plan de l’autorité détenue. Par exemple, votre supérieur vous demande

de l’informer sur une situation, c’est vous qui choisissez vos sources,

les informations à communiquer et celles à mettre de côté. La principale

différence entre les degrés de délégation concerne la consultation du

supérieur avant la prise de mesures.

Accompagner ses délégations d’autorité

Vous devez renforcer et accompagner vos délégations d’autorité, sous peine

de vous retrouver à effectuer une tâche que vous pensiez avoir confiée

à quelqu’un.

Supposons que vous dirigiez un projet depuis deux mois et que Marie, votre

assistante, ait géré les problèmes techniques rencontrés par les participants.

Lorsqu’une personne ayant un problème technique se rapproche de Marie,

elle analyse la situation, décide de la façon de le gérer et vous expose le

problème et sa solution personnelle. Si vous êtes d’accord avec la solution

qu’elle préconise, vous lui demandez de la mettre en œuvre. Si vous n’êtes

pas d’accord, vous l’aidez à trouver une meilleure solution.

Hier, vous avez dit à Marie que, désormais, elle n’aurait plus besoin de vous

soumettre ses propositions avant d’appliquer les solutions. Après en avoir

parlé avec elle, vous informez les autres membres de l’équipe de la procédure

en vigueur.

Ce matin, Joël est venu trouver Marie pour évoquer un problème qu’il

rencontrait avec un sous-traitant. Après l’avoir écouté, Marie a donné à Joël

des instructions très précises sur la façon de procéder. Dès qu’il a quitté le

bureau de Marie, Joël vous a appelé pour vous raconter le problème, vous

parler de la solution trouvée par Marie et vous demander si vous étiez

d’accord avec l’approche de Marie.

Vous êtes maintenant face à un dilemme. D’un côté, vous souhaitez soutenir

la nouvelle autorité dont dispose Marie, mais de l’autre, vous voulez être

certain que votre projet se déroule bien. Que devez-vous faire ?

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

135

La seule réponse conforme à la délégation d’autorité effectuée au profit de

Marie que vous pouvez donner à Joël est la suivante : « Fais ce que Marie t’a

conseillé. »

Répondre à Joël : « Oui, la solution de Marie me paraît bonne », ne convient

pas car, en indiquant que la solution de Marie vous satisfait, vous sapez

l’autorité de Marie qui lui permet de prendre la décision seule ! Vous avez

beau tenter de rassurer Joël en lui disant que vous avez entièrement

confiance en la faculté de Marie de trouver une solution adaptée et que celle

proposée traduit tout son discernement, votre réponse laisse penser que

vous en êtes resté au processus d’approbation antérieur. En effet, vous avez

approuvé la décision de Marie au lieu de la laisser exercer l’ autorité légitime

de prendre la décision que vous lui avez accordée.

Vous souhaitez soutenir votre délégation mais également garantir la réussite

de votre projet. Alors, comment gérer les situations suivantes ?

✓ Vous n’êtes pas d’accord avec la recommandation de Marie. Si vous

craignez que l’application de la solution de Marie entraîne des

conséquences catastrophiques, vous devez suggérer à Joël d’attendre

que vous en discutiez avec Marie. Dans ce cas, il est plus important

de protéger votre projet et votre organisation que de soutenir votre

délégation d’autorité.

Mais, dans tous les autres cas, vous devez dire à Joël de suivre la

suggestion de Marie car elle jouit de l’autorité nécessaire pour prendre

la décision. Voici diverses raisons de procéder ainsi, même si vous n’êtes

pas d’accord avec son choix :

• Elle est peut-être mieux informée de la situation que vous l’a

dit Joël ;

• Elle a peut-être raison et vous tort ;

• Si Marie croit que vous volerez à son secours chaque fois

qu’elle prendra une mauvaise décision, elle se montrera moins

méticuleuse dans ses choix.

Vous pouvez toujours demander par la suite à Marie de vous expliquer

en privé les raisons de sa décision et lui faire part de votre opinion

lorsque vous le jugez nécessaire.

✓ L’appel de Joël soulève un problème d’ordre plus général concernant

les procédures de l’équipe et les relations de travail en son sein.

• Vous n’avez peut-être pas expliqué avec suffisamment de clarté à

votre équipe les nouvelles procédures avec Marie. Réexpliquez-les

bien à Joël et aux autres membres de l’équipe ;

• Joël n’a peut-être pas apprécié la réponse de Marie et tente de

manœuvrer en coulisses afin d’obtenir gain de cause. Là encore,

vous devez insister sur le fait que c’est à Marie de trancher ;

136 Deuxième partie : de démarrage

• Marie n’a peut-être pas suffisamment clairement motivé son choix

quand elle l’a expliqué à Joël. Suggérez à Marie de s’expliquer

avec Joël sur les raisons de son choix et de vérifier que ce dernier

comprend bien et adhère à sa vision des choses ;

• Il existe peut-être un conflit entre Joël et Marie. Posez la question

aux deux personnes pour vérifier et apprendre, le cas échéant,

comment ils en sont arrivés là. Dans ce cas, aidez Joël et Marie à

résoudre ce conflit.

Déléguer pour obtenir des résultats

La délégation comprend toujours une dose de risque, car vous devez

supporter les conséquences des décisions de quelqu’un d’autre. Cependant,

vous pouvez prendre les mesures suivantes pour accroître les chances d’une

personne de se montrer performante :

1. Précisez la ou les tâches que vous souhaitez déléguer.

Décrivez dans des termes non équivoques l’activité que vous

voulez voir menée par l’autre personne et les résultats attendus.

Expliquez également, si nécessaire, ce que vous ne voulez pas que la

personne fasse.

2. Choisissez la bonne personne.

Définissez les compétences et connaissances attendues pour exécuter

la tâche avec succès et ne la déléguez pas à une personne qui ne les

possède pas. (Sur la description des compétences et connaissances

nécessaires pour effectuer un travail, voir plus haut dans ce chapitre.)

3. Déléguez correctement.

Expliquez l’activité à réaliser, l’effort que vous attendez et indiquez la

date à laquelle elle doit être achevée. Consignez ces informations par

écrit pour plus de clarté et afin de disposer d’un document de référence.

4. Soyez disponible pour répondre aux questions.

En maintenant le contact pendant que la personne exécute la tâche

en question, vous pouvez résoudre les éventuelles ambiguïtés et

répondre rapidement aux imprévus comme vous l’entendez. Cela indique

également à la personne que la tâche est importante à vos yeux.

5. Surveillez l’exécution.

Mettez en place de multiples points de contrôle vous permettant de

surveiller les performances de la personne à qui vous avez délégué la

tâche. Respectez ensuite le calendrier fixé.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

137

6. Gérez rapidement les problèmes qui surviennent.

Si vous jugez insatisfaisantes les performances de la personne, évoquez

vos griefs et prenez des mesures pour corriger le tir.

Partager une responsabilité

La décision de déléguer une autorité est unilatérale et ne nécessite donc pas

l’accord des deux parties. Vous pouvez choisir d’offrir à quelqu’un l’autorité

de prendre une décision, qu’elle le veuille ou non. Une fois votre autorité

transmise à une autre personne, elle est libre de la transmettre à une tierce

personne (si vous ne lui avez pas explicitement défendu de le faire).

La responsabilité est un accord bilatéral. Vous demandez de répondre à

la demande d’un client et la personne accepte de le faire. Dans la mesure

où vous et moi sommes d’accord pour que je traite la demande, je ne peux

décider de confier la mission à quelqu’un d’autre, puis de ne plus m’en

soucier. Je me suis engagé auprès de vous à traiter la demande. Le seul

moyen dont je dispose pour me libérer de cette responsabilité est de vous

demander de modifier notre accord initial.

Supposons qu’Alice, votre chef, vous demande de préparer un rapport sur les

derniers chiffres de ventes de votre entreprise. Vous savez où vous procurer

les données brutes et vous estimez pouvoir rédiger le texte dans Microsoft

Word et demander à Gérard, qui appartient à votre équipe, de préparer

les graphiques dans Microsoft PowerPoint. Vous acceptez donc la mission

confiée par Alice, puis obtenez de Gérard qu’il se charge des graphiques.

Une semaine plus tard, Alice vous demande comment se déroule la

préparation du rapport. Vous lui dites que vous avez terminé le texte mais

que Gérard n’a pas encore terminé les graphiques. Vous lui suggérez de se

rapprocher de Gérard pour savoir quand il aura fini. Selon vous, comment

Alice accueillera-t-elle votre suggestion ?

Après un instant de silence, Alice vous rappelle que vous aviez convenu de

préparer le rapport et que, par conséquent, il vous incombe, et non à elle, de

vous assurer que toutes les parties du travail sont terminées. Autrement dit,

puisque vous avez accepté d’endosser la responsabilité de réaliser le rapport,

vous ne pouvez décider unilatéralement de transmettre cette responsabilité

à une tierce personne.

Alice a aussi eu raison de refuser de contacter Gérard pour les raisons

suivantes :

✓ Si Alice avait accepté de se rapprocher de Gérard, cela aurait

implicitement signifié que la prochaine fois que vous lui confiez une

mission, il devra plutôt s’efforcer de donner satisfaction à Alice qu’à

vous. Autrement dit, elle aurait nui à votre autorité ;

138 Deuxième partie : de démarrage

✓ Il aurait été difficile pour Alice de s’adresser à Gérard, même si elle avait

voulu, car elle ne savait pas exactement ce que vous lui aviez demandé

de faire et à quand remontait cette requête.

Le seul moyen pour vous de vous libérer de tout ou partie de la

responsabilité acceptée est de demander l’autorisation à Alice de changer

la donne.

Tenir les autres pour responsables alors qu’ils ne doivent vous

rendre aucun compte

Les gens qui font des promesses, ne les tiennent pas, puis en subissent les

conséquences génèrent les pires frustrations et agacements au sein d’un

projet. Pour inciter les gens à honorer leurs engagements envers vous, suivez

ces conseils :

✓ Si vous êtes responsable de quelque chose, c’est à vous de rendre

des comptes. Autrement dit, si vous faites une promesse, vous devez

toujours assumer les conséquences de la performance réalisée pour

la tenir ;

✓ Si vous n’êtes pas responsable de quelque chose, ce n’est pas à vous

de rendre des comptes. Quand une mission qui n’est pas placée sous

votre responsabilité tourne mal, ce n’est pas à vous d’en subir les

conséquences. (Bien entendu, vous ne recevrez pas non plus de fleurs si

tout se déroule à merveille.)

Tenir à tort quelqu’un pour responsable quand une chose ne se passe pas

comme convenu, cela s’appelle rechercher un bouc émissaire. Rejeter les

torts sur un innocent ne fait qu’inciter les autres à éviter de traiter avec vous.

Lorsqu’un individu qui n’est pas sous vos ordres vous promet d’effectuer

une chose pour votre compte, le tenir pour responsable peut s’avérer délicat.

Vous n’essaierez peut-être pas de rejeter la faute sur lui parce que vous

estimez que ce n’est pas une attitude appropriée (après tout, vous n’êtes

pas son chef) ou parce que vous ne savez pas comment vous y prendre.

Mais, n’oubliez pas qu’il est approprié et nécessaire de tenir quelqu’un pour

responsable quand il a accepté cette responsabilité. La responsabilisation

aide les gens à sentir s’ils sont dans le vrai et vous permet de reconnaître les

choses quand ils ont tenu leur promesse. Pas besoin d’autorité afin de tenir

quelqu’un pour responsable, il faut simplement que la personne en question

ait accepté la responsabilité.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

139

Afin de tenir pour responsable une personne sur laquelle vous n’avez aucune

autorité directe, utilisez les approches suivantes :

✓ Trouvez qui a une autorité directe sur la personne et impliquez le

supérieur hiérarchique dans le processus. Avant de demander à une

personne d’accepter la responsabilité d’une tâche, obtenez l’aval de son

chef. En vous y prenant correctement et au moment opportun, vous

augmentez les chances de succès. Si le chef d’un individu n’est pas au

courant qu’un de ses employés a accepté de réaliser une tâche pour

votre compte, les chances sont minces d’obtenir l’aide du supérieur

hiérarchique si la personne échoue dans sa mission. En revanche, si le

chef a appuyé l’offre de son employé de vous aider, il ne doit pas être

surpris que vous lui demandiez de l’aide si son employé ne tient pas

sa promesse ;

✓ Consignez tout par écrit. Avez-vous déjà remarqué comme les gens

réagissent bizarrement lorsque vous mettez par écrit un accord

informel ? Ils se comportent tout d’un coup comme si vous ne leur faisiez

pas confiance. Ne vous laissez pas effrayer par cette réaction. Mettez

l’accord par écrit afin de l’officialiser, d’en clarifier les modalités et de

disposer d’une référence disponible pour vous et la personne ayant

accepté d’exécuter la tâche. Si la personne vous demande si c’est par

peur qu’elle ne tienne pas sa promesse que vous souhaitez un accord

écrit, expliquez-lui que si vous doutiez d’elle, vous ne collaboreriez pas

avec elle !

✓ Soyez précis. Plus votre demande est claire, plus il est facile pour la

personne d’évaluer la charge de travail à fournir pour répondre à la

demande et obtenir le résultat souhaité sans s’y reprendre à plusieurs

fois. Vous jugez peut-être qu’il n’est pas convenable de vous montrer

très précis car vous n’avez aucune autorité directe sur la personne. Mais,

admettez que mettre une demande par écrit n’a rien d’un ordre. Il s’agit

simplement de détailler la tâche et de faciliter son exécution ;

✓ Effectuez un suivi. Négociez un calendrier de suivi des performances

de la personne et convenez de gérer les problèmes et de répondre aux

questions, le cas échéant. Veillez à :

• Convenir d’un calendrier de suivi dès l’accord passé. Si vous

passez des coups de fil non programmés, vous laisserez

l’impression de fliquer la personne parce que vous n’avez pas

confiance en elle ;

• Fonder votre calendrier de suivi sur la date à laquelle la personne

prévoit d’atteindre certains jalons. Ce tableau chronologique vous

offre des critères d’évaluation plus objectifs ;

140 Deuxième partie : de démarrage

✓ Rendez la personne responsable vis-à-vis de l’équipe. Votre plus gros

atout professionnel est votre réputation. Quand une personne promet

de faire quelque chose pour vous, informez-en les membres de votre

équipe. Lorsque la personne tient sa promesse, reconnaissez sa réussite

devant ses collègues. Si elle ne remplit pas sa mission, indiquez-lui que

vous en informerez les autres ;

✓ Obtenez un engagement. Lorsqu’une personne indique qu’elle va

vous aider, assurez-vous d’obtenir de sa part l’engagement ferme et

définitif qu’elle parviendra au résultat escompté dans un délai précis

et moyennant un coût bien établi. Méfiez-vous des déclarations vagues

telles que : « Je vais faire de mon mieux » ou : « Vous pouvez compter

sur moi » ;

✓ Créez un sentiment d’urgence et d’importance. Vous souhaiterez

peut-être diminuer la pression ressentie par la personne en lui disant

que vous comprendrez si elle ne parvient pas à répondre à vos attentes

pour une raison ou pour une autre. Malheureusement, cette stratégie

laisse penser que le travail que vous lui demandez d’effectuer n’est

pas tellement important et accroît le risque qu’elle ne le fasse pas.

Dites-lui plutôt combien son travail influe sur les autres activités et les

participants du projet. Expliquez-lui pourquoi elle doit répondre aux

attentes et décrivez les conséquences pour le projet et l’organisation si

elle n’y parvient pas.

L’encadré ci-dessous vous montre comment responsabiliser une personne

qui n’est pas sous vos ordres.

Se mettre sur la même longueur d’onde

Supposons que vous veniez de rejoindre une trois autres membres de l’équipe êtes chargés

équipe travail ant sur un projet de création et de créer le manuel d’utilisation du nouveau

de mise en œuvre d’un nouveau système de système. Vous lui demandez si, eu égard à sa

gestion des stocks au sein de votre entreprise. bonne connaissance du projet, il voudrait bien

Quand vous apprenez que votre ami Éric faisait avoir la gentil esse de rédiger une version de

encore partie de l’équipe il y a encore un mois, travail du chapitre 1 du manuel qui récapitule

vous l’appelez pour parler de son expérience les diverses étapes du projet. Nous sommes

sur ce projet.

lundi et vous lui expliquez que vous avez besoin

Après l’avoir écouté narrer en détail son rôle de ce chapitre pour vendredi. Éric donne son

dans le projet, vous lui expliquez que vous et accord et vous raccrochez.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

141

Malheureusement, vous ne recevrez jamais le projet. Mais cet argument ne tient pas. Il est

chapitre 1 rédigé par Éric. Il ne vous appel era responsable parce qu’il a accepté la mission.

pas pour vous expliquer pourquoi il ne vous l’a S’il ne voulait pas endosser la responsabilité, il

pas remis et vous ne vous rapprocherez jamais n’avait qu’à dire non. La seconde question est

de lui pour savoir ce qu’il se passe.

la suivante : avez-vous fait quelque chose pour

Vous formulez et recevez probablement ce rendre Éric responsable de ne pas avoir tenu

genre de demande plusieurs fois par jour. sa promesse ? La réponse est non. Si Éric ne

Malheureusement, il arrive trop souvent que vous a jamais envoyé le fameux chapitre 1, vos

des gens vous promettent de vous aider mais actes (ou plutôt votre absence de réaction) lui

ne donnent pas suite. Vous devez trouver ont envoyé les messages suivants :

des moyens de les responsabiliser lorsqu’ils

✓ La mission n’était pas très importante� Quel

acceptent de se charger d’une tâche à votre

terrible message envoyé à Éric ! Vous lui

place, même si vous n’avez aucune autorité

avez demandé de se dégager du temps alors

sur eux.

qu’il était très occupé et vous ne vous êtes

Vous ne pouvez bien entendu les responsabiliser

même pas donné la peine de vérifier s’il avait

que s’ils acceptent de prendre cette responsa-

terminé la tâche confiée. Il est probablement

bilité dans un premier temps. Par conséquent,

content d’avoir décidé de ne pas consacrer

dans l’exemple précédent, la première question

du temps à cette tâche car, de toute façon,

à vous poser est cel e-ci : après la conversation

ça n’aurait rien changé, apparemment ;

téléphonique, Éric a-t-il accepté de prendre la

✓ Le compor tement d’Éric était le bon�

responsabilité de rédiger ce chapitre ?

Ce message est encore pire ! Il confirme

La réponse est tout simplement oui. Comment

que faire des promesses, puis ne pas les

en être sûr ? Parce qu’il a dit qu’il le ferait.

tenir ni expliquer pourquoi est convenable.

Notez bien cependant que nous n’avons pas

Des circonstances ont peut-être rendu

dit qu’Éric était responsable de préparer la

impossible le respect de son engagement,

version de travail du chapitre 1 et que vous

mais cela l’excuse-t-il de ne pas vous avoir

et vos col ègues n’étiez plus concernés. Vous

appelé pour vous expliquer la situation ?

demeurez responsable de la préparation

Malheureusement, ce comportement,

du manuel d’utilisation mais Éric a accepté

répété plusieurs fois par jour, illustre un

d’endosser la responsabilité de préparer une

environnement professionnel au sein duquel

première version du chapitre 1 à votre place.

les promesses n’ont aucune valeur et où ne

Peu importe qu’Éric ne travail e plus sur le projet

pas les tenir paraît normal.

ou qu’il ne soit plus votre subordonné ou celui Il est très probable que votre intention n’ait

de votre chef. Il est responsable parce qu’il a pas été de véhiculer ces messages. Vous

dit qu’il vous aiderait.

pensiez sans doute qu’Éric n’avait pas remis le

Éric peut rétorquer qu’il a l’obligation à titre chapitre parce qu’il était occupé par ail eurs et

personnel de rédiger le chapitre (parce qu’il vous ne vouliez pas en faire toute une histoire

a dit qu’il le ferait), mais aucune obligation car il avait accepté de remplir une mission

contractuel e car il n’a rien signé et car il ne qui ne faisait pas partie de ses prérogatives.

fait pas officiel ement partie de l’équipe de Malheureusement, il ne pouvait savoir ce que

vous aviez à l’esprit car vous ne lui avez rien dit.

142 Deuxième partie : de démarrage

Il n’a peut-être pas ignoré sa promesse. Voici

✓ Il vous a mal compris dès le départ, pensant

d’autres possibilités :

que vous aviez besoin du chapitre à la fin

du mois et non de la semaine� Il est peut-

✓ Il vous a envoyé le chapitre mais il s’est

perdu� Malheureusement, pour la plupart des

être toujours en train de travail er dessus et

gens, « pas de nouvel es, bonnes nouvel es ».

envisage de vous le remettre à la date qu’il

Comme il n’a pas reçu d’appel de votre part,

avait comprise par erreur.

Éric a probablement cru que vous l’aviez La responsabilisation est un processus de

reçu et trouvé satisfaisant. Il a certainement contrôle de gestion. Réagir aux actes d’une

pensé que vous l’auriez appelé si vous aviez personne permet à cette dernière de savoir si

eu des questions !

el e est sur la bonne voie ou si el e doit changer

de cap. Ne pas réagir à un résultat inacceptable

accroît malheureusement le risque que cela

se reproduise.

Décrire les rôles à l’aide d’une matrice

d’affectation des responsabilités

Définir dès le départ les rôles et responsabilités au sein d’une équipe peut

vous aider à améliorer les performances et à déceler les obstacles potentiels

pendant le déroulement d’un projet. Pour ce faire, une solution consiste à

mettre en place une matrice d’affectation des responsabilités. Cette section

vous aide à comprendre la structure, à lire correctement, à développer et

améliorer une matrice d’affectation des responsabilités. Votre seule limite est

votre créativité !

Une grille RACI est un type de matrice d’affectation des responsabilités.

La grille RACI tire son nom de la première lettre des quatre rôles les plus

couramment utilisés (Responsabilité, Autorité, Consultation, Information).

Les éléments d’une matrice d’affectation des responsabilités

La matrice d’affectation des responsabilités est un tableau qui décrit le

rôle de chaque partie prenante d’un projet pour les différentes activités (le

chapitre 10 vous en dit plus sur les parties prenantes d’un projet). Le format

d’une matrice d’affectation des responsabilités est le suivant (la figure 8-5

vous montre une partie d’une matrice d’affectation des responsabilités pour

la conception et la réalisation d’une analyse des besoins des clients) :

✓ Les livrables du projet sont dans la colonne de gauche ;

✓ Les parties prenantes du projet sont dans la rangée du haut ;

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

143

✓ Le rôle que chaque partie prenante aura pour le travail à fournir afin de

produire les livrables figure à l’intersection des rangées et des colonnes.

Livrable

Personnes

Chef de

Resp. des Collaborateur Directeur

projet

tâches

A

de groupe

Achats

Code OTP

Titre

2.3.

Élaboration du

A

S, A

P

questionnaire

3.3.

Personnes

P

Figure 8-5 :

interrogées

Une matrice

d’affectation

Test

4.4.

P

S

préliminaire

des respon-

sabilités

Impression de

présente les

6.5.

la version finale

A

P

A

A

rôles au sein

du questionnaire

du projet.

RP = Responsabilité principale RS = Responsabilité secondaire

A = Approbation

La matrice d’affectation des responsabilités de la figure 8-5 indique le rôle

parmi les trois suivants que les gens peuvent avoir pour les activités de

ce projet :

✓ Responsabilité principale (RP) : vous vous assurerez de l’obtention des

résultats ;

✓ Responsabilité secondaire (SP) : vous vous assurerez de l’obtention

d’une partie des résultats ;

✓ Approbation (A) : vous ne travaillez pas sur le livrable mais vous

approuvez les résultats obtenus par les personnes qui travaillent dessus.

Cette matrice d’affectation des responsabilités n’est qu’un format. Pour

chaque projet, vous définissez et répartissez les rôles que vous jugez

appropriés. Par exemple, vous pouvez décider d’utiliser les rôles suivants en

dehors des trois déjà définis :

✓ Révision (R) : vous révisez et commentez les résultats d’une activité,

mais votre approbation formelle n’est pas obligatoire ;

✓ Sortie (S) : vous recevez des produits de l’activité ;

✓ Entrée (E) : vous apportez quelque chose pour la réalisation de

l’activité.

144 Deuxième partie : de démarrage

Lire une matrice d’affectation des responsabilités

Pour illustrer la façon de lire une matrice d’affectation des responsabilités,

prenons le livrable élaboration du questionnaire de la figure 8-5. Le tableau

indique que trois personnes travaillent ensemble sur cette activité :

✓ Le collaborateur A a une responsabilité principale en ce qui concerne le

contenu, le format et la mise en page du questionnaire. Sur ce projet, le

collaborateur A rend compte au responsable des tâches, lequel informe à

son tour le chef de projet ;

✓ Le responsable des tâches prend en charge l’exécution de certaines

parties de l’élaboration du questionnaire sous la coordination générale

du collaborateur A. De plus, le responsable des tâches doit approuver

tous les aspects de l’élaboration du questionnaire avant le passage à

l’étape suivante ;

✓ Le chef de projet doit approuver le questionnaire dans son ensemble,

bien qu’il ne réalise lui-même aucun travail technique.

En cas de situations pouvant poser problème, vous pouvez analyser

n’importe quelle matrice d’affectation des responsabilités verticalement

par partie prenante et horizontalement par activité. Prenez par exemple

le tableau 8-1, qui fournit des observations sur les missions assignées

(figure 8-5) et les problèmes potentiels associés. Une fois ces situations

identifiées, vous pouvez décider de la façon de les gérer.

Tableau 8-1 : Situations et problèmes tirés de la figure 8-5 ( suite)

Situation

Problème potentiel

Le chef de projet n’est pas directement

Le chef de projet comprendra-t-il complètement

responsable d’un livrable en particulier.

l’essence et la portée des travaux du projet ?

Le responsable des tâches est très

Le responsable des tâches n’aura pas suffisamment de

impliqué.

temps pour tout faire.

Le responsable des tâches prend toutes les décisions

clés.

Et si le responsable des tâches quitte le projet ?

Le directeur de groupe n’est impliqué

Le directeur de groupe va ralentir le processus

qu’au moment où on lui demande

d’approbation en posant des questions sur l’objectif du

d’approuver le budget nécessaire pour

projet, l’utilisation des résultats, etc.

faire imprimer les questionnaires.

Le responsable des tâches est la seule

Vous voulez qu’une décision capitale (qui peut

personne impliquée dans la sélection

déterminer la validité de tout le test préliminaire) soit

des personnes interrogées.

confiée à une seule personne ?

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

145

Tableau 8-1 : Situations et problèmes tirés de la figure 8-5 ( suite)

Situation

Problème potentiel

Le livrable impression de la version

Faut-il que quelqu’un d’autre approuve le

finale du questionnaire nécessite trois

questionnaire avant qu’il puisse être utilisé ?

approbations.

Y a-t-il trop de personnes qui approuvent le

questionnaire ? Serait-il recevable d’informer

uniquement une ou deux de ces personnes au lieu

d’exiger leur aval ?

L’activité peut prendre plus de temps que prévu car les

personnes chargées d’approuver le questionnaire ne

sont pas sous l’autorité directe du chef de projet.

Une fois identifié un problème potentiel concernant la répartition des rôles

au sein de votre projet, vous avez le choix entre plusieurs modes de gestion :

✓ Ignorer le problème : par exemple, vous pouvez décider qu’il faut trois

approbations avant de lancer l’impression des questionnaires ;

✓ Prendre des mesures simples afin de minimiser le risque posé par

un problème : par exemple, vous pouvez demander au responsable des

tâches de consigner minutieusement par écrit toutes les informations

essentielles pour le cas où il quitterait inopinément le projet ;

✓ Prendre encore mieux en compte le problème par l’intermédiaire

d’un plan de gestion des risques : le chapitre 11 vous indique comment

analyser et planifier la gestion des risques.

Créer une matrice d’affectation des responsabilités

Malgré la simplicité des informations que renferme la matrice d’affectation

des responsabilités, obtenir l’accord de tout le monde sur les rôles de chacun

peut prendre du temps. La procédure suivante peut vous aider à obtenir

l’avis et l’approbation de tout le monde le plus vite possible :

1. Identifiez toutes les personnes qui participeront à votre projet ou le

soutiendront.

Pour en savoir plus, reportez-vous à la partie du chapitre 10 consacrée

aux parties prenantes d’un projet.

2. Dressez une liste complète des livrables de votre projet.

Le chapitre 6 détaille l’organigramme technique de projet (OTP).

146 Deuxième partie : de démarrage

3. Demandez à tous les membres de l’équipe comment ils apporteront

leur contribution afin de produire les différents livrables du projet.

Pour chacune de leurs missions, interrogez-les sur leur niveau de

responsabilité et d’autorité, ainsi que le détail des travaux qu’ils

réaliseront. Évoquez également l’éventuelle implication d’autres

personnes au cours de leurs activités. Si aucune personne en particulier

n’a été désignée pour certaines activités, rapprochez-vous d’individus

ayant déjà réalisé ces types d’activité par le passé.

4. Préparez une version de travail de votre matrice d’affectation des

responsabilités.

Dessinez le tableau et entrez les livrables du projet dans la colonne

de gauche, ainsi que les personnes qui se chargeront des activités sur

la première rangée. Dans les cellules formant les intersections entre

chaque rangée et colonne, indiquez les rôles que chaque personne aura

(à partir des discussions avec les membres de votre équipe à l’étape 3).

5. Faites réviser et approuver cette première version de votre matrice

par les personnes que vous avez consultées à l’étape 3.

Si les gens approuvent votre mouture, demandez-leur de consigner

leur accord par écrit. S’ils expriment des inquiétudes à propos de

certains aspects, invitez-les à mentionner ces réserves dans une note ou

un courriel.

6. Si certains membres de votre équipe désapprouvent la version de

travail de votre matrice, modifiez celle-ci en prenant en compte

leurs réserves et demandez à toutes les personnes ayant fourni des

informations de relire et d’approuver la version révisée.

Si vous modifiez la version de travail de la matrice d’affectation des

responsabilités, faites relire et approuver la version révisée par tous

les membres de votre équipe, surtout s’ils avaient contrôlé la version

précédente.

7. Revenez à l’étape 5 et continuez le processus jusqu’à ce que toutes les

personnes consultées à l’étape 3 approuvent la matrice.

S’assurer de l’exactitude de sa matrice d’affectation des

responsabilités

Dans les projets complexes, la matrice d’affectation des responsabilités peut

être particulièrement imposante. La maintenir à jour et consulter toutes les

personnes identifiées, tout au long du projet, peuvent prendre beaucoup de

temps. Cependant, une matrice renfermant des erreurs peut être synonyme

d’activités réalisées deux fois ou de tâches carrément oubliées. Les sections

suivantes vous proposent des solutions pour garantir l’exactitude des

données de la matrice et maintenir celle-ci à jour en permanence.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

147

Créer une hiérarchie de matrices

Intégrer 50 activités (voire plus) dans une même matrice peut être très

lourd. Pour les projets d’envergure, envisagez donc plutôt de créer plusieurs

diagrammes imbriqués. Préparez un diagramme principal qui reprend

les responsabilités liées aux composants situés au sommet de votre

organigramme technique de projet (tels que les phases du projet et les

principaux livrables), puis dessinez des diagrammes séparés qui détaillent

les responsabilités associées aux livrables de niveau inférieur et aux lots de

travaux en fonction de vos besoins. (Pour découvrir la définition des notions

de phase, livrable et lot de travaux que l’on retrouve dans un organigramme

technique de projet, rendez-vous au chapitre 6)

Supposons que vous planifiiez un projet de conception et de mise en œuvre

d’un système d’information. La figure 8-6 vous montre comment créer deux

couches de matrice d’affectation des responsabilités pour représenter les

rôles des membres de l’équipe de projet. Préparez une matrice principale

répertoriant les rôles liés aux phases principales (par exemple, conditions,

conception du système et test du système). Le second diagramme comprendra

pour sa part les rôles du chef d’équipe et de son groupe concernant les

activités soumises à des conditions.

Figure 8-6 :

Une hié-

rarchie de

matrices

d’affectation

des respon-

sabilités.

148 Deuxième partie : de démarrage

Obtenir la contribution de toutes les personnes impliquées

Impliquez toute l’équipe dans la création de votre matrice. En tant que chef

de projet, vous ne savez pas exactement comment les différentes personnes

doivent exécuter leurs tâches dans leur spécialité respective. Vous devez

donc le leur demander. Et, même si vous êtes au courant, les gens prennent

plus volontiers part à l’exécution d’un plan lorsqu’ils ont participé à son

élaboration.

Coucher sa matrice d’affectation des responsabilités sur le papier

Vous estimez peut-être pouvoir gagner du temps en ne consignant pas votre

matrice d’affectation des responsabilités par écrit. C’est pourtant essentiel

pour deux raisons :

✓ Vous pouvez déceler des problèmes potentiels que vous n’auriez peut-

être pas remarqués si vous aviez pris les informations séparément.

Prenons la matrice d’affectation des responsabilités de la figure 8-5.

Avant de préparer le diagramme, le responsable des tâches savait qu’il

était avant tout responsable de la sélection des personnes à interroger

ou du test préliminaire du questionnaire et les autres membres de

l’équipe savaient qu’ils ne participaient pas à cette activité. Mais,

l’indiquer sur le diagramme met en lumière le fait que le responsable des

tâches est bien la seule personne impliquée dans cette activité ;

✓ Vous garantissez que les gens ont tous la même compréhension de

leurs rôle et relations.

Maintenir sa matrice d’affectation des responsabilités à jour

Plus votre projet dure longtemps, plus il est probable que des activités soient

ajoutées ou supprimées, que des personnes quittent l’équipe et que d’autres

la rejoignent. La vérification et la mise à jour périodiques de la matrice

d’affectation des responsabilités vous permettent :

✓ De juger si les missions sont correctement menées et, si ce n’est

pas le cas, d’identifier les domaines dans lesquels des changements

s’imposent ;

✓ De clarifier les rôles et responsabilités concernant les nouvelles

activités ;

✓ De clarifier les rôles et responsabilités des nouveaux membres

de l’équipe.

Vous pouvez créer une matrice d’affectation des responsabilités à tout

moment en cours de projet. Si vous prenez un projet en marche et que vous

constatez qu’il n’existe aucune matrice, développez-en une afin de clarifier

les rôles et responsabilités au stade où vous rejoignez l’équipe.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

149

La charge de travail à planifier : comment

procéder… ?

Ce n’est parce qu’une personne possède les compétences et connaissances

adaptées qu’elle va bien exécuter la tâche en question. Elle doit également

disposer du temps nécessaire pour réaliser ces travaux.

Estimer la charge de travail

Cette section vous indique comment préparer une matrice de ressources

humaines mentionnant les efforts à consentir pour exécuter les tâches.

En outre, vous y découvrirez comment prendre en compte la productivité,

l’efficacité et la disponibilité afin d’évaluer avec plus de précision le travail

à effectuer.

Utiliser une matrice de ressources humaines

La planification de vos besoins en personnel commence par l’identification

des personnes et l’établissement de leur investissement. Vous pouvez

consigner ces informations dans une matrice de ressources humaines (voir la

figure 8-7). La matrice de ressources humaines décrit les personnes affectées

à chaque activité du projet ainsi que la somme de travail que chacune

fournira pour chaque mission.

Activité

Personnel (heures-personne)

Figure 8-7 :

Code OTP

Jacques Franck

Description

Duteil Bourgon Analyste

Intégrer les

besoins en

2.1.1

Conception de questionnaires

32

0

24

personnel au

sein d’une

2.1.2

Test du questionnaire pilote

0

40

60

matrice de

ressources

2.2.1

Instructions concernant le questionnaire

40

24

10

humaines.

La charge de travail est une notion qui s’exprime en heures-personne, jours-

personne, semaines-personne, etc. et diffère de celle de durée. La charge

de travail est une mesure de l’utilisation des ressources tandis que la durée

mesure le temps qui passe. Selon cette matrice, Jacques Duteil travaille sur

150 Deuxième partie : de démarrage

cette activité pendant 32 heures-personne, tandis qu’un analyste anonyme

s’y consacre à raison de 24 heures-personne.

Le simple fait de connaître la charge de travail associée à un lot de travaux

ne vous renseigne pas sur sa durée. Par exemple, si les deux personnes

affectées au lot de travaux conception de questionnaires de la figure 8-7

peuvent accomplir leurs tâches en même temps, en partant du principe

qu’elles travaillent à 100 % sur le projet et qu’aucun autre aspect de la

tâche ne requiert une prolongation du temps nécessaire, l’activité peut

être bouclée en quatre jours. Cependant, si l’une des personnes n’est pas

disponible à 100 %, si l’une ou les deux personnes doivent faire des heures

supplémentaires ou si une personne doit terminer sa mission avant que

l’autre puisse démarrer la sienne, la durée sera supérieure à quatre jours.

Identifier le personnel nécessaire dans une matrice de

ressources humaines

Entamez la création de votre matrice de ressources humaines en spécifiant

sur la première rangée les différents types de personnel dont vous avez

besoin pour votre projet. Trois sortes d’informations sont à votre disposition

pour identifier les personnes à intégrer à votre équipe de projet :

✓ Compétences et connaissances : les compétences et connaissances

spécifiques requises par la personne qui effectuera les travaux ;

✓ Nom ou intitulé du poste : le nom ou l’intitulé du poste occupé par la

personne qui effectuera les travaux ;

✓ Nom : le nom de la personne qui effectuera les travaux.

Vous devez finir par recueillir ces trois éléments d’information pour chaque

membre de l’équipe de projet. Au début de votre processus de planification,

essayez de spécifier les compétences et connaissances requises ( doit être

capable de créer des schémas fonctionnels concernant l’organisation du

travail ou doit être capable d’utiliser le logiciel Microsoft PowerPoint). Si vous

parvenez à identifier précisément les compétences et connaissances qu’une

personne doit avoir pour exécuter une tâche donnée, vous augmentez vos

chances de voir un individu qualifié s’en charger.

Souvent, vous souhaitez identifier par leur nom les personnes que vous

désirez recruter pour votre projet. La raison est simple : si vous avez travaillé

par le passé avec une personne vous ayant donné entière satisfaction,

vous souhaitez collaborer de nouveau avec elle. Bien que cette méthode

soit excellente pour l’ego de l’individu en question, souvent, elle diminue

malheureusement vos chances d’embaucher une personne qualifiée. Les

gens réputés pour être excellents sont souvent très sollicités et ne peuvent

participer à tous les projets qu’on leur propose. Si vous ne précisez pas

les compétences et connaissances requises pour réaliser les travaux en

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

151

question, le responsable, qui doit trouver un remplaçant à son élément

talentueux, ne sait pas de quelles compétences et connaissances ce dernier

doit être doté.

Il peut vous arriver d’utiliser une description de poste ou un titre de fonction

(par exemple, spécialiste des opérations) pour identifier une ressource dont

vous avez besoin. Vous partez alors du principe que quiconque ayant ce titre

possède les compétences et connaissances en question. Malheureusement,

les titres de fonction sont souvent vagues et les descriptions de poste

fréquemment désuètes. En conséquence, l’utilisation de titres de fonction ou

de descriptions de poste est une façon risquée de recruter la personne qu’il

vous faut.

Évaluer la charge de travail requise

Pour tous les lots de travaux, évaluez la charge de travail qui attend chaque

personne et entrez les chiffres dans les cases correspondantes au sein de la

matrice de ressources humaines (voir la figure 8-7). Pour évaluer la charge de

travail, procédez comme suit :

✓ Décrivez en détail tous les travaux liés à la réalisation de l’activité.

Comprend des travaux directement ou indirectement liés :

• Voici des exemples de travaux directement liés à une activité :

rédiger un rapport, rencontrer des clients, effectuer un test en

laboratoire et concevoir un nouveau logo ;

• Voici des exemples de travaux indirectement liés à une activité :

se former pour effectuer des tâches liées à l’activité et préparer

des rapports d’avancement périodiques.

✓ Prenez en compte l’historique. Les événements passés ne constituent

pas une garantie pour l’avenir mais offrent une indication de ce qu’il est

possible de faire. Découvrez si un lot de travaux a été fait par le passé.

Dans ce cas, consultez les archives écrites afin d’évaluer la charge de

travail correspondante. S’il n’existe pas d’archives, rapprochez-vous des

personnes ayant participé à l’activité afin d’évaluer leur investissement.

Lorsque vous vous appuyez sur un historique pour effectuer vos

évaluations, assurez-vous que :

• Les personnes ayant réalisé les travaux disposaient des

qualifications et d’une expérience similaires à celles des individus

qui vont participer à votre projet ;

• Les installations, les équipements et la technologie utilisés étaient

similaires à ceux qui seront employés pour votre projet ;

• Le calendrier était similaire à celui que vous prévoyez pour

votre projet.

152 Deuxième partie : de démarrage

✓ Faites participer aux opérations d’évaluation de la charge de

travail la personne qui réalisera les travaux. Vous en tirerez les

avantages suivants :

• Elle comprendra mieux l’activité ;

• Les estimations seront fondées sur ses compétences,

connaissances et expériences, ce qui les rendra plus précises ;

• Son engagement à assumer la charge de travail augmentera.

Si vous savez qui participera à l’activité, impliquez ces personnes à la

planification initiale. Si certains individus prennent le projet en cours de

route, demandez-leur de passer en revue et de commenter les plans déjà

élaborés. Puis actualisez-les en conséquence.

✓ Consultez des experts qui connaissent bien le type de travaux à

réaliser dans le cadre de votre projet, même si leur expérience

était légèrement différente. Votre évaluation gagnera en justesse si

différentes sources apportent leurs connaissances et expériences.

Traduire la productivité, l’efficacité et la disponibilité en

estimations de la charge de travail

Ce n’est pas parce qu’une personne est affectée à temps plein à un projet

qu’elle peut afficher une productivité maximale de 35 heures par semaine,

52 semaines par an. D’autres activités personnelles et professionnelles

peuvent venir réduire la quantité de travail qu’elle fournit. Par conséquent,

prenez en compte chacun des facteurs suivants lorsque vous évaluez le

nombre d’heures dont ont besoin les gens pour remplir leur mission dans le

cadre de votre projet :

✓ La productivité : résultats produits par une personne par unité de temps

passée sur une activité. Voici les facteurs qui influent sur la productivité

d’une personne :

• Les connaissances et compétences : talent et capacités de la

personne à exécuter une tâche donnée ;

• L’expérience : degré de familiarité de la personne vis-à-vis du

travail à effectuer et des problèmes généralement associés à la

tâche en question ;

• Le sens des priorités : propension d’une personne à obtenir les

résultats souhaités en respectant le temps imparti (l’urgence joue

sur la concentration d’une personne sur une activité) ;

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

153

• La faculté de jongler entre plusieurs tâches : facilité avec laquelle

une personne passe à une seconde tâche lorsqu’elle rencontre un

obstacle lors de l’exécution de la première, sans perdre son temps

à ruminer ses frustrations ;

• La qualité et la disposition de son environnement physique :

proximité et disposition du mobilier et de l’équipement qu’elle

utilise ; également la disponibilité et l’état de l’équipement et des

ressources.

✓ L’efficacité : temps proportionnellement passé par une personne sur les

travaux d’un projet par rapport à celui consacré aux tâches non liées à

des projets en particulier. Voici les facteurs qui influent sur l’efficacité

d’une personne :

• Les activités professionnelles non liées au projet : temps passé

par une personne à participer à des réunions d’ordre général, à

répondre à des demandes accessoires et à lire des journaux et

périodiques techniques traitant de sa spécialité ;

• Les activités personnelles : temps passé par une personne à faire

une pause boisson, à aller aux toilettes, à organiser son espace de

travail, à régler des affaires personnelles au travail et à parler de

sujets non professionnels avec des collègues.

Plus une personne se consacre chaque jour à des activités non

liées au projet et personnelles, moins elle dispose de temps pour

les missions liées au projet. (Pour en savoir plus, reportez-vous à

l’encadré ci-dessous, intitulé « Révélations : à quoi les employés passent

réellement leur temps ». Nous abordons également l’efficacité dans les

deux sections à venir.)

✓ La disponibilité : temps passé par une personne au travail par rapport

à celui où elle ne travaille pas. La politique de l’entreprise en matière

de vacances, de congés de maladie, de jours fériés et de bons de sortie

conditionne la disponibilité d’une personne.

Quand vous décidez du nombre d’heures de travail à budgéter pour

l’exécution d’une tâche, tablez sur une performance optimale afin de tenir

compte ensuite des véritables niveaux de productivité, d’efficacité et de

disponibilité.

154 Deuxième partie : de démarrage

Révélations : à quoi les employés

passent réellement leur temps

Il y a maintenant plusieurs années, une étude termes d’efficacité. Vous pensez peut-être que

indiquait que l’employé type consacrait en les employés de ces sociétés étaient plus effi-

moyenne quatre heures, sur les huit que compte caces que ceux de la première étude ? En fait,

sa journée de travail, à des activités et tâches ces études étaient faussées. Les personnes

de projet planifiées. Les auteurs de l’étude se interrogées souhaitaient que leur entreprise

sont entretenus avec des personnes occupant pense qu’el es passaient le plus clair de leur

un large éventail de fonctions, dans plus de temps à mener des tâches dans le cadre de

100 organisations. Autrement dit, dans cette projets, tandis que les entreprises voulaient

étude, l’employé type affichait une efficacité croire que c’était vrai. Ces études ont tout de

de 50 % !

même révélé que les employés consacraient

Depuis, nous avons découvert d’autres chiffres chaque jour environ 25 % de leur temps à faire

réalisés par d’autres entreprises. El es par- autre chose que s’adonner à des activités

venaient pour leur part au chiffre de 75 % en planifiées liées à des projets.

Tenir compte de l’efficacité lors de l’utilisation de données

historiques

La façon d’intégrer l’efficacité dans vos estimations dépend de la prise

en compte (ou non) et du suivi de la charge de travail. Si vous fondez vos

évaluations de la charge de travail sur des données historiques tirées de

relevés de temps et si l’une des situations suivantes est exacte, vous n’avez

pas besoin de mesurer séparément l’efficacité :

✓ Sur vos relevés de temps figure(nt) une ou plusieurs catégories qui

montre(nt) le temps consacré à des travaux n’entrant pas dans le

cadre d’un projet et le personnel fait état avec précision du temps

passé sur ses différentes activités.

Dans ce cas, les données historiques représentent le véritable temps

consacré à l’activité par le passé. Vous pouvez alors utiliser en toute

confiance les chiffres de vos relevés de temps pour estimer la charge de

travail que demandera cette activité dans le futur, à partir du moment où

les employés continuent de consigner à part les heures passées sur des

activités non relatives à des projets ;

✓ Vos relevés de temps ne comprennent aucune catégorie permettant

de consigner le temps consacré à des travaux n’entrant pas dans le

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

155

cadre d’un projet. Cependant, vous consignez en détail (par activité)

le temps passé sur des activités liées aux travaux et vous répartissez

systématiquement votre travail non lié à un projet parmi les activités

de projet existantes.

Dans ce cas, les données historiques représentent le temps consacré à

l’activité consigné par les employés par le passé, ce qui englobe le temps

consacré à l’activité et la part du temps total consacré à des travaux qui

ne sont pas en rapport avec des projets.

Encore une fois, si les employés consignent toujours leur temps de

travail de la même façon, vous pouvez vous servir de ces chiffres pour

évaluer le temps qu’ils diront consacrer à la même activité dans le futur.

Lorsqu’ils sont remplis correctement, les relevés de temps constituent la

source la plus fiable en matière d’expérience. Cependant, les pratiques

suivantes peuvent fausser la réalité :

✓ Les employés ne sont pas autorisés à consigner les heures

supplémentaires ; certaines heures passées sur une activité peuvent

donc demeurer inconnues ;

✓ Les employés remplissent leur relevé de temps plusieurs jours avant la

fin de la période concernée ; ils doivent donc deviner le nombre d’heures

qu’ils feront dans les jours à venir ;

✓ Les employés recopient sur leur relevé de temps les estimations de

charge de travail figurant sur le plan de projet, au lieu de consigner le

nombre réel d’heures effectuées.

Si l’une de ces situations vous est familière dans votre entreprise, ne vous

appuyez pas sur les données historiques de relevés de temps pour réaliser

les estimations de charge de travail concernant votre projet en cours.

Utilisez dans ce cas une ou plusieurs approches parmi celles présentées

dans la section « Évaluer la charge de travail requise », plus haut dans

ce chapitre

Représenter l’efficacité dans ses estimations de charge de

travail

Si vous fondez vos estimations de charge de travail sur l’opinion des

personnes qui réaliseront les activités ou en ont effectué de similaires par

le passé, au lieu de vous appuyer sur des archives, vous devez inclure une

mesure de l’efficacité.

Tout d’abord, demandez à la personne vous donnant les informations

d’estimer la charge de travail à fournir en tablant sur une efficacité de 100 %.

(Autrement dit, demandez-lui de ne pas prendre en compte les interruptions

normales en cours de journée, le fait de devoir exécuter en même temps

156 Deuxième partie : de démarrage

plusieurs tâches, etc.) Modifiez ensuite l’estimation de façon à prendre en

compte l’efficacité. Pour ce faire, procédez comme suit :

✓ Si la personne doit par la suite utiliser un relevé de temps comprenant

une ou plusieurs catégories représentant les travaux non liés au projet,

utilisez son estimation de charge de travail originale ;

✓ Si la personne doit par la suite utiliser un relevé de temps ne comprenant

aucune catégorie pour représenter les travaux non liés au projet, gonflez

son estimation originale afin de tenir compte du facteur d’efficacité.

Supposons qu’une personne estime avoir besoin de 30 heures-personne pour

effectuer une tâche (avec une efficacité de 100 %) et que ses relevés de temps

ne renferment aucune catégorie pour consigner les travaux non liés au projet.

Si vous jugez qu’elle travaillera à 75 %, autorisez-la à compter 40 heures-

personne pour exécuter la tâche. (75 % de 40 heures personnes correspond à

30 heures-personne, à savoir la charge nécessaire.)

En ne prenant pas en compte l’efficacité lors de l’évaluation de la charge de

travail nécessaire pour mener à bien un projet, vous risquez de tirer des

conclusions erronées sur la performance des employés. Admettons que

votre patron vous confie le lundi matin un projet qui demandera selon lui

40 heures-personne. Il faut vraiment qu’il soit bouclé le vendredi en fin de

journée. Supposons que vous travailliez d’arrache-pied toute la semaine et

que vous ayez achevé la tâche le vendredi soir. Sur votre relevé de temps,

vous consignez 55 heures pour le projet.

Si votre patron n’a pas conscience que son estimation initiale de 40 heures-

personne induisait que vous travailliez à 100 %, il pensera que vous avez

mis 15 heures de plus qu’il n’en fallait. En revanche, si votre patron sait que

55 heures-personne effectives correspondent à environ 40 heures-personne

de travail sur des tâches spécifiques au projet, il appréciera que vous ayez

fourni des efforts supplémentaires pour respecter ce délai serré.

Bien que la performance soit la même, ignorer l’impact de l’efficacité vous fait

paraître moins capable, tout en traduisant tout votre investissement.

Plus vous consacrez de temps à une mission, plus l’efficacité et la

disponibilité deviennent importantes. Supposons que vous décidiez de

passer une heure sur une tâche. Vous pouvez raisonnablement tabler sur une

disponibilité et une efficacité de 100 %, vous imputez donc à votre projet une

heure de travail. S’il vous faut passer six heures sur une tâche, vous pouvez

prévoir une disponibilité de 100 % mais une efficacité de 75 %. Prévoyez donc

une journée de travail (sept heures) et une heure pour être certain de bien

consacrer les six heures prévues à la tâche qui vous attend.

Cependant, si vous planifiez de consacrer un mois, voire plus, à votre

mission, vous prendrez probablement quelques jours de congé pendant

cette période. Même si vos congés annuels ou de maladie ne peuvent

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

157

être imputés sur le budget de votre projet, un mois-personne correspond

à environ 97 heures de travail productif sur votre tâche, en tablant sur

75 % d’efficacité et 75 % de disponibilité (un total de 2 080 heures sur une

année / 12 mois X 0,75 X 0,75).

Les chiffres du tableau 8-2 décrivent le nombre d’heures-personne selon

divers niveaux d’efficacité et de disponibilité. Si votre entreprise a d’autres

niveaux d’efficacité et de disponibilité, modifiez ces chiffres en conséquence.

Tableau 8-2 : Heures-personne consacrées aux travaux du projet

Efficacité 100 %,

Efficacité 75 %,

Efficacité 75 %,

Disponibilité 100 % Disponibilité 100 % Disponibilité 75 %

1 jour-personne

8

6

4,5

1 semaine-

40

30

22,5

personne

1 mois-personne

173

130

98

1 année-personne

2 080

1 560

1 170

En dehors de la représentation de l’influence de l’efficacité et de la

disponibilité, améliorez la précision de vos estimations de la charge de

travail en procédant comme suit :

✓ Définissez clairement vos lots de travaux. Utilisez le moins possible de

jargon technique et décrivez les processus associés (voir le chapitre 6) ;

✓ Subdivisez vos travaux. Jusqu’à ce que vous estimiez la charge de

travail pour les activités de dernier niveau à deux semaines-personne,

voire moins ;

✓ Actualisez les estimations de la charge de travail en cas de

changement au niveau du personnel impliqué ou des tâches assignées.

Planifier et lisser la charge de travail

Si vous ne réalisez qu’une activité à la fois, il est facile de savoir si vous vous

êtes engagé à exécuter trop de tâches. Mais, supposons que vous envisagiez

de mener plusieurs activités qui se chevauchent partiellement pendant une

période donnée. Vous devez alors décider du calendrier de chaque activité

afin de vérifier si vous avez eu les yeux plus gros que le ventre.

158 Deuxième partie : de démarrage

Cette section vous montre comment programmer votre charge de travail

pour exécuter une tâche, comment repérer et remédier à des surcharges au

niveau des ressources.

Planifier l’exécution des tâches assignées

Pour vous assurer que vous pourrez tenir tous vos engagements concernant

le projet, vous devez décider quand vous travaillerez sur chaque activité. Si,

selon votre plan initial, vous devez mener plusieurs activités de front, votre

prochaine tâche sera de déterminer la charge de travail totale à assumer

pour chaque période afin de tenir vos différents engagements.

Entamez la planification de votre charge de travail en créant :

✓ Une matrice de ressources humaines (voir la section « Utiliser une

matrice de ressources humaines », plus haut dans ce chapitre) ;

✓ Un histogramme des ressources pour chaque personne figurant dans la

matrice des ressources humaines.

Un histogramme des ressources est un diagramme à barres décrivant le

niveau de votre charge de travail quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle

liée à une activité. Ces mêmes informations peuvent être présentées sous

forme de tableau. Le diagramme met mieux en lumière les creux, pics et

surcharges tandis que le tableau présente plus clairement les charges

précises de travail. Préparez un histogramme des ressources pour chaque

membre de l’équipe de projet.

Supposons que vous prévoyiez de travailler sur les activités 1, 2 et 3 d’un

projet. Le tableau 8-3 montre que l’activité 1 demandera trois semaines,

l’activité 2 deux semaines et l’activité 3 trois semaines. Ce tableau révèle

également une estimation selon laquelle vous allez consacrer 60 heures-

personne à l’activité 1 (50 % de votre temps disponible sur la période de trois

semaines prévue pour cette tâche), 40 heures-personne à l’activité 2 (50 % de

votre temps disponible sur la période de deux semaines prévue pour cette

tâche) et 30 heures-personne à l’activité 3 (25 % de votre temps disponible

sur la période de trois semaines prévue pour cette tâche). (Considérez que

l’efficacité a déjà été prise en compte dans ces estimations ; pour en savoir

plus sur l’efficacité, rendez-vous à la section « Traduire la productivité,

l’efficacité et la disponibilité en estimations de la charge de travail », plus

haut dans ce chapitre.) Si vous n’avez pas besoin de travailler sur plusieurs

activités simultanément, vous ne devriez pas avoir de difficultés à mener à

bien ces trois tâches.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

159

Tableau 8-3 : Durée et charge de travail planifiées pour les trois activités

Activité

Durée (en semaines)

Charge de travail (en heures-personne)

Activité 1

3

60

Activité 2

2

40

Activité 3

3

30

Le diagramme de Gantt de la figure 8-8 illustre votre calendrier initial

pour mener à bien ces trois activités (le chapitre 7 vous en dit plus sur les

diagrammes de Gantt). Cependant, ce calendrier initial ne vous fait pas

travailler sur une activité à la fois, mais vous oblige à mener les activités 1 et

2 lors de la semaine 2 et les trois activités en semaine 3. Vous devez décider

de votre charge de travail pour chaque semaine concernant chacune des

trois activités afin de vérifier si le programme fixé est faisable.

Diagramme de Gantt

Charge de

Activité 1

20

20

20

travail par

Répartition

période

homogène

indiquée

Activité 2

20

20

de la charge

de travail

Activité 3

10

10

10

Heures-personne

1

2

3

4

5

6

Semaines

Histogramme

Temps

des ressources

complet

50

40

Figure 8-8 :

Planifier la

30

réalisation

20

de plusieurs

Travail sur

Travail sur

10

la tâche 3

activités

la tâche 2

pendant

0

la même

1

2

3

4

5

6

Travail sur

période.

la tâche 1

Semaines

160 Deuxième partie : de démarrage

Pour commencer, partez du principe que vous vous consacrerez de manière

homogène à chaque activité. Cela signifie que vous travaillerez 20 heures par

semaine sur l’activité 1 pendant les semaines 1, 2 et 3, 20 heures par semaine

sur l’activité 2 pendant les semaines 2 et 3 et 10 heures par semaine sur

l’activité 3 pendant les semaines 3, 4 et 5, comme l’illustre le diagramme de

Gantt de la figure 8-9.

Déterminez l’effort total à consacrer chaque semaine à l’ensemble du projet

en ajoutant les heures-personne que vous passerez sur chaque tâche,

chaque semaine :

✓ La semaine 1, vous travaillerez 20 heures-personne sur l’activité 1 pour

un investissement total de 20 heures-personne ;

✓ La semaine 2, vous travaillerez 20 heures-personne sur l’activité 1 et

20 heures-personne sur l’activité 2, pour un investissement total de

40 heures-personne ;

✓ La semaine 3, vous travaillerez 20 heures-personne sur l’activité 1,

20 heures-personne sur l’activité 2 et 10 heures-personne sur l’activité 3,

pour un investissement total de 50 heures-personne ;

✓ Les semaines 4 et 5, vous travaillerez 10 heures-personne sur l’activité 3,

pour un investissement total de 10 heures-personne par semaine.

L’ histogramme des ressources de la figure 8-8 montre cet investissement.

Un rapide coup d’œil révèle que vous ferez 10 heures supplémentaires

en semaine 3. Si l’ajout de ces heures supplémentaires ne vous pose pas

problème, ce plan convient. Si c’est problématique, vous devez trouver

une autre stratégie afin de diminuer votre investissement en semaine 3 (la

section suivante vous dit comment faire).

Remédier à des surcharges potentielles

Si vous ne modifiez pas votre répartition pour les activités 1 et 2 et souhaitez

uniquement 40 heures-personne sur la semaine 3, vous en ferez moins que

prévu concernant une ou les deux activités au programme cette semaine-là.

Par conséquent, prévoyez de recourir à une ou plusieurs stratégies parmi les

suivantes afin d’éliminer la surcharge et de lisser l’activité :

✓ Faites une répartition non homogène du temps de travail sur une

ou plusieurs activités. Au lieu de consacrer le même nombre d’heures

chaque semaine sur une activité, prévoyez d’en faire plus certaines

semaines que d’autres.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

161

Supposons que vous choisissiez d’opter pour une répartition hétérogène

des heures de travail pour l’activité 1 en y consacrant 10 heures de

plus la première semaine et 10 heures de moins la troisième semaine,

comme l’illustre le diagramme de Gantt de la figure 8-9. L’histogramme

des ressources montre comment cette répartition hétérogène permet de

supprimer la surcharge de la semaine 3.

Diagramme de Gantt

Activité 1

30

20

10

Répartition

hétérogène

de la charge

de travail

Activité 2

20

20

Activité 3

10

10

10

1

2

3

4

5

6

Semaines

Histogramme

Temps

des ressources

complet

Figure 8-9 :

50

Éliminer une

40

surcharge

en modifiant

30

la répartition

20

des heures

10

de travail sur

l’ensemble

0

de la durée

1

2

3

4

5

6

Semaines

de l’activité.

✓ Tirez parti d’une éventuelle marge pour certaines activités. Envisagez

d’avancer ou de retarder le démarrage d’une ou plusieurs activités.

La figure 8-10 montre que, s’il existe au moins une semaine de marge

pour l’activité 3 par rapport à sa date de fin prévue, vous pouvez

ramener votre temps de travail total en semaine 3 à 40 heures-personne

en retardant à la fois le début et la fin de la tâche 3 d’une semaine.

162 Deuxième partie : de démarrage

Diagramme de Gantt

(Si l’activité 3

Activité 1

20

20

20

bénéficie

Utilisation

à l’origine

de la

d’une marge

Activité 2

20

20

marge

d’une semaine

en fin de

parcours)

Activité 3

10

10

10

1

2

3

4

5

6

Semaines

Figure 8-10 :

Histogramme

Temps

des ressources

complet

Éliminer une

50

surcharge

en modifiant

40

les dates

30

de début et

20

de fin d’une

activité

10

grâce à

0

la marge

1

2

3

4

5

6

dont vous

Semaines

disposez.

✓ Affectez à un autre membre de votre équipe ou à un prestataire

extérieur les travaux dont vous aviez planifié l’exécution en

semaine 3. En reportant 10 heures-personne en semaine 3, vous

éliminez la surcharge.

Indiquez dans un tableau récapitulatif des charges de travail (voir le

tableau 8-4) le nombre d’heures total que chaque personne consacrera à

votre projet :

✓ Identifiez les personnes pouvant se répartir les tâches excédentaires

des individus surchargés ;

✓ Fixez le budget personnel de votre projet en multipliant le nombre

d’heures effectuées par les gens par les taux de main-d’œuvre pondérés.

(Pour en savoir plus sur la façon de déterminer le taux de main-d’œuvre,

reportez-vous au chapitre 9.)

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

163

Heures-personne

Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine

1

2

3

4

5

total

Figure 8-11 :

Récapitulatif Vous

20

40

50

10

10

130

des charges

de travail

Bernard

10

20

10

30

10

80

pour mon-

trer le total

d’heures-

Marie

15

10

20

10

30

85

personne

prévu pour

total

45

70

80

50

50

295

un projet

Coordonner les affectations sur plusieurs

projets

Face à des tâches qui se chevauchent, une personne peut se retrouver

confrontée à plusieurs exigences auxquelles elle ne pourra pas répondre, que

cela concerne un ou plusieurs projets. Si résoudre ces conflits de calendrier

peut s’avérer plus difficile si plusieurs chefs de projet sont concernés, les

techniques d’analyse demeurent les mêmes qu’il s’agisse d’un ou de plusieurs

projets. Cette section vous montre comment utiliser les techniques et outils

visuels des sections précédentes pour venir à bout de conflits en termes de

ressources dus à la multiplication de projets simultanés.

N’importe quel membre de votre équipe peut également être affecté en même

temps à un autre projet (conduit par vos soins ou par quelqu’un d’autre).

S’il existe un tableau récapitulatif des charges de travail pour chaque projet

dans lequel sont impliqués les membres de votre équipe, vous pouvez gérer

les engagements de chacun en regroupant les informations figurant dans

les tableaux récapitulatifs des charges de travail au sein d’un histogramme

général des ressources.

La figure 8-11 montre un histogramme général des ressources qui illustre les

engagements de chaque personne dans une ou plusieurs équipes de projet.

Cet histogramme général des ressources (intitulé « Tous les projets ») est tiré

du tableau récapitulatif des charges de travail correspondant à chaque projet

auquel participent les membres de votre équipe.

164 Deuxième partie : de démarrage

Projet A

Projet B

Projet C

Jan.

Fév.

Mar.

Avr.

Jan.

Fév.

Mar.

Avr.

Jan.

Fév.

Mar.

Avr.

Vous

50

40

20

30

Vous

30

20

40

35

Vous

50

40

30

45

Jean

20

80

50

40

Anne

40

30

35

25

Frank

40

30

35

30

Figure 8-12 :

Suzy

30

20

30

35

Bruno

70

50

35

40

Pierre

20

60

50

30

Utiliser des

tableaux

récapitu-

latifs des

Tous les Projets

charges de

Jan.

Fév.

Mar.

Avr.

travail pour

planifier

Vous

130

100

90

110

le temps

que vous

Mike

90

120

70

86

consacrez

.

à plusieurs

.

projets.

.

La figure 8-12 indique que vous êtes actuellement prévu pour travailler

en février sur les projets A, B et C, à raison respectivement de 40, 20 et

40 heures-personne. Si quelqu’un vous demande de travailler sur le projet D

pendant 60 heures-personne, plusieurs choix s’offrent à vous.

Si vous estimez pouvoir assumer 160 heures-personne en février, vous

pouvez récupérer sans problème les 60 heures-personne du projet D, car,

pour le moment, seules 100 heures-personne vous ont été attribuées.

Cependant, actuellement, les 20 heures-personne supplémentaires

demandées ne peuvent être casées. Vous pouvez donc envisager une des

options suivantes :

✓ Trouver quelqu’un qui pourrait se charger de 20 heures-personne sur les

projets A, B ou C en février ;

✓ Reporter de février à janvier ou mars les travaux sous votre

responsabilité d’un ou plusieurs de ces projets ;

✓ Faire des heures supplémentaires.

Vous êtes prêt à monter votre équipe

Après avoir travaillé d’arrache-pied sur le calendrier serré, vous soumettez

votre plan de projet (le seul document qui comprenne le contenu du projet,

la liste des parties prenantes, l’organigramme technique de projet, la matrice

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

165

d’affectation des responsabilités, le calendrier, les exigences en termes

de ressources, le budget et tous les plans secondaires de fourniture des

services d’assistance au projet) pour révision et approbation. Quelques jours

plus tard, votre patron revient vers vous et dit :

« J’ai une bonne et une mauvaise nouvelle. Vous voulez que je commence

par laquelle ?

— La bonne, répondez-vous.

— Votre plan a été approuvé.

— Alors, quelle est la mauvaise ? demandez-vous.

— Il ne reste plus qu’à réaliser ce projet ! »

Bien démarrer son projet est essentiel à son succès. Votre plan de projet

décrit ce que vous allez produire, le travail que vous allez effectuer, comment

vous vous y prendrez, dans quel délai et quelles ressources il vous faudra.

Lorsque vous rédigez votre plan de projet, vous vous appuyez sur les

informations dont vous disposez à ce moment précis et, si ces données ne

sont pas disponibles, vous faites des suppositions. Plus il s’écoule de temps

entre l’achèvement et l’approbation de votre plan, plus vos hypothèses

seront sujettes au changement lorsque vous démarrerez le projet.

Lorsque vous vous préparez à démarrer votre projet, vous devez reconfirmer

ou actualiser les informations comprises dans votre plan, choisir ou

réaffirmer les personnes qui participeront à votre projet et définir leur

rôle exact, ainsi que préparer les systèmes et procédures associés au

déroulement du projet. Cette partie vous indique comment exécuter ces

tâches et prendre un bon départ.

Finaliser la liste des participants

Une partie prenante est une personne ou un groupe qui soutient, est

concerné ou intéressé par votre projet. (Le chapitre 10 traite en détail

l’identification des parties prenantes d’un projet.) Dans votre plan de

projet, vous décrivez les rôles que joueront les participants et la charge de

travail que vous prévoyez pour les membres de l’équipe. Vous identifiez les

individus concernés par leur nom, leur titre ou fonction ou les compétences

et connaissances qu’ils doivent posséder.

Cette section vous montre comment réaffirmer les personnes qui seront

impliquées dans le déroulement de votre projet, vous assurer que tout le

monde demeure partant et quoi faire si certains ne le sont plus.

Toujours partant ? Confirmer la participation des membres de

son équipe

Avant de démarrer votre projet, vous devez confirmer l’identité des

personnes qui s’investiront en vérifiant qu’elles sont toujours en mesure de

166 Deuxième partie : de démarrage

tenir leur engagement et, si nécessaire, recruter d’autres personnes afin de

satisfaire les besoins restants.

Lorsque vous contactez toutes les personnes qui participeront à votre projet,

faites les choses suivantes :

1. Informez-les du feu vert obtenu pour votre projet et de la date de

début des travaux.

Tous les plans ne sont pas approuvés. Vous savez rarement à l’avance

la durée du processus d’approbation ou dans combien de temps vous

pourrez lancer le projet. Informez dès que possible les membres de

l’équipe afin qu’ils puissent effectuer la programmation.

2. Vérifiez si les personnes sont toujours en mesure de participer à

votre projet.

Les charges de travail et autres engagements des participants peuvent

varier entre le moment où vous préparez le plan et l’approbation du

projet. Si une personne n’est plus en mesure d’apporter son soutien,

remplacez-la dès que possible (voir la section « Boucher les trous », plus

loin dans ce chapitre).

3. Expliquez la façon dont vous allez procéder pour constituer l’équipe

de projet et lancer les travaux.

Fournissez une liste de tous les membres de l’équipe et des autres

personnes qui soutiendront le projet. Indiquez également la procédure

adoptée pour présenter les membres et effectuer le démarrage du projet.

4. Reconfirmez le travail que vous attendez d’eux, les calendriers et

délais fixés et la charge de travail.

Spécifiez les activités et la nature du travail.

Pour révéler ces informations aux participants, vous pouvez utiliser

n’importe quel format, d’un bref courriel à un ordre d’exécution en

bonne et due forme, en fonction de la taille et du caractère officiel de

votre projet.

Comme l’illustre la figure 8-12, un ordre d’exécution comprend les

informations suivantes :

✓ Identifiants : les identifiants sont le nom du projet, le numéro de projet,

le nom de l’activité et code de l’organigramme technique de projet.

(Le chapitre 6 vous dit tout sur l’OTP.) Les nom et numéro de projet

confirment que votre projet est désormais officiel. Le nom de l’activité et

le code OTP servent pour la consignation de l’avancement des travaux,

ainsi que de la durée et de l’utilisation des ressources ;

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

167

✓ Travaux à effectuer et livrables ou résultats à produire : ces détails

décrivent les différentes activités et procédures inhérentes au projet,

ainsi que les choses concrètes qui ressortiront du projet ;

✓ Date de début, date de fin et nombre d’heures consacrées aux

activités : ces informations réaffirment :

• L’importance d’effectuer le travail en respectant le calendrier et

le budget ;

• L’acceptation de la part de la personne qui effectuera le travail

décrit de respecter les contraintes en matière de temps et de

ressources ;

• Les critères que vous utiliserez pour évaluer les performances de

la personne ;

✓ Accord écrit de la personne qui effectuera le travail, de son supérieur

hiérarchique et du chef de projet : en incluant ces accords écrits, vous

augmentez les chances que toutes les personnes impliquées aient bien

lu et compris les éléments du projet et qu’elles s’engagent à effectuer

leur part de travail.

Ordre d’exécution

Nom du projet :

Numéro de projet :

Nom de l’activité :

Code OTP :

Description du travail à effectuer :

Livrables ou résultats à produire :

Date de début

Date de fin

Nombre d’heures à passer

Approbations

Chef de projet :

Membre de l’équipe :

Supérieur hiérarchique

du membre de l’équipe :

Figure 8-13 : Nom

Nom

Nom

Un ordre

d’exécution Signature

Date

Signature

Date

Signature

Date

type.

168 Deuxième partie : de démarrage

Veillez à donner toutes ces informations lorsque vous reconfirmez la

participation d’une personne à votre projet. Plus vous tarderez à les

fournir, plus il y a de risques que la personne ne vous apporte pas tout le

soutien espéré.

Si vous choisissez de ne pas utiliser un ordre d’exécution officiel, consignez

malgré tout par écrit toutes les informations clés qui clarifient votre accord

et obtenez la signature du membre de l’équipe et de son supérieur. Le fait

de devoir signer un document incite les gens à y réfléchir à deux fois avant

de s’engager, tout en servant de référence et en rappelant les termes de

l’engagement.

S’assurer que les autres sont bien à bord

D’autres personnes peuvent également contribuer au succès de votre projet,

même si elles ne font pas officiellement partie de votre équipe. Il s’agit

des commanditaires (les gens qui ont leur mot à dire pour le choix des

résultats du projet) et des contributeurs (des gens qui rendent un service ou

fournissent des ressources à votre équipe).

Autre partie prenante spéciale, votre parrain, personne occupant un poste

élevé au sein de l’organisation, qui soutient particulièrement votre projet, le

défendra en cas de litiges, lors des réunions de planification et des séances

de contrôle et qui prendra les mesures nécessaires pour contribuer à son

succès. (Le chapitre 10 traite ces différentes parties prenantes.)

Contactez votre parrain et tous les autres commanditaires et contributeurs

afin de :

✓ Les informer du feu vert reçu pour votre projet et de la date de début

des travaux ;

✓ Réaffirmer les objectifs de votre projet ;

✓ Vérifier avec les commanditaires identifiés que les résultats prévus

répondent toujours à leurs besoins ;

✓ Clarifier avec les contributeurs ce que vous attendez d’eux ;

✓ Élaborer des plans pour impliquer chaque partie prenante tout au long

du projet et les informer de l’avancement des travaux.

Certaines personnes seront intéressées par votre projet mais ne

participeront pas à la définition des résultats attendus ou ne vous

soutiendront pas directement. Choisissez des observateurs que vous

souhaitez tenir informés tout au long du projet et décidez du mode

d’information.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

169

Boucher les trous

Si votre plan répertorie uniquement les membres de l’équipe de projet

par leur poste, la description de leurs fonctions ou leurs compétences

et connaissances (et non en citant des noms), vous devez trouver des

individus en chair et en os pour remplir ces rôles. Il peut s’agir d’un membre

du personnel de votre organisation, d’une personne extérieure à votre

organisation que vous allez recruter ou d’une personne appartenant à une

organisation externe à laquelle vous faites appel.

Quelle que soit la méthode choisie, préparez, pour chaque personne, une

description écrite des activités que vous souhaitez lui voir mener. Cela peut

aller d’une simple note pour des projets informels à une fiche de poste pour

les projets plus officiels.

Consignez vos besoins par écrit pour chaque catégorie de personnel. Vous

devez inclure au minimum les informations suivantes :

✓ Nom, numéro et date de début du projet ;

✓ Compétences et connaissances exigées ;

✓ Nature des activités et dates de début et de fin ;

✓ Charge de travail prévue.

Si vous envisagez de pourvoir les postes manquants au sein de votre équipe

en recrutant dans votre entreprise, procédez comme suit :

✓ Identifiez les candidats potentiels avec l’aide du service des ressources

humaines et des chefs de département ;

✓ Rencontrez les candidats afin de parler de votre projet, de décrire les

travaux et d’évaluer leurs qualifications ;

✓ Choisissez les meilleurs candidats et demandez-leur de rejoindre

votre équipe ;

✓ Consignez par écrit les accords passés avec les nouveaux membres

de l’équipe.

Si vous cherchez des candidats en dehors de votre entreprise, rapprochez-

vous de votre service des ressources humaines, lequel est capable d’orienter

vos recherches. Fournissez une description détaillée des qualifications,

compétences et connaissances requises, des tâches au programme et de la

charge de travail prévue. Assistez aux entretiens et suivez le processus de

recrutement.

Si vous prévoyez de faire appel à des consultants externes, faites-vous

assister par votre service juridique et fournissez-lui les informations que

vous avez données au service des ressources humaines. Lisez le modèle de

contrat élaboré avant de le soumettre.

170 Deuxième partie : de démarrage

En dehors de la procédure de constitution de votre équipe de projet,

rapprochez-vous des différents services afin de trouver des intervenants

(autres que ceux de l’équipe de projet) qui vous assisteront pendant le

déroulement du projet (par exemple, un spécialiste des contrats ou des

achats, à partir du moment où il n’est pas officiellement membre de votre

équipe). Une fois ces personnes identifiées, faites ce qui suit :

✓ Rencontrez-les afin de clarifier les objectifs et résultats attendus de

votre projet, ainsi que les modalités de leur contribution ;

✓ Mettez en place des procédures pour les impliquer dans le projet et les

informer de l’avancement des travaux.

Monter son équipe

Ce n’est pas en assignant simplement des tâches aux participants que

vous créez une équipe de projet. Une équipe est un ensemble de personnes

avançant vers des objectifs communs et qui dépendent les unes des autres

pour mener leur mission à bien. Les équipes de projet sont constituées de

membres pouvant et devant apporter une contribution précieuse et unique

au projet.

Une équipe diffère d’autres groupes de personne qui travaillent ensemble.

Par exemple :

✓ Un groupe est constitué de personnes qui œuvrent individuellement à la

réalisation d’une tâche collective ;

✓ Un comité comprend des personnes qui se réunissent pour discuter de

problèmes et proposer des solutions qu’ils mettent parfois en œuvre.

Dès que vous avez constitué votre équipe, définissez son identité et ses

modalités de fonctionnement. Développez les éléments suivants en veillant à

ce que votre équipe les comprenne et les accepte :

✓ Objectifs : ce que l’équipe, à titre collectif, et ses membres, à titre

individuel, espèrent accomplir ;

✓ Rôles : domaine de spécialité, fonction au sein de l’équipe, autorité et

missions de chaque membre ;

✓ Processus : techniques que les membres de l’équipe emploieront pour

exécuter les tâches liées au projet ;

✓ Relations : attitudes et comportements des membres de l’équipe

entre eux.

Cette section indique comment créer l’identité de votre équipe en permettant

aux différents membres de passer en revue le plan de projet, d’étudier les

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

171

objectifs individuels et collectifs, de se mettre d’accord sur les rôles de

chacun et de commencer à établir des relations de travail productives.

Passer en revue le plan de projet approuvé

Dès que des personnes rejoignent votre équipe, faites-leur lire le plan de

projet approuvé afin de renforcer les objectifs du projet, de clarifier les

travaux planifiés, de confirmer la faisabilité du calendrier et de l’exploitation

des ressources et d’identifier tout problème potentiel. Réunissez ensuite tout

le groupe afin que chacun puisse faire des observations.

Les membres de l’équipe de projet ayant participé à la phase de proposition

peuvent se rappeler l’historique et l’objectif du projet, leurs rôles planifiés

et le travail à effectuer. Ils peuvent également identifier des situations et

circonstances ayant pu changer depuis la préparation de la proposition, puis

réévaluer les risques et plans de gestion des risques du projet.

Les nouveaux membres de l’équipe ont la possibilité de s’imprégner de

l’historique et de l’objectif du projet, de découvrir leur rôle et mission,

de soulever des questions de calendrier et de budget et d’identifier des

problèmes risquant de nuire au projet.

Fixer les objectifs collectifs et individuels de l’équipe

Les membres de l’équipe de projet s’engagent dans le projet quand ils

estiment que leur participation pourrait les aider à atteindre des objectifs

professionnels et personnels. Aidez les membres de l’équipe à progresser et

à partager la même vision des objectifs du projet en :

✓ Parlant des raisons d’être du projet, de ses contributeurs et de l’impact

de ses résultats ;

✓ Clarifiant les avantages que peuvent tirer les clients de votre

organisation ;

✓ Mettant l’accent sur ce que les résultats pourraient apporter à votre

entreprise, en termes de croissance et de viabilité ;

✓ Explorant les conséquences que les résultats du projet pourraient avoir

sur la mission de chaque membre.

Incitez les gens à réfléchir aux bienfaits de leur participation sur leurs

objectifs personnels : acquérir de nouvelles compétences et connaissances,

rencontrer des gens, se faire mieux connaître au sein de l’entreprise et

favoriser leur promotion interne. Bien évidemment, un projet n’est pas

exclusivement destiné à remplir les objectifs personnels des membres de

l’équipe. Cependant, quand les membres d’une équipe peuvent tirer profit du

projet à titre personnel tout en rendant de précieux services à l’organisation,

leur motivation et investissement sont plus grands. (Pour en savoir plus sur

la façon de créer et de maintenir la motivation des membres d’une équipe de

projet, rendez-vous au chapitre 15.)

172 Deuxième partie : de démarrage

Préciser le rôle des membres de l’équipe

Rien n’est plus source de désillusion et de frustration que de ne pas indiquer

à des personnes motivées comment travailler en équipe. Plusieurs individus

commencent parfois à effectuer la même tâche chacun de leur côté tandis

que certaines activités sont complètement occultées. Ces personnes

finissent par rechercher des tâches ne demandant aucune coordination ou

se détachent progressivement du projet afin de trouver des missions plus

gratifiantes.

Pour éviter que cette frustration gagne les membres de votre équipe, veillez

à définir avec chaque membre les tâches à exécuter et la nature de son rôle.

Voici des rôles qui peuvent échoir aux membres d’une équipe :

✓ Responsabilité principale : a l’obligation d’ordre général de garantir

l’achèvement d’une activité ;

✓ Responsabilité secondaire : a l’obligation de réaliser une partie

d’une activité ;

✓ Approbation : doit approuver les résultats produits par une activité

avant que les travaux puissent se poursuivre ;

✓ Ressource à titre consultatif : peut donner des conseils d’expert et

apporter son assistance si nécessaire ;

✓ Destinataire obligatoire des résultats du projet : reçoit soit le produit

physique, soit le rapport d’une activité.

Si vous avez préparé une matrice d’affectation des responsabilités au sein de

votre plan de projet, servez-vous-en comme base pour les discussions sur les

rôles que devront jouer les membres de votre équipe (voir plus haut dans ce

chapitre sur la matrice d’affectation des responsabilités). Ne vous contentez

pas de présenter la matrice. Prenez le temps d’inciter vos troupes à poser

des questions et à exprimer leurs inquiétudes, jusqu’à ce qu’elles jugent leur

rôle réaliste et adapté.

Définir les modalités de fonctionnement de son équipe

Développez les procédures que vous et votre équipe allez utiliser au

quotidien. Leur existence permet une exécution efficace des tâches au

programme et contribue à l’instauration d’un bon esprit d’équipe. Créez au

moins des procédures dans les domaines suivants :

✓ Communication : ces processus consistent à partager les informations

relatives au projet, par écrit et oralement :

• Quand et comment utiliser le courrier électronique pour échanger

des informations concernant le projet ;

• Quels types d’informations doivent être consignées par écrit ;

• Quand et comment consigner les discussions informelles ;

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

173

• Comment programmer régulièrement des rapports et réunions afin

de consigner et contrôler l’avancement des travaux ;

• Comment gérer les problèmes qui apparaissent.

✓ Résolution des conflits : ces processus consistent à résoudre des

divergences d’opinion à propos des travaux entre les membres de

l’équipe. Voici les procédures que vous pouvez mettre en place :

• Approches standard (mesures normales que vous prenez pour

encourager les gens à aboutir à une solution qui contente tout

le monde) ;

• Procédures exceptionnelles (mesures que vous prenez si les

personnes impliquées ne parviennent pas à se mettre d’accord).

✓ Prise de décision : ces processus consistent à choisir entre plusieurs

approches et actions. Élaborez des directives qui permettront d’opter

pour l’option la plus adaptée à une situation : consensus, principe de la

majorité, accord à l’unanimité et décision prise par un expert technique.

Prévoyez également des procédures exceptionnelles à exécuter lorsque

les processus traditionnels ne donnent rien.

Favoriser les relations entre les membres de l’équipe de projet

Dans les équipes très performantes règnent entre les membres une grande

confiance mutuelle et des relations de travail cordiales et bien coordonnées.

Mais, il faut du temps et une grande concertation pour développer confiance

et pratiques efficaces.

Dès le début du projet, aidez les membres de votre équipe à se connaître et à

être à l’aise ensemble en les incitant à :

✓ Résoudre les conflits en interne ;

✓ Mener une réflexion collective afin de solutionner les problèmes

techniques et administratifs épineux ;

✓ Passer du temps libre ensemble (déjeuner ou activités en dehors

du travail).

L’union fait la force : aider son équipe à faire bloc

Lorsque les membres de l’équipe se font confiance, peuvent compter l’un sur

l’autre et communiquent en toute transparence, ils peuvent se concentrer

pleinement sur les travaux au lieu de passer leur temps à se chamailler. Aidez

votre équipe à être très performante en la guidant lors des stades suivants :

✓ Formation : ce stade consiste à identifier et à rencontrer les membres

de l’équipe, à discuter posément des objectifs du projet, des missions,

etc. Révélez le plan de projet, faites les présentations entre les différents

membres et parlez avec chaque personne de son parcours, de ses

responsabilités au sein de l’organisation et de ses domaines d’expertise.

174 Deuxième partie : de démarrage

✓ Turbulence : durant ce stade, il s’agit de soulever les questions

conflictuelles et de résoudre les conflits personnels à propos du projet

ou d’autres membres de l’équipe. Procédez comme suit :

• Incitez les gens à soulever leurs inquiétudes quant à la faisabilité

du projet et veillez à les dissiper ;

• Encouragez les gens à parler ouvertement de leurs réserves vis-

à-vis de la personnalité ou des capacités de certains membres

de l’équipe ;

• Orientez ces discussions de façon à favoriser l’exécution

satisfaisante des tâches ; il ne s’agit pas de transformer ces

échanges en attaques personnelles improductives.

Vous pouvez commencer par parler en privé des problèmes que vous ne

souhaitez pas aborder devant toute l’équipe. Il faudra quand même que

vous finissiez par les soulever devant tout le monde afin que l’honnêteté

et la confiance mutuelle continuent de régner au sein de votre équipe.

✓ Normalisation : ce stade implique la création de normes et modalités de

fonctionnement qui doivent régir le comportement de tous les membres

de l’équipe. Encouragez-les tous à créer ces règles au lieu de s’appuyer

sur les procédures et pratiques en vigueur dans leur département

respectif. Voici quelques exemples de normes :

• La façon de présenter son point de vue et de discuter celui des

autres : certaines personnes donnent leur avis poliment tandis

que d’autres débattent de manière agressive afin de montrer

qu’elles ont raison ;

• La ponctualité lors de réunions : certaines personnes sont

toujours à l’heure aux réunions, tandis que d’autres ont

systématiquement 15 minutes de retard ;

• La participation aux réunions : certaines personnes se contentent

d’être présentes et d’observer, tandis que d’autre participent

activement et donnent leur point de vue.

Lorsque l’équipe se réunit, encouragez tout le monde à aborder le

thème du comportement approprié pour chaque situation. Répondez

aux inquiétudes soulevées et incitez le groupe à respecter des normes

collectives.

✓ Performance : ce stade concerne l’exécution des travaux, la surveillance

des calendriers et budgets, la réalisation des changements qui

s’imposent et l’information des membres.

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

175

Lorsque vous guidez votre équipe à travers ces stades de développement,

gardez ceci à l’esprit :

✓ Votre équipe ne va pas franchir automatiquement ces étapes, vous

devez la guider. Laissées à l’abandon, les équipes ne parviennent pas

à dépasser le stade de la formation. Nombre de personnes n’aiment pas

aborder les problèmes interpersonnels épineux. Elles se contentent

de les ignorer. Votre mission est de veiller à ce que les membres

prennent en compte les besoins à satisfaire et forment une équipe au

fonctionnement harmonieux ;

✓ En tant que chef de projet, votre implication dans la formation de

votre équipe doit être plus importante lors des premiers stades puis

diminuer progressivement. Lors du stade de formation, vous devez

prend la tête du groupe car c’est le moment où des nouveaux intègrent

l’équipe. Lors de la phase de turbulence, vous avez un rôle essentiel

d’animateur et de médiateur car vous incitez les gens à livrer leurs

sentiments et à exprimer leurs inquiétudes. Bien que vous puissiez

orienter l’équipe lorsqu’elle fixe ses normes de fonctionnement, votre

mission première est alors de veiller à ce que tout le monde s’implique

dans ce processus. Enfin, si vous avez franchi les trois premières étapes

avec succès, vous pouvez revenir au stade de la performance et offrir

votre aide, à partir du moment où votre équipe montre sa capacité à très

bien fonctionner, en toute harmonie ;

✓ Il peut arriver que vous deviez reprendre un stade que vous pensiez

franchi par l’équipe. Par exemple, une nouvelle personne rejoint

l’équipe ou un élément essentiel du plan de projet est modifié ;

✓ Si tout marche comme sur des roulettes, peu importe que votre

équipe ait passé, victorieusement ou non, les stades de formation, de

turbulence et de normalisation. Mais, lorsque le projet rencontre des

problèmes, votre équipe peut se mettre à mal fonctionner si elle n’a pas

franchi avec succès chaque étape. Supposons par exemple que l’équipe

dépasse un délai très important. Si les membres ne sont pas parvenus

à instaurer un climat de confiance au sein de l’équipe, ils seront plus

enclins à chercher un responsable et non à œuvrer de concert à la

recherche d’une solution ;

✓ En tant que chef de projet, vous devez périodiquement sonder l’équipe

sur la perception de ses performances, puis décider, le cas échéant,

sur quel problème elle doit travailler. Gérer son équipe est un projet à

part entière !

176 Deuxième partie : de démarrage

Préparer le terrain afin de bien contrôler

son projet

Contrôler le projet pendant son déroulement requiert la collecte des bonnes

informations, l’évaluation de ses performances par rapport au plan établi

et la communication de ses conclusions avec les parties prenantes. Cette

section met en lumière les mesures à prendre pour se préparer à la collecte,

à l’analyse et la communication de ces informations. (Le chapitre 12 vous dit

tout sur la façon de contrôler son projet.)

Sélectionner et préparer les systèmes de suivi

Pour contrôler son projet avec efficacité, il faut disposer au moment

opportun d’informations exactes afin de pouvoir identifier rapidement les

problèmes et de prendre les mesures qui permettront de les régler. Cette

section signale les infos dont vous aurez besoin et vous explique comment

vous les procurer.

Tout au long de votre projet, vous devez suivre les performances en

matière de :

✓ Respect du calendrier : évaluation de la façon dont vous vous

conformez aux dates limites fixées ;

✓ Utilisation des ressources humaines : charge de travail des personnes

pour exécuter les tâches qui leur ont été assignées ;

✓ Dépenses : sommes consacrées à l’acquisition des ressources.

Le chapitre 13 traite en détail les systèmes d’information que vous pouvez

utiliser pour suivre l’avancement de votre projet.

Si vous utilisez les systèmes d’information existants de votre entreprise pour

suivre le déroulement du projet en termes de calendrier et d’exploitation

des ressources, prenez en compte les différents paramètres de la

manière suivante :

✓ Obtenez le numéro de projet officiel. Votre numéro de projet est son

identifiant officiel au sein de votre entreprise. On attribue ce numéro

à tous les produits, activités et ressources liés à votre projet. Pour

l’obtenir, renseignez-vous auprès du service financier ou du bureau

de projet de votre organisation. Demandez au service financier ou

informatique les mesures à prendre pour intégrer votre projet au

système de suivi financier, au système de gestion des effectifs et/ou au

système de suivi des activités ;

Chapitre 8 : de votre projet et source de sa réussite

177

✓ Finalisez votre organigramme technique de projet. Faites relire

votre OTP par les membres de votre équipe de projet et effectuez les

éventuels ajouts ou corrections. Attribuez des codes d’identification à

tous les éléments de l’OTP (le chapitre 6 vous dit tout sur l’OTP) ;

✓ Attribuez des codes d’imputation correspondant à votre projet, au

sein du système de gestion des effectifs. Si les membres de votre

équipe consignent leurs heures de travail par projet, attribuez un code à

toutes les activités de votre OTP. Vous pourrez ainsi suivre l’avancement

de chaque tâche inscrite à l’OTP ainsi que du projet dans son ensemble.

S’il est possible de limiter le nombre d’heures par activité au sein du

système de votre organisation, fixez ces limites (pour savoir comment

fixer les objectifs en matière de calendrier, de ressources et de budget,

consultez la section « Définir la base de son projet », plus loin dans ce

chapitre. Vous serez ainsi certain que la limite d’heures déterminée par

le plan n’est pas franchie par mégarde ;

✓ Attribuez des codes d’imputation correspondant à votre projet, au

sein du système financier. Si votre organisation suit les dépenses par

projet, attribuez un code à toutes les activités de votre OTP présentant

des dépenses. Si le système permet de limiter les dépenses par activité,

saisissez ces limites.

Définir des calendriers pour les rapports et les réunions

Pour être certain de répondre à vos besoins en matière d’informations

et à ceux des parties prenantes, établissez un calendrier des rapports à

préparer et des réunions à organiser pendant le déroulement du projet.

La planification préalable des communications avec vos parties prenantes

favorise la satisfaction de leurs besoins individuels et leur permet de se

dégager du temps pour assister aux réunions.

Réunissez-vous avec les parties prenantes du projet et les membres de votre

équipe afin d’établir un calendrier des réunions et rapports d’avancement

récurrents. Précisez les éléments suivants :

✓ Les rapports qui seront publiés ;

✓ Les réunions qui seront organisées ainsi que leurs objectifs respectifs ;

✓ La date de tenue des réunions et de publication des rapports ;

✓ Les personnes qui assisteront aux réunions et celles qui recevront

les rapports ;

✓ Le format et le contenu des réunions et rapports.

Le chapitre 13 aborde le thème des rapports et des réunions.

178 Deuxième partie : de démarrage

Définir la base de son projet

La base du projet est la version de votre plan de projet orientant les activités

et sert de référence pour les évaluations de performance que vous réalisez,

on parle aussi de « baseline ». En début de projet, utilisez comme base le plan

approuvé à la fin de la phase d’organisation et de préparation, modifié par

des changements opérés lors de la phase d’exécution des travaux (pour en

savoir plus sur les différentes phases d’un projet, lisez le chapitre 2). Pendant

le projet, utilisez comme base la version approuvée du plan de projet la

plus récente.

Chapitre 9

Parlons sous :

coût et budget du projet

Dans ce chapitre :

▶ Les différents types de coûts

▶ Les trois étapes de la création d’un budget

▶ Affiner un budget au fur et à mesure de l’avancement d’un projet

D ans un monde où les ressources financières sont limitées, vous

êtes constamment en quête du meilleur rendement pour votre

investissement. L’évaluation du coût d’un projet est par conséquent

importante à plusieurs titres :

✓ Elle vous permet de comparer les rentrées par rapport aux coûts et de

voir ainsi si le projet tient la route ;

✓ Elle vous permet de savoir si les fonds nécessaires sont disponibles ;

Vous ne monterez et ne gérerez peut-être pas des budgets détaillés pour tous

vos projets, mais connaître les mécanismes peut faire de vous un meilleur

chef de projet et accroître les chances de succès de votre projet. Cette

section passe en revue les différentes sortes de coûts que vous pouvez être

amené à rencontrer. Vous trouverez ensuite des conseils pour monter vous-

même le budget de votre projet.

Les différents types de coûts

Le budget d’un projet est une estimation détaillée et programmée dans le

temps de tous les coûts liés aux ressources. Un budget se crée généralement

par phases, de l’estimation initiale approximative à l’approbation finale, en

passant par une estimation détaillée. Il peut même arriver que vous révisiez

votre budget approuvé en cours de projet (pour en savoir plus, reportez-vous

180 Deuxième partie : de démarrage

à la section « Affiner son budget à mesure qu’avance le projet », plus loin dans

ce chapitre).

Le budget de votre projet comprend à la fois les coûts directs et indirects.

Les coûts directs

Les coûts directs sont les coûts concernant des ressources exclusivement

utilisées pour votre projet :

✓ Salaires des membres de votre équipe de projet ;

✓ Éléments, fournitures et équipement utilisés pour votre projet ;

✓ Frais de déplacement pour réaliser les travaux dans le cadre de

votre projet ;

✓ Contrats de sous-traitance concernant exclusivement votre projet.

Les coûts indirects

Les coûts indirects sont les coûts concernant des ressources allouées

à plusieurs projets mais qui ne peuvent être imputées à un projet en

particulier. Il existe deux catégories de coûts indirects :

✓ Les frais généraux : coûts de produits et services liés à votre projet qui

sont difficiles à classer et à allouer directement. Il s’agit par exemple

des avantages sociaux, de la location de locaux, de fournitures d’ordre

général et des coûts du mobilier, des aménagements et des équipements.

Il vous faut un bureau pour travailler sur votre projet et l’espace n’est

pas gratuit. Cependant, votre entreprise a un contrat de location

annuel pour ses locaux. Dans cet espace figurent de nombreux bureaux

individuels et zones de travail, et les gens participent à de nombreux

projets au cours d’une année. Dans la mesure où vous n’avez pas de

documents spécifiant la valeur pécuniaire (par rapport au loyer annuel)

correspondant au temps que vous passez dans votre bureau sur les

seules activités de votre projet, l’utilisation de l’espace de travail est

considérée comme un coût indirect ;

✓ Les frais de gestion : des dépenses servant au fonctionnement de

votre entreprise (sans votre entreprise, vous ne pourriez conduire

votre projet). Il s’agit par exemple des salaires du service juridique, du

service financier et de la direction générale, ainsi que des honoraires

correspondant à des prestations comptables et juridiques.

Chapitre 9 : coût et budget du projet

181

Supposons que vous planifiiez la conception et la création d’une brochure

pour votre entreprise. Parmi les coûts directs figurent :

✓ La main-d’œuvre : c’est votre salaire et celui des autres membres de

l’équipe de projet correspondant aux heures passées sur la brochure ;

✓ Les matériaux : le papier spécial utilisé pour la brochure ;

✓ Les déplacements : ce sont les coûts pour démarcher les sociétés

susceptibles de concevoir la couverture de votre brochure ;

✓ La sous-traitance : elle regroupe les services de la société extérieure qui

se charge de créer le dessin sur la couverture de la brochure.

Voici des exemples de coûts indirects :

✓ Les avantages sociaux : assurance maladie, congés annuels, mutuelle,

plan de retraite des employés, en dehors des salaires, pendant que vous

et les autres membres de l’équipe travaillez sur la brochure ;

✓ La location : coût des locaux que vous utilisez pour développer

la brochure ;

✓ L’équipement : ordinateur que vous utilisez pour composer la brochure ;

✓ Les salaires de l’encadrement et des agents administratifs : portion

des salaires des cadres supérieurs et du personnel exécutant les tâches

administratives nécessaires au fonctionnement de votre entreprise.

Les trois phases de la création d’un budget

Les décideurs de l’entreprise adoreraient disposer d’un budget détaillé

chaque fois qu’une personne soumet un projet. Ils pourraient ainsi en évaluer

les avantages pour la société et savoir s’ils ont suffisamment de fonds pour le

financer. Malheureusement, vous ne pouvez préparer ce genre d’estimation

tant que vous n’avez pas une vision claire des travaux et ressources que

nécessitera le projet.

Dans la réalité, la décision de se lancer ou non dans un projet et le choix de

la stratégie à appliquer doivent intervenir avant la préparation d’un budget

détaillé. Vous pouvez développer et affiner le budget de votre projet lors

des phases ultérieures afin de prendre les décisions importantes en étant le

mieux armé possible.

182 Deuxième partie : de démarrage

Estimation approximative

La phase d’estimation approximative génère une estimation initiale des coûts

à partir d’une vision globale des travaux. Vous faites cette estimation sans

disposer de données détaillées. Selon la nature du projet, le budget final peut

être le double (voire plus !) de la première estimation.

Préparez une estimation approximative en vous inspirant du coût de projets

similaires (ou d’activités similaires présentes dans votre projet) réalisés par

le passé, des taux de productivité et des coûts pondérés applicables (par

exemple, le nombre d’assemblages réalisables en une heure) et d’autres

méthodes d’approximation.

Cette estimation traduit parfois ce qu’une personne souhaite dépenser et non

ce que le projet va vraiment coûter. Vous ne détaillez généralement pas cette

estimation jusqu’aux activités de dernier niveau car vous devez la préparer

en très peu de temps avant même d’avoir recensé les activités du projet.

Même si les gens ne veulent pas toujours le reconnaître, les estimations

de budget initiales dans le cadre de plans annuels et à long terme sont

généralement des estimations approximatives. De par leur nature,

elles peuvent être considérablement modifiées à mesure que s’affine la

planification du projet.

Estimation détaillée du budget

La phase d’estimation détaillée implique de détailler les coûts estimatifs de

chaque activité du projet. Vous préparez cette estimation en développant un

OTP détaillé (voir le chapitre 6) et en évaluant les coûts de tous les lots de

travaux de dernier niveau. (Reportez-vous au chapitre 8 pour en savoir plus

sur l’estimation de la charge de travail et lisez la section « Définir les besoins

en ressources non humaines » pour découvrir des moyens d’évaluer vos

besoins en la matière.)

Le budget final approuvé

La phase de validation du budget aboutit au budget détaillé du projet, que

des hauts décisionnaires approuvent et s’engagent à appuyer.

Chapitre 9 : coût et budget du projet

183

Affiner son budget à mesure qu’avance le

projet

Entre le stade de l’idée et celui de la réalité, un projet traverse trois phases :

le démarrage et la préparation, l’exécution et la clôture. Pour préparer et

affiner votre budget pendant les différents stades d’avancement de votre

projet, procédez comme suit :

En début de phase de démarrage et

préparation

Utilisez cette estimation pour décider si l’entreprise doit soutenir votre

projet plus avant en passant à la phase d’organisation et de préparation.

Il ne s’agit souvent pas d’une vraie estimation de coûts mais d’une somme

que ne doit pas dépasser votre projet pour que le rendement soit acceptable.

Votre confiance en cette estimation est faible car celle-ci n’est pas fondée sur

une analyse détaillée des activités de votre projet.

En fin de phase de démarrage et

préparation

Développez votre estimation détaillée et obtenez son approbation en fin

de phase de démarrage et préparation, une fois spécifiées les activités

du projet. Renseignez-vous dans l’entreprise sur l’identité de la personne

chargée d’approuver les budgets. Il s’agit généralement du directeur financier

et parfois du supérieur hiérarchique du chef de projet.

En cours de phase d’exécution

Révisez le budget approuvé au cours de la phase d’exécution des travaux,

une fois identifiées les personnes qui travailleront sur votre projet et

quand vous commencez à élaborer des contrats concernant l’utilisation

des équipements, des installations et d’autres ressources, ainsi que le

recrutement de fournisseurs et prestataires.

184 Deuxième partie : de démarrage

1. Prêtez bien attention aux éléments suivants, qui requièrent souvent

des modifications du budget approuvé :

• Les personnes assignées au projet sont plus ou moins

expérimentées que prévu ;

• Les prix des biens et services que vous allez acheter

ont augmenté ;

• Certaines ressources non humaines nécessaires ne sont plus

disponibles au moment où vous en avez besoin ;

• Vos clients veulent des résultats différents ou supplémentaires par

rapport à ceux prévus à l’origine.

2. Obtenez l’approbation des modifications à apporter au budget ou à

d’autres éléments du plan approuvé avant le début des travaux.

Soumettez les demandes de changement du plan ou du budget original

aux mêmes personnes ayant approuvé leur création.

3. Surveillez les activités et jalons associées pendant les phases

d’exécution des travaux et de clôture du projet afin de fixer les dates

de révision éventuelles du budget.

Soumettez le plus tôt possible les demandes de révision du budget aux

personnes à qui vous avez transmis le budget original.

Vous ne participerez peut-être pas à tous les aspects de l’élaboration du

budget. Si vous rejoignez le projet après la planification initiale, veillez

à passer en revue les tâches budgétaires accomplies et à répondre aux

éventuels problèmes et questions.

Fixer les coûts dans le cadre de l’estimation

budgétaire détaillée

Une fois votre estimation approximative effectuée et la phase de démarrage

et préparation de votre projet entamée, vous voilà prêt à créer votre

estimation budgétaire détaillée. Pour ce faire, associez les approches

suivantes :

✓ Estimation ascendante : pour chaque lot de travaux de l’OTP, effectuez

une estimation de coût détaillée, puis additionnez chacune de ces

estimations pour obtenir l’estimation du budget total du projet ;

Chapitre 9 : coût et budget du projet

185

✓ Estimation descendante : fixez un budget limite pour l’ensemble du

projet, puis répartissez-le entre tous les composants de niveau 2 de

l’OTP, puis répartissez les différents budgets obtenus entre tous les

composants de niveau 3. Continuez de cette manière jusqu’à ce qu’un

budget soit prévu pour chaque lot de travaux de dernier niveau.

L’approche ascendante

Montez votre budget ascendant en procédant comme suit :

1. Pour chaque lot de travaux de dernier niveau, définissez les coûts de

main-d’œuvre directe en multipliant le nombre d’heures consacrées

par chaque personne par son salaire horaire.

Vous pouvez estimer les coûts de main-d’œuvre directe en vous servant

de l’une des deux définitions suivantes du salaire :

• Le salaire de chaque personne participant au projet ;

• Le salaire moyen des personnes ayant un certain intitulé de poste,

au sein d’un département donné, etc.

Supposons que vous ayez besoin d’un graphiste pour concevoir les

transparents de votre présentation. Le responsable du département PAO

évalue à 100 heures-personne le temps que devra passer le graphiste

sur votre projet. Si vous savez que Denis (dont le salaire est de 50 euros

de l’heure) réalisera l’activité, vous pouvez estimer vos coûts de main-

d’œuvre directs à 5 000 euros. Cependant, si le directeur ne sait pas qui

travaillera sur votre projet, servez-vous du salaire horaire moyen des

graphistes dans votre entreprise pour estimer vos coûts.

2. Pour chaque lot de travaux de dernier niveau, estimez les coûts

directs afférents aux matériaux, équipements, déplacements, services

contractuels et autres ressources non humaines.

Pour en savoir plus sur la façon de déterminer les besoins en ressources

non humaines de votre projet, reportez-vous à la section « Définir les

besoins en ressources non humaines » du chapitre 8. Consultez votre

service achat, le personnel administratif et le service financier pour

connaître le coût de ces ressources.

3. Déterminez les coûts indirects associés à chaque lot de travaux.

Les coûts indirects s’estiment généralement sous la forme d’une partie

des coûts de main-d’œuvre directe planifiés pour le lot de travaux en

question. En général, c’est le service financier de votre entreprise qui

fixe chaque année cette portion, en :

• Estimant les coûts de main-d’œuvre directs de l’entreprise pour

l’année à suivre ;

186 Deuxième partie : de démarrage

• Estimant les coûts indirects de l’entreprise pour l’année à suivre ;

• Divisant les coûts indirects estimés pour les coûts de main-

d’œuvre directs estimés.

Vous pouvez estimer le montant total des coûts indirects en partant du

principe qu’ils sont regroupés sous une seule catégorie, appelée « coûts

indirects » ou qu’ils appartiennent à l’une des deux catégories intitulées

« frais généraux » et « frais de gestion » (pour de plus amples informations,

reportez-vous à la section précédente « Les différents types de coûts » et

à l’encadré, plus bas, « Deux modes d’estimation des coûts indirects »).

Choisissez votre méthode en comparant la précision de l’estimation et les

efforts qu’elle demande.

Imaginons que vous prévoyiez de concevoir et fabriquer la brochure d’une

entreprise. Vous disposez déjà des informations suivantes (révélées dans le

tableau 9-1, à travers une estimation budgétaire détaillée classique) :

✓ Vous estimez consacrer 200 heures-personne au projet, au tarif de

30 euros de l’heure et prévoyez la participation de Marie, à hauteur de

100 heures-personne, au tarif de 25 euros de l’heure ;

✓ Vous estimez que la dépense en papier s’élèvera à 1 000 euros ;

✓ Vous évaluez à 300 euros les frais de déplacement pour rendre visite aux

prestataires et fournisseurs ;

✓ Vous vous attendez à devoir débourser 5 000 euros pour la création

graphique de la brochure ;

✓ Le taux de coûts indirects de votre entreprise correspond à 60 % des

coûts de main-d’œuvre directs.

Tableau 9-1 : Estimation du budget pour le projet de création de la

brochure d’une entreprise ( suite)

Catégorie du coût

Coût des ressources humaines

Coût total

et non humaines

Main-d’œuvre directe

Vous : 200 heures (30 €/heures

6 000 €

Marie : 100 heures (25 €/heure)

2 500 €

Total de la main-d’œuvre directe 8 500 €

Coûts indirects (60 % des coûts

5 100 €

de main-d’œuvre directe)

Autres coûts directs

Matériaux

1 000 €

Déplacements

300 €

Chapitre 9 : coût et budget du projet

187

Tableau 9-1 : Estimation du budget pour le projet de création de la

brochure d’une entreprise ( suite)

Catégorie du coût

Coût des ressources humaines

Coût total

et non humaines

Sous-traitance

5 000 €

Total des autres coûts directs

6 300 €

Total des coûts du projet

19 900 €

L’approche descendante

Pour réaliser une estimation budgétaire descendante, vous fixez le coût

total du projet, puis divisez celui-ci par le nombre de composants de dernier

niveau de l’OTP, proportionnellement aux besoins, jusqu’à ce que vous ayez

alloué une somme pour chaque lot de travaux.

Admettons que vous envisagiez de fabriquer un nouvel équipement. Vous

réalisez un devis estimatif qui révèle que le budget pour chaque composant

de niveau 2 de votre OTP doit être le suivant, avec un budget total fixé à

100 000 euros grâce à l’addition des montants :

✓ Conception : 60 000 euros (60 % du budget total) ;

✓ Développement : 15 000 euros (15 % du budget total) ;

✓ Tests : 5 000 euros (5 % du budget total) ;

✓ Production : 20 000 euros (20 % du budget total).

Toutefois, des projets similaires conduits par le passé ont laissé penser

que l’on consacre généralement 40 % (et non 60 %) du budget total à la

conception, via une approche ascendante. Autrement dit, la répartition

de votre budget entre les quatre principales phases de votre projet ne

correspond pas aux sommes conseillées au vu de précédentes expériences.

Vos chiffres indiquent que vous avez prévu une phase de conception pour un

projet de 150 000 euros et non de 100 000 euros.

Pour remédier à cette divergence, vous avez deux solutions :

✓ Essayer de réduire la stratégie de conception afin qu’elle ne vous coûte

que 40 000 euros ;

✓ Demander une rallonge budgétaire de 50 000 euros.

Mais, quelle que soit l’approche choisie, vous ne pouvez arbitrairement

modifier les chiffres sans préciser la façon dont vous réaliserez les travaux !

188 Deuxième partie : de démarrage

Deux modes d’estimation des coûts indirects

Pour fixer avec précision le véritable coût d’un

✓ Vous déterminez les frais généraux d’une

projet, il faut correctement affecter tous les

activité en multipliant ses salaires directs

coûts des activités et ressources. Cependant,

par le taux afférent aux frais généraux ;

suivre et consigner toutes les dépenses peut

entraîner un coût considérable. Les entreprises

✓ Vous déterminez les coûts des frais de ges-

ont ainsi développé des méthodes pour évaluer

tion d’une activité en multipliant la somme

approximativement le niveau de certaines

de tous ses salaires directs, frais généraux

dépenses affectées à divers projets.

et autres coûts directs prévus par le taux

afférant aux frais de gestion.

Voici deux modes d’estimation des coûts

indirects associés à une activité : la première Option 2 : utiliser un taux de coûts indirects

approche détermine deux taux indirects. El e pour tous les frais généraux et frais de gestion :

est plus précise mais demande une comptabi-

✓ Votre service financier détermine le taux

lité plus détail ée et est donc plus onéreuse.

des coûts indirects combinés en calculant

La seconde fixe un seul taux pour tous les

le ratio de tous les frais généraux prévus par

coûts indirects.

tous les salaires directs prévus ;

Option 1 : utiliser un taux pour les frais géné-

✓ Vous déterminez les coûts indirects d’une

raux et un autre taux pour les frais de gestion :

activité en multipliant ses salaires directs

par le taux afférant aux coûts indirects.

✓ Votre service financier détermine le taux

pour les frais généraux en calculant le ratio Certaines organisations créent des taux de

de tous les frais généraux prévus par rapport main-d’œuvre pondérés, qui al ient les salaires

à tous les salaires directs prévus ;

horaires et les coûts indirects associés. Par

exemple, supposons que votre salaire soit de

✓ Votre service financier détermine le taux

des frais de gestion en calculant le ratio de 30 €/heure et que le taux de coûts indirects soit

tous les frais de gestion prévus par rapport à de 50 %. Votre taux de main-d’œuvre pondéré

la somme correspondant à tous les salaires est de 45 €/heure (30 € + 0,50 X 30 €).

directs, frais généraux et autres coûts

directs prévus ;

Chapitre 10

Comprendre votre environnement

projet

Dans ce chapitre :

▶ Les différents environnements organisationnels d’un projet

▶ Les ficelles pour bien travailler dans un environnement matriciel

▶ Faire des parties prenantes vos alliés

D ans un environnement professionnel traditionnel, vous avez un

supérieur hiérarchique direct qui vous confie des tâches, évalue

vos performances, décide de vos augmentations de salaire et promotions.

Cependant, de plus en plus d’organisations évoluent vers une structure au

sein de laquelle un éventail plus large de personnes dirige les missions que

vous menez. Quel est le meilleur atout de ce genre de structure ? Au bout

du compte, elle favorise des réponses plus rapides et efficaces aux divers

projets d’une organisation.

Le succès de cette structure fondée sur des projets passe par les étapes

suivantes :

✓ Identifier les personnes qui définissent et influent sur votre

environnement de travail ;

✓ Comprendre leur rôle ;

✓ Savoir comment collaborer efficacement avec elles afin de mener un

projet à bien.

Ce chapitre vous aide à définir l’environnement de votre organisation et à

saisir les rôles de chacun. Vous y trouverez également des conseils pour

réussir votre projet au sein d’une structure matricielle.

190 Deuxième partie : de démarrage

Définition de trois environnements

organisationnels

Au fil des ans, les projets sont passés du stade d’éléments accessoires à des

méthodes de travail essentielles, notamment pour développer des capacités.

Naturellement, les modes d’organisation et de gestion des projets ont

également évolué.

Cette section explique les modes de fonctionnement au sein des structures

fonctionnelles traditionnelles, des structures axées sur des projets et des

structures matricielles largement répandues, lesquelles allient des aspects

présents dans les deux premières structures.

La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle (dont un exemple est fourni par la figure 10-1)

rassemble des personnes qui exécutent des tâches similaires ou emploient

les mêmes types de compétences et connaissances au sein de groupes

fonctionnels. Dans cette structure, les liens hiérarchiques sont clairs, chaque

groupe ayant un responsable. Par exemple, sur la figure 10-1, vous voyez que

toutes les personnes ayant des fonctions de ressources humaines au sein de

l’organisation (par exemple, recrutement, formation et gestion des avantages

sociaux) sont regroupées dans le groupe ressources humaines, qui est placé

sous l’autorité du directeur général.

Directeur général

Coordination des projets de fabrication

Directeur

Directeur

Directeur

commercial

de la fabrication

des ressources humaines

Employé

Employé

Employé

Figure 10-1 :

Employé

Employé

Employé

Une struc-

ture fonc-

Employé

Employé

Employé

tionnelle

pour gérer

Les cases grisées représentent le personnel

des projets.

participant à un projet de fabrication

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

191

En fonction de la nature du projet et des compétences et connaissances

requises pour sa réalisation, il peut être entièrement mené par les employés

d’un groupe fonctionnel donné. Cependant, comme le montre la figure 10-1,

si le groupe fabrication mène un projet nécessitant l’expertise d’un employé

du groupe des ressources humaines, le directeur de la fabrication doit passer

un accord officiel avec le directeur des ressources humaines pour que ce

dernier mette à disposition une personne. C’est le directeur des ressources

humaines qui doit alors gérer cette personne, puisqu’elle exécute des tâches

du projet placées sous sa responsabilité.

La structure fonctionnelle est la structure au sein de laquelle le chef de

projet a le moins d’autorité sur les membres de son équipe. En réalité, il fait

plus fonction de coordinateur de projet que de chef de projet car ce sont les

directeurs fonctionnels qui ont autorité sur les membres de l’équipe de projet

et gèrent le budget du projet.

Les avantages de la structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle présente les avantages suivants :

✓ Les groupes fonctionnels sont des réservoirs de compétences et

connaissances dans leur domaine d’expertise. Les membres des

groupes sont recrutés en fonction de leurs références techniques et

continuent de se perfectionner grâce aux missions effectuées ;

✓ Les processus de communication et procédures de prise de décision

bien rodés des groupes fonctionnels constituent de précieux outils

pour les projets menés. Depuis le début de leur mission, les membres

des groupes collaborent et se soutiennent mutuellement car ils savent

comment, quand et avec qui partager des informations importantes

sur les tâches à exécuter. Les décisions se prennent rapidement car les

relations hiérarchiques sont clairement définies ;

✓ Les groupes fonctionnels fournissent des personnes habituées à

évoluer dans un environnement de travail bien ciblé et solidaire.

Les membres des groupes travaillent avec des collègues partageant

les mêmes intérêts professionnels. Chaque membre a un parcours

professionnel bien défini et un chef qui lui confie ses missions et

contrôle ses performances. Les relations interpersonnelles entre les

membres du groupe favorisent l’esprit d’équipe et le travail collectif.

Les inconvénients de la structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle présente les inconvénients suivants :

✓ Elle nuit à une collaboration efficace entre les différents groupes.

Les relations de travail entre les membres sont pratiquement limitées à

leur groupe d’appartenance et l’encadrement évalue leurs performances

dans la spécialité du groupe. Dans le cadre d’un projet, cela rend plutôt

difficile la collaboration avec d’autres groupes ;

192 Deuxième partie : de démarrage

✓ Le principal intérêt des membres d’un groupe fonctionnel est de

bien exécuter des tâches dans leur domaine d’expertise plutôt que

d’atteindre des objectifs et d’obtenir des résultats impliquant et

touchant d’autres groupes de l’organisation. Les centres d’intérêt et

relations de travail des membres d’un groupe demeurent avant tout

restreints au groupe en question. C’est leur chef qui leur assigne des

missions, juge leur travail et dirige le groupe. Cet environnement incite

les membres à se montrer les plus motivés par les tâches de leur groupe

et à leur accorder la priorité ;

✓ Un groupe fonctionnel peut avoir du mal à recevoir du soutien pour

son projet de la part d’autres groupes pourtant concernés. Chaque

groupe fonctionnel peut lancer un projet sans consulter les autres

groupes. Ces derniers peuvent alors rechigner à soutenir un projet qui

ne répond pas à leurs besoins de la meilleure manière possible. C’est

parfois dû à une rivalité entre projets en raison de ressources limitées

au sein de l’organisation.

La structure par projets

La structure organisationnelle par projets regroupe tout le personnel

participant à un projet donné. Les membres de l’équipe de projet sont

souvent regroupés et travaillent sous l’autorité directe du chef de projet

pendant toute la durée du projet. La figure 10-2 vous montre par exemple

qu’un ingénieur-concepteur, un informaticien et un ingénieur responsable des

essais participent tous au projet A tandis qu’un autre ingénieur concepteur et

un autre ingénieur responsable des essais travaillent sur le projet B.

Le chef de projet a pratiquement toute autorité sur les membres de son

équipe. Il confie les missions et oriente le travail des membres, contrôle le

budget, évalue les performances des membres de l’équipe, décide de leurs

augmentations et primes et signe les congés annuels.

Directeur général

Chef de projet,

Chef de projet,

Chef de projet,

Projet A

Projet B

Projet C

Ingénieur-concepteur

du projet

Ingénieur-concepteur

Ingénieur

Figure 10-2 :

Responsabilité

de fabrication

Une struc-

Informaticien

Ingénieur responsable

ture organi-

des essais

Spécialiste

sationnelle

des contrats

Ingénieur responsable

par projets.

des essais

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

193

Les avantages d’une structure par projets

La structure par projets présente les avantages suivants :

✓ Tous les membres d’une équipe de projet ont pour supérieur

hiérarchique le chef de projet. Ces liens hiérarchiques clairs et simples

diminuent les risques de sollicitation contradictoire des membres et

raccourcissent les canaux de communication. En outre, cela accélère les

prises de décisions ;

✓ Les membres de l’équipe de projet peuvent développer plus facilement

un esprit d’équipe, favorisant ainsi la solidarité et un engagement

collectif pour contribuer au succès du projet. En se concentrant sur un

seul projet avec les mêmes collègues, les participants cernent mieux les

forces et faiblesses de leurs collègues, les objectifs poursuivis et croient

plus à la valeur du projet ;

✓ Tous les membres de l’équipe utilisent les mêmes processus

d’exécution des travaux, de communication, de résolution des conflits

et de prise de décision. Cette structure améliore la productivité et

l’efficacité des projets car on consacre plus de temps à la réalisation

des travaux, au lieu de créer des systèmes d’accompagnement pour les

missions à mener.

Les inconvénients de la structure par projets

La structure par projets présente les inconvénients suivants :

✓ Des frais de personnel plus élevés. Même quand plusieurs projets

présentent les mêmes besoins en termes de personnel, il faut affecter

à chacun d’eux des personnes ayant les mêmes compétences. Résultat,

il existe plus de risques de voir des personnes très spécialisées ne pas

être employées à plein-temps, avec les conséquences suivantes : soit

les garder plus longtemps que nécessaire sur un projet, soit devoir

prendre en charge leur salaire complet alors qu’elles sont employées à

temps partiel ;

✓ Moins d’échanges techniques entre projets. Apporter toutes les

compétences et connaissances nécessaires pour réaliser un projet en

affectant des personnes à plein-temps sur un projet empêche souvent le

partage d’expériences avec les membres des autres équipes ;

✓ Une continuité dans la carrière, des opportunités et un sentiment

de sécurité réduits. Dans la mesure où les gens sont engagés pour

travailler au sein d’une équipe de projet donnée, ils ne sont pas certains

que l’organisation ait besoin de leurs services une fois le projet achevé.

194 Deuxième partie : de démarrage

La structure matricielle

Aujourd’hui, les projets concernent de plus en plus de secteurs au sein

d’une organisation. Des employés évoluant dans divers domaines sont donc

amenés à travailler ensemble pour mener à bien les travaux. La structure

matricielle réunit des éléments des structures fonctionnelle et par projets

afin de faciliter la participation d’individus de différents départements d’une

entreprise à des projets pour lesquels leur expertise est recherchée.

Comme le montre la figure 10-3, dans une structure matricielle, des

personnes de différents départements d’une organisation sont affectées

pour diriger ou travailler sur un projet. Le chef de projet oriente le

déroulement des activités tandis que les supérieurs hiérarchiques directs

(de départements, tels que le département financier, la fabrication et le

service commercial, voir la figure 10-3) des personnes exécutent des tâches

administratives : évaluer les performances des employés, accorder des

promotions et des augmentations de salaire ou gérer des demandes de

congés. Dans la mesure où un employé peut travailler à moins de 100 %

sur un projet, il est parfois amené à collaborer à plusieurs projets en

même temps. (Nous traitons plus en détail les acteurs clés d’une structure

matricielle dans la section « Identifier les acteurs clés d’un environnement

matriciel », plus loin dans ce chapitre.)

Directeur général

Directeur

Directeur de

Directeur

financier

la fabrication

commercial

Chef de projet, Projet A

Employés

Staff

Employés

Chef de projet, Projet B

Employés

Staff

Employés

Chef de projet, Projet C

Employés

Employés

Employés

fonctionnelle

Responsabilité

Figure 10-3 :

Une

structure

Responsabilité du projet

matriciel e.

Les cases grisées représentent le personnel participant à des projets

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

195

Un environnement matriciel est qualifié de faible, fort ou équilibré en fonction

du degré d’autorité que possèdent les chefs de projet sur leur équipe. Voici

quelques précisions sur cette classification :

✓ Matrice faible : les membres de l’équipe de projet reçoivent la plupart

de leurs ordres des directeurs fonctionnels. Les chefs de projet ont peu,

voire aucune autorité directe sur les membres de l’équipe et font en fait

plus office de coordinateurs de projet ;

✓ Matrice forte : les entreprises présentant une structure matricielle

forte choisissent des chefs de projet dans un réservoir de personnes

dont le seul travail est de gérer des projets. On ne demande jamais à

ces personnes d’être membres d’une équipe. Souvent, ces chefs de

projet constituent à eux seuls une unité organisationnelle qui rend des

comptes à un responsable des chefs de projet. En dehors de la direction

des travaux du projet, ils ont une certaine autorité administrative sur

les membres de l’équipe de projet (par exemple, le droit d’évaluer leurs

performances) ;

✓ Matrice équilibrée : ce type d’environnement matriciel est un mélange

d’environnements faibles et forts. Les gens sont affectés à un projet

en tant que chefs ou membres d’une équipe, en fonction des besoins

des projets et non de leurs fonctions. Bien que le chef de projet

puisse avoir une certaine autorité administrative sur les membres de

l’équipe de projet (par exemple, signer les congés), sa mission consiste

principalement à conduire et à coordonner le projet.

Les avantages de la structure matricielle

Un environnement matriciel offre de nombreux avantages, dont les suivants :

✓ Les équipes peuvent se former rapidement. Dans la mesure où

vous disposez d’un pôle de ressources plus imposant à partir duquel

constituer votre équipe, vous n’avez pas besoin d’attendre que certaines

personnes aient fini leur projet en cours pour vous rejoindre. En outre,

cette approche réduit le processus de recrutement de personnes

extérieures, qui prend du temps ;

✓ Une expertise spéciale peut être utilisée sur plusieurs projets. Les

projets requièrent souvent la brève intervention d’une personne aux

connaissances ou compétences très pointues. Si vous n’êtes pas

financièrement en mesure d’engager cette personne à temps plein, il

est peut-être possible de le faire en répartissant la charge sur plusieurs

projets, lesquels emploieront donc l’individu à temps partiel ;

✓ Il est plus facile d’obtenir l’adhésion des unités fonctionnelles des

membres de l’équipe de projet avec une structure matricielle qu’avec

les structures fonctionnelle ou par projets. Les membres d’unité

travaillant sur un projet ou dont le résultat les concerne sont plus

susceptibles de soutenir le projet s’ils sentent leurs inquiétudes et

problèmes pris en compte.

196 Deuxième partie : de démarrage

Les inconvénients de la structure matricielle

Sont associées à l’environnement matriciel les difficultés suivantes, à prendre

en compte par le chef de projet :

✓ Les membres de l’équipe travaillant sur plusieurs projets doivent

rendre des comptes à plusieurs chefs de projet. Chaque membre de

l’équipe reçoit des instructions d’au moins deux personnes : un chef de

projet (qui coordonne les travaux et soutient l’équipe) et un directeur

fonctionnel (qui coordonne les missions assignées au membre, évalue

ses performances et signe ses congés). Quand ces deux responsables

sont de même niveau hiérarchique, la résolution des problèmes d’emploi

du temps concernant un membre peut s’avérer ardue ;

✓ Les membres de l’équipe ne connaissent pas forcément les styles et

connaissances de leurs collègues. Ils n’ont pas nécessairement travaillé

beaucoup ensemble, ce qui peut demander un temps d’adaptation ;

✓ Les membres de l’équipe se concentrent parfois plus sur leurs

missions individuelles et moins sur le projet et ses objectifs. Par

exemple, le spécialiste des approvisionnements est parfois chargé

d’acheter les équipements et fournitures pour tous les projets.

Dans ce cas, il peut moins prêter attention à la date cible pour les

achats d’un projet et être plus axé sur le respect des procédures

d’approvisionnement de son département.

Les ficelles pour bien travailler dans un

environnement matriciel

La structure matricielle – la plus souvent utilisée en entreprise – facilite la vie

des différentes parties d’une organisation devant apporter leur expertise à

divers projets. Cela demande cependant au chef de projet de gérer les styles,

intérêts et exigences d’un plus grand nombre de personnes contrôlant en

partie les ressources et objectifs de son projet que s’il évoluait dans une

structure fonctionnelle ou par projets.

Identifier les acteurs clés d’un

environnement matriciel

Dans un environnement matriciel, les personnes suivantes contribuent de

manière essentielle au succès d’un projet :

✓ Le chef de projet : personne responsable d’assurer la réussite du projet ;

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

197

✓ Les membres de l’équipe de projet : personnes responsables de mener

à bien les différentes activités du projet ;

✓ Les directeurs fonctionnels : supérieurs hiérarchiques directs des

membres de l’équipe de projet ;

✓ La direction : personnel en charge des principales divisions de

l’organisation.

Les sections suivantes vous montrent comment chacune de ces personnes

peut œuvrer à la réussite de votre projet.

Le chef de projet

En tant que chef de projet, vous êtes responsable de tous les aspects

du projet. Cela ne signifie pas que vous deviez tout faire tout seul, mais

vous devez veiller à ce que toutes les activités soient menées de manière

satisfaisante. Dans ce rôle, vous avez la responsabilité de :

✓ Fixer les objectifs (voir le chapitre 5), élaborer les calendriers (voir le

chapitre 7) et définir les budgets pour obtenir les ressources (voir les

chapitres 9 et 8) ;

✓ Vous assurer de l’existence d’un plan de projet clair et réalisable afin

d’atteindre vos objectifs de performance (voir le chapitre 6) ;

✓ Identifier et gérer les risques liés au projet (voir les chapitres 11 et 15) ;

✓ Créer et gérer une équipe bien organisée et motivée, axée sur des

missions (voir chapitre 8) ;

✓ Sélectionner ou créer les pratiques et procédures opérationnelles de

votre équipe ;

✓ Contrôler les performances par rapport aux plans et gérer les problèmes

éventuels ;

✓ Résoudre les problèmes de priorités, de façons de travailler et les

conflits interpersonnels ;

✓ Communiquer sur les activités du projet (voir le chapitre 13) ;

✓ Tenir ses clients informés et favoriser leur engagement et leur motivation ;

✓ Atteindre les objectifs dans les délais impartis et respecter les budgets ;

✓ Contribuer à l’évaluation des performances des membres de son équipe.

Les membres de l’équipe de projet

Les membres de l’équipe de projet doivent répondre aux demandes de leur

directeur fonctionnel et de leur chef de projet. En tant que membre d’une

équipe de projet, vous avez les responsabilités suivantes :

✓ Exécuter les tâches en visant l’excellence technique inhérente à votre

secteur d’activité ;

198 Deuxième partie : de démarrage

✓ Remplir les missions en temps et en heure et en respectant le

budget alloué ;

✓ Cultiver les compétences et connaissances nécessaires pour effectuer le

travail de manière satisfaisante.

En outre, vous avez la responsabilité de collaborer avec les autres membres

de l’équipe et de les soutenir. Cette solidarité peut impliquer les choses

suivantes :

✓ Prendre en compte les conséquences que vos actes peuvent avoir sur les

tâches exécutées par les autres membres ;

✓ Identifier les situations et problèmes susceptibles d’influer sur les tâches

des autres membres ;

✓ Tenir vos collègues informés de l’avancement de vos travaux, des

réussites et du moindre problème rencontré.

Les directeurs fonctionnels

Les directeurs fonctionnels ont pour responsabilité d’orchestrer les missions

de leur personnel dans les différents projets. Par ailleurs, ils doivent

fournir à leurs subordonnés les ressources nécessaires pour exécuter les

tâches assignées, dans un souci d’excellence technique. Concrètement, les

directeurs fonctionnels sont responsables de :

✓ Développer ou approuver des plans mentionnant le type, la quantité et

le calendrier d’intervention des ressources nécessaires pour exécuter

les tâches dans leur spécialité ;

✓ S’assurer de la disponibilité des membres de l’équipe de projet pour

l’exécution des tâches assignées dans les délais impartis ;

✓ Offrir une expertise technique et dispenser des conseils afin d’aider

les membres de l’équipe de projet à résoudre les problèmes liés aux

missions qu’ils doivent mener ;

✓ Fournir les équipements et installations requis pour les travaux ;

✓ Aider les gens à maintenir leurs compétences et connaissances

techniques ;

✓ S’assurer que les membres du groupe fonctionnel emploient toujours les

mêmes méthodes dans tous les projets ;

✓ Reconnaître les bonnes performances par le biais d’augmentations de

salaire, de promotions et d’assignations de missions ;

✓ Gérer les demandes de congés, de formation et les autres activités

nécessitant l’absence des membres.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

199

La direction

C’est la direction qui crée l’environnement au sein de l’organisation,

surveille le développement et le respect des politiques, procédures et

pratiques en vigueur et encourage et finance le développement des systèmes

d’information nécessaires. Concrètement, la direction est responsable de :

✓ Élaborer les missions et objectifs servant de cadre de sélection

des projets ;

✓ Définir les politiques et procédures de gestion des priorités et conflits ;

✓ Créer et maintenir les systèmes d’information financiers et liés aux

ressources humaines ;

✓ Fournir les installations et équipements nécessaires à l’exécution des

travaux dans le cadre du projet ;

✓ Définir les limites de l’autorité des directeurs en matière de prise de

décisions ;

✓ Contribuer à la résolution des problèmes liés au projet et à la prise

de décisions impossibles à gérer de manière satisfaisante à un niveau

hiérarchique inférieur.

Bien travailler dans un environnement

matriciel

Pour réussir dans un environnement matriciel, vous devez bien positionner

et coordonner les personnes soutenant votre projet en combattant les forces

qui poussent ces personnes à s’éparpiller. Cette section peut vous aider,

vous, chef de projet, à obtenir un travail d’excellente qualité de la part des

membres de votre équipe ainsi qu’un soutien opportun et efficace de la part

des directeurs fonctionnels et de la direction.

Créer et renforcer en permanence l’identité de l’équipe de projet

S’engager auprès d’autrui à atteindre un but ensemble pousse les gens à

surmonter les problèmes rencontrés en cours de route. Les conseils suivants

peuvent vous aider à clarifier le but de votre équipe et à inciter ses membres

à se montrer solidaires dans la poursuite d’une mission commune :

✓ Clarifiez la vision collective et les relations de travail. Dès l’équipe

constituée, développez avec les membres une mission qu’ils peuvent

comprendre et soutenir. Donnez aux personnes la possibilité

d’apprendre à connaître le style de chacun ;

✓ Mettez en place des procédures collectives. Encouragez votre équipe à

créer ses propres procédures au lieu de laisser les membres employer

les approches de leurs groupes fonctionnels respectifs ;

200 Deuxième partie : de démarrage

✓ Précisez l’autorité de chaque personne. Les membres de l’équipe

doivent parfois prendre des décisions pour le compte de leur unité

fonctionnelle. Définissez clairement le niveau d’indépendance de chaque

membre en termes d’autorité et indiquez les personnes extérieures à

l’équipe ayant le pouvoir de prendre les décisions allant au-delà des

prérogatives du membre en question ;

✓ Connaissez et gérez le fonctionnement de votre équipe. Aidez les gens

à nouer des relations interpersonnelles satisfaisantes et productives et

entretenez-les tout au long du projet.

Obtenir l’engagement des membres de l’équipe de projet

Généralement, dans une structure matricielle, les membres de l’équipe de

projet n’ont peu, voire aucune autorité sur leurs congénères. Par conséquent,

ils mènent leur mission par choix et non par obligation. Veillez, dès le départ

et tout au long du projet, à inciter les membres de l’équipe à s’engager à

atteindre les objectifs fixés.

Obtenir le soutien d’autres personnes de l’environnement

L’autorité du chef de projet sur les membres de l’équipe est souvent limitée.

La plupart du temps, les suggestions, les encouragements et la persuasion

sont les seules armes dont il dispose pour aider les membres de l’équipe

de projet à gérer les problèmes et à mener leur mission à bien. Il est donc

essentiel pour vous d’identifier les personnes capables de vous aider à gérer

des situations dont vous ne pouvez venir à bout tout seul. À vous ensuite de

nouer des relations avec elles. Voici comment procéder :

✓ Trouvez un parrain. Dans la mesure où vous n’avez généralement

aucune autorité sur toutes les personnes qui influent sur les chances de

succès de votre projet, trouvez le plus tôt possible un allié qui possède

cette autorité. Ce parrain peut contribuer à résoudre les problèmes de

disponibilité des membres de votre équipe, les conflits interpersonnels

et offrir à votre projet une plus grande visibilité au sein de l’organisation ;

✓ Demandez et prenez acte du soutien des directeurs fonctionnels des

membres de votre équipe. En remerciant les directeurs fonctionnels de

permettre à leur personnel d’honorer leurs engagements dans le cadre

du projet, vous les incitez à poursuivre dans cette voie à l’avenir.

Prévenir les problèmes courants

Voici les mesures à prendre avant et pendant le projet pour prévenir les

conflits et ennuis avant qu’ils deviennent réalité :

✓ Ayez le souci du détail lors de la phase de démarrage et préparation.

Définissez de concert avec les membres de l’équipe de projet les travaux

du projet ainsi que le rôle et les responsabilités de chacun pour toutes

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

201

les activités, le tout avec clarté et précision. Cette planification détaillée

permet d’estimer avec plus de précision la charge de travail nécessaire

ainsi que la durée et la synchronisation de chaque tâche ;

✓ Identifiez et gérez rapidement les conflits. Les conflits sont fréquents

dans un environnement matriciel, en raison des diverses responsabilités

et styles des personnes mais aussi d’un vécu collectif insuffisant. Incitez

les personnes à repérer et à traiter les conflits dès qu’ils apparaissent.

Créez, pour ce faire, des systèmes et procédures permettant de

résoudre les problèmes avant qu’ils deviennent incontrôlables ;

✓ Encouragez les membres de l’équipe de projet à parler ouvertement

entre eux, surtout des problèmes et frustrations. Plus vous avez vent

tôt de problèmes, plus vous avez le temps de les gérer. La discussion et

la résolution des problèmes touchant l’équipe favorisent des relations de

travail fructueuses et agréables ;

✓ Encouragez la direction à mettre en place un comité de surveillance

afin de suivre l’avancement des travaux et de gérer les problèmes

de ressources et autres conflits. Le chef de projet et les directeurs

fonctionnels doivent se concentrer sur les objectifs propres à leurs

fonctions. Souvent, les deux groupes s’appuient sur les mêmes

personnes pour atteindre ces objectifs. Mais, les différences en termes

de besoins peuvent générer des conflits de calendrier et de charge

de travail. En intervenant sur ces demandes de ressources humaines

inadaptées, un comité de surveillance peut ainsi s’assurer que les

besoins de l’ensemble de l’organisation sont satisfaits.

Les parties prenantes du projet : faites-en

vos alliés !

Souvent, un projet a tout d’un iceberg : les neuf dixièmes de sa masse se

cachent sous la surface. Vous récoltez une mission et vous pensez savoir

ce qu’elle implique et qui doit y participer. Puis, à mesure que se déroule

le projet, des personnes susceptibles d’influer sur vos objectifs et votre

approche font leur apparition. Ainsi, l’environnement de votre projet ne se

limite pas seulement à une structure organisationnelle, mais a aussi ses

parties prenantes. Si vous n’impliquez pas les individus ou groupes clés au

bon moment, vous risquez de compromettre votre projet de deux manières :

✓ Premièrement, vous pourriez passer à côté d’informations importantes

et affecter ainsi le déroulement du projet, voire nuire à son succès ;

✓ Deuxièmement, et c’est parfois plus pénible, vous pouvez faire affront à

quelqu’un. Et vous pouvez être sûr que si une personne se sent blessée

ou insultée, elle fera en sorte que vous ne recommenciez plus !

202 Deuxième partie : de démarrage

Dès que l’idée d’un projet commence à germer, commencez à identifier les

personnes qui pourraient y participer. Cette section vous montre comment

repérer les candidats potentiels, trancher sur leur participation, le moment

où les impliquer et le rôle à leur confier, ainsi que la manière de déterminer

qui possède l’autorité, le pouvoir et l’intérêt nécessaires pour prendre des

décisions cruciales.

Identifier les parties prenantes du projet

Une partie prenante d’un projet est toute personne (ou groupe) qui soutient,

est concernée ou intéressée par votre projet. Ces parties prenantes peuvent

se trouver à l’intérieur ou à l’extérieur de votre entreprise. Le fait de les

connaître peut vous aider à :

✓ Prévoir si vous devez les impliquer et, le cas échéant, quand et comment

les intégrer ;

✓ Déterminer si le périmètre du projet est plus ou moins important

que prévu.

Dans le monde de l’entreprise, vous pouvez entendre d’autres termes

pour désigner les parties prenantes, mais ils ne concernent que certaines

personnes de votre liste des parties prenantes. En voici un échantillon :

✓ Une liste des parties prenantes répertorie les personnes et groupes

qui soutiennent ou sont concernés par votre projet. Elle ne comprend

cependant pas les individus lui portant seulement un intérêt ;

✓ Une liste de diffusion regroupe les personnes recevant les

communications écrites du projet. Ces listes ne sont souvent pas à jour

pour deux raisons : certains individus continuent d’en faire partie parce

que personne ne les enlève de la liste. D’autres y figurent parce que

personne ne veut courir le risque de les blesser en les retirant. Dans un

cas comme dans l’autre, ce n’est pas parce que leur nom figure sur la

liste que ces personnes soutiennent, sont concernées ou intéressées par

votre projet ;

✓ Les membres de l’équipe sont les personnes placées sous la direction du

chef de projet. Tous les membres de l’équipe sont des parties prenantes

du projet, mais la liste des parties prenantes ne se limite pas aux

membres de l’équipe.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

203

Créer une liste des parties prenantes

À mesure que vous identifiez les différentes parties prenantes de votre

projet, consignez leur nom dans une liste. Les sections suivantes vous disent

comment la dresser.

Démarrer sa liste des parties prenantes

La liste des parties prenantes d’un projet est un document dynamique. Créez

votre liste dès que vous commencez à penser à votre projet. Couchez sur le

papier les noms à mesure qu’ils vous viennent. Lorsque vous parlez de votre

projet avec d’autres personnes, demandez-leur qui ils estiment pouvoir être

concerné ou intéressé par votre projet.

Sélectionnez ensuite un petit groupe parmi les parties prenantes identifiées

et animez une séance officielle de brainstorming. Continuez de façonner

votre liste jusqu’à ce que vous ne pensiez plus à d’autres noms.

Dans les sections suivantes, nous expliquons comment affiner votre liste

des parties prenantes en utilisant des catégories et en identifiant celles

potentiellement importantes. Nous vous donnons un exemple pour vous

montrer comment dresser une liste complète.

Employer des catégories

Pour accroître vos chances de trouver toutes les bonnes personnes, affectez

des catégories à votre liste des parties prenantes. En procédant département

par département ou groupe par groupe, vous risquerez moins d’oublier des

personnes qu’en passant en revue tout le monde un par un.

Débutez la création de votre liste des parties prenantes en effectuant

un classement hiérarchique des catégories qui couvre les personnes

susceptibles d’être concernées par votre projet, nécessaires à son

soutien ou simplement intéressées. Nous commençons souvent par les

groupes suivants :

✓ Internes : personnes et groupes appartenant à votre organisation :

• Direction : cadres supérieurs responsables de la surveillance

générale de toutes les activités de l’organisation ;

• Demandeurs : personne ayant eu l’idée de votre projet, ainsi

que tous les individus par qui est passée la demande avant de

vous échoir ;

204 Deuxième partie : de démarrage

• Chef de projet : personne ayant la responsabilité de mener à bien

le projet ;

• Utilisateurs finaux : personnes qui utiliseront les biens ou

services produits par le projet ;

• Membres de l’équipe : personnes affectées à la réalisation du

projet, dont les travaux sont placés sous la direction du chef

de projet ;

• Groupes habituellement impliqués : groupes intervenant

généralement dans la plupart des projets de l’organisation

(ressources humaines, comptabilité, service juridique) ;

• Groupes ponctuellement impliqués : groupes ou personnes dont

les connaissances sont liées au projet en question.

✓ Externes : personnes ou groupes n’appartenant pas à votre

organisation :

• Clients : personnes ou groupes qui achètent ou utilisent les

produits ou services de votre organisation ;

• Collaborateurs : groupes ou organisations avec lesquels vous

pourriez être amené à former une coentreprise en relation avec

votre projet ;

• Prestataires, fournisseurs et sous-traitants : organisations

qui fournissent du personnel, des matières premières, des

équipements ou d’autres ressources nécessaires à l’exécution des

travaux du projet ;

• Autorités de réglementation : organismes publics qui établissent

les règles et directives s’appliquant à un aspect des activités de

votre projet ;

• Entités professionnelles : groupes ou professionnels susceptibles

d’influencer ou d’être intéressés par votre projet ;

• Partie prenante : communauté locale, nationale et internationale

qui peut être concernée ou intéressée par votre projet.

Continuez de subdiviser ces catégories jusqu’à ce que vous arriviez à la

description des fonctions et à l’identité des personnes qui les occupent.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet 205

Prendre en compte la réalité au lieu de l’ignorer

Il y a longtemps, l’un de nous est tombé sur départ les personnes susceptibles d’influer sur

une femme qui avait participé à l’une de nos la réussite de son projet, el e s’est retrouvée

formations sur la gestion de projet. El e avait avec trois options :

utilisé avec bonheur plusieurs techniques

présentées lors de la formation. Cependant,

✓ Planifier comment et quand faire intervenir

el e a également dit qu’après s’être évertuée à

chaque individu dans le projet ;

plusieurs reprises à créer une liste des parties

✓ Évaluer les conséquences potentiel es de la

prenantes, el e a conclu qu’il s’agissait d’un

non-implication d’une ou plusieurs parties

outil bien peu pratique qui n’apportait pas

prenantes ;

grand-chose.

✓ Négocier avec son patron l’extension des

El e a expliqué que son patron l’avait affectée

délais ou la réduction de son périmètre si

à un projet devant être bouclé en l’espace de

el e estimait ne pouvoir se passer d’aucune

deux mois. El e a immédiatement créé une liste

partie prenante.

des parties prenantes mais, à son grand effroi,

cel e-ci comprenait plus de 150 noms ! El e s’est La liste des parties prenantes ne détermine pas

demandé comment el e pouvait impliquer plus qui vous devez impliquer dans votre projet mais

de 150 personnes dans un projet de deux mois. signale les personnes susceptibles d’influer

El e en a donc conclu que la liste des parties sur le succès de votre projet. El e vous permet

prenantes n’apportait vraiment rien.

ensuite de jauger les avantages et inconvé-

nients de les englober ou de les écarter.

En fait, sa liste des parties prenantes avait

fonctionné à merveil e. En identifiant dès le

Les parties prenantes souvent oubliées

Lorsque vous créez votre liste des parties prenantes, assurez-vous de ne pas

oublier les suivantes :

✓ Les groupes de soutien : ces personnes ne vous disent pas ce que vous

devez faire mais vous aident à atteindre les objectifs de votre projet.

Si les groupes de soutien connaissent rapidement l’existence de votre

projet, ils peuvent plus facilement libérer un créneau de leur emploi du

temps. Ils ont aussi la possibilité de vous informer sur leurs capacités

et processus susceptibles d’influer sur la conduite et les délais de votre

projet. Ces groupes sont les suivants :

• Installations ;

• Finances ;

• Ressources humaines ;

206 Deuxième partie : de démarrage

• Services d’information ;

• Service juridique ;

• Service achat ;

• Qualité ;

• Sécurité ;

• Bureau des projets.

✓ Les utilisateurs finaux des produits de votre projet : personnes ou

groupes qui utiliseront les produits ou services générés par votre

projet. L’implication des utilisateurs au début puis tout au long du

projet contribue à favoriser une mise en œuvre aisée des produits

et services et à faire en sorte que ces derniers répondent au mieux à

leurs vrais besoins. Cela confirme également que vous êtes conscient

de la connaissance des vertus d’un produit par les utilisateurs, ce

qui augmente les probabilités de les voir réussir le lancement de

ces produits.

Dans certains cas, il peut arriver que vous oubliiez de mettre les

utilisateurs finaux sur votre liste de parties prenantes car vous

ignorez leur existence. Dans d’autres situations, vous pouvez estimer

les avoir pris en compte par l’intermédiaire de liaisons, personnes

représentant les intérêts des utilisateurs finaux. (L’encadré à suivre,

intitulé « Découvrir les vrais utilisateurs finaux », vous donne un exemple

cuisant de ce qu’il peut se passer quand vous dépendez uniquement

des liaisons.)

✓ Les personnes qui assureront la maintenance ou l’assistance du

produit final : les personnes qui se chargeront de la maintenance

des produits de votre projet influent sur la pérennité de leur succès.

En impliquant ces intervenants pendant toute la durée de votre projet,

vous facilitez les opérations de maintenance et d’assistance. Cela leur

permet également de se familiariser avec ces produits et d’intégrer la

maintenance aux procédures existantes.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

207

Découvrir les vrais utilisateurs finaux

Une grande banque internationale implantée Les concepteurs du système avaient passé

aux États-Unis avait dépensé des mil ions de beaucoup de temps et d’argent à travail er avec

dol ars pour la modification et la mise à niveau les agents de liaison afin d’identifier les intérêts

de son système d’information. Le personnel tra- et besoins des utilisateurs finaux. Les agents

vail ant sur le projet avait étroitement col aboré n’avaient toutefois soulevé que les problèmes

avec des agents de liaison spéciaux instal és en correspondant à leurs propres expériences au

Europe qui représentaient sur place les intérêts lieu d’identifier et de partager les besoins et

du personnel chargé de saisir et de récupérer inquiétudes du personnel local de la banque.

les données du nouveau système. Lorsque la L’anglais étant la langue maternel e de tous

banque mit en service le système, el e découvrit les agents, ils n’avaient pas pensé à l’éventuel

un problème rédhibitoire : la documentation du besoin de préparer des instructions en plusieurs

système était en anglais alors que plus de 90 % langues. Si le personnel local de la banque avait

du personnel de la banque ne parlait pas cette été placé sur la liste des parties prenantes

langue. La nouvel e mouture du système était avec les agents de liaison, cela aurait permis

donc inutilisable !

aux responsables du projet de ne pas oublier

leurs besoins spécifiques.

Exemple de liste de parties prenantes

Supposons que l’on vous demande de coordonner la campagne annuelle de

don du sang de votre organisation. Dans le tableau 10-1 figurent certains

groupes et personnes que vous pouvez intégrer à votre liste de parties

prenantes du projet lors de la phase de préparation.

Tableau 10-1 : Extrait d’une liste de parties prenantes ( suite)

Catégorie

Sous-catégorie

Parties prenantes

Interne

Direction

Comité exécutif de surveil ance, Directeur commercial,

Directeur des opérations, Directeur administratif

Demandeur

Directeur commercial, responsable des relations avec la

communauté

Chef de projet

Coordinateur des événements spéciaux

Membres de l’équipe

Représentant du service client, représentant des

relations avec la communauté, assistant administratif

Groupes habituellement Comptabilité, département de l’équipement, service

impliqués

juridique et ressources humaines

208 Deuxième partie : de démarrage

Tableau 10-1 : Extrait d’une liste de parties prenantes ( suite)

Catégorie

Sous-catégorie

Parties prenantes

Groupes ponctuellement Chef de projet et membres de l’équipe de projet de

impliqués

la précédente campagne de don du sang, relations

publiques

Externe

Clients

Précédents donneurs, donneurs potentiels, hôpitaux et

centres médicaux recevant les poches de sang à la suite

à de la campagne

Prestataires,

Infirmières, restaurateur, propriétaire des lieux, banque

fournisseurs

du sang locale

Autorités de

Conseil de santé local

réglementation

Entités professionnelles Établissement fFrançais du sSang, Association française

des donneurs de sang

Partie prenante

Communauté locale, presse locale, télévisions et radios

locales

S’assurer que la liste des parties prenantes est complète et à

jour

De nombreux groupes peuvent influer sur le succès de votre projet ou

montrer un intérêt. Le fait de les connaître vous permet de planifier leur

intervention au moment opportun. Par conséquent, l’identification précoce

des parties prenantes et la répercussion rapide des changements en la

matière sont deux étapes essentielles de la conduite de projet.

Pour vous assurer que votre liste de parties prenantes est complète et à jour,

suivez ces directives :

✓ Identifiez chaque partie prenante par son nom et la description de ses

fonctions. Dans un premier temps, vous pouvez par exemple identifier

les employés du service commercial. Puis, au sein de ce groupe, vous

devrez préciser « chef de produit pour XYZ, Christiane Ferrand », puis

indiquer ses coordonnées ;

✓ Discutez avec un large éventail de personnes. Consultez différentes

personnes travaillant dans divers services et domaines et ayant

différents statuts au sein de l’entreprise. Demandez à chaque individu

s’il pense à une autre personne susceptible d’être intéressante. Plus

vous parlez avec du monde, moins vous risquez d’oublier quelqu’un

d’important ;

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet 209

✓ Accordez-vous suffisamment de temps pour créer votre liste de parties

prenantes. Commencez à dresser votre liste de parties prenantes dès

que vous prenez vos fonctions de chef de projet. Plus vous consacrerez

de temps à votre réflexion, plus vous serez en mesure d’identifier des

parties prenantes potentielles. Au cours du projet, continuez votre

recherche afin de repérer d’autres parties prenantes ;

✓ Pensez aux parties prenantes qui pourraient jouer un rôle à n’importe

quel moment de votre projet. À ce stade, votre seule mission est de

consigner des noms afin de ne pas les oublier. Plus tard, vous pourrez

décider si, quand et comment impliquer ces personnes (voir la section

« Prendre en compte les commanditaires, contributeurs et observateurs

parmi vos parties prenantes », plus loin dans ce chapitre) ;

✓ Incluez les directeurs fonctionnels des membres de l’équipe. Englobez

le supérieur hiérarchique direct du chef de projet et des membres de

l’équipe. Même si les directeurs fonctionnels n’exécutent généralement

pas de tâches eux-mêmes, ils peuvent contribuer à garantir que le chef

de projet et les membres de l’équipe consacrent le temps initialement

prévu et disposent des ressources nécessaires pour effectuer leur part

de travail ;

✓ Consignez le nom de la personne autant de fois qu’elle a de rôles.

Supposons que votre chef envisage de jouer le rôle de conseiller

technique au sein de votre équipe de projet. Notez deux fois son nom :

une fois en tant que supérieur hiérarchique et une fois en tant qu’expert.

Si votre chef est promu mais continue d’officier en tant que conseiller

technique au sein du projet, vos tablettes indiqueront que votre

supérieur hiérarchique a changé ;

✓ Faites évoluer votre liste de parties prenantes tout au long du projet.

Votre liste de parties prenantes évolue à mesure que vous cernez

mieux votre projet et que la situation évolue. Prévoyez de consulter

régulièrement votre liste afin de la mettre à jour. Incitez les participants

à votre projet à identifier en permanence de nouvelles parties prenantes

potentielles ;

✓ En cas de doute, consignez le nom de la personne par écrit. Votre

objectif est d’éviter d’oublier une personne qui pourrait jouer un rôle

essentiel. Ce n’est pas parce que vous identifiez une partie prenante

potentielle que vous devez obligatoirement l’impliquer dans votre projet.

Le tout est de la prendre en compte. Éliminer le nom d’une personne est

plus facile que d’essayer d’ajouter celui d’un individu qui doit faire partie

de votre projet.

Modèle de liste de parties prenantes

Un modèle de liste est une liste préétablie comprenant les catégories et

parties prenantes classiques d’un type de projet donné. Vous pouvez créer et

210 Deuxième partie : de démarrage

maintenir à jour vos propres modèles de listes de parties prenantes pour les

tâches que vous exécutez, les groupes fonctionnels peuvent avoir les leurs

ou le bureau de gestion des projets peut disposer de ses propres modèles

pour l’ensemble de l’organisation.

Quelle que soit la personne responsable de la gestion du modèle, ce dernier

reflète ses expériences successives. Lorsque l’organisation continue de

conduire des projets de ce type, des parties prenantes ignorées par le passé

peuvent être ajoutées et d’autres, jugées inutiles, enlevées. L’utilisation de

ces modèles peut vous faire gagner du temps et vous rendre plus précis.

Admettons que vous prépariez chaque trimestre le budget de votre

département. Avec l’habitude, vous connaissez les personnes vous

fournissant les informations nécessaires, celles qui le préparent et

l’impriment et celles en charge de l’approbation finale. Chaque fois que vous

terminez un budget, vous modifiez votre modèle de liste de parties prenantes

afin d’intégrer les informations liées à ce projet. La prochaine fois que vous

préparerez votre budget trimestriel, vous créerez votre liste de parties

prenantes à partir de votre modèle. Vous ajouterez et enlèverez des noms en

fonction du budget en question.

Lorsque vous utilisez des modèles de liste de parties prenantes, gardez les

principes suivants à l’esprit :

✓ Créez des modèles pour des tâches que vous devez exécuter

fréquemment et des projets entiers. Un modèle de liste de parties

prenantes convient pour démarrer la campagne de don du sang annuelle

ou soumettre à l’AFSSAPS un nouveau médicament afin d’obtenir son

autorisation de mise sur le marché. Les modèles conviennent aussi

pour les tâches faisant partie de ces projets (par exemple, attribuer un

contrat ou imprimer un document). Souvent, des projets qui semblent

complètement nouveaux comprennent des tâches que vous avez déjà

effectuées par le passé. Vous pouvez tirer parti de votre précédente

expérience en incluant dans la liste de parties prenantes du projet des

modèles de liste de parties prenantes concernant ces tâches ;

✓ Décrivez les fonctions au lieu de donner les noms de parties prenantes

précédemment sollicitées. Identifiez une partie prenante en indiquant

responsable des comptes fournisseurs et non Marcelin Dubois. Les gens

passent mais les fonctions restent. Pour chaque projet, vous pouvez

ensuite consigner les noms, mais pas au sein des modèles ;

✓ Enrichissez et modifiez votre modèle de liste de parties prenantes sur

la base de précédents projets ayant porté leurs fruits et non de plans

initiaux qui semblaient pertinents mais manquaient de certaines

informations clés. Souvent, vous dressez une liste détaillée des parties

prenantes en début de projet mais, ensuite, vous ne la révisez pas ou

n’ajoutez pas les individus oubliés lors de la phase de planification

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

211

initiale. Si vous n’actualisez votre modèle qu’avec des données tirées de

votre liste initiale, il ne peut refléter les évolutions apparues en cours

de projet ;

✓ Encouragez votre équipe à penser à des parties prenantes potentielles

avant de lui montrer un modèle de liste existant. Inciter les autres à

cogiter sans indications ni restrictions les fera plus volontiers penser à

des parties prenantes oubliées lors de précédents projets ;

✓ Le modèle est un point de départ et non un aboutissement.

Signalez clairement à votre équipe que le modèle ne correspond

pas à la liste définitive. Deux projets, même similaires, présentent

des caractéristiques qui leur sont propres. Si vous n’examinez pas

sérieusement le modèle, vous pourriez oublier des personnes qui

n’avaient pas participé à de précédents projets mais dont vous auriez

besoin pour celui-ci ;

✓ Appliquez les enseignements de vos précédentes expériences dans

les modèles de liste de parties prenantes. L’évaluation de fin du

projet est le moment idéal pour revoir, critiquer et modifier la liste de

parties prenantes (l’évaluation de fin de projet est traitée en détail au

chapitre 16).

Les modèles permettent de gagner du temps et d’améliorer la précision.

Cependant, utiliser un modèle trop accompli peut laisser penser que vous

avez déjà une idée bien précise du contenu de votre liste définitive, ce qui

peut dissuader certaines personnes de vous livrer en toute liberté leurs

idées concernant d’autres parties prenantes potentielles. En outre, leur

manque d’implication dans la création de la liste de parties prenantes peut

les conduire à faire preuve d’un investissement limité, néfaste au succès

du projet.

Prendre en compte les commanditaires,

contributeurs et observateurs parmi vos

parties prenantes

Après avoir identifié toutes les parties prenantes de votre projet, le moment

est venu de les classer dans les groupes suivants. Vous pourrez alors décider

de les impliquer ou non. Si elles sont du voyage, à vous alors de déterminer

leur mission et la date de leur entrée en scène.

✓ Les commanditaires : personnes ayant leur mot à dire dans la définition

des résultats de votre projet. Vous réalisez ce dernier pour ces

personnes ;

212 Deuxième partie : de démarrage

✓ Les contributeurs : personnes vous aidant à réaliser votre projet. Les

contributeurs englobent les individus qui fournissent des autorisations

ou des ressources, ainsi que ceux exécutant des tâches ;

✓ Les observateurs : individus n’étant ni commanditaires ni contributeurs

mais manifestant un intérêt pour les activités et résultats de votre

projet. Les observateurs n’ont pas leur mot à dire et ne prennent pas

une part active à son déroulement. Cependant, votre projet pourrait les

concerner dans le futur, à un moment ou à un autre.

Séparer les parties prenantes en trois catégories vous aide à connaître

les informations à vous procurer les concernant, quoi leur dire, ainsi qu’à

clarifier les décisions pour lesquelles les impliquer.

Supposons qu’un groupe d’informaticiens ait la mission de modifier la mise

en page et le contenu du relevé mensuel des ventes de tous les commerciaux.

Le directeur commercial a demandé la création de ce projet et le directeur

des services informatiques (DSI) l’a approuvé. En tant que chef de ce projet,

vous classerez les différentes parties prenantes de la manière suivante :

✓ Les commanditaires : le directeur commercial en est un car il a des

raisons de vouloir modifier ce relevé. Le DSI est un commanditaire

potentiel car il peut espérer développer certaines nouvelles capacités

au sein de son équipe grâce à ce projet. Les commerciaux sont tous des

commanditaires car ils se serviront de la nouvelle mouture du relevé ;

✓ Les contributeurs : l’analyste qui conçoit le nouveau relevé, le formateur

qui forme les utilisateurs et le directeur financier qui autorise le

financement du projet sont autant de contributeurs ;

✓ Les observateurs : le responsable du service à la clientèle est un

observateur potentiel car il espère que votre projet contribuera cette

année à l’amélioration du système de suivi des incidents.

Méfiez-vous des contributeurs essayant de se conduire en commanditaires.

Dans l’exemple précédent, l’analyste qui finalise le contenu et le format du

relevé peut essayer d’inclure des éléments qu’il juge utiles. C’est cependant

uniquement aux vrais commanditaires que revient le choix des données à

inclure dans le relevé. L’analyste doit se contenter d’indiquer si l’ajout est

possible et ce que la procédure demande.

Gardez à l’esprit qu’un individu peut à la fois être commanditaire et

contributeur. Par exemple, le directeur commercial est un commanditaire du

projet en ce qui concerne le développement d’un relevé de ventes mensuel,

mais c’est également un contributeur s’il doit financer la création du relevé

en transférant les fonds depuis le budget du service commercial.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

213

Les sections suivantes vous aident à identifier le moment où impliquer des

commanditaires, des contributeurs et des observateurs, et vous indiquent le

meilleur moyen pour qu’ils demeurent impliqués.

Se choisir un parrain

Le parrain du projet est une personne occupant

✓ Il a suffisamment de pouvoir et d’autorité

un poste important au sein de l’organisation, qui

pour résoudre les conflits portant sur les

soutient fermement votre projet, le défend en

ressources, le calendrier et les problèmes

cas de litige, lors des réunions de planification

techniques ;

et des séances d’examen, et prend les mesures

nécessaires pour contribuer à sa réussite.

✓ Il manifeste un réel intérêt pour les résultats

de votre projet ;

Dès que vous démarrez la planification, voyez

si votre projet a un parrain. Si ce n’est pas le

✓ Il tient à ce que l’on sache qu’il est un fervent

cas, essayez d’en trouver un. Un parrain de

supporteur de votre projet.

projet efficace présente les qualités suivantes :

Décider quand impliquer les parties

prenantes

Un projet suit les trois phases suivantes, de la naissance de l’idée originale à

son achèvement (le chapitre 2 explique en détail ces trois phases) :

✓ Démarrage et préparation du projet ;

✓ Exécution des travaux ;

✓ Clôture du projet.

Prévoyez d’impliquer les commanditaires, contributeurs et observateurs à

chaque phase. Les sections suivantes vous indiquent comment procéder.

Les commanditaires

Impliquez les commanditaires du début à la fin de votre projet. Les garder

mobilisés est vital, car ce sont eux qui définissent les résultats de votre

projet et évaluent sa réussite en fin de course. Le tableau 10-2 vous dit

comment impliquer les commanditaires pendant les trois phases du projet.

214 Deuxième partie : de démarrage

Tableau 10-2 : L’implication des commanditaires pendant les différentes phases du

projet ( suite)

Phase

Niveau d’implication Action

Démarrage

Élevé

Identifiez et échangez avec un maximum de

du projet

commanditaires. Leurs désirs et votre évaluation de la

faisabilité de leurs idées peuvent influer sur la poursuite

du projet. Si d’autres commanditaires apparaissent

par la suite, étudiez avec eux les sujets ayant conduit

à la naissance du projet. Demandez-leur d’identifier et

d’évaluer leurs éventuel es attentes particulières.

Organisation Moyen à élevé

Demandez aux commanditaires si votre plan de projet

et

répond à leurs besoins et attentes. Faites-leur approuver

préparation

officiel ement le plan avant le début effectif des travaux.

Exécution

Moyen

Lorsque le projet est sur les rails, présentez les

des travaux

commanditaires à l’équipe de projet. Le fait que les

commanditaires parlent de leurs besoins et intérêts

renforce l’importance du projet et aide les membres de

l’équipe à avoir une vision plus précise des objectifs

poursuivis. En outre, faire se rencontrer les membres de

l’équipe et les commanditaires accroît la confiance de ces

derniers dans la capacité de l’équipe à mener à bien le

projet.

Pendant la réalisation des travaux, continuez d’informer

les commanditaires de l’avancement du projet afin de

préserver leur intérêt et leur enthousiasme. Les impliquer

de la sorte vous permet également de vérifier que les

résultats sont toujours conformes à leurs besoins.

Clôture du

Élevé

Faites évaluer les résultats du projet par les

projet

commanditaires et voyez si leurs besoins et attentes

ont été satisfaits. Notez leurs recommandations pour

apporter des améliorations lors de futurs projets.

Les contributeurs

À l’instar des commanditaires, les contributeurs doivent être impliqués du

début à la fin du projet. Dans la mesure où ils réalisent et soutiennent les

travaux du projet, ils doivent être au courant des changements de conditions

afin de pouvoir réagir rapidement à la survenue de problèmes. En favorisant

leur implication active, vous soignez également leur motivation et leur

engagement. Le tableau 10-3 vous dit tout pour veiller à l’implication des

contributeurs pendant les phases de votre projet.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

215

Tableau 10-3 : L’implication des contributeurs pendant les différentes phases du

projet ( suite)

Phase

Niveau d’implication Action

Initialisation

Moyen

Dans la mesure du possible, demandez aux principaux

du projet

contributeurs s’il est possible de répondre aux attentes

des commanditaires. Si vous identifiez d’autres

contributeurs en cours de projet, interrogez-les sur la

faisabilité des attentes précédemment émises.

Organisation Élevé

Les contributeurs sont les principaux participants au plan

et

de projet. Puisqu’ils favorisent ou réalisent l’exécution

préparation

de tous les travaux, faites en sorte qu’ils indiquent

les approches techniques, calendriers et ressources

nécessaires. Obtenez également leur aval officiel pour

tous les aspects du plan.

Exécution

Élevé

Familiarisez tous les contributeurs avec les travaux

des travaux

planifiés. Précisez comment ils travailleront ensemble

pour obtenir les résultats escomptés. Faites en sorte

qu’ils choisissent des modes de communication, de

résolution des conflits et de prise de décisions pendant la

durée du projet.

Pendant la durée du projet, tenez-les informés de

l’avancement des travaux, encouragez-les à signaler les

problèmes rencontrés ou pressentis et œuvrez avec eux à

la mise en place de solutions.

Clôture du

Élevé

Veil ez à ce que les contributeurs achèvent les tâches qui

projet

leur incombaient. Informez-les des résultats obtenus et

soyez reconnaissant de leur contribution à la réussite du

projet. Demandez-leur des suggestions pour mener à bien

plus efficacement des projets similaires dans le futur.

Les observateurs

Une fois choisis les observateurs auxquels vous souhaitez divulguer des

informations sur votre projet, impliquez-les a minima car ils ne vous diront

pas quoi faire et ne vous aideront pas. Le tableau 10-4 montre comment

impliquer les observateurs.

Dans la mesure où les observateurs n’ont pas une influence directe sur votre

projet, mesurez avec soin le temps que vous leur consacrez pour partager

des informations. Lorsque vous aurez décidé qui impliquer et comment

communiquer avec ces personnes, tenez compte des éléments suivants :

✓ Le niveau de l’intérêt qu’ils portent à votre projet ;

216 Deuxième partie : de démarrage

✓ La probabilité de voir votre projet les concerner dans le futur ;

✓ Le besoin d’entretenir de bonnes relations de travail avec eux.

Pour savoir quels éléments étudier lorsque vous choisissez le mode

d’implication des différentes parties prenantes, rendez-vous à la section

« Évaluer le pouvoir et l’intérêt de vos parties prenantes », plus loin dans

ce chapitre.

Tableau 10-4 : L’implication des observateurs pendant les différentes phases du

projet ( suite)

Phase

Niveau d’implication Action

Démarrage

Faible

Informez les observateurs de l’existence et des principaux

du projet

objectifs de votre projet.

Organisation Faible

Informez les observateurs des résultats prévus et des

et

délais impartis.

préparation

Exécution

Faible

Dites aux observateurs que le projet a démarré et

des travaux

confirmez-leur la date des jalons planifiés. Informez-les

des principales réussites.

Clôture du

Faible

Une fois le projet terminé, informez les observateurs des

projet

produits générés et des résultats obtenus.

Évaluer le pouvoir et l’intérêt de vos parties

prenantes

L’influence potentielle d’une partie prenante sur un projet dépend de

son pouvoir et de son intérêt à exercer ce pouvoir. Évaluer le niveau de

pouvoir relatif de chacune vous aide à savoir qui vous apportera les plus

grands bienfaits.

Le pouvoir est la faculté d’une personne d’influencer les actes d’autrui. Cette

capacité peut provenir de son habilitation (ou autorité) à exiger des autres

qu’ils accèdent à ses requêtes ou de sa capacité à inciter les autres à faire

ce qu’elle demande grâce au respect qu’ils lui témoignent (en raison de son

professionnalisme) ou par affinité ( pouvoir conquis). Dans un cas comme

dans l’autre, plus la personne a de pouvoir, mieux elle est à même de rallier

des personnes et mobiliser des ressources pour soutenir votre projet.

En revanche, l’ intérêt d’une personne pour quelque chose correspond à

son degré d’affection, de curiosité ou d’attention pour cette chose. Plus une

personne s’intéresse à votre projet, plus elle est susceptible de vouloir se

servir de son pouvoir pour contribuer à son succès.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

217

Les niveaux relatifs de pouvoir et d’intérêt pour le projet sont élevé ou

faible. Vous avez ensuite quatre combinaisons possibles pour chaque partie

prenante. Le niveau de pouvoir et d’intérêt d’une partie prenante révèle le

degré d’influence potentiel de celle-ci sur votre projet et donc l’importance,

plus ou moins grande, de veiller à son implication.

Le plus souvent, l’évaluation du pouvoir et de l’intérêt d’un membre d’une

partie prenante pour un projet repose sur votre opinion subjective et celle

des membres de votre équipe, des autres parties prenantes, des individus

ayant travaillé avec la partie prenante en question sur d’autres projets,

d’experts du domaine concerné et/ou de membres de sa partie prenante.

Si vous donnez une note de 1 à chaque personne dont le niveau de pouvoir

et d’intérêt est jugé élevé et de 0 à chaque personne dont le niveau est jugé

faible, si la moyenne obtenue est supérieure ou égale à 0,5, le niveau sera

élevé et si la moyenne est inférieure à 0,5, le niveau sera faible.

Généralement, les commanditaires et contributeurs présentent des niveaux

de pouvoir et d’intérêt pour votre projet supérieur à celui des observateurs.

La figure 10-4 comprend une grille illustrant le pouvoir et l’intérêt, avec

quatre combinaisons possibles sur un graphique bidimensionnel. En tant que

chef de projet, votre investissement en temps et en énergie doit être minime

avec les parties prenantes ayant un pouvoir et un intérêt faibles (case I),

puis aller crescendo avec celles ayant un pouvoir faible et un intérêt élevé

(case II), avec celles ayant un pouvoir élevé et un intérêt faible (case III).

Enfin, avec celles ayant un pouvoir élevé et un intérêt élevé (case IV),

votre investissement en temps doit être maximum et vous devez veiller le

plus possible à leur implication et à bien les informer. (La section « Utiliser

différentes méthodes pour que les parties prenantes demeurent impliquées »,

plus haut dans ce chapitre, vous fournit divers moyens de communiquer avec

les parties prenantes de votre projet.)

Figure 10-4 :

III.

IV.

Impliquer

Élevé

Ménager sa

Suivre

satisfaction

de près

des parties

prenantes

Pouvoir

aux

différents

I.

II.

niveaux de

Faible

Effort

Tenir au

minimal

courant

pouvoir et

d’intérêt

pour votre

Faible

Élevé

projet.

Intérêt

218 Deuxième partie : de démarrage

Tirer le meilleur parti de l’implication de

vos parties prenantes

Pour optimiser l’implication et les contributions de vos parties prenantes,

respectez les principes suivants pendant toute la durée du projet :

✓ S’il est prévu qu’elles jouent un rôle dans le projet par la suite,

impliquez les parties prenantes le plus tôt possible lors de la phase

de démarrage et de préparation. Offrez à vos parties prenantes la

possibilité de participer à la planification, même si elles n’interviennent

que bien plus tard dans le projet. Il arrive qu’elles donnent des

informations qui vous faciliteront ensuite la vie. Elles pourront au moins

se dégager du temps pour apporter leur contribution lorsque vous en

aurez besoin ;

✓ Si vous avez des doutes sur le caractère légal de l’implication d’une

partie prenante en particulier, rapprochez-vous de votre service

juridique ou bureau de gestion des contrats. Supposons que vous

prépariez un appel d’offres pour l’achat d’un équipement. Vous souhaitez

savoir si les soumissionnaires disposent de cet équipement et connaître

le délai qu’il leur faudrait pour effectuer la livraison. Vous craignez

cependant que le fait de parler à un prestataire potentiel au cours de la

phase de planification revienne à lui filer un tuyau sur les procédures

d’approvisionnement et vous expose à des accusations de favoritisme

par les soumissionnaires non retenus.

Au lieu d’ignorer cette importante partie prenante, demandez à votre

service juridique comment obtenir l’information qui vous fait défaut sans

nuire à l’équité de l’appel d’offres ;

✓ Élaborez un plan avec toutes les parties prenantes clés afin de

satisfaire leurs besoins et intérêts en matière d’informations, ainsi

que les vôtres. Déterminez les données qu’elles veulent et celles dont

elles ont, selon vous, besoin. Décidez également du moment et de la

modalité de transmission de ces informations. Précisez enfin ce que

vous attendez d’elles et quand et sous quelle forme elles pourront vous

l’apporter ;

✓ Assurez-vous de toujours bien saisir la réponse à la question :

« Qu’est-ce que ça lui rapporte ? » pour chaque partie prenante.

Précisez quel est l’intérêt pour chaque partie prenante de voir votre

projet se transformer en succès. Pendant toute la durée du projet,

rappelez à vos parties prenantes les avantages qu’elles en tireront

au final ainsi que les avancées réalisées vers les objectifs fixés.

Le chapitre 15 vous indique comment identifier les avantages d’un projet

pour les différentes parties prenantes.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

219

Utiliser différentes méthodes pour que les

parties prenantes demeurent impliquées

Informer les commanditaires, contributeurs et observateurs de l’avancement

des travaux est essentiel à la réussite du projet. Le choix d’une méthode

adaptée pour l’implication de chaque catégorie de parties prenantes peut

contribuer à conserver leur intérêt intact et inciter leurs membres à soutenir

activement vos efforts. Voici des approches pour veiller à l’implication des

parties prenantes tout au long de votre projet :

✓ Entretiens en petit comité. Les entretiens en petit comité (formels ou

informels avec une ou deux autres personnes) pour parler du projet sont

particulièrement utiles pour explorer de manière interactive et clarifier

des points d’intérêt bien précis avec un petit nombre d’individus ;

✓ Réunions. Ces réunions sont des séances programmées concernant

certains ou tous les membres de l’équipe ou des parties prenantes. Les

petites réunions sont utiles pour réfléchir sur des thèmes, renforcer

les rôles des membres de l’équipe et développer la confiance et le

respect mutuel en son sein. Les grandes réunions sont plus axées sur la

présentation d’informations d’un intérêt général ;

✓ Correspondance écrite informelle. La correspondance écrite informelle

(notes, lettres, courriels) vous aide à consigner par écrit les discussions

informelles et à communiquer des informations importantes sur

le projet ;

✓ Supports d’information plus formels. Les ressources informatives,

telles que les bulletins d’information ou sites sur l’intranet de

l’organisation, peuvent s’avérer utiles pour partager des informations

non confidentielles et non sujettes à controverse avec des parties

prenantes plus nombreuses ;

✓ Approbations écrites. Les approbations écrites (par exemple, choix

technique pour des travaux, accord officiel concernant un produit,

calendrier ou engagement au sujet de ressources) servent d’archives des

décisions et accomplissements du projet.

Confirmer l’autorité de vos parties

prenantes

En matière de projets, l’ autorité est le droit de prendre, dans le cadre du

projet, des décisions que les autres doivent respecter, dont les droits

d’allouer des ressources, de dépenser des fonds ou de donner son

approbation. Avoir une opinion sur la façon de traiter un aspect et disposer

220 Deuxième partie : de démarrage

de l’autorité pour décider comment il sera traité sont deux choses différentes.

Se tromper sur le niveau d’autorité d’une personne peut générer un certain

agacement et entraîner une perte de temps et d’argent.

Vérifiez que les personnes identifiées par vos soins comme parties prenantes

ont bien l’autorité de prendre les décisions nécessaires à l’exécution de

leurs tâches. Si elles n’en disposent pas, trouvez qui est habilité et comment

l’associer au projet.

Au début de la phase d’exécution des travaux, respectez la procédure

suivante de définition du degré d’autorité de chaque membre des différentes

parties prenantes :

✓ Précisez toutes les tâches que doit exécuter et décisions que doit

prendre chaque membre des différentes parties prenantes.

Voyez avec chaque personne les tâches qui lui incombent et son rôle

dans leur exécution. Par exemple, se contentera-t-elle de travailler

dessus ou approuvera-t-elle également les calendriers, les frais

d’exploitation des ressources et les stratégies d’exécution des travaux ?

✓ Demandez à chaque membre des parties prenantes quel est son degré

d’autorité pour chaque décision et tâche.

Posez la question pour des tâches individuelles et non tous les thèmes

d’un domaine particulier. Par exemple, une personne peut se montrer

plus confiante en son autorité pour approuver les achats de fournitures

jusqu’à 5 000 euros qu’en son autorité pour l’approbation de tous les

achats d’équipements, quels que soient le type et le montant de la

transaction.

Faites le point sur les décisions que la personne peut prendre. Pour

celles nécessitant l’approbation d’autrui, identifiez l’individu en

question. (Demandez, ne faites jamais de suppositions !)

✓ Demandez à chaque membre des parties prenantes comment il a eu

connaissance de l’autorité dont il dispose.

Cette autorité est-elle confirmée par une politique, procédure ou

directive écrite ? Est-ce que le chef de la personne le lui a indiqué lors

d’une conversation ? Est-ce que la personne le suppose simplement ? Si la

personne ne dispose d’aucune confirmation écrite, incitez-la à l’obtenir.

✓ Vérifiez avec chaque membre des parties prenantes ses antécédents

en matière d’exercice d’une autorité.

Avez-vous, vous ou d’autres, déjà travaillé avec cette personne par le

passé ? A-t-elle été supplantée pour des décisions qu’elle avait affirmé

avoir le droit de prendre ? Si c’est le cas, demandez-lui si elle estime que

ça ne lui arrivera pas de nouveau.

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

221

✓ Vérifiez les éventuels récents changements concernant l’autorité de

chaque membre des parties prenantes.

Y a-t-il des raisons de croire que l’autorité de cette personne a changé ?

La personne est-elle une nouvelle venue dans son groupe ? à son

poste actuel ? Vient-elle de commencer à travailler sous les ordres

d’un nouveau chef ? Si la réponse à l’une de ces questions est « oui »,

encouragez-la à trouver les documents confirmant son autorité, pour

son bien et le vôtre.

Lorsque des habilitations à prendre des décisions changent, reconfirmez-

les auprès des personnes concernées. Supposons par exemple que vous

tabliez sur des achats d’un montant inférieur ou égal à 2 500 euros. Mickaël,

représentant du groupe des finances, vous assure qu’il est habilité à

approuver ce type d’achats sans en référer à son chef. À mi-chemin du projet,

vous vous apercevez que vous devez acheter un matériel d’une valeur de

5 000 euros. Vérifiez auprès de Mickaël qu’il est bien habilité à autoriser

cette dépense exceptionnelle. S’il ne l’est pas, voyez auprès de qui obtenir

l’autorisation et prenez les mesures nécessaires.

Chapitre 11

Voyage dans l’inconnu :

planifier la gestion des risques

Dans ce chapitre :

▶ Identifier et évaluer les risques

▶ Préparer un plan de gestion des risques

P lus votre projet sera d’envergure, complexe et durera longtemps, plus

la probabilité que certaines choses ne tournent pas comme prévu sera

grande. Vous avez donc des chances de succès élevées si vous abordez de

front ces imprévus et si vous prévoyez de minimiser leurs conséquences

indésirables dès le démarrage de votre projet.

Ce chapitre traite la façon de prendre en compte les risques potentiels

lorsque vous êtes en phase de démarrage et préparation du projet. Il vous

montre comment identifier et évaluer l’impact des risques existants et vous

donne des conseils qui vous serviront lors de la préparation de votre plan de

gestion des risques.

Définir les risques et leur gestion

Le risque est l’éventualité de ne pas fabriquer votre produit, respecter votre

calendrier ou obtenir les ressources souhaitées en raison d’un événement

imprévu ou à cause de l’absence d’un élément planifié. Tous les projets

présentent leur part de risque car il est impossible de prévoir l’avenir avec

certitude. Cependant, l’importance du risque augmente :

✓ Avec la durée du projet ;

✓ Plus le délai séparant le démarrage, la préparation du projet et

l’exécution des travaux est important ;

224 Deuxième partie : de démarrage

✓ Moins vous, votre organisation ou les membres de votre équipe avez

d’expérience dans ce genre de projet ;

✓ Plus la technologie associée au projet est récente.

Il existe deux sortes de risque :

✓ Les risques négatifs, également appelés menaces, peuvent nuire à un ou

plusieurs objectifs du projet (par exemple, vous empêcher de respecter

un délai) ;

✓ Les risques positifs, également appelés opportunités, peuvent profiter aux

objectifs du projet (par exemple, vous permettre d’achever une tâche

avec moins de personnel qu’escompté).

Autrement dit, tout ce qui peut vous empêcher d’atteindre vos objectifs

ou vous permettre d’aller au-delà est considéré comme un risque. Bien

que certaines approches employées pour analyser et répondre à ces deux

types de risque soient similaires, ce chapitre vous présente les méthodes

pour identifier, évaluer et gérer les risques négatifs. Dans ce chapitre, le

terme risque fait toujours référence à un risque négatif (ou menace), sauf

mention contraire.

La gestion des risques est le processus consistant à identifier les risques

potentiels, à évaluer leurs conséquences, puis à élaborer et mettre en œuvre

des plans destinés à minimiser leurs effets négatifs. La gestion des risques ne

peut éliminer les risques mais favorise la réalisation de votre projet malgré

les incertitudes liées à un environnement changeant.

Alors, comment aborder les risques pesant sur votre projet dès son

démarrage ? Pour déterminer, évaluer et gérer les risques susceptibles de

menacer votre projet, prenez les mesures suivantes :

1. Identifiez les risques.

Recensez les aspects de votre plan ou de l’environnement de votre

projet susceptibles de changer.

2. Évaluez les effets potentiels de ces risques sur votre projet.

Prenez en compte ce qu’il peut se passer si les choses ne se déroulent

pas comme vous l’aviez prévu.

3. Montez des plans pour atténuer les effets des risques.

Choisissez un mode de protection de votre projet contre les

conséquences des risques existant.

Ce chapitre détaille ces étapes. La surveillance et la communication de ces

risques seront détaillées et analysées en phase d’exécution, au chapitre 14.

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

225

Ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier

Un jour, l’un de nous a rencontré un homme Cette façon de gérer les risques ressemblait

qui démarrait un vaste projet, priorité absolue à celle d’une femme qui avait suspendu sa

de son entreprise. Le succès de son projet mutuel e santé pendant une année car el e ne

reposait beaucoup sur une personne qui devait prévoyait pas de tomber malade ! L’homme avait

travail er à temps plein sur le projet pendant six peut-être obtenu de sa direction que, pendant

mois à l’exécution de toutes les tâches tech- toute la durée du projet, il ne serait confié

niques. À la question : « Avez-vous réfléchi aux aucune autre mission au technicien. Cependant,

conséquences d’un éventuel départ de cette il ne pouvait tout de même pas être certain qu’il

personne avant la fin du projet ? », il a répondu : ne tombe pas malade et n’était pas à l’abri de

« Ce n’est pas un souci car il ne l’autoriserait son éventuel départ volontaire de l’entreprise.

jamais à quitter le navire ! »

Étape 1 : Identifier les risques

La première mesure conduisant à la maîtrise des risques est leur

identification. Cependant, en fonction du projet, tous les risques ne

présentent pas le même danger, et partir à la chasse aux risques tous

azimuts accroît la probabilité de passer à côté de certains particulièrement

importants.

Cette section vous montre comment identifier les risques potentiels en

repérant les situations spéciales les plus susceptibles de favoriser leur

apparition.

Repérer les facteurs de risque

Un facteur de risque est une situation qui peut faire apparaître un ou

plusieurs risques. Ce n’est pas le facteur de risque qui vous fera rater

un produit, dépasser des délais ou manquer de certaines ressources.

Cependant, il accroît les… risques de voir survenir un événement à l’origine

de ce genre de mésaventure.

Par exemple, le fait que vous et votre organisation n’ayez jamais réalisé des

projets similaires à celui qui s’annonce est un facteur de risque. Dans la

mesure où vous n’avez aucune expérience dans ce domaine, vous pouvez

oublier certaines activités essentielles ou sous-estimer le temps et les

226 Deuxième partie : de démarrage

ressources nécessaires pour les mener à bien. Ce n’est pas parce que

vous n’avez aucune expérience que vous allez forcément rencontrer ces

problèmes, mais cela accroît la probabilité.

Commencez à prendre en compte les risques dès le début du projet, jusqu’à

son terme. À tout moment au cours du projet, repérez les risques en décelant

les facteurs de risque. Servez-vous des phases ainsi que du plan du projet

pour faciliter l’identification des facteurs de risque.

Tout projet passe par les trois phases suivantes, chacune pouvant

constituer de nouveaux facteurs de risque (le chapitre 2 vous dit tout sur ces

différentes phases) :

✓ Le démarrage et la préparation du projet, qui incluent son initialisation,

sa planification et la préparation de son exécution ;

✓ L’exécution des travaux ;

✓ La clôture du projet.

Le tableau 11-1 illustre les facteurs de risque qui peuvent surgir lors de

chacune de ces phases.

Tableau 11-1 : Les facteurs de risque susceptibles d’apparaître pendant le

déroulement de votre projet ( suite)

Phase du cycle de vie

Facteurs de risque

Toutes

Vous et votre équipe ne consacrez pas suffisamment de temps à

une ou plusieurs phases.

Des informations clés ne sont pas consignées par écrit.

Vous et votre équipe passez à la phase suivante sans avoir

achevé une ou plusieurs phases précédentes.

Démarrage et préparation du

Certaines informations de base et/ou des plans ne sont pas

projet (initialisation)

consignés par écrit.

Aucune analyse coûts-avantages n’a été menée.

Aucune étude de faisabilité officiel e n’a été effectuée.

Vous ne savez pas qui a eu l’idée de ce projet.

Démarrage et préparation du

Des personnes n’ayant aucune expérience de ce genre de projet

projet (planification)

se chargent de la planification.

Votre plan n’est pas consigné par écrit.

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

227

Tableau 11-1 : Les facteurs de risque susceptibles d’apparaître pendant le

déroulement de votre projet ( suite)

Phase du cycle de vie

Facteurs de risque

Il manque certaines parties de votre plan.

Certains ou tous les aspects de votre plan n’ont pas reçu

l’approbation de toutes les parties prenantes clés.

Exécution des travaux

Des personnes de l’équipe de projet n’ont pas préparé de plan.

Des membres de l’équipe de projet n’ayant pas participé à la

fabrication du plan ne l’ont pas consulté.

Vous n’avez pas fait l’effort d’instaurer un esprit d’équipe et de

définir les objectifs de l’équipe de projet.

Vous n’avez développé aucune procédure col ective au sein

de l’équipe de projet pour résoudre les conflits, prendre des

décisions ou assurer la communication.

Les besoins de vos principaux clients évoluent.

Vous disposez d’informations incomplètes sur la tenue du

calendrier et les dépenses en matière de ressources.

Des comptes rendus de l’avancement des travaux ne sont pas

régulièrement rédigés.

Un ou plusieurs contributeurs clés du projet changent de poste.

Des membres de l’équipe sont remplacés.

Des caractéristiques ou demandes au sein du marché changent.

On procède à des changements de manière informel e, sans

analyse de leurs effets sur le projet dans sa globalité.

Clôture du projet

Les résultats ne sont pas officiel ement approuvés par un ou

plusieurs commanditaires du projet.

Des membres de l’équipe de projet sont affectés à de nouveaux

projets avant la fin de celui-ci.

Le tableau 11-2 décrit les facteurs de risque qui peuvent concerner les

différentes parties de votre plan de projet.

228 Deuxième partie : de démarrage

Tableau 11-2 : Les facteurs de risque susceptibles d’être liés aux différentes parties

de votre plan de projet ( suite)

Partie du plan de projet

Facteurs de risque

Parties prenantes du projet

Votre projet a un nouveau client.

Vous avez eu des problèmes précédemment avec un client.

La direction ou d’autres commanditaires clés montrent un intérêt

très mitigé pour votre projet.

Votre projet n’a pas de parrain.

Toutes les parties prenantes de votre projet n’ont pas été

identifiées.

Historique du projet

Votre projet est né à la suite d’à une décision spontanée et non

mûrement réfléchie.

Vous n’avez pas la preuve que votre projet supprimera le

problème qu’il est censé traiter.

Votre projet ne peut démarrer tant qu’une ou plusieurs autres

activités planifiées ne sont pas terminées.

Contenu du projet

Votre projet présente une tail e anormalement grande.

Votre projet requiert un large éventail de compétences et

connaissances.

Votre projet demande la participation de diverses unités

organisationnel es.

Stratégie du projet

Vous n’avez aucune stratégie déclarée.

Votre projet implique l’utilisation d’une nouvel e technologie

jamais testée ou d’une approche jamais expérimentée.

Objectifs et livrables du projet Un ou plusieurs objectifs ou livrables manquent.

Certaines mesures des performances sont floues ou absentes.

Certaines mesures des performances sont difficiles à quantifier.

Il manque un ou plusieurs objectifs ou caractéristiques

concernant les performances.

Un ou plusieurs objectifs ou livrables n’ont pas été approuvés

par tous les commanditaires.

Contraintes

Vos contraintes ne sont pas consignées par écrit.

Vos contraintes sont vagues.

Remarque : en général, toutes les contraintes sont des facteurs

de risque potentiels.

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

229

Tableau 11-2 : Les facteurs de risque susceptibles d’être liés aux différentes parties

de votre plan de projet ( suite)

Partie du plan de projet

Facteurs de risque

Hypothèses

Vos hypothèses ne sont pas consignées par écrit.

Vos hypothèses sont vagues.

Remarque : en général, tous les facteurs de risque liés à aux des

hypothèses sont des facteurs de risque potentiels.

Lots de travaux et activités

Des lots de travaux ou activités ne sont pas suffisamment

détaillés.

Tous les membres de l’équipe n’ont pas participé à la description

des lots de travaux et activités qui leur sont attribués.

Rôles et responsabilités

Tous les contributeurs n’ont pas participé à la définition de leurs

rôles et responsabilités.

Vous êtes trop dépendant d’une ou de plusieurs personnes.

Une ou plusieurs activités ne comprennent aucun responsable

principal.

Plusieurs personnes ont été nommées responsable principal

d’une même activité.

Personne ne s’est vu confier la responsabilité générale du projet.

Calendrier (estimation de la

Les estimations de durée sont fixées à partir de la date de fin

durée des activités)

établie.

Vous ne disposez d’aucune base de données historique sur

laquel e vous appuyer pour fixer la durée des activités.

Pour certaines activités, votre projet implique l’exécution de

nouvelles procédures ou l’emploi de nouvelles technologies.

Des activités sont menées par des membres de l’équipe avec qui

vous n’avez jamais travaillé.

Calendrier (interdépendances Les interdépendances ne sont pas prises en compte pendant

entre activités)

l’élaboration du calendrier.

L’exécution d’activités ayant un lien partiel entre el es est

programmée simultanément afin de gagner du temps.

Votre plan de projet n’utilise aucune approche analytique

officielle pour évaluer les conséquences des interdépendances

sur le calendrier.

Personnel

Votre plan de projet ne présente aucune estimation de la charge

de travail liée aux activités à mener à bien.

230 Deuxième partie : de démarrage

Tableau 11-2 : Les facteurs de risque susceptibles d’être liés aux différentes parties

de votre plan de projet ( suite)

Partie du plan de projet

Facteurs de risque

Votre plan de projet ne prend pas formel ement en compte la

disponibilité ou l’efficacité des employés.

Votre plan de projet ne comprend aucun calendrier détail é des

travaux pour les personnes effectuant plusieurs tâches en même

temps.

Votre équipe comprend un ou plusieurs membres nouveaux ou

inexpérimentés.

Autres ressources

Vous ne disposez d’aucun plan répertoriant le type ou le nombre

de ressources non humaines nécessaires, ainsi que le moment

de leur utilisation.

Fonds

Vous n’avez pas de budget pour votre projet.

Identifier les risques associés aux facteurs

de risque

Une fois les facteurs de risque repérés, la prochaine étape de votre

évaluation est d’identifier précisément les risques associés à chacun de

ces facteurs. Une fois ces informations en votre possession, vous pouvez

déterminer les conséquences de chaque risque pour votre projet et décider

de la marche à suivre pour le gérer.

Décrivez la façon dont chaque facteur de risque peut vous faire rater un

produit, dépasser des délais ou manquer de certaines ressources. Supposons

par exemple que vous envisagiez d’employer une nouvelle technologie

pour votre projet. Cela représente un facteur de risque (comme le montre le

tableau 11-2). Les risques potentiels concernant le produit, le calendrier et

les ressources susceptibles d’émaner de ce facteur sont les suivants :

✓ Risque pour le produit : la nouvelle technologie pourrait ne pas

produire le résultat prévu ;

✓ Risque pour le calendrier : les tâches impliquant l’utilisation de la

nouvelle technologie pourraient demander plus de temps que prévu ;

✓ Risque pour les ressources : les installations et équipements existant

pourraient ne pas être adaptés à l’emploi de la nouvelle technologie.

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

231

Pour identifier précisément les risques potentiels associés à chaque facteur

de risque, procédez comme suit :

✓ Passez en revue les problèmes rencontrés par le passé dans des

situations similaires. Si un facteur de risque a entraîné l’apparition d’un

imprévu, vous souhaiterez être fin prêt cette fois-ci ;

✓ Consultez des experts et d’autres personnes ayant eu des expériences

dans le domaine en question. Plus vos sources seront nombreuses,

moins vous risquerez d’oublier quelque chose d’important ;

✓ Soyez précis. Plus la description d’un risque sera précise, mieux

vous pourrez en évaluer les conséquences potentielles. Voici une

comparaison entre un risque précis et un risque vague :

• Risque vague : des activités pourraient être retardées ;

• Risque précis : la livraison pourrait demander trois semaines au

lieu de deux.

Essayez d’éliminer le plus tôt possible les facteurs de risque potentiels.

Par exemple, une partie prenante cruciale n’a pas approuvé les objectifs

de votre projet. Au lieu de prendre seulement bonne note du risque de ne

pas répondre correctement aux besoins de cette partie prenante, essayez

d’obtenir son aval !

Étape 2 : Évaluer les risques

Les conséquences prévues d’un risque dépendent de l’effet de ce dernier s’il

se concrétise et de la probabilité qu’il devienne une réalité. Faites le tour des

conséquences prévues des différents risques afin de choisir ceux à gérer

en priorité et ceux à laisser de côté. Cette section vous indique comment

déterminer la probabilité de voir un risque donné toucher votre projet et

comment évaluer l’ampleur de ses conséquences.

Jauger la probabilité qu’un risque devienne

réalité

Un bulletin météo annonçant de possibles chutes de neige ne suffit pas pour

que vous alliez acheter une turbine à neige à 700 euros. Vous souhaiterez

peut-être tout d’abord connaître la probabilité qu’il neige vraiment, puis, le

cas échéant, la quantité de neige qui recouvrira le sol. Si le service météo est

certain qu’en cas de neige, il en tombera au moins 50 centimètres, mais que

les chances qu’il neige sont de 1 pour 1 000, vous estimerez peut-être qu’il ne

232 Deuxième partie : de démarrage

vaut pas la peine de dépenser 700 euros pour se préparer à une situation qui

n’existera probablement pas.

La décision de gérer proactivement un risque doit être précédée d’une

évaluation de la probabilité que ce risque se matérialise. Utilisez l’une

des méthodes suivantes pour décrire les « chances » qu’un risque

devienne réalité :

✓ Probabilité de survenue : la probabilité est un chiffre entre 0 et 1,0, 0

signifiant qu’une situation ne se produira jamais et 1,0 signifiant qu’elle

surviendra systématiquement. (Vous pouvez également exprimer la

probabilité sous forme de pourcentage, 100 % signifiant que la situation

surviendra systématiquement) ;

✓ Classer les risques en catégories : évaluez la probabilité en classant

les risques en différentes catégories : élevé, moyen et faible ou toujours,

souvent, parfois, rarement et jamais ;

✓ Classer les risques par ordre de probabilité : le premier est le plus

susceptible de se concrétiser, puis vient le deuxième, et ainsi de suite ;

✓ La probabilité relative que les risques deviennent réalité : si vous

avez deux risques potentiels, vous pouvez exprimer la probabilité de

survenue de l’un par rapport à celle de l’autre. Par exemple, vous pouvez

déclarer que le premier risque a deux fois plus de chances de se produire

que le second.

Si vous possédez des données objectives sur le nombre de fois qu’un risque

est devenu réalité par le passé dans des situations similaires, employez

la première méthode de la liste précédente pour fixer la probabilité qu’il

se reproduise dans le futur. Si aucune information objective n’existe,

utilisez l’une des trois autres méthodes, en vous fondant sur une opinion

personnelle.

Les sections à suivre vous expliquent comment décrire la probabilité de

survenue d’un risque avec chacune des approches énumérées ci-dessus.

S’appuyer sur des infos objectives

Vous pouvez estimer la probabilité de survenue d’un risque à partir

du nombre de fois qu’il s’est matérialisé au cours de projets similaires.

Imaginons par exemple que vous ayez créé l’année passée 20 rapports

informatisés pour de nouveaux clients. À huit reprises, au moment de

l’approbation finale, le client a souhaité que vous fassiez au moins une

modification. Si vous prévoyez de réaliser un rapport informatisé pour un

nouveau client supplémentaire, vous en conclurez peut-être qu’il existe 40 %

de chances que vous deviez effectuer une modification (8 divisé par 20,

multiplié par 100).

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

233

Lorsque vous utilisez des informations objectives, telles que des rapports

de projet passés, pour déterminer la probabilité que se concrétisent

différents risques :

✓ Tenez compte de votre expérience passée avec des projets similaires ;

✓ Prenez en compte un maximum de situations similaires ;

✓ Gardez à l’esprit que plus vous disposez de références passées, plus

vous pouvez avoir confiance en vos conclusions.

Compter sur des options personnelles

En l’absence de données objectives, demandez l’avis d’experts et d’individus

ayant déjà travaillé sur des projets de ce genre par le passé. Consultez par

exemple dix personnes. Demandez-leur de classer la probabilité qu’un risque

donné devienne réalité entre élevé, moyen et faible. Supposons que six

personnes répondent élevé, deux moyen et deux faible. Vous pouvez alors

faire votre propre estimation en attribuant respectivement les valeurs 3, 2 et

1 aux catégories élevé, moyen et faible et en fixant la moyenne pondérée des

réponses de la manière suivante :

(6 X 3) + (2 X 2) + (2 X 1) = (18 + 4 + 2) / 10 = 2,4

Cette formule indique que la probabilité est entre moyenne et élevée (car 2,4

se situe entre 2 et 3).

Pour rendre plus précises les estimations fondées sur des opinions

personnelles, essayez ceci :

✓ Définissez le plus précisément possible la catégorie. Vous pouvez par

exemple indiquer que faible correspond à une probabilité entre 0 % et

33 %, moyen entre 33 % et 66 % et élevé entre 66 % et 100 % ;

✓ Prenez l’avis d’un maximum de personnes. Plus vous aurez d’éléments,

plus vous pourrez avoir confiance en votre estimation ;

✓ Assurez-vous que les personnes consultées ont travaillé sur des

projets vraiment similaires au vôtre. Sinon, rien ne légitimera

l’utilisation de leur expérience pour prédire ce qu’il se passera dans

votre projet ;

✓ Ne laissez pas les gens échanger entre eux sur leur estimation avant

de vous en faire part. Vous recherchez des avis individuels et non un

consensus ;

✓ Une fois leur estimation communiquée, permettez aux personnes

d’échanger avec les autres sur les raisons justifiant leur opinion puis

demandez-leur si elles veulent modifier leur estimation. Certaines

personnes peuvent choisir de modifier leur estimation première si elles

se rendent compte qu’elles n’ont pas pris en compte certains critères

importants.

234 Deuxième partie : de démarrage

Il existe une différence entre précision et exactitude. La précision fait

référence au niveau de détail tandis que l’ exactitude indique si un chiffre est

correct. Vous pouvez estimer la probabilité qu’un risque donné se matérialise

à 67,23 %. Cependant, même si vous exprimez avec précision (un nombre à

deux décimales) votre opinion, celle-ci a peu de chance d’être exacte si vous

n’avez jamais travaillé sur un projet similaire par le passé. Malheureusement,

les gens partent souvent du principe que la précision est un gage

d’exactitude. Vous pouvez contribuer à éviter ces interprétations erronées en

faisant part de vos évaluations via des chiffres ronds, des catégories ou des

comparaisons.

Plus les facteurs annonçant un risque donné sont nombreux, plus la

probabilité qu’il survienne est grande. Par exemple, passer commande

auprès d’un fournisseur avec qui vous n’avez jamais travaillé accroît les

risques que la livraison demande plus de temps que prévu. Cependant,

la probabilité que la livraison prenne beaucoup de temps est encore plus

grande s’il s’agit d’une commande spéciale, si vous souhaitez une livraison à

un moment où le fournisseur est surchargé et si ce dernier doit commander

plusieurs pièces à différents fabricants avant d’assembler l’article.

Évaluer l’ampleur des conséquences

Il n’y a pas très longtemps, l’un de nous était dans la salle d’attente de son

médecin quand la secrétaire médicale est venue lui dire qu’il avait dû traiter

une urgence et qu’il serait en retard. Imaginez sa surprise quand, après

plus de trois heures d’attente, il a appris qu’il était parti plusieurs heures

auparavant pour un hôpital situé à une heure de route et qu’il se trouvait

à ce moment précis au bloc en train d’opérer un patient ! S’il avait su que

son médecin allait être absent plusieurs heures, il aurait décalé son rendez-

vous. Mais, dans la mesure où il ignorait l’ampleur du retard, il a perdu

trois heures. Et, à moins d’attendre le restant de l’après-midi, il allait devoir

prendre un autre rendez-vous.

Dans ce simple exemple, le projet consiste à effectuer un bilan de santé

annuel et l’un des objectifs de ce projet est d’entrer dans le cabinet du

médecin à l’heure prévue. Le fait que le médecin puisse être appelé pour

une urgence peu de temps avant ce rendez-vous est un facteur de risque qui

accroît la probabilité que la consultation ne démarre pas à l’heure prévue.

L’estimation des conséquences (l’ampleur du retard) influe sur le choix de

certaines options (attendre le retour du médecin ou reprendre rendez-vous).

Une fois identifiée la probabilité qu’un risque donné puisse toucher votre

projet, veillez à déterminer l’ampleur des conséquences ou effets associés,

laquelle influe directement sur la façon de gérer le risque. Définissez

l’effet précis que chaque risque peut avoir sur le produit, le calendrier et

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

235

l’utilisation des ressources de votre projet. Lors de l’évaluation de ces effets,

faites ceci :

✓ Prenez en compte l’effet d’un risque sur l’ensemble du projet et

non uniquement une partie. Achever une activité en une semaine de

plus que prévu peut vous faire louper des jalons intermédiaires (et

condamner au chômage technique le personnel en attente des résultats

de cette activité). Cependant, l’effet sur le projet est encore plus grand

si l’activité retardée figure sur votre chemin critique. Cela signifie que

la semaine de retard concernant cette activité se transformera en une

semaine de retard pour le projet ;

✓ Tenez compte de l’effet combiné des risques associés. La probabilité

que votre calendrier soit décalé est plus grande si les trois

activités figurant sur le même chemin critique courent un risque de

retard important.

Veillez à décrire les risques et leurs conséquences aussi précisément que

possible. Par exemple, supposons que vous risquiez de recevoir plus tard

que prévu un équipement essentiel pour votre projet. Vous pouvez décrire ce

risque ainsi : la livraison pourrait avoir du retard ou la livraison pourrait avoir

un retard de deux semaines. Indiquer seulement que la livraison sera peut-

être retardée ne vous donne pas suffisamment d’informations pour évaluer

l’effet probable de ce retard sur le projet dans sa globalité. Cette formulation

rend en outre plus difficile l’estimation de la probabilité que ce risque se

concrétise. Vous parlez d’un retard d’une journée, d’un mois ? En signalant

que la livraison pourrait être retardée de deux semaines, vous pouvez définir

plus précisément l’effet que ce retard pourrait avoir sur le calendrier du

projet et les ressources. Cela vous permet également de décider ce que vous

voulez dépenser pour éviter ce retard.

Il existe diverses techniques formelles pour accompagner l’évaluation des

risques encourus :

✓ L’arbre de décision. Ce diagramme illustre différentes situations

susceptibles de se produire en cours de projet, la probabilité de

survenue de chaque situation et les conséquences associées.

La figure 11-1 montre un simple arbre de décision qui vous aide à

savoir auprès de quel fournisseur acheter un équipement. Les deux

fournisseurs ont proposé un prix de 50 000 euros si l’équipement est

livré à la date prévue. Ils ont également proposé de bénéficier d’un

supplément en cas de livraison précoce et d’assumer la pénalité en

cas de livraison retardée, seuls les montants sont différents. L’arbre de

décision décrit les probabilités que chaque fournisseur livre en avance,

en temps voulu et en retard, ainsi que le prix facturé selon chaque cas

de figure.

236 Deuxième partie : de démarrage

Prix de base

et supplément

Prix attendu

Probabilité Livraison ou pénalité

75 000 €

.1 × 75 000 € = 7 500 €

.1 En avance

.6 Comme

.3

50 000 €

.6 × 50 000 € = 30 000 €

45 000 €

prévu

En retard

Fournisseur

A

25 000 €

.3 × 25 000 € = 7 500 €

90 000 €

.3 × 90 000 € = 27 000 €

Figure 11-1 : Fournisseur

.3 En avance

.4 Comme

Un exemple

B

.4

56 000 €

.3 prévu

50 000 €

× 50 000 € = 20 000 €

d’arbre de

En retard

décision

simple.

30 000 €

.3 × 30 000 € = 9 000 €

En multipliant le prix de base + le supplément pour une livraison en

avance par la probabilité d’une livraison en avance, vous obtenez le prix

attendu si l’équipement est livré en avance. Vous pouvez calculer tous

les prix attendus pour les fournisseurs A et B en additionnant les prix

attendus en cas de livraison en avance à la date prévue et en retard.

Cette analyse révèle qu’avec le fournisseur A, vous pouvez vous attendre

à payer 45 000 euros et avez 70 % de chances d’être livré à la date prévue

ou en avance. Concernant le fournisseur B, vous pouvez vous attendre

à payer 56 000 euros et avez 70 % de chances d’être livré à la date

prévue ou en avance. Vous constatez donc que le fournisseur A est le

meilleur choix !

✓ Les questionnaires d’évaluation des risques. Ces instruments formels

de collecte de données sollicitent des experts sur la probabilité que se

produisent différentes situations, ainsi que sur les effets associés ;

✓ Les évaluations automatiques des impacts. Ces feuilles de calcul

œuvrent ensemble à la définition de la probabilité que différentes

situations se produisent ainsi que leurs conséquences, le cas échéant.

Étape 3 : Préparer un plan de gestion des

risques

Un plan de gestion des risques établit les stratégies destinées à réduire au

minimum les effets négatifs d’imprévus touchant votre projet. Élaborez

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

237

votre plan de gestion des risques lors de la phase d’initialisation et de

planification, puis affinez-le au moment de la préparation à l’exécution des

travaux. Voici les éléments à intégrer à votre plan de gestion des risques :

✓ Les facteurs de risque ;

✓ Les risques associés ;

✓ Votre évaluation de la probabilité que les risques deviennent réalité et

les conséquences relatives à chaque risque ;

✓ Votre plan de gestion des risques sélectionnés ;

✓ Votre plan pour informer les gens sur ces risques tout au long de

votre projet.

Le tableau 11-3 montre une partie d’un plan de gestion des risques.

Tableau 11-3 : Une partie d’un plan de gestion des risques ( suite)

Élément

Description

Facteur de risque

Vous n’avez jamais travail é avec ce client.

Risques

Produit : une mauvaise communication peut entraîner une mauvaise

compréhension des besoins du client.

Calendrier : une compréhension partiel e de l’activité du client entraîne une

sous-estimation du temps nécessaire pour étudier le fonctionnement du

client.

Ressources : une méconnaissance des connaissances techniques du client

entraîne l’attribution de tâches qu’il n’est pas capable d’exécuter. Il vous

faut alors du personnel supplémentaire pour exécuter ces tâches.

Analyse

Risques de mauvaise compréhension des besoins du client = élevés.

Risques de sous-estimer le temps nécessaire pour étudier le

fonctionnement = faibles.

Risques de mauvaise compréhension des connaissances techniques du

client = faibles.

Stratégie

Prise en compte du seul risque de mauvaise compréhension des besoins du

client. Diminuer les « chances » que ce risque devienne réalité en prenant

les mesures suivantes :

1. Passer en revue la correspondance passée ou les comptes rendus

signalant l’existence de problèmes afin d’identifier les besoins du client.

2. Disposer d’au moins deux membres de l’équipe de projet à chaque

réunion avec le client.

238 Deuxième partie : de démarrage

Tableau 11-3 : Une partie d’un plan de gestion des risques ( suite)

Élément

Description

3. Échanger avec différents employés du client.

4. Consigner par écrit toutes les communications.

5. Évoquer l’avancement des travaux avec le client toutes les deux

semaines et tout au long du projet.

Testez vos connaissances !

Nous vous proposons de tester les connaissances acquises dans cette

deuxième partie et de vous référer à l’annexe en fin d’ouvrage pour les

réponses et leurs explications.

1. Il est fréquent de voir un chef de projet passer beaucoup trop de

temps en phase de démarrage et préparation.

a- Vrai, b- Faux

2. Le cahier des charges fonctionnel est une confirmation écrite des

résultats attendus de votre projet.

a- Vrai, b- Faux

3. L’OTP est l’Organigramme Technique de Plan.

a- Vrai, b- Faux

4. Un WBS et un OTP sont deux choses différentes.

a- Vrai, b- Faux

5. Le meilleur moyen de connaître l’ampleur et la durée des tâches est

de subdiviser les travaux en livrables.

a- Vrai, b- Faux

6. Déterminer le temps nécessaire a l’exécution d’un projet doit passer

par l’obtention de deux informations : la séquence et la durée

des activités.

a- Vrai, b- Faux

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

239

7. Le chemin critique est la séquence d’activités la plus longue. Tout

retard d’une tache sur le chemin critique entraîne le recul de la date

de fin du projet.

a- Vrai, b- Faux

8. Lorsque vous déterminez les compétences et connaissances que

doivent avoir les membres de votre équipe, vous vous référez à la liste

complète des activités de votre projet.

a- Vrai, b- Faux

9. Le budget d’un projet est une estimation détaillée et programmée

dans le temps de tous les coûts liés aux ressources.

a- Vrai, b- Faux

10. La phase de démarrage et préparation s’achève lorsque le processus

de planification est terminé.

a- Vrai, b- Faux

Sujets en relation avec l’examen du PMP et la

4e édition du PMBoK

Le PMBoK ( Project Management Book of Section III – Domaines de connaissance en

Knowledge) est l’ouvrage de référence du management de projet

PMI (Project Management Institute), il décrit

les normes, les méthodes, les processus et Chapitre 4 – Management de l’intégration du

pratiques de la profession. La certification projet

PMP ( Project Manager Professionnal) est la Chapitre 5 – Management du contenu du projet

certification du PMI.

Chapitre 6 – Management des délais du projet

Nous avons listé pour vous les chapitres du

PMBoK correspondant aux points détaillés Chapitre 7 – Management des coûts du projet

dans la deuxième partie : « Partir sur de bonnes Chapitre 9 – Management des ressources

bases : la phase de démarrage et préparation ». humaines du projet

Section I – Cadre du management de projet

Chapitre 10 – Management des communications

Chapitre 2 – Cycle de vie du projet et organisation du projet

Section II – Normes du management d’un projet Chapitre 11 – Management des risques du projet

Chapitre 3 – Processus de management d’un

projet

240 Deuxième partie : de démarrage

Étude de cas : développement d’un logiciel

en phase de démarrage et préparation

Dans cette section, nous vous proposons de comprendre le déroulement d’un

vrai projet, grandeur nature, en détaillant chaque étape de son cycle de vie.

Analysons ensemble, étape par étape, le démarrage d’un projet. Prêt ? 3… 2…

1… partez !

✓ Activité de votre entreprise : votre entreprise Protec-Soft développe

et commercialise des logiciels de surveillance. À partir d’un simple

poste, les responsables de la sécurité des entreprises peuvent gérer la

surveillance des sites, grâce à ce logiciel ;

✓ Localisation de l’entreprise : l’entreprise Protec-Soft est localisée à

Dallas, au Texas, et à Paris, en France, et compte en tout 400 employés

sur les deux sites ;

✓ Axes stratégiques de l’entreprise : le chiffre d’affaires ayant peu évolué

ces dernières années en France, le nouveau directeur, M. Ford, a décidé

d’accroître les parts de marché de l’entreprise en ouvrant de nouvelles

opportunités dans la surveillance du secteur bancaire. Les logiciels

développés jusqu’alors étaient essentiellement vendus dans les secteurs

de l’automobile et du tourisme ;

✓ Contexte : dans cette optique, votre entreprise a répondu à un appel

d’offres et vient de remporter le marché : une banque nationale souhaite

renouveler son logiciel de surveillance et vous confie le développement

de ce dernier.

✓ Le projet : vous venez d’être nommé chef de projet !

✓ Éphéméride : aujourd’hui, nous sommes le 8 juin 2011, dehors, il fait

beau, mais vous allez tout doucement entrer en mode panique… à moins

que vous ne gardiez votre calme et optiez pour l’approche structurée de

ce livre…

Pour information…

Voici l’organigramme de l’entreprise Protec-Soft en France, 152 employés.

Le marketing et le développement sont organisés par fonctionnalités.

L’assurance qualité et le PMO ( Project Management Office) regroupent les

activités transverses de l’entreprise qui, elles, s’intéressent non pas aux

fonctionnalités, mais au produit final dans sa globalité. L’organisation

du projet Gamma3 est matricielle dans la mesure où elle fait appel aux

différentes compétences de l’entreprise selon les besoins du projet. Vous

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

241

faites partie de l’équipe transverse « gestion de projet », vous avez déjà fait

du développement de logiciel, de l’intégration et avez récemment souhaité

accéder à un poste de « gestionnaire ». Dans ce projet, vous serez aidé par un

« project office ».

Directeur

Protec-soft

M. Ford

Directeur

Directeur

Directeur

Directeur

Marketing

Développement

Assurance qualité

Programme mgt office

M. Dupont

M. Martial

Mme Martinez

M. Merlot

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Transfert de fonds

Transfert de fonds

Validation

Processus

Projet

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Gamma Surveillance intérieure

Surveillance intérieure

Acceptation

Gestion de projets

3

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Surv. entrées/sorties

Surv. entrées/sorties

Production

Outils

Figure 11-2 :

Organi-

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

gramme de

Surveillance SMS

Surveillance SMS

Plates-formes

l’entreprise

Protec-Soft

Chef d’équipe

Chef d’équipe

en France.

Surveillance SMS

Surveillance SMS

Phase de démarrage

Vous savez qu’en phase de démarrage, le temps passé à planifier un projet va

considérablement accroître vos chances de réussite, aussi avez-vous décidé

de vous atteler à suivre chaque étape de son démarrage.

Vous définissez l’objectif du projet Gamma3

Vous définissez l’objectif du projet Gamma3. Il doit être Spécifique,

Mesurable, Agressif, Réaliste et délimité dans le Temps (SMART). Le voici :

« Développer et installer au sein de la banque Alpha le logiciel de surveillance

Gamma3 le 15 décembre 2011. »

✓ L’objectif est Spécifique : il donne les détails nécessaires sur le projet.

242 Deuxième partie : de démarrage

✓ L’objectif est Mesurable : vous saurez que vous aurez atteint votre

objectif une fois que vous aurez développé et installé le logiciel au

sein de la banque Alpha. Vous faites partie du programme Banque127.

Le programme se décompose en deux projets : le premier dont vous

êtes responsable consiste en l’installation au siège de la banque Alpha

du logiciel Gamma3, le second projet sera l’amélioration de la première

version avec de nouvelles fonctionnalités, ainsi que déploiement et

installation du logiciel sur tous les sites français de la banque pour fin

2013, nous nous intéressons bien là au premier projet, et vous espérons

que la gestion du second vous reviendra aussi, l’avenir le dira… tout

dépendra de vos performances à court terme sur le premier projet…

✓ L’objectif est Agressif : le projet possède sa dose de challenge pour

deux raisons :

• La première raison : la société Protec-Soft doit entrer en Bourse

le lendemain de la livraison du logiciel à la banque Alpha, soit

le 16 décembre 2011. Tout échec dans les délais du projet sera

un échec rendu visible au niveau national par cette opération

boursière ;

• La seconde raison : La société Protec-Soft est spécialiste en

développement de logiciels pour les secteurs automobile et

tourisme et n’a jamais réalisé de projet informatique pour le

secteur bancaire. Cette nouveaute est un challenge supplémentaire

pour l’entreprise qui devra s’entourer des meilleurs specialistes

dans ce domaine.

✓ L’objectif est Réaliste :

• L’entreprise a à son actif le développement d’une trentaine de

logiciels – chargement de versions améliorées incluses – pour le

secteur touristique et automobile ;

• En France, Protec-Soft compte 152 employés, soit 8 marketing,

100 développeurs, 15 intégrateurs, 6 architectes, 4 ingénieurs de

validation, 3 ingénieurs d’acceptation, 4 ingénieurs de mise en

production, 5 ingénieurs de gestion des plates-formes, 6 PMO

et 1 secrétaire, tous déjà bien familiarisés avec les processus et

procédures de travail de l’entreprise ;

• L’équipe du projet Gamma3 se composera de : 2 marketing,

18 développeurs, 4 intégrateurs, 2 architectes, 3 ingénieurs de

validation, 3 ingénieurs d’acceptation, 4 ingénieurs de mise en

production, 5 ingénieurs de gestion des plates-formes et 4 PMO ;

• Protec-Soft tourne aussi sur un quota de consultants depuis

des années (10 % de son effectif) et compte dans les trois

meilleurs fournisseurs de la région pour trouver ses perles rares

d’informaticiens ayant une expérience dans le secteur bancaire.

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

243

✓ L’objectif est délimité dans le Temps : la livraison du logiciel ne doit

souffrir d’aucun retard : le 15 décembre, au plus tard, la surveillance et la

sécurité de la banque Alpha se reposent sur Protec-Soft Gamma3.

Bravo ! L’objectif de votre projet est défini ! Il vous suivra désormais tout au

long de son déroulement. N’oubliez pas de le proposer aux commanditaires

du projet afin de vérifier qu’il est adapté à leurs besoins et attentes.

Vous clarifiez le contenu de votre projet

Vous établissez un cahier des charges fonctionnel, il contient les informations

ci-dessous :

✓ Justification : votre projet existe à la suite de l’appel d’offres réalisé par

le service marketing ;

✓ Objectif : « Développer et installer au sein de la banque Alpha le logiciel

de surveillance Gamma3 le 15 décembre 2011 » ;

✓ Description produit : le logiciel doit être capable de présenter une

interface de la surveillance du site, facile à utiliser en se focalisant

sur la surveillance du personnel, des clients et l’espace des transferts

de fonds. Il doit aussi être capable de restituer rapidement tous les

enregistrements réalisés sur une période déterminée ;

✓ L’instigateur : vous avez retrouvé l’ étude de faisabilité de ce projet, vous

comprenez que le nouveau directeur en est l’instigateur ;

Le commanditaire de ce projet est le directeur marketing, M. Dupont,

c’est lui et ses équipes qui ont prospecté le secteur bancaire en vue

des nouveaux axes stratégiques de l’entreprise et défini la liste des

fonctionnalités les plus recherchées dans ce secteur ;

Le contributeur de ce projet est le directeur du développement,

M. Martial, c’est lui qui détient le budget ;

Vous avez trouvé un parrain en l’adjoint du nouveau directeur

M. Durand. Il défendra bec et ongles ce projet, et pour cause, c’est lui

qui a persuadé le nouveau directeur, M. Ford, de faire entrer la société

en Bourse le 16 décembre de l’année en cours : l’accroissement des

parts de marché de l’entreprise avec le secteur bancaire et la montée

en puissance des actions de Protec-Soft en Bourse lui permettront

peut-être de remplacer M. Ford au poste de directeur lorsque son

contrat d’expatriation arrivera à terme dans deux ans. M. Ford est en

effet originaire du Texas et a déplacé toute sa petite famille en France,

sa femme rêvait de vivre à Paris depuis des années et, pour lui, c’était

l’occasion rêvée de prendre du grade !

Soyez capable de répondre aux questions suivantes : Quelle(s)

situations(s) a (ont) conduit à la naissance de votre projet ? Que se

passerait-il si votre projet n’était pas réalisé ?

244 Deuxième partie : de démarrage

Vous apprenez que sa date officielle de démarrage remonte à

cette victoire du marketing, en début de mois : le 1er juin (nous

sommes le 8 juin !) et que sa date de livraison au client est prévue

pour le 15 décembre, six mois plus tard. Panique à bord ! Si peu de

temps ? Eh oui !

Allez, pas de panique, vous disposez d’un budget de 150 000 euros et

d’une équipe de 45 ingénieurs.

Félicitations ! Vous venez de clarifier le contenu de votre projet, n’hésitez à

l’étoffer un peu plus en y joignant les preuves de chaque point avancé.

Vous définissez la priorité du projet Gamma3

Qualité

Figure 11-3 :

Pyramide

de définition

des priorités

du projet

Gamma3.

Délais

Coûts

La priorité de votre projet est orientée temps, l’aviez-vous deviné ?

Le 16 décembre, l’action de Protec-Soft rentre en Bourse : tout retard aurait

un effet désastreux sur le cours de l’action. Vous ne voudriez pas décevoir

votre directeur tout de même ? Le projet est donc bien orienté délais, dans

la mesure où il est lié à une contrainte de temps extrêmement forte. Pour

les méticuleux, nous rajoutons ceci : si vous estimez que les contraintes de

qualité et de coûts sont tout aussi fortes et statuez haut et fort : « Je veux

aussi respecter mes coûts et la qualité de mon produit ! », sachez qu’il vous

faudra tout de même trancher et choisir, parmi ces contraintes, LA PLUS

PRIORITAIRE DE TOUTES.

Voilà une bonne chose de faite ! La priorité de votre projet guidera chacune

de vos décisions, elle vous facilitera la tâche parfois, vous la rendra plus

difficile à d’autres moments, mais en fin de compte, vous réunirez toutes les

chances de réussite sur votre projet, croyez-nous !

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

245

Vous établissez le cahier des charges du projet Gamma3

Le cahier des charges reprend dans ses grandes lignes ce que vous avez

clarifié plus haut. La clarification est un travail préparatoire qui vous permet

de mettre de l’ordre dans le grand chantier qui vous attend. Le cahier des

charges est le document officiel des limites et du contenu de votre projet et

qui intègre les points suivants :

✓ Description du produit : voir ce qui a été clarifié plus haut (section

« Vous clarifiez le contenu de votre projet ») ;

✓ Critères d’acceptation : vous détaillez dans cette section ce qui sera

validé par le client :

1. Installation du logiciel le 15 décembre 2011 ;

2. Le 15 décembre au soir, la banque Alpha bénéficie d’une

protection à 100 % des entrées, du sas de transfert et d’une

surveillance de l’intérieur ;

3. Le 16 décembre, la banque désactive le système actuel de

surveillance Oméga7.

À détailler bien évidemment plus en profondeur avec le client.

✓ Contraintes du projet :

1. Contrainte de temps : fin de la phase démarrage, fin de la phase

réalisation, fin de la mise en production ;

2. Contrainte de budget : 150 000 euros et 45 ingénieurs ;

✓ Hypothèses : la partie hypothèses doit détailler ce qui pourrait

potentiellement mal tourner, vous pouvez aussi vous en servir comme

base de travail dans votre identification de risques (voir plus loin :

« Étude des risques sur le projet Oméga3 ») :

1. Le projet est livré dans les temps ;

2. Le client valide le projet ;

3. Le logiciel est livré sans bogue niveau 1, voire 2.

✓ La sévérité : il existe généralement quatre sévérités : 1, 2, 3 ou 4.

La sévérité 1 correspond à un bogue bloquant, la sévérité 2 à un bogue

majeur, la sévérité 3 à un bogue mineur et la sévérité 4 à un bogue

esthétique.

Bravo ! Vous venez de jeter les bases d’un cahier des charges, attelez-vous

désormais à le détailler selon vos besoins.

246 Deuxième partie : de démarrage

Détaillez l’OTP du projet Gamma3

Voici l’exemple d’un OTP qui devra être plus détaillé sur un projet réel.

Il est maintenant temps de travailler sur l’OTP de votre projet et de détailler

son cycle de vie en détaillant chaque grande étape. Construire un OTP

revient en fait à présenter les différentes activités par lesquelles vous avez

choisi de passer pour atteindre l’objectif du projet. Cet OTP vous permettra

ensuite d’affecter les personnes correspondantes, d’y rapprocher la liste

des parties prenantes afin de fixer les rôles et responsabilités de chacun

pour chaque activité du projet, de bâtir des calendriers et de surveiller

l’avancement des travaux.

Vous avez choisi de présenter un OTP du développement de Gamma3,

le voici :

Projet Gamma 3

Planification

Développement

Acceptation

Mise en production

Clôture du projet

Cahier

Acceptation par

Tests de

des charges

Spécifications

Administratif

Protec-soft

performance

projet

Acceptation par

Tests de

OTP/Calendrier

Code

Transition

Alpha

scalabilité

équipe

Figure 11-4 :

Plan de gestion

Mise en

OTP du

des risques

Intégration

Annonce

production

fin projet

dévelop-

pement de

Annonce

Gamma3.

du projet

Validation

Évaluation

post-projet

Détaillez le calendrier du projet Gamma3

Voici l’exemple d’un calendrier qui devra être plus détaillé sur un projet réel.

Pour élaborer un calendrier détaillé, vous partez de votre OTP, vous le

détaillez au maximum et vous rajoutez :

✓ Vos durées : nombre de périodes de travail nécessaires pour réaliser

chaque activité ;

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

247

✓ Vos dépendances : ce que vous devez terminer avant de pouvoir

commencer votre activité ;

✓ Vos disponibilités de ressources : moment où vous avez besoin et où

sont disponibles certaines ressources.

Le calendrier doit être adapté aux exigences des commanditaires de votre

projet et que vos contributeurs doivent le juger réalisable. Voici donc le

calendrier du projet Gamma3 :

Tableau 11-4 : Calendrier du projet Gamma3 ( suite)

Nom

Durée Date de début Date de fin

Prédécesseur ID

Planification du

30

01/06/11

13/07/11

6

projet Gamma3

Développement du

77

15/07/11

01/11/11

7

projet Gamma3

Spécifications

13

15/07/11

03/08/11

8

Écriture des tests

12

20/07/11

05/08/11

8

19

Code

33

22/07/11

07/09/11

19

9

Intégration

16

08/09/11

30/09/11

9

10

Validation

21

03/10/11

01/11/11

10

11

Acceptation du

23

02/11/11

03/12/11

12

projet Gamma3

Acceptation

11

02/11/11

17/11/11

13

Protect-Soft

Acceptation Alpha 11

18/11/11

03/12/11

13

14

Mise en production 8

05/12/11

15/12/11

12

15

du projet Gamma3

Tests de stabilité

3

05/12/11

08/12/11

16

Tests de

3

08/12/11

13/12/11

16

53

performance

Mise en

2

12/12/11

15/12/11

53

17

production

Préparez le diagramme réseau

Le diagramme réseau de votre projet se base sur le calendrier, qui lui-même

se base sur l’OTP de votre projet. Il est calculé automatiquement par votre

logiciel de gestion de projet.

248 Deuxième partie : de démarrage

Planification

Développement

Acceptation

Début 01/06/11

Début 15/07/11

Début 03/11/11

Fin 13/07/11

Fin 02/11/11

Fin 10/11/11

Durée 30

Durée 78

Durée 5

Cahier des charges

Spécifications

Début 01/06/11

Début 15/07/11

Fin 08/06/11

Fin 16/07/11

Durée 5

Durée 1

OTP

Acceptation Alpha

Début 06/06/11

Début 10/11/11

Fin 15/06/11

Fin 17/11/11

Durée 5

Durée 5

Calendrier

Début 15/06/11

Fin 22/06/11

Durée 5

Plan de gestion

Début 22/06/11

Fin 29/06/11

Durée 5

Fonctionnalités

Début 29/06/11

Fin 06/07/11

Durée 5

Annonce

Écriture des tests

Début 06/07/11

Début 16/07/11

Fin 13/07/11

Fin 03/08/11

Durée 5

Durée 12

Code

Début 03/08/11

Fin 29/09/11

Durée 16

Intégration

Début 07/09/11

Fin 29/09/11

Durée 16

Validation

Acceptation

Figure 11-5 :

Début 29/09/11

Début 03/11/11

Fin 02/11/11

Fin 17/11/11

Diagramme

Durée 24

Durée 10

réseau

Mise en production

du projet

Début 12/12/11

Gamma3.

Fin 15/12/11

Durée 3

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

249

Définissez vos besoins en compétences sur

le projet Gamma3

Voici, dans l’organigramme, la répartition des ressources. Dans chaque

service, certaines ressources sont détachées sur le projet Gamma3,

vous pouvez voir le nombre de ressources assignées au projet dans

chaque encadré.

Directeur

Protec-soft

M. Ford

Directeur

Directeur

Directeur

Directeur

Marketing

Développement

Assurance qualité

Programme mgt office

M. Dupont

M. Martial

Mme Martinez

M. Merlot

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Transfert de fonds

Transfert de fonds

Architecture

Processus

1 res

6 res

2 res

1 res

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Surveillance intérieure

Surveillance intérieure

Validation

Gestion de projets

Projet

0,5 res

6 res

3 res

2 res

Gamma

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

3

Surv. entrées/sorties

Surv. entrées/sorties

Acceptation

Outils

0,5 res

6 res

3 res

1 res

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Surveillance SMS

Intégration

Production

4 res

4 res

Figure 11-6 :

Chef d’équipe

Organi-

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Plates-formes

gramme de

Surveillance SMS

Surveillance SMS

5 res

la répar-

tition des

Chef d’équipe

ressources.

Surveillance SMS

Chaque métier se décline en une compétence, à chaque compétence

correspond une, voire plusieurs ressources dont les degrés de maîtrise

de la compétence sont analysés. Vous saisissez ces informations dans une

matrice de compétences, elle sera l’alliée de votre planification puisqu’elle

250 Deuxième partie : de démarrage

vous permettra d’évaluer les compétences et leurs niveaux ; vous obtenez ce

qui suit :

Tableau 11-5 : Modèle de matrice de compétences

Métier

Compétence

Nom

Degrés de

maîtrise

Niveau

Responsabilité

Marketing

Transferts de fonds

M. Smith

3

2

Marketing

Surveil ance

Mme Miranda

3

2

Intérieure

Marketing

Surveillance Entrées/ M. Bold

2

3

Sorties

Développement Transfert de fonds

Mme Jeannot

2

3

Développement Transfert de fonds

M. Jacques

2

3

Développement Transfert de fonds

M. Dumont

2

2

Les niveaux de compétence sont les suivants :

✓ 0 = aucune capacité ;

✓ 1 = niveau de capacité élémentaire ;

✓ 2 = niveau de capacité moyen ;

✓ 3 = niveau de capacité élevé.

Les niveaux de responsabilité sont les suivants :

✓ 1 = doit être surveillé ;

✓ 2 = peut travailler de manière autonome avec peu, voire aucune

surveillance directe ;

✓ 3 = peut diriger les autres en utilisant la compétence ou connaissance

✓ … et ainsi de suite pour les 39 autres ressources de ce projet.

Vous faites de même avec les ressources non humaines de votre projet : vous

listez les équipements, les installations, les services, les fournitures et fonds

dont vous avez besoin pour effectuer les travaux prévus.

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

251

Définissez la charge de travail

La charge de travail fait le lien entre la matrice de compétences créée

ci-dessus et la charge sur chaque tâche. Ainsi, en partant des tâches de

votre plan, vous assignez chaque ressource et faites une estimation en effort

ou charge. À ne pas confondre avec la durée de la tâche, disponible dans

le calendrier des ressources. La durée de la tâche doit être supérieure à la

charge, de manière à pouvoir rentrer dedans, question de bon sens !

Tableau 11-6 : Matrice de charge de travail ( suite)

Tâche

Compétence

Nom

Charge

Spéc. : transfert de fonds

Développement

Mme Jeannot

5 heures/jour

Fonctionnalité 1

Spéc. : transfert de fonds

Développement

M. Jacques

5 heures/jour

Fonctionnalité 2

Spéc. : transfert de fonds

Développement

M. Dumont

5 heures/jour

Fonctionnalité 3

… et ainsi de suite sur toutes les tâches de votre projet.

Définissez la disponibilité de vos ressources

Une fois cette matrice de charge remplie, vous pourrez saisir cette charge

dans votre logiciel de gestion de projet. Vous aurez aussi à renseigner la

disponibilité de vos ressources. Pensez donc à établir auparavant une

matrice de disponibilité : de leur disponibilité, déduisez leur productivité,

voire leur efficacité si vous voulez être le plus précis possible.

Tableau 11-7 : Matrice de disponibilité ( suite)

Disponibilité

Productivité

en %

en jours en %

en jours

Spéc. : transfert de

Mme Jeannot 80 %

113

75 %

85

fonds. Fonctionnalité 1

Spéc. : transfert de

M. Jacques

100 %

141

75 %

106

fonds. Fonctionnalité 2

Spéc. : transfert de

M. Dumont

100 %

141

75 %

106

fonds. Fonctionnalité 3

Spéc. : transfert de

M. Jean

100 %

141

75 %

106

fonds. Fonctionnalité 1

252 Deuxième partie : de démarrage

Tableau 11-7 : Matrice de disponibilité ( suite)

Disponibilité

Productivité

en %

en jours en %

en jours

Spéc. : transfert de

Mme Pierre

90 %

127

75 %

95

fonds. Fonctionnalité 2

Spéc. : transfert de

M. Mouton

100 %

141

75 %

106

fonds. Fonctionnalité 3

Bravo ! Vous avez franchi l’étape de l’analyse des ressources et de leur

charge de travail. N’oubliez pas de vous aider du précieux histogramme de

ressources que vous propose votre logiciel, il vous permettra de lisser les

charges de travail et rendra votre planification réaliste.

Clarifiez les parties prenantes du projet Gamma3

L’exercice suivant consiste à détailler les attentes des parrains, contributeurs

et commanditaires, ainsi que vos attentes tout au long du cycle de vie du

projet. Les impliquer de manière opportune, c’est être certain de recevoir

leur contribution en temps et en heure et leur faire savoir que vous appréciez

leur investissement.

Tableau 11-8 : Attentes des parrain, contributeur et commanditaire sur le projet

Gamma3 ( suite)

Nature

Nom

Leur attente du projet

Mes attentes concernant leur

Gamma3

rôle sur le projet

Parrain

M. Durand

Faire de ce projet une réussite Soutien inconditionnel.

Votre soutien

Adjoint du

dès l’entrée en Bourse de

Aide à l’anticipation et à la

inconditionnel

directeur

l’action de Protec-Soft.

résolution des problèmes

Premier en vue pour

bloquants sur mon projet.

remplacer le directeur lors de

son retour au Texas.

Quand et comment ?

Aux comités de direction et

lors des points clés du projet.

Contributeur

M. Martial

M. Ford lui a délégué cette

Bonne visibilité sur le budget

Votre soutien

Directeur du

responsabilité car il fait

du projet : chiffres planifiés

financier, vous développement aussi office de responsable

et réels.

dit ce que vous

financier. M. Martial attend

Quand et comment ?

POUVEZ faire

donc du projet qu’il soit

une réussite et respecte

Lors des réunions mensuelles

les contraintes financières

du budget avec la direction.

imposées.

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

253

Tableau 11-8 : Attentes des parrain, contributeur et commanditaire sur le projet

Gamma3 ( suite)

Nature

Nom

Leur attente du projet

Mes attentes concernant leur

Gamma3

rôle sur le projet

Commanditaire M. Dupont

C’est l’homme qui a flairé cet Un soutien à toutes les phases

Votre soutien

Directeur du

énorme besoin sur le marché du projet pour s’assurer que

en termes de

marketing

bancaire, lui, le premier, qui a les fonctionnalités spécifiées,

résultats, vous

lancé des études de marché

développées, testées, puis

dit ce que vous

afin de bien comprendre

mises en production sont

DEVEZ faire

ce dont avaient besoin les

bien cel es attendues par le

banques, majoritairement

marché.

insatisfaites de leur

surveil ance du moment.

Quand et comment ?

Il mise aussi sur la réussite

Aux comités de direction et

de ce projet, son évolution

lors des points clés du projet.

de carrière pour remplacer

M. Ford à son retour au

Texas… un de plus…

Étude des risques sur le projet Gamma3

Il est grand temps de vous atteler à l’identification et à l’analyse des risques

sur le projet Gamma3. Repérez les parties du projet susceptibles de ne pas

se dérouler comme prévu. Identifiez les risques les plus dangereux pour la

réussite de votre projet et prenez des mesures pour minimiser leur impact

négatif et leur probabilité : en un mot : mitigez !

Tableau 11-9 : Identification et analyse des risques sur le projet Gamma3

Identification des risques

Probabilité

Impact et

conséquences

Le code prend plus de temps que prévu et décale 8

10

l’intégration et la mise en production

Instabilité du nouveau système

6

9

Probabilité de 0 à 10, 1 étant la probabilité la plus forte. Impact de 0 à 10, 1

étant le risque le plus fort.

✓ Risque 1 => Analyse de la probabilité : 8

Méfiez-vous, le taux de non-respect des délais sur un projet informatique

est très élevé, surtout dans les phases de code, assurez-vous d’un

254 Deuxième partie : de démarrage

plan de contingence fort ! Il en va de votre responsabilité et de votre

réputation de chef de projet !

✓ Risque 1 => Analyse de l’impact : 10

L’impact de ce risque serait un retard du projet et une remise en

question de l’entrée en Bourse de l’action Protec-Soft.

✓ Risque 1 => Plan de contingence

S’assurer auprès de M. Martial que les budgets sont extensibles et

obtenir l’aval de tout le comité de direction du projet que la priorité

du projet est le respect des délais (voir figure 11-3), et donc que vous

pouvez avoir de la marge, soit sur la contrainte budgétaire – à savoir

accroître le nombre de ressources pour finir dans les temps –, soit sur la

quantité de fonctionnalités à faire sortir dans cette version du logiciel…

c’est mathématique !

✓ Risque 2 => Analyse de la probabilité : 6

La probabilité avec laquelle le logiciel soit livré avec des bogues

à sévérité élevée existe, surtout si l’application est nouvelle et

donc instable.

✓ Risque 2 => Analyse de l’impact : 9

Le client serait tout simplement bloqué et la surveillance de la banque

serait inactive. La protection des fonds et des clients ne serait

plus assurée.

✓ Risque 2 => Plan de contingence

• Premier plan de contingence : lors du monitoring du projet, et

tout particulièrement en phase d’intégration et de validation,

vous pourriez rajouter dans l’agenda de vos réunions un suivi

scrupuleux des bogues levés jusqu’alors, par sévérité. Ainsi, vous

seriez sans arrêt au courant de l’état de santé du logiciel. Pourquoi

ne pas désigner un responsable « bogue » qui assurerait leur suivi

et sur lequel vous pourriez vous reposer ?… Pensez aussi, en

phase de validation par le client, à passer à un rythme de réunions

de suivi non plus hebdomadaire, mais quotidien de manière à

préparer la mise en production ;

• Second plan de contingence : lors de la signature définitive du

contrat avec la banque, peut-être serait-il sage d’envisager une

clause de confidentialité sur l’installation de ce nouveau logiciel ?

Des esprits malfaisants seraient sûrement intéressés pas une

période de non-surveillance de la banque, aussi courte soit-elle…

… Et ainsi de suite pour l’identification des risques et leur mitigation sur

le projet Gamma3.

Chapitre 11 : planifier la gestion des risques

255

Vous annoncez le début des travaux

Vous réunissez l’équipe projet au complet et présentez les livrables

produits jusqu’alors : faites savoir comment vous allez vous y prendre pour

mener à bien cet objectif. Le projet rentre dans sa phase d’exécution…

3…2…1… partez !

À la fin de la troisième partie, vous trouverez la suite de cette étude de cas

sur la phase d’exécution.

Troisième partie

Garder le bon cap :

la phase d’exécution

« Désolé, le roi Cédric a amputé mon budget spectacle. 

Il a dit qu’il y avait suffisamment de bouffons  

dans ce projet. »

Dans cette partie…

V ous avez jeté les bases solides de votre projet en décortiquant scrupuleusement

la phase de démarrage et préparation. La bonne nouvelle, c’est que les

réjouissances ne font que commencer : vos équipes vont à présent rentrer dans le vif

du sujet et travailler pour réaliser votre projet. Sachez que si votre projet respecte

les standards de planification, 70 % de son temps global devrait être consacré à son

exécution.

Dans cette partie, vous allez apprendre à : contrôler votre projet en suivant ses

avancements (chapitre 12), communiquer sur votre projet (chapitre 13), gérer les

risques (chapitre 14) et, enfin, devenir un vrai leader (chapitre 15).

Chapitre 12

Contrôler votre projet et suivre

ses avancements

Dans ce chapitre :

▶ Bien tenir les rênes de son projet

▶ Votre système d’information de gestion du projet

▶ La mise en œuvre de votre processus de contrôle

L’approche que vous allez adopter pendant la phase d’exécution est

cruciale : vous devez garder en permanence à l’esprit trois données

essentielles :

✓ L’objectif du projet : vous devez toujours avoir en tête l’objectif initial

du projet, c’est sur son exécution que vous serez jugé en tant que chef

de projet,

✓ L’état actuel du projet : vous devrez être capable à tout instant de dire où

en est votre projet : est-il en retard ? en avance ? (c’est plus rare…),

✓ Le chemin qui reste à parcourir pour atteindre l’objectif.

Sachez, avant de vous attaquer à cette phase, que la problématique majeure

à ce moment du projet est le décalage entre ce que vous aviez planifié

initialement et ce qu’il va réellement se passer, autrement dit, la réalité sera

pleine de surprises !

L’un de nous a réalisé une étude sur plusieurs projets et il s’est avéré que

près de 90 % d’entre eux ne respectaient pas ce qu’ils avaient planifié dans la

phase précédente. Le retard moyen accumulé sur les projets observés était

de 40 % en plus, par rapport à ce qui était initialement planifié. Mais ne vous

leurrez pas, vous n’êtes pas pieds et poings liés sur votre projet, votre marge

de manœuvre est importante, à condition que vous mettiez votre énergie

dans des activités à forte valeur ajoutée en termes de gestion du projet.

C’est pourquoi nous sommes fermement convaincus que vous pouvez limiter

ces risques de dérapage du projet – mais non pas éliminer – en lisant cette

260 Troisième partie : d’exécution

troisième partie et en faisant une sélection des conseils les plus appropriés

pour votre projet : ils contribueront à maintenir votre projet sur les rails

du succès.

Nombre de projets pour lesquels on nourrissait les espoirs les plus fous

meurent dans un climat de frustration et de déception. Votre plan de projet

porte des perspectives dont vous pensez qu’elles vont se réaliser. Mais, il

ne se met pas en œuvre automatiquement et ne saurait prédire l’avenir sans

coup férir.

Pour qu’un projet réussisse, il faut une gestion et une attention de tous les

instants afin de s’assurer que le plan de départ est respecté et produise les

résultats escomptés. En cas d’imprévus, le chef de projet que vous êtes doit

réagir rapidement afin d’adapter ses efforts et maintenir son projet sur les

bons rails.

Ce chapitre traite les différentes étapes du processus de contrôle d’un projet

et s’attarde sur les systèmes et techniques que vous pouvez utiliser pour

recueillir, analyser et rendre compte du respect du calendrier, de la somme

de travail effectuée et des dépenses. Il évoque également le processus de

mise en œuvre des mesures correctives qui s’imposent.

Bien tenir les rênes de son projet

Le contrôle du projet englobe les activités suivantes, que vous réalisez tout au

long de son cycle de vie afin de vous assurer qu’il se déroule conformément

au plan et qu’il génère les résultats souhaités :

✓ Reconfirmer le plan : au début de chaque phase, réaffirmez avec les

membres de l’équipe les responsabilités et engagements qu’ils ont pris

pour la période à venir :

• Activités qu’ils ont convenu de réaliser ;

• Date à laquelle ils ont convenu de débuter et de finir ces activités ;

• Charge de travail par personne nécessaire dont ils ont indiqué

avoir besoin pour mener ces activités (pour en savoir plus sur

l’évaluation de la charge de travail, rendez-vous au chapitre 8).

✓ Évaluer les performances : pendant la période d’exécution des travaux,

les membres de l’équipe doivent consigner les informations suivantes :

• Livrables intermédiaires et finaux terminés ;

• Date à laquelle ils ont atteint les jalons ;

• Date à laquelle ils ont démarré et terminé les activités ;

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

261

• Nombre d’heures qu’ils ont consacrées à chaque activité ;

• Quantité de ressources non humaines qu’ils ont utilisées pour

chaque activité ;

• Dépenses qu’ils ont effectuées pour chaque activité.

Recueillez ces informations à la fin de la période d’exécution des

travaux, comparez-les au plan et trouvez les raisons d’éventuelles

différences.

✓ Mettre en place les mesures correctives : si nécessaire, prenez des

mesures pour remettre votre projet en conformité avec le plan initial

ou, si cela s’avère impossible, modifiez le plan pour qu’il reflète les

nouvelles attentes.

✓ Informer les gens : révélez vos réussites, problèmes et mesures

envisagées avec les parties prenantes de votre projet (le chapitre 10

vous indique comment procéder).

Choisissez les périodes de contrôle du déroulement de votre projet en

fonction de la longueur de ce dernier, des risques d’imprévus et de la

proximité de jalons essentiels. Bien que vous puissiez choisir de surveiller

au quotidien des activités bien précises dans certaines situations, prévoyez

d’évaluer le déroulement de votre projet dans son ensemble au moins une

fois par mois afin d’identifier rapidement les imprévus ou problèmes à traiter

de manière impérieuse.

Au départ, il vous semblera peut-être quelque peu délicat de faire

reconfirmer aux personnes les engagements qu’ils ont pris pour la période

qui s’annonce, car cela :

✓ Laisse penser que vous ne faites pas confiance à la personne. Après

tout, elle s’est engagée à accomplir la tâche en question. Ne vous

le dirait-elle pas si elle était dans l’impossibilité d’honorer son

engagement ?

✓ Accroît la probabilité qu’elle vous informe de son incapacité à tenir sa

promesse. Vous craignez que le fait de soulever la question l’incite à dire

qu’elle ne peut plus respecter ses engagements.

Mais, dans la plupart des cas, aucune de ces situations ne se produit.

Pourquoi ? Pour les deux raisons suivantes :

✓ Ce n’est pas parce que vous soulevez la question que vous ne lui

faites pas confiance. Si vous n’aviez pas confiance en elle, vous ne lui

parleriez même pas ! Le fait de demander confirmation révèle que vous

avez compris qu’elle n’a peut-être pas eu l’occasion de vous informer de

nouvelles circonstances l’empêchant d’honorer ses engagements ;

262 Troisième partie : d’exécution

✓ Soulever la question n’accroît pas les risques de la voir se retirer

du projet, mais vous permet de gagner du temps. Si la personne ne

peut tenir ses promesses, vous le découvrirez à la fin de la période,

quand vous constaterez qu’elle n’a pas fait son travail. En prenant le

temps de reconfirmer ses engagements, vous avez toute une période

pour trouver une solution de remplacement pour parer aux difficultés

qu’elle rencontre.

Quand une personne réaffirme ses engagements pour la période à venir, il

y a de plus fortes chances qu’elle mène sa mission à bien, dans les temps

et sans dépasser le budget alloué. Si elle s’avère incapable d’honorer ses

engagements (par exemple, si on lui a confié au dernier moment une autre

tâche ultraprioritaire au même moment), vous pouvez voir avec elle comment

et quand elle serait susceptible d’exécuter sa tâche.

Mettre en place des systèmes d’information

de gestion de projet

Un système d’information de gestion de projet (SIGP) est un ensemble de

procédures, équipements et autres ressources destinés à recueillir, analyser,

stocker et rendre compte d’informations décrivant le déroulement du projet.

Un SIGP est constitué des trois parties suivantes :

✓ Données d’entrée : données brutes qui décrivent certains aspects du

déroulement du projet ;

✓ Processus : analyse des données permettant de comparer les

avancements par rapport à ce qui était prévu ;

✓ Données de sortie : rapports présentant les résultats des analyses.

En dehors de la nécessité de définir les données, l’élaboration du SIGP

requiert de préciser la méthode, les responsables et la date de collecte des

données, ainsi que le mode de saisie dans le système. Tous ces facteurs

peuvent influer sur le caractère opportun et l’exactitude des données et, en

conséquence, sur l’évaluation des avancements de votre projet.

Pour favoriser la gestion et le contrôle continus de votre projet, vous devez

recueillir et conserver les infos sur le respect du calendrier, la charge

de travail et les dépenses. Les sections suivantes vous disent comment

collecter, analyser et rendre compte de l’avancement de votre projet dans ces

trois domaines.

Nombre de systèmes d’information bénéficient de l’assistance d’ordinateurs,

de scanners, d’imprimantes et de traceurs. Mais, un système d’information

peut aussi très bien reposer sur des processus manuels et des dispositifs

de stockage physiques. Par exemple, vous pouvez enregistrer les activités

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

263

de votre projet dans votre agenda ou calendrier et conserver les écritures

budgétaires dans un classeur. Vous devrez cependant toujours surveiller

vos procédures de collecte, de stockage, d’analyse et d’édition de rapports,

car elles influent sur l’exactitude et le caractère opportun de l’évaluation de

l’avancement du projet.

L’heure tourne : surveiller le respect du

calendrier

Surveiller régulièrement le respect du calendrier de votre projet peut

vous avertir très tôt d’éventuels futurs problèmes de coordination des

activités, conflits de ressources et surcoûts. Les sections à suivre vous

montrent quelles informations sont nécessaires pour surveiller le respect

du calendrier, comment les recueillir et les évaluer et comment vérifier leur

exactitude.

Définir les données à recueillir concernant le calendrier

Comme nous l’indiquons en détail au chapitre 6, l’organigramme technique

de projet décompose par livrables les travaux à réaliser pour obtenir les

résultats escomptés. Le dernier niveau de détail de chaque branche de l’OTP

est un lot de travaux, chaque lot étant composé de diverses activités (tâches

réalisées au cours du projet).

Vous pouvez décrire le respect du calendrier de votre projet en indiquant les

dates de début et de fin ou la part de travail effectuée.

Si vous choisissez de décrire le respect du calendrier de votre projet en

indiquant l’état d’avancement de chaque activité, retenez un ou les deux

éléments suivants pour étayer votre analyse :

✓ Les dates de début et de fin de chaque activité de votre projet ;

✓ Les dates d’atteinte des jalons (par exemple, contrat signé, matériaux

reçus ou essai en environnement effectué) (pour en savoir plus sur les

jalons, reportez-vous au chapitre 7).

Prenez garde si vous décidez d’exprimer l’avancement d’une activité en

pourcentage car, bien souvent, les modalités de détermination de ce

pourcentage ne sont pas claires. Par exemple, dire que la conception de

votre produit est achevée à 30 % ne signifie rien, car vous ne pouvez dire

objectivement à quelle part du processus de réflexion et de création cela

correspond. Dire que vous avez effectué 30 % de la conception car vous avez

passé 30 heures sur les 100 allouées ou trois jours sur les dix prévus n’est

pas correct. Le premier indicateur mesure l’utilisation des ressources et le

second le temps écoulé. Aucune de ces deux mesures ne reflète la quantité de

travail effectuée.

264 Troisième partie : d’exécution

En revanche, si votre activité est composée de plusieurs tranches qui durent

autant de temps et demandent la même charge de travail, la méthode du

pourcentage s’avérera assez précise. Par exemple, si vous avez prévu de

réaliser des entretiens téléphoniques auprès de 20 personnes et en avez

effectué 10, vous pouvez dire que l’activité est achevée à 50 %.

Analyser le respect du calendrier

Évaluez l’avancement de votre projet en comparant les dates de début et

de fin des activités et d’atteinte des jalons réelles aux dates initialement

planifiées. Les figures 12-1 et 12-2 présentent des formats permettant de

comparer facilement ces données.

La figure 12-1 illustre un rapport combiné activités/jalons. Dans ce rapport, les

informations suivantes proviennent de votre plan de projet :

✓ Code d’identification et nom de l’activité ou du jalon ;

✓ Personne responsable de la réalisation de l’activité ou de l’atteinte

du jalon ;

✓ Dates de début et de fin de l’activité ou d’atteinte du jalon.

Afin de décrire l’avancement pour la période du rapport concernée,

comparez ces informations aux données suivantes :

✓ Dates de début et de fin réelles de l’activité ou date réelle d’atteinte

du jalon ;

✓ Commentaires sur l’activité ou le jalon.

Activité/jalon

Responsable

Date de début

Date de fin

Planifiée Réelle

Commentaires

Planifiée Réelle

2.1.1.

F. Durand

14 fév.

15 fév.

25 fév.

25 fév.

Conception de

la trame du

questionnaire

F. Durand

-

-

28 fév.

28 fév.

KE 2.1.1.

Trame du

questionnaire

Figure 12-1 : approuvée

Un rapport

F. Durand

20 avr.

21 avr.

30 avr.

25 avr. Chemin critique

combiné

2.2.2.

activités/

Test du

jalons

questionnaire

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

265

Rapport d’avancement

Activité/jalon

en fin de semaine 4

2.0. Conception de la trame

2.2.4. Conception initiale terminée

2.3.6. Conception finale terminée

3.0. Développement

3.4. Développement terminé

4.0. Test

4.1.4. Plan du test terminé

4.3.6. Test initial terminé

Figure 12-2 : 4.6.7. Test final terminé

Un dia-

Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine

gramme de

1

2

3

4

5

6

7

8

Gantt reflé-

Date

tant l’avan-

La fin de la partie grisée de la barre correspond à la date à

cement du

laquelle vous aviez prévu d’achever la tranche de l’activité

projet.

correspondante au moment de la planification.

Le moyen le plus judicieux d’évaluer l’avancement d’un élément de l’OTP est

d’indiquer les livrables intermédiaires achevés à ce jour. Le diagramme de

Gantt de la figure 12-2 révèle en fait qu’en fin de semaine 4, vous avez produit

tous les livrables intermédiaires de la tâche 3.0 (développement) mais que

vous avez une semaine de retard.

Remarque : vous pouvez préparer ces rapports avec le niveau de détail

de votre choix, selon les intérêts et besoins de vos parties prenantes.

Ce rapport présente les informations au bout des quatre premières semaines

du projet, mais les données détaillées utilisées pour déterminer le statut de

ces tranches de quatre semaines de travail concernaient des activités de

deux semaines maximum.

Tout le monde n’interprète pas un diagramme de Gantt de la même façon.

Nous voulions faire dire au diagramme de la figure 12-2 que la tâche 3.0 avait

une semaine de retard mais certaines personnes m’ont dit que, pour elles, le

rapport indiquait que la tâche 3.0 était achevée à 25 % car le premier segment

était grisé. Le message est le suivant : mettez une légende qui explique

clairement la signification que vous souhaitez donner au diagramme.

266 Troisième partie : d’exécution

Recueillir les données sur le respect du calendrier

Pour signaler le degré d’achèvement des travaux, optez pour un processus et

un format standard. Vous améliorerez ainsi la précision de vos informations

et il vous faudra moins de temps pour dessiner votre diagramme. En ce qui

nous concerne, nous préférons la plupart du temps utiliser le format combiné

activités/jalons.

Lorsque vous programmez le contrôle des activités, prenez en compte les

facteurs suivants :

✓ L’activité se situe-t-elle sur un chemin critique ? Un retard impliquant

une activité située sur un chemin critique entraîne un retard du projet.

Par conséquent, surveillez plus fréquemment les chemins critiques afin

de repérer dès que possible les problèmes potentiels et de réduire au

minimum les conséquences en termes de calendrier ;

✓ L’activité se situe-t-elle sur un chemin pas loin d’être critique ? Les

activités situées sur des chemins non critiques peuvent subir un retard

avant que leur chemin devienne critique. On appelle marge le retard

maximum que peuvent supporter des activités non critiques. Si la

marge d’une activité est très mince, un petit retard peut faire basculer

son chemin dans la catégorie des chemins critiques. En conséquence,

pensez à surveiller plus souvent les activités dont la marge est très

réduite (là encore afin de déceler le plus tôt possible les problèmes

potentiels) ;

✓ L’activité court-elle un grand risque ? Si vous estimez qu’il y a de

fortes « chances » que des problèmes touchent une activité, surveillez-la

plus souvent afin d’identifier ces problèmes avant qu’ils ne deviennent

réalité. (Les risques et incertitudes sont traités en détail au chapitre 11) ;

✓ Avez-vous déjà rencontré des problèmes avec cette activité ? Si c’est

le cas, surveillez-la de plus près. Des problèmes auxquels vous avez été

confronté par le passé ont plus de probabilités de réapparaître dans

le futur ;

✓ La date de fin planifiée de l’activité est-elle proche ? Surveillez plus

fréquemment les activités sur le point de s’achever afin de vous assurer

qu’aucun détail ne vous échappera pas et que le calendrier est respecté.

Au début d’une période, vous pouvez imprimer pour chaque membre de

l’équipe un rapport comprenant les activités et jalons planifiés pour la

période en question. Les membres de l’équipe peuvent alors consigner

les dates de début et de fin des activités et les dates d’atteinte des jalons

effectives dans les colonnes correspondantes et y ajouter leurs éventuels

commentaires. Vous pouvez ensuite les inviter à vous envoyer une copie du

rapport final le lendemain de la clôture de la période.

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

267

Consigner et rendre compte de l’avancement présentent plusieurs avantages :

✓ Enregistrer les réalisations en temps réel est un gage d’exactitude des

informations ;

✓ L’existence d’un calendrier de remise approuvé par tous diminue les

risques de voir les gens surpris par une demande de compte rendu de

l’avancement des travaux ;

✓ Faire en sorte que les gens contrôlent les calendriers qu’ils proposent

et consignent leurs réalisations leur fait mieux prendre conscience de

l’existence d’objectifs et accroît les chances de les voir respecter leurs

engagements ;

✓ Le contrôle du projet a pour objectif d’inciter les gens à se conformer

à votre plan et non simplement à recueillir des données. Plus les

membres de l’équipe ont à l’esprit le lien existant entre leurs travaux et

le calendrier général, puis ils sont susceptibles de respecter ce dernier.

S’ils ignorent ou se fichent de la date limite imposée, ils ne risquent pas

de s’y conformer.

Nous utilisons le format du rapport combiné activités/jalon afin de réaffirmer

les engagements des participants en début de période. Lors de la remise

du rapport détaillant les activités et événements qui les concernent pour

la période à venir, nous leur demandons de vérifier les informations

et de réaffirmer leurs engagements. Nous abordons et réglons alors

immédiatement les éventuels problèmes identifiés.

Vérifiez au moins une fois par mois si le calendrier est respecté.

D’expérience, le faire moins souvent produit les choses suivantes :

✓ Les gens perdent de vue l’objectif de l’activité et leur engagement et cela

accroît le risque de retard ;

✓ Les petits problèmes demeurent dissimulés plus longtemps et se

transforment ensuite en plus gros problèmes.

Améliorer la précision des données sur le respect du calendrier

Rassembler les bonnes données est la première exigence pour contrôler avec

efficacité le respect du calendrier de votre projet, car vos analyses n’auront

aucune valeur si elles ne se fondent pas sur des informations exactes. Pour

améliorer la précision des données sur le respect du calendrier, procédez

comme suit :

✓ Indiquez aux membres de l’équipe comment vous envisagez d’utiliser

leurs données. Les gens affichent toujours une motivation supérieure

s’ils comprennent la raison d’être de la tâche à accomplir ;

268 Troisième partie : d’exécution

✓ Fournissez aux personnes qui produisent les données des indications

sur l’avancement des travaux par rapport au calendrier. Les

gens sont encore plus motivés par une tâche s’ils peuvent en tirer

directement profit ;

✓ Reconnaissez publiquement la réussite des personnes qui parviennent

à vous fournir en temps et en heure des données exactes et précises.

Le renforcement positif du comportement souhaité confirme aux gens

qu’ils répondent à vos attentes. Cela met également l’accent dessus vis-à-

vis des autres personnes ;

✓ Définissez clairement les activités et jalons. En étant clair et précis,

vous contribuez à bien cibler la date de survenue d’un événement ou de

déroulement d’une activité ;

✓ Utilisez toutes les données recueillies sans tomber dans l’excès en

cherchant des informations superflues et inutiles. Ne rassemblez

que les données dont vous vous servirez pour évaluer le respect du

calendrier.

Choisir un support annexe à son système de suivi du calendrier

Vérifiez si votre organisation utilise un système de planification et de suivi

général. Le bureau de gestion de projet (BGP) ou project management office

(PMO), le service informatique et la comptabilité sont les meilleures sources

pour vérifier cette info. Si votre organisation dispose d’un tel système, voyez

si vous pouvez l’utiliser pour votre projet, s’il offre les informations dont

vous avez besoin et si celles-ci sont actualisées et exactes.

Si votre organisation ne possède pas ce genre de système, vous devrez en

développer un, manuel ou informatique, les deux présentant leurs avantages

et inconvénients :

✓ Systèmes de suivi manuels : parmi ces systèmes figurent les agendas

journaliers, les calendriers et les journaux de projet. Si vous employez

ce genre d’outils pour consigner vos activités et résultats, vous n’avez

pas besoin d’ordinateur ni de logiciel. C’est donc un gage d’économie.

Cependant, les systèmes manuels ont les inconvénients suivants :

• Il faut de l’espace physique pour stocker les données. Plus vous

avez de données, plus il vous faut d’espace ;

• Comparer et analyser les données à la main peuvent prendre du

temps et les risques d’erreur sont plus élevés ;

• La rédaction de rapports manuscrits demande également

du temps.

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements 269

✓ Systèmes de suivi informatiques : ces systèmes offrent un traitement

plus rapide des données, un stockage plus efficace et des rapports de

qualité professionnelle. Voici les types de logiciel qui peuvent servir

pour un système de suivi informatique :

• Un logiciel de gestion de projet intégré, tel que Microsoft Project

ou Microsoft Project Server ;

• Un logiciel de gestion de bases de données, tel que

Microsoft Access ;

• Un tableur, tel que Microsoft Excel ;

• Un logiciel de traitement de texte, tel que Microsoft Word.

Cependant, il est plus difficile d’apprendre à utiliser et à assurer la

maintenance des systèmes informatiques, sans oublier qu’ils sont

également plus onéreux.

Nombreux sont les fabricants à proposer des progiciels, mais plus de

80 % des organisations dans lesquelles nous sommes intervenus se

servent de logiciels Microsoft. Vérifiez si ces logiciels figurent sur le

réseau de votre organisation.

Contrôler la charge de travail

La comparaison de la charge de travail réelle avec la charge de travail

planifiée peut révéler une extension ou réduction erronée de l’ampleur d’une

activité, une divergence en termes de qualification du personnel par rapport

aux prévisions, des difficultés imprévues dans l’exécution des travaux ou le

risque imminent de voir le quota d’heures de travail épuisé.

Pour contrôler la charge de travail, vous devez recueillir des données

concernant le temps passé sur chaque lot de travaux ou activité de l’OTP.

Dans les sections suivantes, nous abordons les données à recueillir, le mode

de collecte, la façon d’améliorer leur exactitude et de les analyser.

Analyser la somme de travail effective

Évaluez les sommes de travail effectives en comparant les données réelles

aux données figurant dans le plan initial. La figure 12-3 montre un rapport

type qui décrit la charge de travail par membre de l’équipe pour chaque lot

de travaux. Les informations suivantes proviennent de votre plan de projet :

✓ Les codes d’identification et nom du lot de travaux ;

✓ Le nombre d’heures total prévu par membre de l’équipe pour chaque lot

de travaux ;

270 Troisième partie : d’exécution

✓ Le nombre d’heures prévu par membre de l’équipe pour chaque lot de

travaux et semaine.

Vous obtenez ou tirez les informations suivantes destinées au rapport

d’activité des données correspondant à la période couverte par le rapport :

✓ Le nombre d’heures que chaque membre de l’équipe a passé sur chaque

lot de travaux ;

✓ Le nombre d’heures de travail restant pour chaque lot de travaux par

membre de l’équipe ;

✓ La différence entre le nombre d’heures figurant sur le plan et le nombre

d’heures réellement consacrées par chaque membre de l’équipe sur

chaque lot de travaux.

Lot de travaux

Charge de travail effective (heures-personne)

Code

Semaine Semaine Semaine Semaine

OTP

Description

Employé

Budget

…

1

2

3

4

Conception du

3.1.2.

H. Cardot

Planifié

130

20

40

30

30

…

questionnaire

Effectif

0

10

30

20

25

…

Restant

130

120

90

70

45

…

Différence

0

+10

+20

+30

+35

…

F. Durand

Planifié

70

0

20

20

15

…

Effectif

0

0

25

10

15

…

Figure 12-3 :

Restant

70

70

45

35

20

Un rapport

…

d’activité.

Différence

0

0

-5

+5

+5

…

Le nombre d’heures de travail effectives correspond rarement à la quantité

planifiée au départ. (En fait, si le nombre d’heures par mois pour chaque

tâche est identique à celui figurant sur votre plan, et ce pour plusieurs mois,

demandez-vous si les employés ne se contentent pas de recopier sur leurs

relevés de temps les données du plan ! Les relevés de temps sont traités dans

la section suivante.) Généralement, des variations de 10 % par rapport aux

prévisions sont normales.

Prenons les heures de travail des deux membres de l’équipe présentées

dans la figure 12-3. Durand semble travailler conformément au plan. Son

nombre d’heures est supérieur à celui prévu pour la semaine 2, inférieur

pour la semaine 3 et identique pour la semaine 4. En ce qui concerne Cardot,

la situation est très différente. Chaque semaine, il consacre moins de temps

au projet que prévu et le déficit s’accroît de manière régulière. Le rapport

n’indique pas clairement si ce déficit pose problème, mais le caractère

systématique du phénomène mérite d’autres investigations.

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

271

Recueillir les données sur la charge de travail

Le moyen le plus efficace de recueillir les données sur le temps de travail

est de faire remplir des relevés de temps aux différentes personnes. Chaque

relevé de temps doit comprendre les informations suivantes (la figure 12-4

donne un exemple de relevé de temps) :

✓ Le nombre d’heures qu’un membre de votre équipe a passé par jour sur

chaque lot de travaux ;

✓ La signature du membre de l’équipe pour attester qu’il a vérifié

l’exactitude des informations ;

✓ La signature d’un responsable (généralement le chef de projet ou

quelqu’un désigné par ce dernier) qui a vérifié l’exactitude du nombre

d’heures mentionnées.

Du

au

Nom de l’employé

Signature

Nom du responsable

Signature

Lot de travaux

Dim.

Lun.

Mar.

Mer.

Jeu.

Ven.

Sam.

Total

N° de

Code

Nom

3 avril 4 avril 5 avril 6 avril 7 avril 8 avril 9 avril

projet

OTP

Figure 12-4 :

Un relevé de Nombre d’heures

temps type.

total

On détaille généralement le temps de travail à la demi-heure.

Remarque : certaines personnes peuvent consigner leur temps de travail par

tranche de cinq minutes.

Un emploi du temps est un formulaire qui divise la journée en tranches,

permettant ainsi aux membres d’une équipe d’indiquer l’activité sur

laquelle ils ont travaillé pour chaque tranche. Par exemple, si vous prenez

des tranches de 30 minutes, dans le cas d’une personne qui commence

sa journée à 8 h 30, la première tranche sera 8 h 30-9 h 00, la deuxième

9 h 00-9 h 30, et ainsi de suite.

272 Troisième partie : d’exécution

Si les membres de l’équipe remplissent consciencieusement leur emploi

du temps, ils fourniront des données plus précises car cet outil permet de

comptabiliser toutes les tranches horaires. Cependant, tenir un emploi du

temps prend beaucoup plus de… temps que de remplir un relevé de temps.

Normalement, consigner le nombre d’heures total passé chaque jour par une

personne sur les différentes activités est suffisant.

Améliorer l’exactitude des données sur la charge de travail

Comme pour le respect du calendrier, plus vos données concernant la

charge de travail effective sont exactes, plus vos analyses sont pertinentes.

Pour accroître l’exactitude des données sur la charge de travail, prenez les

mesures suivantes :

✓ Expliquez aux gens que vous exploitez les données concernant leur

temps de travail afin de mettre au jour la nécessité de modifier le

plan du projet. Quand vous demandez à des personnes de détailler les

heures qu’elles consacrent à leurs différentes missions, elles craignent

souvent que vous leur reprochiez de ne pas respecter le plan (quelle que

soit la raison) ou de ne pas consacrer suffisamment d’heures au projet.

Malheureusement, s’ils vous prêtent ces intentions, ils attribueront leur

quota d’heures de façon à aller dans votre sens au lieu de refléter leur

véritable activité ;

✓ Encouragez les gens à consigner leur nombre d’heures de travail réel

au lieu de s’arranger pour que le nombre d’heures total soit égal à

35 heures par semaine. Si ces personnes doivent travailler 35 heures

et qu’elles font des heures supplémentaires, elles oublieront des heures

par-ci par-là ou essaieront de les réduire proportionnellement. Votre

souhait est que les employés consignent des données exactes ;

✓ Prévoyez des catégories pour le temps consacré à des activités ne

faisant pas partie du projet ( hors projet, tâches administratives,

etc.). Si vous voulez que les employés retranscrivent leur vraie charge

de travail, vous devez leur fournir des catégories adaptées ;

✓ Incitez les gens à remplir eux-mêmes leur relevé de temps. Certains

demandent à leur secrétaire de le faire à leur place. Mais, ils ont déjà

assez de mal à se souvenir eux-mêmes de ce qu’ils ont fait la veille ou la

semaine précédente, alors quant à espérer que quelqu’un d’autre s’en

souvient précisément… C’est complètement irréaliste !

✓ Récupérez les relevés de temps si possible une fois par semaine ou

au moins tous les 15 jours. Vous aurez beau demander plusieurs fois à

certaines personnes de remplir leur relevé de temps, elles attendront

la date limite pour le faire. Si vous les ramassez tous les mois, ces

personnes se retrouveront à la fin de chaque mois face à leur relevé, à

essayer de trouver ce qu’elles ont bien pu faire il y a quatre semaines !

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

273

✓ Ne demandez pas aux gens de remettre leur relevé de temps avant

la fin de la période. Il arrive que des responsables demandent à leurs

employés de remettre leur relevé de temps le jeudi alors que la période

couverte court jusqu’au vendredi. Cette tendance nuit à l’exactitude des

données car un employé ne sait pas forcément ce qu’il fera le lendemain.

Pire, cette pratique pousse les employés à considérer que s’ils peuvent

jouer au devin quant aux activités qu’ils mèneront le vendredi, ils n’ont

peut-être pas besoin de trop se soucier de l’exactitude des données

concernant les autres jours.

Choisir un support pour son système de suivi de la charge de

travail

Avant de choisir une méthode de suivi de la charge de travail, vérifiez si

votre organisation utilise un système d’enregistrement du temps de travail

susceptible de consigner précisément les données de la manière que vous

souhaitez. Pour évaluer un système d’enregistrement du temps de travail,

prenez en compte les éléments suivants :

✓ Les systèmes d’enregistrement du temps de travail tiennent compte d’un

nombre d’heures de travail fixe, des vacances, des congés maladie et

des jours fériés. Avec ce système, les employés exemptés (à savoir ceux

n’ayant pas droit aux heures supplémentaires) ne peuvent par exemple

pas enregistrer plus 35 heures de travail par semaine. En outre, ces

systèmes sont souvent incapables de ventiler le travail en fonction des

catégories de l’OTP ;

✓ Les gens rechignent souvent à consigner les heures qu’ils passent sur

différentes tâches car ils ignorent ce que l’organisation va faire de ces

informations ;

✓ Les rapports standard d’un système d’enregistrement du temps de

travail ne présentent pas forcément les informations de la façon qui vous

convient pour effectuer un suivi.

Si vous décidez de créer votre propre système d’enregistrement du temps

de travail, vous devez choisir entre un procédé manuel et un procédé

informatique. Tenez compte des éléments suivants :

✓ Les systèmes manuels impliquent que les personnes notent chaque

jour dans leur agenda les heures qu’elles ont consacrées aux différentes

activités. Malheureusement, les données consignées de la sorte sont

souvent incomplètes et inexactes. En outre, vous aurez du mal à

rassembler les informations pour effectuer des évaluations structurées

et préparer des rapports pertinents.

✓ Vous pouvez fonder un système informatique sur les logiciels suivants :

• Un logiciel de gestion de projet, tel que Microsoft Project ;

274 Troisième partie : d’exécution

• Un logiciel de gestion de bases de données, tel que

Microsoft Access ;

• Un tableur, tel que Microsoft Excel.

Suivre l’argent à la trace en surveillant les

dépenses

Vous surveillez les dépenses de votre projet afin de vérifier si elles sont

conformes au plan. Si ce n’est pas le cas, le moment est venu de se pencher

sur les différences. Vous pensez peut-être pouvoir connaître les fonds utilisés

et les fonds restants rien qu’en consultant le bilan des comptes financiers

de votre projet. Cependant, la dépense des fonds englobe plusieurs étapes

avant le déboursement effectif de la somme pour l’acquisition d’un produit ou

service. Après chaque étape, vous savez un peu mieux si vous allez effectuer

la dépense et connaissez, le cas échéant, son montant exact.

Le processus menant à la sortie des fonds pour l’acquisition de biens et

services comprend les étapes suivantes :

1. Vous incluez une estimation approximative du prix du produit ou

service dans le budget de votre projet.

Pour réaliser cette estimation, vous pouvez vous servir de votre

expérience, consulter des personnes ayant déjà acheté des produits

ou services similaires ou poser la question à votre service achats.

Généralement, vous ne consultez pas des prestataires ou fournisseurs

bien précis.

2. Vous transmettez une demande écrite approuvée à votre

service achats.

Cette demande comprend l’estimation approximative du coût figurant

au budget, ainsi qu’un éventuel plafond à ne pas dépasser. C’est le chef

de projet ou son représentant qui donne son feu vert et toute autre

personne chargée de contrôler l’utilisation du budget du projet (la

comptabilité, par exemple).

3. Votre service achats sélectionne un fournisseur (produit) ou

prestataire (service) et lui envoie un bon de commande.

Le bon de commande demande officiellement au fournisseur ou

prestataire de vous livrer le produit ou service et précise le prix

estimatif du service achats.

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

275

4. Le fournisseur ou prestataire accepte de vous livrer le produit ou

service commandé.

Le fournisseur ou prestataire vous confirme par écrit qu’il va vous

vendre le produit ou service, ainsi que le prix de ce dernier (qui

comprend les taxes et frais de traitement et de livraison en vigueur) et la

date de livraison prévue.

5. Vous recevez et acceptez le produit ou service mais ne disposez pas

encore de la facture.

Vous recevez le produit ou service et vérifiez qu’il est conforme aux

spécifications convenues. Si vous n’acceptez pas le produit ou service

après que le fournisseur ou prestataire a tenté à plusieurs reprises

de résoudre les problèmes que vous avez avec, votre service achats

annule le bon de commande et vous commencez à rechercher un autre

fournisseur ou prestataire ou un autre produit ou service plus conforme

à vos besoins.

6. Vous (ou la comptabilité) recevez la facture pour l’achat du produit

ou service.

Cette facture détaille le coût final du produit ou service, ainsi que les

remises, taxes et frais de traitement et de livraison.

7. Votre comptabilité sort les fonds nécessaires pour payer le produit

ou service.

La facture est réglée avec les fonds alloués à votre projet.

En fonction du montant de votre achat et de la taille et du degré de formalité

de votre organisation, dans certains cas, quelques-unes de ces étapes

peuvent être gérées de manière informelle. Pendant votre progression de

la première à la dernière étape, l’estimation du prix du produit ou service

devient plus précise et la probabilité que vous réalisiez l’achat se fait

plus grande.

Une surveillance responsable du projet implique d’avoir une idée précise des

fonds disponibles à chaque étape du processus. Pour ce faire, vous contrôlez

généralement les demandes d’achat, bons de commande, engagements (à

savoir les bons de commande ou contrats passés entre vous et le fournisseur

ou prestataire), dettes commerciales et dépenses.

Dans les sections suivantes, nous vous indiquons comment analyser les

dépenses de votre projet, obtenir les données afférentes aux dépenses

nécessaires pour réaliser les analyses et améliorer l’exactitude de

ces données.

276 Troisième partie : d’exécution

Analyser les dépenses

Vous évaluez l’état de votre projet sur le plan financier en comparant les

dépenses effectives avec les dépenses planifiées. La figure 12-5 montre un

rapport de coût type présentant les dépenses pour la période en cours et

depuis le début du projet concernant les différents composants de l’OTP. Les

informations figurant dans ce rapport émanent de votre plan de projet :

✓ Code et nom de chaque composant de l’OTP ;

✓ Fonds budgétés pour chaque composant de l’OTP pour la période ;

✓ Addition des fonds budgétés jusqu’à ce jour pour chaque élément

de l’OTP ;

✓ Budget total pour chaque élément de l’OTP.

Rapport de coût

Composants

Période

À ce jour

Total

Code

Titre

Budget Coût Différence Budget

Différence

Coût

Budget

Fonds

OTP

réel

réel

restants

1.0. Total

12 500 € 11 200 €

1 300 € 27 500 € 25 500 €

2 000 € 200 000 € 174 000 €

1.1. Conditions

5 000 € 4 400 €

600 € 12 300 € 11 400 €

900 €

45 000 €

33 600 €

requises

Groupes

1.2.

3 000 € 2 900 €

100 €

7 500 €

7 100 €

400 €

10 000 €

2 900 €

d’analyse

Révisions des

1.3. documents

1 500 € 1 200 €

300 €

4 000 €

3 800 €

200 €

5 000 €

1 200 €

Rapport sur

1.4. les conditons 500 € 300 € 200 €

800 €

500 €

300 €

4 000 €

3 500 €

Figure 12-5 :

requises

Un rapport

..

de coût.

.

Les chiffres effectifs concernant la période sont tirés des données obtenues

au cours de ladite période. Dans cette illustration, le coût réel peut signifier

la valeur des demandes d’achat, bons de commande, engagements, dettes

commerciales et/ou dépenses. Les fonds restants correspondent à la

différence entre le budget total et les sommes réellement dépensées à

ce jour.

La technique de la valeur acquise est une méthode permettant de déterminer,

à partir des seules dépenses de ressources, si vous êtes dans le budget ou

hors budget et si vous êtes en retard ou en avance par rapport au calendrier.

Dans les projets complexes, la technique de la valeur acquise est un moyen

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

277

utile de repérer les secteurs dans lesquels rechercher d’éventuels problèmes

actuels ou futurs.

Recueillir des données sur les dépenses et améliorer leur

exactitude

Vous obtenez généralement les données concernant les dépenses à partir

des demandes d’achat, bons de commande, factures des fournisseurs ou

prestataires et chèques bancaires. En principe, vous voyez passer toutes les

demandes d’achat car, en tant que chef de projet, vous devez probablement

donner votre accord les concernant. Généralement, c’est le service achats

qui prépare les bons de commande, dont vous pouvez parfois vous procurer

une copie. Les factures des fournisseurs ou prestataires vont directement à

la comptabilité, qui libelle les chèques. Il se peut que vous puissiez obtenir

une copie des factures afin de vérifier les montants, etc. Vous pouvez

également demander des rapports sur tous les paiements effectués à partir

du compte de votre projet, s’ils comprennent le code correspondant.

Pour accroître l’exactitude des données concernant les dépenses de votre

projet, faites ceci :

✓ Une fois la facture reçue (ou que vous avez vérifié que le paiement a été

effectué), retirez les bons de commande de vos totaux afin d’éviter de

comptabiliser deux fois une dépense ;

✓ Veillez à mettre le bon code de lot de travaux sur chaque demande

d’achat et bon de commande ;

✓ Retirez régulièrement de votre liste des documents en cours de

traitement les demandes d’achat et bons de commande nuls ou annulés.

Choisir un support annexe à son système de suivi des dépenses

Avant de développer votre propre système de contrôle des dépenses de

votre projet, vérifiez d’abord la nature et les capacités du système de suivi

financier de votre organisation. La plupart des organisations disposent

d’un système comptable qui consigne toutes les dépenses. Souvent, ce

dernier garde également la trace de toutes les dettes commerciales.

Malheureusement, nombre de systèmes financiers classent les dépenses par

centre de coût mais pas par projet ou composant d’OTP au sein d’un projet.

Si vous devez créer votre propre système de suivi des dépenses des projets,

envisagez l’utilisation des types de logiciels suivants :

✓ Logiciel de gestion de projet intégré, tel que Microsoft Project ;

✓ Logiciel de comptabilité, tel que Ciel, EBP ;

✓ Logiciel de gestion de bases de données, tel que Microsoft Access ;

✓ Tableur, tel que Microsoft Excel.

278 Troisième partie : d’exécution

Même si le système de comptabilité de votre organisation est capable de

classer les dépenses par lot de travaux d’un projet donné, vous devrez

probablement développer votre propre système pour suivre les demandes

d’achat et bons de commande. Pour ce faire, utilisez un tableur ou un logiciel

de gestion de bases de données.

Mettre en œuvre son processus de contrôle

La précédente partie de ce chapitre vous indique comment créer les

systèmes vous offrant les informations nécessaires pour guider votre projet.

Cette section vous indique comment les utiliser afin de surveiller et orienter

le déroulement de votre projet.

Tuer les problèmes dans l’œuf

Les excellents plans de projet tombent souvent à l’eau quand des personnes

bien intentionnées essaient de faire de leur mieux de leur côté. Elles

passent plus de temps que prévu par le plan, en espérant que les heures

supplémentaires permettent d’obtenir de meilleurs résultats. Elles peuvent

demander la contribution de personnes ne figurant pas dans le plan original

ou dépenser plus d’argent pour un produit ou service que ne le prévoyait le

budget, dans l’espoir que ces choix génèrent des résultats plus satisfaisants.

Dès le démarrage du projet, si possible, établissez des procédures

empêchant les dépassements de budget sans autorisation. Par exemple, si

les gens consignent le nombre d’heures qu’elles passent sur chaque activité

du projet :

✓ Confirmez-leur le nombre maximum d’heures qu’elles peuvent imputer

pour chaque activité avant qu’elles ne la démarrent ;

✓ Faites en sorte que le système d’enregistrement du temps de travail

rejette l’imputation d’un nombre d’heures supérieur à celui prévu pour

une activité, sauf si la personne dispose d’une autorisation écrite de

votre part ;

✓ Faites en sorte que le système d’enregistrement du temps de travail

rejette l’imputation d’heures de travail par des personnes non

autorisées.

Pour l’achat d’équipements, de matériaux, de fournitures et de services :

✓ Confirmez les achats prévus, les plafonds de dépense par produit ou

service (le cas échéant) et le plafond de dépense total ;

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

279

✓ Faites en sorte que le service des achats ou le système comptable

s’oppose aux tentatives de dépassement de ces limites si l’auteur ne

dispose pas de votre autorisation écrite.

Il peut être souhaitable et nécessaire de modifier le budget de votre projet.

Cependant, vous devez prendre cette décision en ayant parfaitement

conscience des conséquences sur les autres aspects du projet.

Formaliser son processus de contrôle

Pour guider votre projet pendant son déroulement, établissez des

procédures de collecte et de transmission des données nécessaires sur

l’avancement des travaux, d’évaluation des tâches exécutées et des résultats,

afin de prendre les mesures adéquates si besoin est et d’informer les parties

prenantes de l’état du projet. Suivez ces procédures tout au long du projet en

procédant comme suit :

1. Au début d’une période, reconfirmez aux participants leurs

engagements et vos attentes.

Pour en savoir plus sur la façon de procéder, reportez-vous à la section

« Bien tenir les rênes de son projet », plus haut dans ce chapitre.

2. Pendant la période, faites en sorte que les participants consignent les

données relatives au calendrier, au travail réalisé et aux demandes

d’achat et bons de commande émis.

Pour de plus amples informations, lisez les sections « Recueillir les

données sur le respect du calendrier », « Recueillir les données sur

la charge de travail » et « Recueillir des données sur les dépenses et

améliorer leur exactitude », plus haut dans ce chapitre.

3. À intervalle régulier (convenu), pendant ou à la fin d’une période,

demandez aux participants de transmettre les informations

concernant la réalisation des activités, les dépenses et la charge de

travail supportée par l’intermédiaire des systèmes de l’organisation

appropriés ou des systèmes spécialement mis en place pour

votre projet.

4. À la fin de la période, entrez les données de suivi des participants

dans le SIGP adéquat, comparez les performances réelles et

planifiées, identifiez les éventuels problèmes, concevez et mettez en

œuvre les mesures correctives, puis tenez les gens informés.

Pour en savoir plus, foncez aux sections « Identifier les causes possibles

de retard et de divergence », « Identifier les mesures correctives

existantes » et « Remettre le projet sur les rails », plus loin dans

ce chapitre.

5. Au début de la période suivante, exécutez de nouveau la procédure.

280 Troisième partie : d’exécution

Surveiller le déroulement du projet ne permet pas de déceler les problèmes

mais de repérer les symptômes. Une fois un symptôme identifié, vous

devez mener l’enquête pour découvrir la nature du problème sous-

jacent, les raisons inhérentes à ce dernier et les moyens de le résoudre.

Vous ne pouvez avoir une vue d’ensemble de l’état de santé de votre

projet si vous vous contentez de surveiller un ou deux aspects. Il faut

inspecter ses trois dimensions (les résultats, le temps consacré à chaque

activité et les ressources mobilisées) pour déterminer les raisons des

incohérences observées.

Supposons qu’un membre de votre équipe de projet ait consacré 50 % de

temps de plus que prévu à une activité. Cette différence traduit-elle un

problème ? Impossible à dire. Si la personne a atteint tous les jalons prévus

et si la qualité de ses livrables est conforme aux normes fixées, ce n’est peut-

être pas le signe qu’il existe un problème. Cependant, si elle n’a pas atteint

les divers jalons ou si la qualité de ses livrables était insuffisante, il y a peut-

être un problème. Pour savoir s’il existe un problème, vous devez prendre en

compte la qualité des produits, le respect (ou non-respect) du calendrier et la

différence entre le nombre d’heures de travail réelles et planifiées.

Identifier les causes possibles de retard et

de divergence

Une fois confirmé qu’il existe bien un problème, vous devez en déceler

l’origine avant de remettre votre projet sur ses rails. Les circonstances

suivantes peuvent causer des retards :

✓ Pendant la période, des personnes consacrent moins de temps à

l’activité qu’elles n’avaient convenu de le faire ;

✓ L’activité demande plus d’efforts que prévu ;

✓ Les gens étendent le périmètre de l’activité sans réaliser les contrôles et

obtenir les autorisations nécessaires ;

✓ La réalisation de l’activité comprend des aspects qui ne figuraient pas

dans le plan ;

✓ Les personnes travaillant sur l’activité ont une expérience dans le

domaine en question moindre que vous ne le pensiez.

Les personnes peuvent passer plus ou moins de temps que prévu sur les

activités dans les situations suivantes :

✓ Elles sont plus ou moins productives que vous ne le pensiez lorsque

vous avez élaboré votre plan (la productivité est traitée au chapitre 8) ;

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

281

✓ Vous n’avez pas accordé suffisamment de temps pour qu’elles se

familiarisent avec l’activité avant de démarrer ;

✓ Elles sont plus ou moins efficaces que vous ne le pensiez (l’efficacité est

traitée au chapitre 8) ;

✓ L’activité demande plus ou moins de travail que prévu.

Vous pouvez dépenser plus ou moins d’argent que prévu pour les activités

du projet, pour les raisons suivantes :

✓ Vous recevez les factures des biens ou services achetés plus tard que

prévu. Leur paiement s’en trouve retardé ;

✓ Vous payez d’avance certains produits ou services afin de bénéficier

de remises ;

✓ Vous n’avez pas besoin de certains biens ou services budgétés ;

✓ Vous avez besoin de biens ou services n’ayant pas été budgétés.

Identifier les mesures correctives existantes

Quand le projet ne se déroule pas conformément aux prévisions, essayez

d’abord de le remettre en phase avec le plan. Puis, si nécessaire, envisagez

l’option de modifier officiellement certains engagements existant initialement

afin de créer un nouveau plan.

Pour remettre un projet en phase avec son plan d’origine, prenez en compte

les approches suivantes :

✓ Si les divergences viennent d’un fait ponctuel, vérifiez s’il disparaîtra

tout seul. Supposons que vous ayez prévu de consacrer 40 heures-

personne à la recherche et à l’achat d’un équipement mais qu’il ne vous ait

fallu que 10 heures-personne parce que vous avez trouvé votre bonheur

dans la première boutique et à un prix qui vous convenait. Ne modifiez

pas immédiatement votre plan pour réaffecter les 30 heures-personne

économisées sur cette activité. Il est très probable que certaines activités

vous obligent à déborder un peu. Au final, cela s’équilibrera ;

✓ Si les divergences laissent penser que la situation risque de se reproduire,

prévoyez de modifier votre plan afin d’éviter cela. Imaginons qu’un

membre de votre équipe demande le doublement de son quota d’heures afin

de terminer sa tâche, de par un manque d’expérience non anticipé. Si cela

risque de le rendre moins productif lors de futures missions, revoyez le plan

afin d’accroître sa charge de travail concernant ces missions.

282 Troisième partie : d’exécution

Remettre le projet sur les rails

La référence de votre projet est la version actuelle de votre plan de projet

qui oriente son déroulement et permet d’évaluer l’avancement des travaux.

La modification du contenu de référence afin de bénéficier d’un nouveau plan

de projet s’effectue de la manière suivante :

✓ Consultez les principales parties prenantes afin de leur expliquer

pourquoi il est nécessaire d’opérer des changements et de demander

leur soutien et leur approbation ;

✓ Vérifiez bien que les principales parties prenantes connaissent

l’existence du nouveau contenu de référence ;

✓ Gardez un exemplaire de votre plan original et de toutes les

modifications intervenues depuis afin de faciliter l’évaluation finale de

votre projet.

Le changement de référence est le recours ultime quand les travaux ne sont

pas conformes au plan. Épuisez toutes les autres stratégies envisageables

avant de modifier le plan proprement dit.

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

283

Passer à la vitesse supérieure

avec l’analyse de rendement

L’ analyse de rendement, également appelée

✓ Vous avez peut-être exécuté tous les travaux

analyse de la valeur acquise, est une tech-

programmés mais les avez payés plus cher

nique permettant de connaître l’avancement

qu’escompté, ce qui signifie que le calendrier

du projet en termes de calendrier et de coûts,

est respecté, mais pas le budget (mauvaise

à partir des seules dépenses en ressources.

situation) ;

L’analyse de rendement est particulièrement

utile pour identifier les problèmes potentiels

✓ Vous avez peut-être réalisé plus de travaux

sur les gros projets.

qu’escompté mais déboursé exactement la

somme prévue, ce qui signifie que le budget

La surveil ance du déroulement de votre projet

est respecté et que vous êtes en avance sur

implique de savoir si vous êtes en avance, en

le calendrier (bonne situation).

retard ou dans les temps et si vous respectez,

dépassez ou êtes au-dessous du budget. C’est En fait, de nombreuses autres situations

là qu’entre en scène l’analyse de rendement.

peuvent avoir engendré ces résultats, mais vous

n’avez probablement pas le temps ou l’envie

Comprendre les termes et formules de l’analyse d’examiner chacune des situations possibles

de rendement

pour trouver cel e vous correspondant. C’est

Supposons que votre projet ait commencé là que l’analyse de rendement s’avère utile.

depuis trois mois et que vous ayez dépensé Évaluer les performances de votre projet grâce

50 000 euros. Selon votre plan, vous n’auriez dû à l’analyse de rendement peut révéler si les

atteindre le chiffre de 50 000 euros de dépenses différences entre les dépenses prévues et

qu’à la fin du quatrième mois. À ce stade, vous réel es sont le résultat de dépenses excessives

semblez donc être en dépassement de budget, ou inférieures au plan ou d’une exécution des

mais vous ne pouvez le dire avec certitude. travaux plus rapide ou plus lente que prévu.

L’une des deux situations suivantes peut être Le principe de base d’une analyse de rende-

à l’origine de la situation :

ment est que la valeur d’une tâche est égale à

la quantité d’argent budgétée pour l’exécuter.

Chapitre 13

Vous n’êtes pas au courant ?

Dans ce chapitre :

▶ Les bases d’une communication réussie

▶ Les supports les plus appropriés pour communiquer sur le projet

▶ Préparer un rapport d’avancement du projet

▶ Tenir des réunions de projet et établir un plan de communication du projet

I maginez-vous debout à l’entrée d’une grande pièce remplie de canapés,

de chaises et de tables. Vous avez accepté de relever le défi consistant

à traverser toute la pièce sans vous cogner dans aucun meuble. Mais, alors

que vous démarrez votre périple, les lumières s’éteignent et vous devez

maintenant progresser dans le noir complet, avec seulement votre souvenir

de la disposition des lieux pour vous aider.

La tâche a l’air plutôt ardue, n’est-ce pas ? Ce serait plus facile si la lumière

revenait de temps en temps pendant quelques secondes. Ainsi, vous sauriez

où vous êtes, où vous devez aller et où se trouvent les obstacles. La traversée

serait toujours difficile, mais vous auriez bien plus de chances de réussir que

dans l’obscurité.

Chose étonnante, nombre de projets ressemblent à cette traversée à tâtons.

Les participants prévoient la façon dont va se dérouler le projet (qui va

faire quoi, pour quand et combien) et partagent ces informations avec les

membres de l’équipe et les autres personnes impliquées dans le projet.

Mais, dès que les travaux démarrent, personne n’est tenu au courant de

l’avancement du projet, des tâches qu’il reste à exécuter ou des obstacles

susceptibles de se dresser au milieu de la route.

Une communication efficace, à savoir transmettre les bons messages aux

bonnes personnes et au moment opportun, est la clé des projets réussis.

Informer permet de réaliser les choses suivantes :

✓ Soutien des parties prenantes et membres de l’équipe clés ;

✓ Identification des problèmes et prise de décisions rapides ;

✓ Objectif clair du projet ;

286 Troisième partie : d’exécution

✓ Reconnaissance permanente des réussites du projet ;

✓ Relations de travail productives entre les membres de l’équipe.

En planifiant à l’avance les communications du projet, vous avez la possibilité

de choisir les supports appropriés pour partager vos différents messages.

Ce chapitre peut vous aider à tenir tout le monde au courant, de façon à ce

que personne ne se demande où en est le projet.

Dire ce que l’on pense et penser ce que l’on

dit : les bases d’une communication réussie

Avez-vous déjà joué au jeu du téléphone arabe avec un groupe de personnes

assis autour d’une table ? La première personne est en possession d’un

message écrit, le but du jeu étant de le faire passer jusqu’à la dernière

personne, chacune devant en chuchoter le contenu à son voisin. Les règles

sont simples : seule la première a le droit de voir le message écrit et chaque

personne doit veiller à ce que seul son voisin puisse entendre ce qu’elle

chuchote. Invariablement, le message reçu par la dernière personne est

peu, voire pas du tout, ressemblant au message d’origine. Même dans

cette situation organisée, une kyrielle de facteurs influent sur la qualité de

transmission et de réception des propos.

Malheureusement, ces problèmes de communication peuvent se produire au

sein d’un projet. Mais, ne vous inquiétez pas, cette section est là pour vous

donner un coup de main ! Elle explore les parties essentielles du processus

de communication, passe en revue les différents types de communication et

fait des suggestions pour améliorer la probabilité que le message reçu par le

destinataire corresponde à celui envoyé par l’expéditeur.

Décomposer le processus de communication

La communication est la transmission d’informations à un récepteur de la

part d’un émetteur. Quand vous communiquez, pendant le déroulement

d’un projet ou à n’importe quel autre moment, votre objectif est de faire

en sorte que la bonne personne reçoive votre message correctement et au

moment opportun.

Le processus de transmission des informations comprend les

éléments suivants :

✓ Le message : idées transmises ;

✓ L’émetteur : personne qui transmet le message ;

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au 287

✓ Le codage : message traduit dans un langage (mots, illustrations ou

actions) compréhensible par les autres ;

✓ Le support : méthode utilisée pour transmettre le message (nous

détaillons les différents supports dans la section « Choisir le support

approprié pour communiquer dans le cadre d’un projet », plus loin dans

ce chapitre) ;

✓ Le bruit : tout ce qui nuit à la transmission du message (par exemple,

les idées préconçues, les déformations, les difficultés de compréhension

du langage utilisé, les sentiments personnels, le langage gestuel et les

émotions) ;

✓ Le récepteur : personne qui reçoit le message ;

✓ Le décodage : traduction du message en idées.

En fonction de la nature d’une communication donnée, un ou l’intégralité

de ces éléments peuvent influer sur la probabilité de réception du message

conformément aux souhaits de l’émetteur.

La communication unilatérale et bilatérale

Il existe des types de communication plus adaptés que d’autres à certaines

informations. Les deux principaux types sont la communication unilatérale et

la communication bilatérale :

✓ La communication unilatérale : elle va de l’émetteur au récepteur

sans possibilité d’éclaircissement ou de confirmation de la bonne

réception ou compréhension du message par le destinataire. Ce type de

communication peut être efficace pour présenter des faits, confirmer

des actions et transmettre des messages pour lesquels le risque

d’interprétation erronée est faible.

Les communications unilatérales sont :

• Ciblées : distribuées de manière proactive à des personnes bien

précises (notes, rapports, courriers, télécopies, courriels) ;

• À disposition : les gens doivent y accéder eux-mêmes (sites web et

intranets, bases de connaissances et panneaux d’affichage).

✓ La communication bilatérale : elle va de l’émetteur au récepteur,

puis fait le chemin inverse afin de s’assurer que le destinataire a

correctement reçu et compris le message (discussions en face à face,

conversations téléphoniques, réunions, visioconférences interactives

et messagerie instantanée). La communication bilatérale est efficace

pour s’assurer de la bonne transmission du message et faire passer les

croyances et sentiments de l’émetteur à propos du message.

288 Troisième partie : d’exécution

Vous m’entendez ou vous m’écoutez ?…

L’écoute active

La faculté qui influe le plus sur la qualité de vos communications est votre

écoute. Bien que l’on puisse supposer que les informations contenues dans

un message et le format dans lequel elles sont présentées puissent influer

sur la qualité de réception, vous pouvez savoir si la réception a bien perçu

votre communication comme vous l’entendiez en écoutant attentivement

ses réactions.

L’ écoute active consiste à explorer et discuter du message envoyé afin de vous

assurer qu’il est bien cerné. Si vous envoyez un message, vous devez inciter

le récepteur à employer des techniques d’écoute active pour être certain qu’il

l’a bien compris. Si vous recevez un message, à vous de les employer afin

d’être certain d’être bien en phase avec les intentions de l’émetteur.

L’écoute et l’observation de la réaction du récepteur de votre message

impliquant d’abord une circulation d’informations dans le sens émetteur-

récepteur, puis dans celui récepteur-émetteur, l’écoute active est, par

définition, une forme de communication bilatérale.

Voici les techniques d’écoute active :

✓ Visualiser : il s’agit de se créer une image mentale du contenu du

message. Cela permet au récepteur d’identifier les éventuelles pièces

manquantes ou mal comprises de votre message et de rechercher

les informations complémentaires susceptibles d’améliorer la

compréhension générale.

Imaginez que l’on vous ait demandé de revoir l’aménagement des

bureaux de votre groupe afin de disposer d’un environnement plus

ouvert, susceptible de détendre les employés et de favoriser les

discussions collectives plus informelles. Pour vous aider à avoir une idée

claire de ce que l’on attend de vous, vous pouvez essayer de visualiser le

résultat final et le futur comportement des employés. Vous pouvez par

exemple vous poser les questions suivantes :

• Allez-vous utiliser le mobilier actuel ou le changer ?

• Les gens pourront-ils improviser des réunions dans ces locaux ?

• Combien faudra-t-il de cloisons insonorisantes de

différentes hauteurs ?

✓ En essayant de visualiser les diverses parties du nouvel aménagement,

vous vous apercevez que les aspects suivants ne sont pas très clairs :

• Les bureaux situés près des fenêtres bénéficieront-ils de canapés

ou simplement de chaises ?

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au 289

• Combien de personnes doivent pouvoir prendre place dans un

bureau avec tout le confort nécessaire ?

• Faut-il installer des générateurs de bruit blanc ?

Le fait de discuter avec les gens des réponses à ces questions vous

permet d’avoir une idée plus claire de ce que veut et ne veut pas

votre patron.

✓ Paraphraser : une fois qu’il l’a reçu, le récepteur reformule, avec ses

propres mots, le message et ses implications afin de permettre à

l’émetteur d’identifier les éventuelles incompréhensions.

Admettons que votre patron vous ait demandé de préparer pour la fin

de la semaine un rapport sur les dernières activités commerciales de

l’entreprise. Cette demande manque de clarté à plus d’un titre : période

que doit couvrir le rapport, heure précise de remise du rapport, format

du rapport, etc. Pour préciser ces détails, vous pouvez paraphraser

la demande :

« J’aimerais être bien certain de la tâche à accomplir. Vous me

demandez de préparer pour vendredi prochain 17 heures une

présentation PowerPoint des chiffres d’affaires brut et net concernant

les ventes des produits a, b et c, pour la période du 1er janvier au

31 mars de cette année. »

✓ Vérifier les conclusions tirées par le récepteur : il s’agit de clarifier les

hypothèses et interprétations du récepteur à propos du message reçu.

Prenez l’exemple précédent du nouvel aménagement des bureaux du

groupe. Vous commencez à compter le nombre de bureaux et de chaises

dont vous aurez besoin. Mais, vous vous apercevez que vous partez du

principe que le groupe restera avec les mêmes effectifs. Au lieu de faire

cette supposition, vous pouvez demander à votre patron le nombre de

personnes qui occuperont ces bureaux au total.

L’écoute active est particulièrement utile dans les situations à forte charge

émotionnelle, celles où une bonne compréhension est vitale, celles où l’on

souhaite résoudre les conflits en étant clair et en recourant au consensus et

celles où on recherche l’instauration d’un climat de confiance.

Choisir le support approprié pour

communiquer dans le cadre d’un projet

Quand vous choisissez un mode de communication avec votre équipe

et les parties prenantes de votre projet, la qualité du support est aussi

importante que le type d’informations (le chapitre 10 vous dit tout sur les

290 Troisième partie : d’exécution

parties prenantes d’un projet). Le choix du support vous aide à garantir la

transmission des informations nécessaires au moment opportun.

Les communications du projet sont de deux sortes :

✓ Formelles : les communications formelles sont planifiées à l’avance et

délivrées selon un format standard et un calendrier préétabli. Il s’agit

par exemple des réunions hebdomadaires de l’équipe de projet et des

rapports d’avancement mensuels ;

✓ Informelles : les communications informelles interviennent lorsque

des personnes ont des informations qu’elles souhaitent partager. C’est

monnaie courante dans une entreprise. Il s’agit par exemple des brèves

conversations à la machine à café et des courriels que vous balancez

quand ça vous prend.

Prenez garde à ne pas compter sur ces communications informelles

pour transmettre des infos importantes sur le projet, car ces échanges

impliquent souvent un petit nombre de personnes. Pour limiter les

risques d’incompréhension et ménager les susceptibilités au sein de

votre équipe et des autres parties prenantes :

• Confirmez par écrit les informations importantes échangées lors

de conversations informelles ;

• Évitez d’avoir une discussion informelle si toutes les personnes

concernées par le sujet ne sont pas présentes.

Les communications formelles et informelles peuvent être écrites ou orales.

Les sections suivantes vous indiquent le format à privilégier et la façon

d’améliorer son efficacité.

Les faits, rien que les faits : les rapports

écrits

Contrairement aux communications orales informelles, les rapports écrits

permettent de bien présenter les données factuelles, de choisir ses mots

avec soin afin de limiter les incompréhensions, de fournir l’historique des

informations que vous révélez et de transmettre le même message à un grand

nombre de destinataires.

Si les rapports écrits présentent quelques avantages non négligeables, ils ne

sont pas dépourvus d’inconvénients à prendre en compte :

✓ Ils ne permettent pas aux destinataires de poser des questions

afin de clarifier le contenu, la signification et les conséquences de

votre message ;

✓ Ils ne vous permettent pas de vérifier que vos destinataires ont reçu et

interprété votre message à bon escient ;

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au 291

✓ Ils ne vous permettent pas de percevoir les réactions des destinataires

de votre message à travers leur langage non verbal et ne favorisent pas

une discussion ni une réflexion interactive ;

✓ Il peut arriver que vous ne sachiez jamais si les destinataires ont lu

votre rapport !

Gardez les conseils suivants à l’esprit afin d’augmenter la probabilité que les

gens lisent et comprennent vos rapports écrits (pour plus de détails sur la

rédaction de ce type de communication spécial, reportez-vous à la section

« Préparer un rapport d’avancement du projet écrit », plus loin dans ce

chapitre) :

✓ Préparez toujours au même format les rapports programmés. Cette

homogénéité permet aux destinataires de trouver rapidement des

informations bien précises ;

✓ Ciblez votre propos. Il vaut mieux rédiger plusieurs petits rapports

qu’un seul particulièrement long et traitant plusieurs sujets. Les gens

seront plus à même de retenir l’essentiel concernant chaque sujet ;

✓ Employez le moins possible de jargon et de sigles et acronymes. Si une

personne ne connaît pas bien le langage employé dans votre rapport, il

est à peu près certain qu’elle ne percevra pas certains de vos messages ;

✓ Utilisez des rapports écrits pour révéler des faits et veillez à

identifier une ou plusieurs personnes en mesure de vous donner

des éclaircissements ou d’approfondir certaines informations. Les

rapports écrits présentent un grand nombre de données objectives

ne donnant pas matière à interprétation et qui servent de référence

consultable à tout moment. Un contact peut répondre aux éventuelles

questions du destinataire sur les informations ou les raisons de la

communication ;

✓ Décrivez clairement les mesures que vous souhaitez voir être prises

sur la base des informations contenues dans le rapport. Plus vous

expliquerez avec précision ce que vous attendez des gens, plus il y aura

de chances qu’ils s’exécutent ;

✓ Employez des approches novatrices pour mettre l’accent sur des

informations clés. Par exemple, choisissez une couleur spéciale pour

les sections importantes (ou imprimez-les sur du papier en couleur)

ou mentionnez les sections importantes sur une note figurant sur la

couverture. Cet effort supplémentaire accroît la probabilité que les

destinataires voient et lisent votre rapport ;

✓ Une fois votre rapport envoyé, discutez d’un ou deux points essentiels

abordés avec les personnes à qui vous l’avez envoyé. Ce suivi peut très

vite vous révéler si les destinataires ont lu votre rapport.

Quand vous tombez sur des personnes qui n’ont manifestement pas lu

votre rapport, expliquez-leur les parties du rapport les plus importantes

pour elles et argumentez. Indiquez-leur ensuite que vous souhaiteriez

292 Troisième partie : d’exécution

vous entretenir avec elles afin de discuter des problèmes ou

questions qu’elles ont sur les informations contenues dans ces parties

du document ;

✓ Rédigez des rapports d’une page, si possible. Si vous ne parvenez pas à

vous limiter à une seule page, prévoyez un bref résumé (une page, voire

moins) en début de rapport.

Faire court : ça vaut aussi pour vous !

Méfiez-vous du syndrome du « oui, mais », Quelques semaines après la formation, l’un de

qui vous fait trouver une idée géniale (pour nous eut l’occasion de discuter avec le chef de

les autres) mais inadaptée à votre situation. ce participant d’un sujet qui n’avait rien à voir

Lors d’une formation, l’un de nous suggéra avec son subordonné. Au cours de la conver-

d’opter pour des rapports d’une page, voire sation, il se confia sur son agacement envers

moins. La plupart des participants trouvèrent un membre de son équipe qui s’évertuait à lui

ce conseil sensé, à l’exception d’un individu. envoyer des rapports d’avancement ne faisant

Il expliqua que son projet était si important et jamais moins de dix pages car il estimait que son

complexe qu’il envoyait à son chef des rapports projet était très important. Il avoua qu’il lisait

d’avancement mensuels qui faisaient dix pages généralement le premier paragraphe mais avait

minimum. « Et, ajouta-t-il, mon chef les lit du rarement le temps de lire ses rapports en entier.

premier au dernier mot. »

Il ajouta qu’il espérait que cette personne avait

bien écouté lorsqu’il lui avait été conseil é de ne

pas rédiger des rapports de plus d’une page !

Faire avancer le schmilblick : des réunions

productives

Peu de mots suscitent une réaction de colère et d’agacement aussi prononcée

que le terme réunion. Les opinions sur les réunions sont légion, des derniers

vestiges des relations interpersonnelles dans une société de plus en plus

technique à la plus grande perte de temps qui puisse exister.

Il vous est sans doute arrivé d’assister à des réunions qui vous donnaient

envie de vous cogner la tête contre les murs. Et la réunion qui démarre en

retard ? Celle sans aucun ordre du jour ou au cours de laquelle l’ordre du jour

n’est pas respecté ? Celle pendant laquelle on parle de problèmes que vous

jugiez résolus depuis la réunion précédente ?

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au 293

Pourquoi faudrait-il que les réunions soient systématiquement pénibles ?

Si vous les préparez et les animez correctement, les réunions peuvent être

des formes de communication efficaces. Elles peuvent vous aider à découvrir

les parcours, expériences et styles des membres de votre équipe, bonifier les

séances de brainstorming, améliorer les analyses des problèmes et la prise

de décisions et offrir une tribune pour explorer les raisons et interprétations

d’un message.

Vous pouvez améliorer vos réunions en appliquant les conseils des sections

suivantes. (Veillez également à lire la section « Tenir des réunions de projet

capitales », plus loin dans ce chapitre.)

Préparer une réunion fructueuse

Pour qu’une réunion soit bonne, vous devez la préparer, en respectant les

conseils suivants :

✓ Précisez l’objet de la réunion. Vous serez certain d’inviter les bonnes

personnes, lesquelles auront ainsi l’occasion de la préparer. Aussi les

personnes concernées seront-elles plus susceptibles d’y assister si elles

comprennent que leur présence est primordiale ;

✓ Décidez qui doit y assister et pourquoi. Si vous avez besoin

d’informations, sachez qui les détient et veillez à ce que les personnes

en question assistent à la réunion. Si vous souhaitez prendre des

décisions lors de la réunion, déterminez qui y est habilité et qui doit

participer au processus de prise de décisions. Veillez à ce que ces

personnes soient présentes ;

✓ Prévenez les participants longtemps à l’avance. Vous aurez ainsi plus

de chances d’avoir les personnes souhaitées ;

✓ Préparez un ordre du jour écrit qui englobe les points à aborder et

le temps consacré à chacun. Ce document permet aux participants de

constater qu’il est de leur intérêt d’être présents à cette réunion. L’ordre

du jour fait également office pour vous de fil conducteur pour animer

la réunion ;

✓ Envoyez à l’avance l’ordre du jour ainsi que tous les documents

annexes. Cela permettra aux participants de préparer la réunion et de

suggérer éventuellement des changements au niveau de l’ordre du jour ;

✓ Faites des réunions d’une heure maximum. Vous pouvez certes forcer

les gens à rester assis dans une salle pendant des heures, mais pas à

rester concentrer aussi longtemps. Prévoyez, si nécessaire, plusieurs

réunions d’une heure (ou moins) afin de résoudre des problèmes

complexes ou de traiter plusieurs sujets.

294 Troisième partie : d’exécution

Animer une bonne réunion

Le succès ou l’échec d’une réunion peut dépendre de la façon de l’animer.

Pour qu’une réunion soit productive, les tâches suivantes sont capitales :

✓ Démarrez à l’heure, même si tout le monde n’est pas arrivé. Si les

gens s’aperçoivent que vous attendez les retardataires, tout le monde se

mettra à arriver en retard ;

✓ Désignez une personne chargée de la gestion du temps. Elle signale

au groupe l’éventuel dépassement du temps imparti à chaque point de

l’ordre du jour ;

✓ Désignez un rapporteur qui se chargera du compte rendu (présents,

sujets abordés, décisions prises par le groupe). Cette procédure permet

aux participants de revoir et de clarifier les informations, ainsi que de

rappeler les tâches à exécuter après la réunion ;

✓ Dressez une liste des actions à mener et désignez un responsable pour

chacune. Vous serez ainsi certain de disposer des bonnes informations

et personnes pour en parler lors des prochaines réunions ;

✓ Si vous ne disposez pas des bonnes informations ou personnes pour

résoudre un problème, arrêtez la discussion et inscrivez-le sur la liste

des actions à mener. Discuter d’un problème sans avoir les éléments

nécessaires ou sans la présence des personnes concernées est une perte

de temps ;

✓ Terminez la réunion à l’heure. Les participants ont peut-être d’autres

engagements juste après l’heure de fin programmée de votre réunion.

Si vous ne terminez pas à l’heure, ils arriveront en retard à leur rendez-

vous suivant ou quitteront votre réunion avant son terme.

Effectuer un suivi

Votre réunion est peut-être terminée, mais vous n’en avez pas encore fini

avec votre mission. Veillez à réaliser les tâches suivantes afin de tirer au

mieux parti de la séance qui vient de s’achever :

✓ Diffusez rapidement le compte rendu de la réunion à tous les

participants. Ce compte rendu permet aux gens de se réapproprier

les thèmes abordés quand ils sont encore frais dans leur esprit. Il a

également pour vertu de rappeler aux participants les tâches qui leur

incombent. Essayez d’envoyer le compte rendu dans les 24 heures

qui suivent la réunion et demandez aux destinataires s’ils ont des

corrections à effectuer ou des éléments à ajouter ;

✓ Surveillez l’avancement de toutes les actions à mener après la

réunion. Dans la mesure où chaque action est un mini projet à elle seule,

en surveillant son avancement, vous augmentez les chances de la voir

menée à bien.

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au 295

Ne vous contentez pas d’aborder ces suggestions d’amélioration de vos

réunions, mettez-les en pratique !

Préparer un rapport d’avancement du projet

écrit

Le rapport d’avancement du projet est la communication écrite la plus

courante. Il passe en revue les activités menées pendant une période,

décrit les problèmes rencontrés et les mesures correctives planifiées et

entreprises, et donne un aperçu du programme de la période suivante.

Cette section vous aide à identifier les personnes à qui adresser votre

rapport d’avancement, ainsi que des conseils sur les éléments à inclure et

les améliorations à y apporter afin que votre équipe ne se repose pas sur

ses lauriers.

Dresser une liste (de noms) et la vérifier

Le rapport d’avancement du projet est un moyen pratique de cultiver

la motivation des parties prenantes et de les tenir informées de

leurs responsabilités. Pour choisir les destinataires de votre rapport

d’avancement, répondez aux questions suivantes :

✓ Qui doit être informé du déroulement du projet ?

✓ Qui veut être informé du déroulement du projet ?

✓ Qui souhaitez-vous tenir informé du déroulement du projet ?

Votre rapport d’avancement doit au moins parvenir aux personnes

suivantes : votre supérieur hiérarchique, la direction, le client, les membres

de l’équipe de projet et les autres personnes qui apportent leur contribution,

ainsi que celles intéressées par le projet ou qui seront concernées par

ses résultats.

Distinguer l’essentiel de l’accessoire dans

son rapport

La préparation du rapport d’avancement vous permet de passer en revue

tous les aspects du projet et d’identifier ainsi les choses qui fonctionnent

bien et les situations exigeant votre intervention dans les meilleurs délais.

296 Troisième partie : d’exécution

Veillez à inclure dans votre rapport certaines ou l’intégralité des informations

suivantes, pour chaque période :

✓ Faits marquants : commencez toujours votre rapport par un résumé

des faits marquants du projet à ce jour. Par exemple : « La présentation

de l’avancement du projet à la direction s’est déroulée avec succès et à

la date prévue » ou : « Notre cliente Marie Brisier a approuvé la trame de

notre formation. » (Pensez simplement à ce que cette partie ne dépasse

pas une page !) ;

✓ Détails des travaux : décrivez en détail les activités, résultats, jalons,

charges de travail et dépenses en matière de ressources ;

✓ Problèmes : mettez l’accent sur les problèmes rencontrés pendant cette

période et proposez des solutions ;

✓ Modifications approuvées du plan : signalez toutes les modifications

approuvées du plan de projet par le comité des modifications ;

✓ État des risques : actualisez l’évaluation des risques du projet en

signalant les modifications apportées aux hypothèses, la probabilité

que ces hypothèses modifiées deviennent réalité et les conséquences

de celles-ci sur le plan de projet (le chapitre 11 traite les notions de base

liées aux risques et incertitudes) ;

✓ Programme pour la période suivante : résumez les principaux travaux

et réalisations prévus lors de la période suivante.

Remporter le prix Pulitzer ou au moins

produire un rapport intéressant

Quand vous rédigez le rapport d’avancement de votre projet, veillez à ce qu’il

soit intéressant et qu’il fournisse aux personnes concernées les informations

dont elles ont besoin. Après tout, vous ne souhaitez pas que votre rapport

serve à caler du mobilier. Pour améliorer la qualité de chacun de vos

rapports, suivez ces conseils :

✓ Rédigez votre rapport en fonction des intérêts et besoins des

personnes à qui vous l’adressez. Ne fournissez que les infos pertinentes

pour ces individus. Si nécessaire, préparez un rapport distinct pour

chaque type de partie prenante (pour en savoir plus sur les parties

prenantes d’un projet, rendez-vous au chapitre 10) ;

✓ Si vous préparez un rapport d’avancement différent pour chaque

partie prenante, commencez par rédiger une version globale très

détaillée, puis extrayez les données nécessaires pour constituer les

rapports spécifiques. Cette approche permet d’assurer une certaine

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au 297

homogénéité entre les rapports et vous évite de traiter deux fois le

même thème ;

✓ Produisez un rapport d’avancement au moins une fois par mois,

quelles que soient les demandes de vos parties prenantes. Si vous

adoptez un rythme de production inférieure à la publication mensuelle,

vous risquez de subir les dommages provoqués par un problème qui

n’aura pas été identifié, vous pouvez aussi opter pour un rapport à

chaque fin de phase dans le cycle de vie de votre projet ;

✓ Assurez-vous que toutes les informations de votre rapport sur les

produits, le calendrier et les ressources concernent bien la même

période. Ce n’est pas une évidence quand les données brutes émanent

de différents systèmes au sein de l’organisation.

Si vous suivez le déroulement des travaux du projet sur un système géré

par vos soins, vous serez peut-être en mesure de produire un rapport

d’état à la fin de la première semaine une fois la période terminée.

Cependant, le système financier de votre organisation, qui vous sert

à suivre les dépenses, ne permet peut-être pas de générer un rapport

rapidement. Dans la plupart des cas il ne sera disponible qu’un mois

après la fin de la période.

Abordez ce point lors de la phase de démarrage du projet. Déterminez

les sources des données servant à rédiger le rapport d’état, les dates

auxquelles sont disponibles les données actualisées émanant de chaque

source ainsi que les périodes auxquelles s’appliquent les données.

Programmez ensuite l’analyse et l’édition du rapport afin que toutes les

données portent sur la même période ;

✓ Comparez toujours les performances effectives aux performances

figurant dans le plan. Présenter ces informations sous ce format permet

de mettre en lumière les problèmes à résoudre ;

✓ Ne réservez pas de surprises. Si un événement nécessite une

intervention immédiate pendant la période (par exemple, le départ

soudain d’une personne de l’équipe de projet), avertissez tout de suite

les personnes concernées et attachez-vous à trouver une solution.

Veillez cependant à mentionner dans le rapport d’avancement l’incident

et les éventuelles mesures correctives prises, afin de disposer d’une

trace écrite ;

✓ Profitez des réunions régulières de l’équipe de projet pour parler

des sujets et problèmes que vous mentionnez dans le rapport

d’avancement. Abordez les éventuelles questions sur les informations

contenues dans le rapport d’avancement du projet. (Mais, ne rapportez

pas mot pour mot le contenu du rapport, que les participants ont déjà

reçu et, il faut l’espérer, lu !).

298 Troisième partie : d’exécution

Utiliser un tableau de bord

Pour rendre vos rapports d’avancement plus d’un appareil peut présenter les indicateurs

efficaces, vous souhaiterez inclure la plus suivants :

grande quantité d’informations dans le minimum

d’espace. Le tableau de bord permet d’afficher

✓ Résultats : nombre de chapitres écrits ou

les indicateurs clés dans un format pratique qui

nombre de personnes ayant approuvé la

il ustre l’avancement global du projet et met en

version finale du manuel ;

lumière les problèmes à traiter.

✓ Respect du calendrier : nombre de jalons

Voici les différentes étapes de la conception

atteints dans les temps et nombre de

du tableau de bord de votre projet :

jalons pour lesquels la date fixée n’a pas

été respectée ;

1� Déterminez les principales catégories ;

✓ Tenue du budget ressources : rapport entre

2� Choisissez des indicateurs pour chaque

les fonds réel ement dépensés et les sommes

catégorie d’information ;

budgétées, et ce pour toutes les activités

3� Sélectionnez le format de chaque

achevées ;

indicateur�

✓ Gestion des risques : nombre de risques

Voici les catégories reflétant généralement les

répertoriés en début de projet encore actifs

aspects importants du projet :

ou nombre de nouveaux risques identifiés

pendant le projet.

✓ Résultats : produits figurant au programme

réalisés à ce jour par votre équipe ;

Vous pouvez représenter ces indicateurs

dans un tableau, un diagramme en bâtons, un

✓ Respect du calendrier : dates d’atteinte des

camembert ou un compteur de vitesse. Les

jalons et de début et de fin des activités, indicateurs sont souvent présentés sous forme

par rapport aux dates figurant sur le plan ;

de feux tricolores :

✓ Tenue du budget ressources : heures de

✓ Feu vert : l’élément est traité conformément

travail, fonds et autres ressources utilisés

au plan ;

à ce jour par votre équipe, par rapport aux

montants budgétés ;

✓ Feu orange : il existe un ou plusieurs pro-

blèmes mineurs ;

✓ Gestion des risques : état actuel des fac-

teurs susceptibles d’entraver de manière

✓ Feu rouge : une ou plusieurs situations graves

impromptue le déroulement du projet.

nécessitent une intervention immédiate.

Choisissez les indicateurs de chaque catégo- Déterminez précisément (conjointement avec

rie conjointement avec les commanditaires les commanditaires et contributeurs du projet)

et contributeurs du projet. À titre d’exemple, pour chaque indicateur les critères permettant

un projet de rédaction du manuel d’utilisation de classer la situation sous un des trois feux.

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au 299

Les il ustrations suivantes vous montrent les Quand vous créez un tableau de bord, veil ez à :

formes que peut prendre un tableau de bord.

✓ Choisir conjointement avec les destinataires

Nombre

du rapport les catégories et indicateurs, ainsi

1,25

d’activités

92 100

1

que leur format ;

(Rouge)

1

0,75

75

25

0,50

(Orange)

4

✓ Toujours présenter les valeurs réel es à côté

0,25

des valeurs planifiées ;

(Vert)

11

50

0

1

2

3

Attribution des tâches

Projet alpha:

Pourcentage de jalons

✓ Ne pas dépasser une page.

Projet alpha:

Projet alpha:

atteints en avance ou

Hauteur des dépenses

Avancement des activités

en temps voulu

par rapport au budget

à ce jour

Tenir des réunions de projet capitales

Votre projet a toutes les chances d’être un succès si vous bénéficiez du

soutien actif et permanent de toutes les parties prenantes essentielles. Pour

obtenir ce soutien, renforcez constamment la vision de votre projet et la

progression vers les objectifs fixés, et aidez les parties prenantes à saisir le

moment opportun pour apporter leur contribution. Cette section détaille les

trois types de réunion que vous pouvez tenir pendant votre projet.

Les réunions récurrentes de l’équipe de

projet

Les réunions récurrentes de l’équipe de projet offrent aux membres la

possibilité de connaître l’avancement et les problèmes et de cultiver des

relations interpersonnelles fructueuses fondées sur la confiance. Ces

réunions permettent également de réaffirmer l’objet du projet et de tenir les

membres de l’équipe au courant des activités (qu’elles soient ou non dans le

périmètre du projet) qui influent sur leur mission et conditionnent le succès

du projet. Sachant que la plupart des gens travaillent sur plusieurs projets

en même temps, ces réunions peuvent renforcer l’identité et les relations de

travail de l’équipe.

Consultez les membres de l’équipe afin de définir un rythme de réunions qui

conviennent au maximum de personnes. Si certaines ne peuvent se rendre

sur place, essayez d’organiser une conférence téléphonique.

300 Troisième partie : d’exécution

En dehors des suggestions apportées par la section « Faire avancer le

schmilblick : des réunions productives », plus haut dans ce chapitre,

respectez les directives suivantes lorsque vous planifiez et animez les

réunions récurrentes de votre équipe de projet :

✓ Même si les réunions de l’équipe de projet reviennent régulièrement,

avant chacune d’elles, préparez un ordre du jour précis, puis

distribuez-le à l’avance et invitez les destinataires à faire des

commentaires et à émettre des suggestions ;

✓ Avant la réunion, distribuez le rapport d’avancement du projet de

la dernière période (jetez un œil à la section « Préparer un rapport

d’avancement du projet écrit », plus haut dans ce chapitre) ;

✓ Distribuez avant la réunion toute autre information de base ayant un lien

avec les thèmes à l’ordre du jour ;

✓ Limitez les discussions aux sujets prévus à l’ordre du jour et réservez les

autres pour d’autres réunions ;

✓ Commencez et terminez à l’heure (allez, on le dit une fois de plus, ça ne

peut pas faire de mal !) ;

✓ Préparez et diffusez le compte rendu de la réunion dans les 24 heures.

Les réunions spéciales de l’équipe de projet

Organisez une réunion spéciale pour traiter de problèmes bien précis

survenant en cours de projet. Elle peut concerner certains membres ou

l’intégralité de l’équipe, en fonction du thème abordé.

Les problèmes qui apparaissent ne prévenant souvent pas, préparez votre

réunion de la manière suivante :

✓ Clarifiez le problème et ce à quoi vous espérez parvenir à l’issue de

la réunion ;

✓ Identifiez et invitez toutes les personnes susceptibles d’être intéressées,

concernées par le problème ou impliquées dans la recherche

d’une solution ;

✓ Expliquez clairement l’objet de la réunion à tous les participants ;

✓ Consignez soigneusement par écrit toutes les mesures décidées lors de

la réunion et désignez des personnes responsables de leur exécution ;

✓ Veillez à faire part des résultats d’une réunion spéciale à tous les

membres de l’équipe touchés ou intéressés par les résultats et/ou dont

le soutien vous sera utile pour mettre en œuvre des solutions.

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au 301

La présentation de l’avancement du projet à

la direction

La présentation de l’avancement du projet à la direction est généralement

présidée par un dirigeant et animée par le chef de projet. Y assistent les

membres de l’équipe de projet et les représentants de tous les départements.

Cette présentation est l’occasion pour vous d’informer la direction de

l’avancement du projet, de ses réussites et de tout problème pouvant

nécessiter sa contribution. Elle vous permet également d’identifier les

moyens de recadrer le projet par rapport aux principales initiatives prises

par votre organisation.

Saisissez la moindre occasion de rappeler à la direction l’importance que

revêt votre projet pour elle. Elle a peut-être donné son aval quelques mois

auparavant seulement, mais il y a de fortes chances que votre projet ne soit

aujourd’hui qu’une des nombreuses activités menées par votre organisation.

Faites en sorte que votre présentation de l’avancement du projet à la

direction soit efficace en suivants ces conseils :

✓ Identifiez les intérêts des participants et expliquez en quoi votre projet

y répond ;

✓ Faites une présentation courte et insistez sur quelques messages clés ;

✓ Mettez en lumière les informations essentielles mais soyez prêt à

détailler certains thèmes si on vous le demande ;

✓ Présentez les informations importantes sous forme de texte et

d’illustrations ;

✓ Prévoyez du temps pour d’éventuelles questions ;

✓ Faites un bilan actualisé des risques du projet et expliquez votre

stratégie de gestion en la matière ;

✓ Lors de la réunion, distribuez une note résumant les points clés de votre

présentation ;

✓ Après la réunion, distribuez une note récapitulant les problèmes

soulevés et les mesures qu’il a été convenu d’adopter au cours de la

présentation.

302 Troisième partie : d’exécution

Préparer un plan de gestion des

communications du projet

Étant donné la diversité des publics qui rechercheront des informations sur

votre projet et la batterie de données que vous recueillerez, il est primordial

de préparer un plan de gestion des communications afin d’éviter les efforts

redondants et de veiller à ce que rien ni personne ne se perde en cours

de route.

Un plan de gestion des communications est un document qui spécifie toutes

les communications afférentes au projet, les parties prenantes destinataires,

les informations qu’elles contiennent, ainsi que leur fréquence. Préparez une

version initiale de votre plan de gestion des communications lors de la phase

de démarrage de votre projet, puis actualisez-la lors de la phase d’exécution

des travaux. (Le chapitre 2 aborde les différentes phases d’un projet.)

Pour toutes les communications de votre projet, votre plan doit au minimum

spécifier les éléments suivants :

✓ La partie prenante cible : personnes dont les besoins en information

sont abordés via la communication du projet (le chapitre 10 vous dit tout

sur la façon d’identifier et de classer les parties prenantes d’un projet) ;

✓ Les besoins en information : informations souhaitées ou requises par

les parties prenantes ;

✓ Le partage d’informations : activité servant à transmettre les

informations à la partie prenante cible (rapports écrits, présentations et

réunions, par exemple). Pour en savoir plus sur les différents modes de

partage d’informations, reportez-vous à la section « Choisir le support

approprié pour communiquer dans le cadre d’un projet », plus haut dans

ce chapitre ;

✓ Le contenu : données spécifiques faisant l’objet de communications ;

✓ La fréquence : moment où intervient le partage d’informations (il peut

s’agir de réunions récurrentes ou spéciales) ;

✓ Le recueil des données : façon et moment où sont collectées les

données devant figurer dans le rapport.

Chapitre 14

La gestion des risques grandeur

nature : on vous attend au

tournant !

Dans ce chapitre :

▶ Choisir les risques à gérer et développer une stratégie de gestion

▶ Communiquer sur leur existence et leur suivi

▶ Réagir et gérer les changements, quelle que soit leur nature

E n phase de démarrage et préparation, vous avez identifié et évalué les

risques puis appris à préparer un plan de gestion des risques (voir

chapitre 11).

Tout risque identifié en phase de démarrage peut s’avérer inapproprié

lorsque le projet démarre ou, au contraire, se transformer en problème

concret, voire impacter l’issue et/ou le contenu de votre projet. Ce chapitre

vous aide à rentrer dans le vif du sujet, à développer vos compétences de

gestion des risques et, le cas échéant, à réagir à tout changement de délais,

coût ou contenu de projet.

Gérer les risques : un exercice de terrain

En phase d’exécution, on attend de vous que soient :

1. Surveillé le statut des risques pendant tout le déroulement du projet.

Vérifiez si les risques sont toujours présents, si la probabilité qu’ils se

concrétisent augmente ou diminue et si de nouveaux risques se profilent

à l’horizon.

304 Troisième partie : d’exécution

2. Informées les parties prenantes essentielles de tous les risques

susceptibles de toucher votre projet.

Expliquez le statut et les conséquences potentielles de tous les risques,

de la conception initiale à l’achèvement du projet.

Choisir les risques à gérer

Tout risque identifié (voir chapitre 11) influe d’une certaine manière sur

votre projet s’il se concrétise (après tout, c’est la définition même d’un

risque). Cependant, vous pouvez constater qu’anticiper et minimiser les

conséquences négatives de certains risques (s’ils deviennent réalité)

prennent plus de temps et demandent plus d’efforts que de gérer la

situation effective.

La première phase d’élaboration d’une stratégie de gestion des risques

consiste donc à choisir les risques à prendre en charge proactivement et

ceux que vous vous contentez d’accepter. Cette prise de décisions implique

les choses suivantes :

✓ Prenez en compte la probabilité de concrétisation d’un risque et son

effet potentiel sur votre projet, évalués en phase de démarrage et

préparation.

Si l’effet potentiel d’un risque est important et les « chances » qu’il se

matérialise élevées, vous souhaiterez probablement échafauder des

plans pour gérer ce risque. Si l’effet et la probabilité sont tous deux

faibles, vous déciderez peut-être de ne pas vous en soucier.

Quand l’effet potentiel est élevé mais la probabilité faible, ou vice versa,

vous devez évaluer avec plus d’attention la situation. Dans ces cas

plus complexes, vous pouvez prendre en compte l’effet combiné de la

probabilité de survenue et les conséquences potentielles en employant

une approche plus formelle. Il s’agit alors de définir la valeur attendue du

risque, de la manière suivante :

• Valeur attendue du risque = mesure quantitative de l’effet s’il se

produit X probabilité qu’il se produise

✓ Supposons que vous ayez besoin d’acheter des matériaux pour un

appareil dont vous planifiez la fabrication. Lorsque vous passez

commande, vous pensez avoir 80 % de chances d’être livré à la date

prévue. Cela signifie cependant que vous avez 20 % de risques que

quelque chose ne se passe pas comme prévu et que vous deviez

supporter un coût supplémentaire pour vous procurer les matériaux

chez un autre fournisseur et être livré dans les délais. Vous estimez

que les matériaux coûtent normalement 1 000 euros et que vous devez

Chapitre 14 : attend au 305

débourser 500 euros supplémentaires pour les acheter à la dernière

minute chez un autre fournisseur. Voici la valeur attendue du risque :

• Valeur attendue du risque = coût supplémentaire encouru

si vous faites appel à la dernière minute à un autre

fournisseur X probabilité que vous deviez utiliser un autre

fournisseur ;

• Valeur attendue du risque = 500 € X 0,2 = 100 €.

Vous conclurez peut-être que, tout compte fait, dépenser plus de

100 euros pour diminuer la probabilité de survenue de ce risque n’est

pas une décision pertinente sur le plan financier.

✓ Décidez si une conséquence potentielle est inacceptable au point de

renoncer à prendre le risque de cette situation, même s’il est très peu

probable qu’elle se produise.

Imaginons que votre entreprise souhaite construire une nouvelle usine

dans une région ayant été durement frappée par des cyclones. Le coût

de la nouvelle usine est estimé à 50 millions d’euros et la probabilité

qu’un cyclone détruise totalement les installations est de 0,1 %.

La valeur attendue de ce risque est de 50 000 € (50 000 000 € X 0,001),

risque que l’entreprise peut très facilement absorber. Cependant, si

un cyclone détruit l’usine, la perte de 50 millions d’euros forcerait

l’entreprise à mettre la clé sous la porte. Par conséquent, bien que la

valeur attendue de la perte soit relativement modeste, l’entreprise peut

estimer que, même avec 0,1 % de risques que son usine soit détruite par

un cyclone, c’est une perspective inenvisageable.

Si vous choisissez de construire l’usine dans cette région, veillez à

développer une stratégie de gestion du risque de destruction (voir la

section suivante). Vous souhaiterez peut-être reconsidérer carrément

le projet.

Choisir une stratégie de gestion des risques

Pour gérer les risques que vous décidez de prendre, choisissez une ou

plusieurs approches parmi les suivantes :

✓ L’évitement : agissez de façon à éliminer le facteur ayant donné

naissance au risque. Il peut par exemple s’agir de décider de ne pas

utiliser une nouvelle procédure non encore testée, dont vous doutez de

la capacité à générer les résultats souhaités pour votre projet ;

✓ Le transfert : payez quelqu’un pour assumer tout ou partie de l’effet

du risque. Supposons que vous choisissiez de poursuivre le projet

d’édification d’une usine de 50 millions d’euros (voir l’exemple de la

section précédente). Vous pouvez souscrire une assurance pour que

306 Troisième partie : d’exécution

l’entreprise n’ait pas à supporter la perte des installations en cas de

passage d’un cyclone ;

✓ L’atténuation : diminuez la probabilité que le risque devienne réalité ou

minimisez les conséquences négatives s’il se produit. Voici des exemples

d’atténuation de risques :

• Réduisez au minimum les « chances » que le risque se concrétise.

Prenez des mesures pour diminuer la probabilité qu’une situation

indésirable se produise.

Imaginez par exemple qu’une personne participant à votre

projet vienne d’arriver dans l’entreprise. En conséquence, vous

avez l’impression qu’il lui faudra peut-être plus de temps pour

exécuter la tâche que vous lui avez confiée. Pour diminuer cette

probabilité, expliquez-lui très clairement comment s’acquitter de

sa mission avant qu’elle se mette au travail, fixez de nombreux

jalons, contrôlez souvent ses performances afin de pouvoir gérer

d’éventuels problèmes et demandez-lui de suivre une formation

afin de rafraîchir les connaissances et compétences requises pour

mener à bien son activité ;

• Mettez en place un plan de secours afin de minimiser les

conséquences négatives si une situation fâcheuse venait à

se produire.

Imaginons que vous confiiez la reproduction de 100 exemplaires

de votre support de formation au service de reprographie de

votre entreprise. Si vous craignez que ce service ait des projets

prioritaires à traiter à cet instant, prévoyez un prestataire externe

qui pourrait s’en charger en cas de besoin. En anticipant la

recherche dudit prestataire, vous pourrez réduire le retard dû au

changement de ressource.

Gardez à l’esprit que si vous voulez que ces approches fonctionnent, vous

devez choisir votre stratégie et prévoir sa mise en œuvre le plus tôt possible.

Bien que les méthodes suivantes puissent sembler attirantes lorsque

vous passez en revue tous les risques associés à un projet donné, elles ne

fonctionnent pas. Alors, ne les utilisez pas :

✓ La politique de l’autruche : ignorer tous les risques ou faire comme s’ils

n’existaient pas ;

✓ Le déni : admettre que certaines situations pourraient s’avérer

problématiques mais refuser l’éventualité qu’elles se produisent.

Bien que cela puisse demander un peu de travail préalable, gérer ses risques

de manière proactive paie toujours à long terme.

Chapitre 14 : attend au 307

Communiquer sur les risques

Souvent, la communication sur les risques d’un projet est inefficace, voire

carrément absente. Pourtant, les projets peuvent être confrontés à des

problèmes et inconvénients évitables grâce une communication correcte.

Vous rechignez peut-être à gérer les risques car c’est une notion difficile à

cerner. Puisque votre projet est ponctuel, à quoi cela sert-il de savoir qu’un

risque donné s’est matérialisé 40 fois sur 100 par le passé ? Vous vous dites

peut-être que se concentrer sur les risques donne l’impression que vous

vous cherchez des excuses pour vous couvrir en cas d’échec au lieu de vous

donner les moyens de réussir.

Communiquer souvent sur les risques associés à votre projet va permettre :

✓ Aux membres de l’équipe de projet de discuter des risques potentiels

et les encourager à identifier et à s’attaquer aux problèmes dès qu’ils se

présentent ;

✓ De suivre l’évolution de la probabilité que les risques identifiés se

concrétisent, de mettre l’accent sur les méthodes destinées à minimiser

l’impact négatif des risques sur le projet et de gérer les demandes de

modification du plan de projet approuvé.

Vous pouvez améliorer votre communication sur les risques avec les

commanditaires et contributeurs du projet en :

✓ Expliquant en détail la nature des risques, leur impact sur votre projet et

la façon dont vous évaluez la probabilité qu’ils se matérialisent ;

✓ Révélant aux autres la probabilité que certains risques deviennent

réalité, les méthodes employées pour diminuer la probabilité de

survenue de problèmes et la façon dont ils peuvent réduire la probabilité

d’apparition de conséquences négatives ;

✓ Encourageant les gens à réfléchir aux risques et à en parler, toujours

avec la volonté de réduire au minimum leur impact négatif ;

✓ Consignant par écrit toutes les informations relatives aux risques.

Vous pouvez aborder ces informations lors des réunions de l’équipe de

projet, dans les rapports d’avancement des travaux, lors des opérations

de contrôle menées par la direction et lors de réunions spéciales portant

sur d’éventuels problèmes. (Le chapitre 13 vous en dit plus sur la façon de

partager des informations relatives au projet.)

308 Troisième partie : d’exécution

Réagir de manière responsable lorsque des

modifications s’imposent

Quel que soit le soin avec lequel vous élaborez votre plan, il est très probable

que des événements imprévus se produisent. Une activité s’avère moins

importante que prévu, les besoins et souhaits de votre client changent ou

une nouvelle technologie fait son apparition. Dans ce genre de situation, il

faudra peut-être que vous modifiiez votre plan de projet pour y répondre.

Malgré l’éventuel caractère nécessaire et souhaitable de la modification,

cette dernière a un coût. En outre, les gens peuvent avoir un avis différent

sur l’importance relative et la façon de mettre en œuvre cette modification.

Cette section vous aide à gérer les modifications de votre projet et vous

fournit des instructions à suivre. Elle vous dit également quoi faire pour

éviter qu’un projet prenne de l’ampleur progressivement sans que cela émane

d’une décision officielle.

Répondre aux demandes de modification

Sur les gros projets, ce sont les systèmes de contrôle des modifications

qui régissent la réception, l’évaluation et le traitement des demandes de

modification. Que vous les gériez officiellement ou de manière informelle,

procédez toujours comme suit :

1. Quand vous recevez une demande de modification qui concerne un

aspect de votre projet, tirez toujours au clair sa nature exacte.

2. Si possible, demandez que la demande soit faite par écrit ou

confirmez vous-même par écrit que vous l’avez bien cernée.

En présence d’un système de contrôle des modifications officiel, les gens

doivent soumettre toute demande de modification en remplissant un

formulaire prévu à cet effet.

3. Évaluez les effets potentiels de la modification sur tous les aspects de

votre projet.

Prenez également en compte ce qui pourrait arriver si vous ne réalisez

pas la modification en question.

4. Décidez de mettre en œuvre ou non la modification.

Si cette modification touche d’autres personnes, impliquez-les également

dans la décision. Il se peut aussi que vous ayez à décider de réagir ou

non selon l’ampleur de la modification.

Chapitre 14 : attend au 309

Nous avons vu, dans certaines entreprises, un comité de gestion des

modifications qui se réunissait si la modification de calendrier dépassait

un certain seuil. Par exemple, le dépassement de plus de 5 % dans le

contenu, les délais ou les coûts déclenchait la réunion du comité des

modifications, qui analysait l’impact global sur le projet et approuvait ou

pas l’intégration de cette modification dans les plans initiaux.

5. Si vous décidez de ne pas opérer la modification, informez l’auteur de

la demande et justifiez-vous.

6. Si vous décidez d’effectuer la modification, consignez par écrit les

mesures à prendre pour la mettre en œuvre.

Avec un système de contrôle officiel, tous les aspects d’une modification

sont détaillés au sein d’un ordre de modification. Cette tâche incombe au

comité des modifications.

7. Actualisez votre plan de projet afin de répercuter les ajustements

concernant le calendrier, les résultats ou le budget ressources

résultant de la modification.

8. Signalez la modification aux membres de l’équipe et parties prenantes

concernées, ainsi que l’effet attendu sur le projet.

Suivez les directives ci-dessous afin de vous assurer de pouvoir réaliser des

modifications en toute harmonie :

✓ Ne vous servez pas de la possibilité de modifier votre projet pour

excuser le manque de minutie de la planification initiale. Créez un

plan le plus précis et complet possible afin de réduire au strict minimum

les modifications ultérieures ;

✓ N’oubliez pas qu’une modification n’est pas gratuite. N’ignorez

pas ce coût en pensant que cette modification est de toute façon

incontournable. Fixez son coût afin de pouvoir la planifier et, si possible,

la minimiser ;

✓ Évaluez les conséquences de la modification sur tous les aspects de

votre projet. Gardez une vision générale des choses. Une modification

précoce de votre projet peut influer sur ce dernier du début à la fin de

son déroulement.

Ne pas entrer dans une dérive des objectifs

La dérive des objectifs est une expansion progressive des travaux sans réflexion

officielle, ni acceptation de ces modifications ou des coûts et conséquences

associés. La dérive des objectifs peut avoir pour cause les facteurs suivants :

✓ Manque de clarté et de détail de la description du contenu, des objectifs

et des travaux du projet ;

310 Troisième partie : d’exécution

✓ Volonté de modifier un projet sans contrôle et approbation officiels ;

✓ Permettre aux personnes qui ne sont pas chargées d’exécuter les tâches

liées aux modifications de prendre la décision de leur mise en œuvre ;

✓ Sentir que vous devez dire « Non » à un client ; Accepter toutes les

demandes d’un client par crainte de le décevoir ;

✓ Fierté personnelle qui vous pousse à croire que vous pouvez faire

n’importe quoi.

Pour contrôler les dérives des objectifs, procédez comme suit :

✓ Dotez votre plan d’une description détaillée de tous les objectifs

du projet ;

✓ Évaluez toujours les conséquences des modifications demandées

touchant les produits, calendriers et ressources du projet ;

✓ Livrez vos vrais sentiments sur votre capacité à mettre en œuvre les

modifications demandées ;

✓ Nouez des relations honnêtes et franches avec vos clients afin qu’ils

soient plus réceptifs lorsque vous soulevez des problèmes liés aux

modifications sollicitées.

Chapitre 15

Encourager la performance grâce

à un leadership ef icace

Dans ce chapitre :

▶ Faire la différence entre leadership et management

▶ Développer pouvoir et influence personnels

▶ Créer et entretenir la motivation de votre équipe

▶ Tirer le meilleur de la technologie pour affiner votre management

F ace aux mutations rapides dans tous les aspects de la vie professionnelle

et personnelle, le leadership est l’une des questions les plus importantes

pour les organisations. Pour preuve, le nombre d’ouvrages expliquant

comment atteindre des objectifs communs dans toutes sortes de situations

a explosé.

Lorsque vous travaillez dans un environnement matriciel, le succès de votre

projet dépend de votre capacité à organiser, à coordonner et à soutenir une

équipe au profil varié et œuvrant à l’atteinte d’un but commun (le chapitre 10

vous en dit plus sur la structure matricielle). Les membres de votre équipe

viennent souvent de différents départements de votre organisation, n’ont

pas le même mode de fonctionnement ni un lien hiérarchique direct avec

vous. Pour guider avec bonheur un tel groupe, il faut être à la fois visionnaire

et organisé.

Ce chapitre indique comment faire en sorte que les personnes impliquées

dans votre projet aillent dans le même sens, poursuivent le même

objectif et soient motivées afin que les chances de succès de votre projet

soient optimales.

312 Troisième partie : d’exécution

Comparaison entre leadership et management

Leadership et management sont deux notions liées mais distinctes qui

permettent d’orienter et de soutenir les gens dans le cadre d’un projet. Voici

les différences :

✓ Le leadership consiste à façonner une vision des choses et à encourager

les autres à contribuer à sa concrétisation, tandis que le management

s’attache à créer des plans d’action et à évaluer les performances ;

✓ Le leadership est axé sur les personnes et le management sur les

systèmes, procédures et informations ;

✓ Le leadership favorise le changement et le management crée l’ordre et la

prévisibilité.

Lors de la planification de votre projet, explorez le pourquoi du projet

(leadership) pour contribuer à emporter l’adhésion et l’engagement des

personnes. Fouillez également les dimensions quoi, quand et comment

(management) afin de bâtir une approche permettant d’atteindre les objectifs

du projet. Lors de la phase d’organisation, précisez qui participera aux

différentes activités (management) et aidez ces personnes à se passionner

pour ces tâches (leadership).

Tout au long du projet, informez en permanence les autres de l’avancement

du projet et gérez les éventuels problèmes survenant (tâches de

management). Rappelez aux gens les bienfaits du projet et reconnaissez leur

participation à son succès (tâches de leadership). Le tableau 15-1 illustre les

approches de leadership et de management destinées à soutenir les activités

vitales d’un projet.

Tableau 15-1 : Comparaison entre la gestion des activités via le

leadership et le management ( suite)

Activité

Leadership

Management

Planification

Créer et partager visions et

Préciser les objectifs,

stratégies.

calendriers et budgets.

Organisation

Favoriser et obtenir

Affecter des personnes à

l’engagement des membres.

l’équipe et définir leur rôle.

Exécution

Motiver les membres de

Surveil er et faire état de

l’équipe.

l’avancement des travaux, ainsi

que gérer les problèmes.

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

313

Développer pouvoir et influence personnels

Le pouvoir est la faculté d’influencer les actions d’autrui. La création d’une

base solide en termes de pouvoir accroît votre capacité à coordonner les

efforts de votre équipe et des autres parties prenantes clés (voir chapitre 10).

Dans cette section, nous expliquons comment créer ces fondations et utiliser

le pouvoir afin de dynamiser et de motiver les participants pendant tout le

cycle de vie du projet.

Comprendre pourquoi les gens s’exécutent

Le pouvoir correspondant à la faculté d’influencer les autres et de guider

leurs actions, la première étape de sa création est la compréhension d’un

phénomène : les gens décident tout de suite de faire ce que vous leur

demandez. Les autres accèdent à vos requêtes et suivent vos orientations

pour de nombreuses raisons, dont les suivantes :

✓ Les récompenses : les gens font ce que vous demandez car ils tiennent

à ce que vous pouvez leur donner en échange. Parmi les exemples de

récompense figurent les augmentations de salaire et la reconnaissance ;

✓ Les sanctions : les gens font ce que vous demandez car ils ne tiennent

pas à recevoir ce que vous pouvez leur donner. Parmi les exemples

de sanction figurent les mauvaises évaluations et des missions

indésirables ;

✓ Votre fonction : les gens prennent vos demandes plus au sérieux car

ils ont le sentiment que le chef de projet doit diriger les membres de

l’équipe. Vous pouvez perdre ce pouvoir si vous vous comportez de

manière inappropriée, mais vous en disposez dès le départ ;

✓ Ce qui vous fait avancer : les gens font ce que vous demandez car

ils sont en accord avec vos objectifs. Ils savent que vos demandes et

actions tendent vers les résultats qu’ils souhaitent obtenir ;

✓ Qui vous êtes : les gens vous écoutent car ils vous apprécient et vous

respectent pour ce que vous êtes (votre sensibilité, votre fidélité envers

les autres, votre sens de l’humour ou d’autres caractéristiques positives

de votre attitude et comportement) ;

✓ Votre expertise : les gens vous écoutent car ils respectent les

compétences et connaissances que vous apportez dans votre mission et

estiment que vous avez probablement raison.

Pas besoin d’être un expert technique pour inspirer le respect des membres

de votre équipe et de conduire votre projet avec efficacité. Mais, c’est dans

les compétences et connaissances demandées par votre mission liée au

projet que vous devez afficher une expertise. Dans la mesure où vous êtes le

314 Troisième partie : d’exécution

chef de projet, parmi ces compétences et connaissances figurent la capacité

à planifier et à contrôler le projet, à favoriser une bonne communication, à

instaurer un environnement de travail agréable et productif et à comprendre

le climat politique régnant au sein de l’organisation.

Il va de soi que votre expertise technique peut s’avérer un atout d’une

importance considérable si vous l’utilisez correctement. Vos compliments

pour un travail bien fait ont bien plus de valeur que ceux que pourrait

formuler une personne moins qualifiée pour évaluer la tâche accomplie.

Tenez compte du fait qu’être à la fois l’expert technique et le chef de

projet peut vous desservir. Si vous n’y prêtez pas attention, vous pouvez

décourager les autres d’accepter des responsabilités et de faire preuve

d’autonomie dans leur travail, pour les raisons suivantes :

✓ Ils ont l’impression qu’ils n’atteindront jamais la même qualité de travail

que vous ;

✓ Vous vous réservez toutes les tâches difficiles et importantes car vous

les aimez et estimez être le mieux à même de les réaliser correctement ;

✓ Vous vous opposez aux approches différentes de celles dont vous avez

l’habitude ;

✓ Vous avez tendance à « fliquer » les gens afin de vous assurer qu’ils s’y

prennent comme vous le souhaitez.

Bien que de nombreux facteurs jouent sur votre influence, votre pouvoir

sur les membres de votre équipe appartient généralement à l’une des deux

catégories suivantes :

✓ Attribué : quelqu’un vous a donné le pouvoir de récompenser ou de

sanctionner les autres ;

✓ Conquis : vous avez gagné le respect et l’allégeance des autres.

Le pouvoir conquis est bien plus efficace et durable que le pouvoir

attribué. Les personnes qui agissent en réponse à votre pouvoir attribué

font généralement le « minimum syndical » pour obtenir les récompenses

qu’ils visent ou éviter les conséquences qu’ils craignent. En revanche, les

personnes motivées par votre pouvoir conquis font de leur mieux pour

obtenir les meilleurs résultats car ils estiment que c’est dans leur intérêt (et

le vôtre).

Que vous le vouliez ou non, ce ne sont pas les occasions de façonner et

d’utiliser le pouvoir conquis qui manquent. Vous pouvez choisir votre mode

d’influence du comportement d’autrui ou influer dessus par mégarde. D’une

façon ou d’une autre, vos actes jouent sur le comportement des gens.

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

315

Créer les bases de son influence

Vous pouvez mesurer la portée de votre pouvoir sur quelqu’un en constatant

la volonté avec laquelle il marque son accord puis accède à votre demande.

Si vous disposez déjà de toute la coopération nécessaire de la part des

autres, continuez sans rien changer. Cependant, si la résistance et le manque

de coopération des autres vous agacent quand vous les sollicitez, prenez des

mesures pour accroître l’influence que vous avez sur eux.

Pour influer sur le comportement des autres, il faut d’abord que vous

saisissiez les différents types d’influence que vous avez sur eux et que vous

en usiez ensuite avec efficacité. Le pouvoir attribué que vous exercez sur

les gens dépend en partie de leur perception de l’autorité que vous et les

personnes que vous pouvez influencer avez sur eux. Votre pouvoir conquis

repose sur les perceptions qu’ont les gens de vos connaissances, de votre

identité et de ce que vous représentez. (Nous présentons les pouvoirs

attribués et conquis dans la section précédente.)

Prenez les mesures suivantes pour accroître votre faculté d’influer

sur les membres de votre équipe et autres personnes gravitant dans

l’environnement de votre projet :

✓ Déterminez le type d’autorité que vous avez sur les personnes que

vous souhaitez influencer. Parmi les types d’autorité courants figure

la faculté de délivrer des augmentations de salaire et des promotions,

d’évaluer les performances et d’affecter les gens à des missions ;

✓ Découvrez qui d’autre a de l’autorité sur les personnes que vous

souhaitez influencer. Si ce n’est pas vous qui prenez la décision

d’augmenter le salaire d’une personne ni fixez l’ampleur de cette

augmentation mais êtes en mesure d’influencer la personne qui s’en

charge, la personne se comportera envers vous comme si vous aviez un

peu de pouvoir attribué sur elle ;

✓ Clarifiez dans votre esprit en quoi et pourquoi le fait de mener à bien

le projet profitera à votre organisation et faites part de ces bienfaits

aux personnes que vous souhaitez influencer. Le fait de connaître tous

les bienfaits que peut apporter votre projet vous met dans une meilleure

position pour aider les autres à percevoir qu’il est de leur intérêt de

vous épauler ;

✓ Apprenez à connaître les personnes que vous souhaitez influencer ;

comprenez, appréciez et reconnaissez leurs talents et points forts.

Cela vous aidera à comprendre les types de récompenses et la

reconnaissance qu’elles apprécient le plus. Elles sauront ainsi que vous

les respectez en tant que personnes et que vous voyez en elles autre

chose que des ressources techniques dans le cadre de votre projet ;

316 Troisième partie : d’exécution

✓ Faites découvrir votre bon côté aux personnes que vous souhaitez

influencer. Le pouvoir conquis que vous avez sur les autres repose sur

leurs perceptions de votre personnalité et de vos capacités ;

✓ Ne les condamnez pas et ne vous plaignez pas, mais offrez-leur un

retour d’information lorsque c’est nécessaire. Condamner, c’est émettre

des jugements négatifs sur autrui. Se plaindre, c’est critiquer une

personne ou un état de fait sans rien faire pour améliorer la situation.

Les deux comportements englobent l’émission d’une opinion négative

et non la révélation de faits, ce qui a pour conséquence de démoraliser

et de démotiver les gens, sans contribuer à l’obtention de résultats de

qualité. Les retours constructifs consistent en revanche en la transmission

d’informations factuelles destinées à améliorer les performances des

personnes concernées. Les gens respectent ceux qu’ils sentent enclins à

contribuer à leur réussite ;

✓ Devenez compétent dans votre domaine. Les gens vous prennent plus

au sérieux lorsqu’ils estiment que vous savez de quoi vous parlez.

Il faut rétablir les bases de votre pouvoir au début de chaque nouveau projet,

car il se peut que vous collaboriez avec des personnes pour la première fois

et votre influence dépend beaucoup du contenu du projet proprement dit.

En outre, même au cours d’un projet, votre influence peut diminuer avec le

temps si vous ne la renforcez pas de manière cohérente. Vous réunir avec les

membres de votre équipe dès le début du projet peut les aider à comprendre

votre style et souder les troupes autour des mêmes objectifs. Cependant, si

vous n’avez ensuite plus aucun contact avec les membres de votre équipe

pendant six mois, leur première impression positive peut s’estomper, au même

titre que votre faculté d’influer sur leur engagement et leurs performances.

Créer et entretenir la motivation des

membres de l’équipe de projet

Des processus efficaces et des relations harmonieuses créent des conditions

favorables à la réussite d’un projet. Et le fait de disposer d’une équipe qui

s’implique à fond dans votre projet vous offre les meilleures chances de

remplir vos objectifs. En tant que chef de projet, votre principale mission est

donc d’inciter chaque membre de votre équipe à afficher une motivation et

un engagement maximum.

La motivation est un choix personnel. Vous êtes la seule personne que vous

puissiez motiver directement. Vous avez la possibilité de créer les conditions

favorables à la motivation d’autrui, mais ne pouvez prendre des décisions

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

317

à sa place. Les facteurs suivants incitent une personne à acquérir et à

conserver sa motivation envers l’atteinte d’un objectif :

✓ Désirabilité : valeur que représente l’atteinte de l’objectif ;

✓ Faisabilité : probabilité que vous puissiez atteindre l’objectif ;

✓ Progrès : avancement du projet, les tâches accomplies en direction de

l’objectif ;

✓ Récompense : bénéfices recueillis une fois l’objectif atteint.

Lorsque votre projet répond aux besoins professionnels et personnels des

gens dans chacun de ces quatre domaines, vous renforcez l’engagement

de vos troupes envers la réussite du projet. Dans cette section, nous vous

donnons des moyens précis de satisfaire ces besoins.

Accroître l’engagement en clarifiant ce que

peut apporter le projet

Si certaines personnes s’engagent à mener une mission à bien parce que

quelqu’un leur dit de le faire, vous obtenez un investissement bien plus

important quand une personne saisit et admet les bienfaits d’un projet.

Lorsque vous discutez des bénéfices qu’apportera votre projet avec votre

équipe, prenez en compte les bénéfices les plus importants pour votre

organisation, ses employés et ses clients :

✓ Des produits et services de meilleure qualité ;

✓ De meilleurs processus et procédures internes ;

✓ Des ventes plus importantes ;

✓ Une plus grande productivité ;

✓ Un meilleur environnement de travail.

Tenez également compte des bénéfices potentiels pour chaque membre de

votre équipe :

✓ Acquérir de nouvelles compétences et connaissances ;

✓ Travailler dans un environnement agréable ;

✓ Établir de nouveaux contacts professionnels ;

✓ Améliorer ses perspectives de carrière.

Quand vous aidez les gens à prendre conscience des bénéfices qu’ils peuvent

tirer de la participation à votre projet, vous favorisez une plus grande

implication de leur part et augmentez donc les chances de voir votre projet

devenir un succès.

318 Troisième partie : d’exécution

Parfois, quelqu’un rappelle que les membres de son équipe perçoivent un

salaire pour ce qu’ils font. Autrement dit, cette personne laisse entendre

qu’elle n’a pas besoin de se soucier des bénéfices personnels qu’ils tirent

de l’exécution des tâches qu’on leur attribue. Pour elle, les gens font leur

boulot pour le chèque qu’ils reçoivent à la fin du mois. Malheureusement,

ce type de pouvoir axé sur les récompenses incite les gens à faire le

minimum pour recevoir leur salaire et non à s’investir à fond pour obtenir les

meilleurs résultats.

Nous ne disons pas que vous devez avant tout vous soucier des bénéfices

personnels des membres de votre équipe, mais vos troupes seront plus

motivées si elles ont l’impression de pouvoir remplir leurs objectifs

personnels tout en aidant l’organisation à atteindre ses buts.

Pour aider votre équipe à saisir et à apprécier à sa juste valeur tout ce que

peut apporter votre projet à l’organisation, procédez comme suit :

✓ Identifiez la situation qui a conduit à la naissance de votre projet ;

✓ Identifiez les commanditaires clés et clarifiez leurs espoirs en ce

qui concerne le projet (pour en savoir plus sur les commanditaires,

reportez-vous au chapitre 10) ;

✓ Incitez les membres de votre équipe à aborder les bénéfices attendus

ainsi que leur valeur.

Faites ce qui suit pour encourager les membres de votre équipe à

identifier les bienfaits personnels que la participation à votre projet peut

leur apporter :

✓ Parlez de leurs intérêts personnels et objectifs de carrière et reliez-les

au contenu de votre projet ;

✓ Évoquez les projets réalisés par le passé qu’ils ont aimés et les raisons

de cette vision positive ;

✓ Discutez de ce que vous et les autres espérez retirer en travaillant sur

ce projet.

Encourager la persévérance en prouvant la

faisabilité du projet

Un projet est faisable s’il est possible de le mener à bien. Quel que soit votre

désir de le voir se réaliser, si vous êtes convaincu de ne pouvoir contribuer

à son succès, vous l’abandonnerez plus facilement à la moindre difficulté

(et il en sera de même pour les membres de votre équipe). Vous n’avez pas

besoin d’une garantie de succès mais devez être persuadé d’avoir de bonnes

chances d’y parvenir.

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

319

La faisabilité est une question de jugement, donc subjective. Ce qui semble

impossible à une personne peut paraître faisable à une autre. De plus, votre

évaluation de la faisabilité peut devenir une prévision autoproductrice.

Si vous jugez une mission faisable, vous vous efforcez de la mener à bien.

Si vous rencontrez des problèmes, vous essayez de les résoudre.

L’un de nous a rencontré un chef de projet dont la sélection des ressources

de son projet était fondée sur une question simple lors du premier entretien :

outre les compétences nécessaires pour réaliser le projet, le chef de projet

demandait à ses collaborateurs potentiels s’ils croyaient à la réussite du

projet. Ceux qui y croyaient étaient choisis pour faire partie de l’équipe, ceux

qui n’y croyaient pas avaient perdu toutes leurs chances de la rejoindre !

Cependant, si vous croyez fermement n’avoir aucune chance d’accomplir

votre mission, vous baisserez les bras dès le premier obstacle. Chaque

problème rencontré ne fait que confirmer ce que vous saviez déjà : le projet

était de toute façon voué à l’échec. Bien entendu, dès que vous lâchez prise,

vous n’avez aucune chance de réussir et avez donc confirmé votre croyance

initiale de l’infaisabilité du projet !

Aidez les gens à juger un projet faisable en les invitant à définir avec vous les

travaux de l’équipe, le calendrier et les méthodes associés. Concrètement :

✓ Impliquez les membres de l’équipe dans le processus de planification

(voir chapitre 8) ;

✓ Encouragez-les à identifier les problèmes potentiels afin de pouvoir y

faire face le moment venu ;

✓ Expliquez pourquoi vous estimez réalisables vos objectifs et plans ;

✓ Élaborez des plans de gestion des risques réactifs (voir le chapitre 11).

Informer l’équipe sur ses performances

Faire en sorte dès le départ que les membres de l’équipe saisissent la valeur

et la faisabilité de votre projet contribue à leur motivation. Cependant, si le

projet dure plus de deux semaines, la motivation initiale de l’équipe peut

disparaître sans un renforcement permanent de votre part. En général, les

personnes travaillant sur une tâche donnée ont besoin de savoir si ce qu’ils

font convient, pour trois raisons :

✓ L’atteinte des jalons intermédiaires apporte une satisfaction personnelle ;

✓ En faisant état de leur succès, vous leur confirmez qu’ils sont sur la

bonne voie ;

✓ Le franchissement des étapes intermédiaires renforce leur croyance

selon laquelle ils peuvent atteindre les objectifs finaux fixés.

320 Troisième partie : d’exécution

Avez-vous déjà vu un projet s’étalant sur 12 mois au cours duquel les

principaux jalons sont atteints les 11e et 12e mois ? Quand pensez-vous que

les gens s’investissent sérieusement dans ce projet ? Lorsque les 10e, 11e et

12e mois arrivent (s’ils sont toujours dans les parages !) ? Vous souhaitez bien

sûr que la motivation et l’intérêt des membres de votre équipe demeurent

intacts tout au long du projet, pas simplement quand il est à son apogée.

Pour que les gens gardent le cap et conservent leur enthousiasme vis-à-vis de

votre projet, procédez comme suit :

✓ Fixez de nombreux jalons intermédiaires sensés ;

✓ Évaluez en permanence les performances de votre équipe ;

✓ Parlez fréquemment avec les membres de votre équipe de leurs

performances ;

✓ Renforcez continuellement les bienfaits potentiels du projet.

Récompenser tout le bon boulot effectué

Récompenser les gens en fin de projet pour leur réussite et investissement

leur confirme qu’ils ont obtenu les résultats souhaités et répondu aux

besoins des parties prenantes. Voir que les membres de l’équipe et de

l’encadrement apprécient leur contribution a pour effet de les rassurer. Cette

reconnaissance accroît à son tour la probabilité qu’ils sautent sur l’occasion

de participer à d’autres projets à l’avenir.

Les récompenses de fin de projet peuvent prendre diverses formes :

✓ Vous parlez avec la personne et lui exprimez votre gratitude pour l’aide

qu’elle a apportée ;

✓ Vous exprimez votre gratitude en envoyant un mot ou un courriel à

l’intéressé ;

✓ Vous exprimez votre gratitude en écrivant au supérieur hiérarchique de

la personne ;

✓ Vous alimentez de manière officielle la fiche d’évaluation de la personne ;

✓ Vous nommez la personne sur une mission qui lui tient particulièrement

à cœur ;

✓ Vous attribuez une prime à la personne ;

✓ Vous invitez la personne à déjeuner.

Plutôt que d’essayer de deviner quelle récompense plairait le plus à chaque

membre de l’équipe, demandez-le-lui carrément.

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

321

Pour optimiser l’efficacité des récompenses que vous distribuez, faites ceci :

✓ Veillez à ce que votre reconnaissance soit honnête et sincère ;

✓ Indiquez précisément la contribution faisant l’objet de la récompense ;

✓ Respectez le style et les préférences de la personne :

• Certaines personnes aiment être félicitées devant leurs collègues,

tandis que d’autres préfèrent être récompensées en privé ;

• Certaines personnes apprécient les valorisations individuelles

alors que d’autres apprécient plus une récompense collective

destinée à toute l’équipe.

Se servir de la technologie pour parfaire

son style

Vous devenez un chef de projet vraiment compétent en continuant d’étoffer

vos connaissances, en affinant vos pratiques et en utilisant avec efficacité

des outils et ressources du début à la fin. Vous avez de la chance, cette partie

est justement là pour vous aider à faire tout ça.

Dans cette partie, nous vous suggérons des moyens d’utiliser de nouvelles

technologies et, éléments tout aussi importants, des façons d’éviter

certains pièges associés. Nous passons également en revue une méthode

sophistiquée pour évaluer le respect du calendrier et la gestion des coûts qui

permet de détecter des problèmes potentiels sur des projets d’envergure.

Sachez utiliser et véhiculer l’information à

bon escient

Une grande partie de la gestion de projet est en rapport avec les

informations : les obtenir, les stocker, les analyser et les diffuser. Mais, une

gestion de projet réussie repose sur l’utilisation de ces informations pour

guider et favoriser les bonnes performances.

La technologie moderne offre des moyens plus simples et abordables de

traiter les informations. Par exemple, les logiciels vous permettent de saisir,

de stocker et d’analyser des données, puis de les présenter sous des formats

professionnels. Le courrier électronique offre la possibilité de communiquer

par écrit avec des personnes situées loin de vous, à toute heure du jour (et

de la nuit !).

322 Troisième partie : d’exécution

Malgré toutes ces avancées, la technologie ne peut à elle seule garantir un

engagement total de votre équipe. En fait, la dépendance technologique

excessive actuelle fait que certains membres d’équipes de projet sont

désorganisés, désorientés et démoralisés et voient la qualité de leurs

performances générales baisser.

Dans cette partie, nous vous indiquons comment employer la technologie

avec des tâches qui s’y prêtent particulièrement bien. Concernant les

activités qui ne sont pas forcément adaptées à la technologie, nous vous

indiquons d’autres moyens de gérer les besoins des gens en matière

d’information.

Utiliser les logiciels d’une manière efficace

Les logiciels d’analyse et de création d’états sont aujourd’hui si attrayants

que vous êtes peut-être tenté de penser qu’ils suffiront à mener votre projet

vers le succès. Cependant, si les logiciels se montrent efficaces, ils ne

sauraient permettre d’exécuter les tâches primordiales suivantes :

✓ S’assurer que les informations sont correctement présentées, exactes

et à jour. La plupart du temps, les gens consignent des informations

pour faciliter le processus de planification et de contrôle, puis les

saisissent sur un ordinateur. Vous pouvez programmer le logiciel de

façon à ce qu’il vérifie la validité du format ou la cohérence, mais ce

dernier ne peut garantir la qualité et l’intégrité des données.

Supposons que vous utilisiez un logiciel pour gérer les heures de

travail imputées par les membres de votre équipe à votre projet. Vous

pouvez le paramétrer de façon à ce qu’il rejette les heures entrées par

mégarde avec un code de projet incorrect. Cependant, vous ne pouvez

programmer le logiciel pour qu’il reconnaisse les heures imputées à tort

sur un projet… mais avec un code correct ;

✓ Prendre des décisions. Le logiciel peut vous aider à déterminer de

manière objective les résultats de plusieurs conduites possibles, mais

ne peut exploiter toutes les considérations objectives et subjectives

nécessaires pour prendre une décision ;

✓ Créer et entretenir des relations interpersonnelles dynamiques.

Malgré la fascination des gens pour les salons de chat, les courriels

et autres types de communication informatique, les ordinateurs ne

favorisent pas des relations étroites empreintes de confiance entre les

êtres humains. La technologie rendrait plutôt la création de relations

plus difficile, car elle ne permet pas de voir les expressions du visage et

le langage corporel.

Comment les logiciels peuvent-ils donc vous aider dans un projet ? Cette

section passe en revue les différents types de logiciel existants, vous indique

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

323

comment ils peuvent vous aider à gérer votre projet et comment les intégrer

à votre environnement de travail.

Le choix de logiciels

Si votre projet est assez complexe, vous pouvez utiliser un logiciel pour

un large éventail de tâches, parmi lesquelles le stockage et l’extraction de

données importantes, l’analyse et l’actualisation de ces données, ainsi que la

préparation de présentations et de rapports décrivant ces informations et les

résultats des analyses.

Il existe deux types de logiciel : les logiciels spécialisés indépendants et

les logiciels de gestion de projet intégrés. Chaque type a ses avantages et

inconvénients, que nous présentons dans les sections qui suivent.

Les logiciels spécialisés indépendants

Les logiciels spécialisés indépendants sont constitués de modules qui

exécutent très bien une ou deux fonctions. Les types de logiciel spécialisés

suivants peuvent contribuer à la planification et à la réalisation de

votre projet :

✓ Traitement de texte : utile pour préparer les parties narratives du plan

de projet, tenir le journal du projet, créer des rapports d’avancement et

préparer des communications de projet écrites (Microsoft Office Word,

par exemple) ;

✓ Infographie et présentation : utile pour préparer des transparents

et des diaporamas lors de présentations, ainsi que pour créer des

graphiques et illustrations destinés à des publications et rapports écrits

(Microsoft Office PowerPoint, par exemple) ;

✓ Tableur : utile pour stocker des quantités moyennes de données,

réaliser des calculs répétitifs, effectuer des analyses statistiques et

présenter des informations sous forme de diagrammes (Microsoft Office

Excel, par exemple) ;

✓ Base de données : utile pour stocker et extraire de grandes quantités

de données pour des analyses et des présentations (Microsoft Office

Access, par exemple) ;

✓ Comptabilité : utile pour tenir les comptes (recettes/dépenses) du projet

et générer divers rapports descriptifs et comparatifs ;

✓ Gestion du temps et de l’information : utile pour établir votre

calendrier, gérer une liste de tâches à exécuter, votre carnet d’adresses,

ainsi que vos courriels (Microsoft Office Outlook, par exemple).

Remarque : les éditeurs de logiciels ne manquent pas, mais il y a tant

d’organisations auprès desquelles nous sommes intervenus qui utilisent des

logiciels Microsoft que nous avons surtout cité des exemples de cet éditeur.

324 Troisième partie : d’exécution

Vous en avez sans doute déjà entendu parler et, si vous ne les possédez pas

encore, vous pouvez facilement les installer sur votre ordinateur.

Au début, les logiciels spécialisés exécutaient très bien une ou deux

fonctions. Ils ont néanmoins évolué et sont maintenant capables d’effectuer

d’autres choses :

✓ Les logiciels de traitement de texte offrent des fonctions graphiques, de

tableur et de base de données ;

✓ Les tableurs ont des fonctions graphiques et de traitement de texte ;

✓ Les logiciels de gestion de bases de données renferment des fonctions

de tableur et de traitement de texte.

En général, les logiciels spécialisés présentent les avantages suivants :

✓ Ils affichent d’immenses capacités dans leur domaine de spécialité.

Par exemple, il est maintenant facile de préparer des présentations de

qualité professionnelle qui permettent de divulguer des informations et

de renforcer l’intérêt de votre public pour votre projet ;

✓ Plusieurs logiciels sont très certainement déjà installés sur votre

ordinateur. Vous pouvez donc les utiliser sans frais supplémentaires ;

✓ Les gens savent probablement comment utiliser un grand nombre des

logiciels de spécialité les plus connus. De ce fait, les employés sont à

même de s’en servir correctement. Vous faites ainsi des économies et

gagnez du temps, car ils n’ont pas besoin d’être formés à leur utilisation.

Gardez à l’esprit que ces logiciels présentent les inconvénients suivants :

✓ Ils ont tendance à favoriser une approche décousue de la planification

et du contrôle des projets, avec le risque que des étapes cruciales

soient oubliées. Vous pouvez utiliser un logiciel graphique pour créer

un diagramme de Gantt (voir le chapitre 7). Cependant, pour être certain

que votre calendrier est tenable, vous devez prendre en compte les

effets de l’interdépendance des activités lorsque vous le préparez, ce

que ne vous permet pas de faire un logiciel graphique ;

✓ Ils ne s’intègrent pas facilement. Par exemple, vous pouvez présenter

le calendrier de votre projet à l’aide d’un diagramme de Gantt dans

un logiciel graphique et afficher les heures de travail du personnel

pendant toute la durée de chaque tâche dans un tableur. Cependant,

si un membre de votre équipe a une absence imprévue d’une semaine,

vous devez modifier à la fois le fichier du tableur et le diagramme de

Gantt pour répercuter ce changement. Bien que certains programmes

permettent de partager des données directement avec d’autres logiciels,

ce processus est souvent lourd.

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

325

Les logiciels de gestion de projet intégrés

Les logiciels de gestion de projet intégrés associent les fonctions graphiques,

de gestion de bases de données, de tableur et de traitement de texte,

permettant ainsi de gérer nombre d’activités propres à la planification et à

la conduite d’un projet. Parmi des centaines de logiciels de toutes formes

et tailles aujourd’hui commercialisés, vous avez par exemple Microsoft

Office Project.

Un logiciel de gestion de projet intégré type vous permet de :

✓ Créer une liste hiérarchisée des activités et de leurs composants ;

✓ Définir et stocker des informations clés concernant votre projet, vos

activités et vos ressources ;

✓ Déterminer les interdépendances entre activités ;

✓ Créer un calendrier en prenant en compte la durée des activités, les

interdépendances entre activités et les besoins et disponibilités en

matière de ressources ;

✓ Montrer votre plan de réalisation des activités du projet dans un

diagramme de réseau ;

✓ Afficher un calendrier aux formats tableau et diagramme de Gantt (voir

le chapitre 7) ;

✓ Affecter des personnes à des activités du projet avec une charge de

travail précise et pour une période donnée ;

✓ Programmer d’autres ressources pour des activités du projet à des

moments bien précis ;

✓ Déterminer le budget général du projet (le chapitre 9 vous indique

comment préparer un budget) ;

✓ Déterminer l’effet des changements sur le calendrier et les ressources

du projet ;

✓ Avoir à l’esprit les dates de début et de fin des activités et celles

d’atteinte des jalons ;

✓ Contrôler les coûts de main-d’œuvre et d’utilisation des ressources ;

✓ Présenter et surveiller des informations grâce à un large éventail de

graphiques et de tableaux.

326 Troisième partie : d’exécution

Comme vous l’avez peut-être deviné, les logiciels de gestion de projet

intégrés présentent à la fois des avantages et des inconvénients. Voici leurs

avantages :

✓ Les fonctions du logiciel sont interconnectées. Par exemple, si vous

saisissez des conditions liées au personnel, le programme en tient

compte lors de l’établissement du calendrier, du montage du budget

ressources et de la génération des rapports d’avancement du projet ;

✓ Les logiciels offrent généralement divers modèles de rapports

préremplis. Cela vous permet d’utiliser des formats qui ont fait leurs

preuves. C’est aussi un gain de temps et d’argent lorsque vous préparez

et diffusez vos rapports.

Les logiciels de gestion de projet intégrés ont aussi leurs inconvénients :

✓ Le logiciel n’est peut-être pas déjà en service dans votre structure.

Du temps et de l’argent sont alors nécessaires pour l’acheter et l’installer

avant de pouvoir l’utiliser pour les phases de planification et de contrôle

du projet ;

✓ La plupart des gens ont besoin d’une formation pour bien maîtriser le

logiciel. Il faut du temps et de l’argent supplémentaires pour se former ;

✓ Ce n’est pas parce que vous disposez d’un large éventail de

fonctions que vous allez les utiliser correctement. Les logiciels

les plus sophistiqués ne sauraient vous protéger contre la saisie de

données inexactes et d’éventuels retards concernant l’alimentation en

informations.

Si vous décidez d’utiliser un logiciel de gestion de projet intégré, prenez en

compte les critères suivants au moment de son choix :

✓ Les types et formats de rapports : choisissez un logiciel qui permet de

personnaliser vos rapports et les moyens de génération de ces derniers ;

✓ La connaissance et le niveau de maîtrise des outils informatiques

(ordinateurs et logiciels) de la part des membres de votre équipe :

prendront-ils le temps et feront-ils suffisamment d’efforts pour

apprendre à utiliser le logiciel ? Posséder un logiciel doté des fonctions

d’analyse et de génération de rapports dernier cri ne sert à rien si vos

employés ne savent pas s’en servir ;

✓ Les logiciels que possède votre entreprise : si plusieurs logiciels se

valent à plusieurs titres, choisissez-en un déjà utilisé dans l’entreprise

car il est très probable que les membres de votre équipe le connaissent ;

✓ Les systèmes utilisés au sein de votre organisation pour consigner le

temps de travail et les dépenses : si votre organisation possède de tels

systèmes, pensez à un logiciel qui s’intégrera facilement. Dans le cas

contraire, prévoyez un logiciel capable de stocker les informations dont

vous avez besoin ;

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

327

✓ La structure chargée des projets au sein de votre organisation :

combien de personnes compte le pôle chargé des projets ? Combien de

projets ont déjà été menés ? Quelle est la taille moyenne de ces projets ?

Choisissez un logiciel doté de capacités et d’une vitesse de traitement

suffisantes ;

✓ Les logiciels utilisés par les clients et entreprises avec lesquels vous

collaborez : choisir un logiciel qui vous permet de communiquer et

de se coordonner facilement avec les applications et de vos clients et

collaborateurs représente un gain de temps et d’argent.

Logiciel de gestion de portefeuille de projets :

placer la barre haut

La plupart des logiciels de gestion de projet

✓ Ils prennent en charge la communication,

prennent en charge la planification, le suivi

dans toute l’entreprise, des informations

et l’établissement de rapports pour un projet

touchant la planification et la conduite de

isolé. En revanche, les logiciels de gestion de

différents projets.

portefeuille de projets ont ceci de spécial :

Vous pouvez envisager d’utiliser un logiciel de

✓ Ils permettent d’affecter des personnes gestion de portefeuil e de projets si vous gérez

à des activités de plusieurs projets et de votre projet dans le cadre d’un programme ou

suivre leurs travaux ;

ensemble de projets et si votre organisation

répond à ces critères :

✓ Ils prennent en compte les dépendances

interprojets des activités au moment du

✓ El e mène plusieurs projets impliquant plu-

passage en revue de la programmation ;

sieurs départements ;

✓ Ils effectuent le suivi et génèrent des rap-

✓ El e pourvoit ces projets en personnel à partir

ports sur l’avancement de nombreux projets

d’un pôle commun de ressources humaines ;

conduits simultanément ;

✓ El e suit des procédures de gestion de projet

et de col ecte de données bien établies.

Contribuer aux bonnes performances de ses logiciels

Quel que soit le type de logiciels de gestion de projet choisi (logiciel

spécialisé indépendant ou logiciel de gestion de projet intégré), la réussite

de votre projet dépend de votre capacité à coordonner et à soutenir vos

activités de planification et de contrôle. Le tableau 15-2 vous montre les

activités que les différents logiciels prennent en charge, les types de logiciel

permettant cette prise en charge et la façon dont vous pouvez vous assurer

de la bonne exécution de l’activité en question.

328 Troisième partie : d’exécution

Tableau 15-2 : Renforcer l’apport des logiciels ( suite)

Capacités du logiciel

Logiciel à utiliser* Votre responsabilité

Documenter les objectifs

TT, LGPI

Vous assurer que tous les

du projet.

objectifs sont quantifiés et

mesurés et veil er à ce que des

acteurs clés approuvent ces

objectifs.

Consigner l’identité des

TT, LGPI, T, GTI

Identifier les parties prenantes.

parties prenantes du

projet.

Stocker et montrer

TT, T, I, BD, LGPI

Identifier toutes les activités à

l’Organigramme Technique

mener à bien.

de Projet.

Montrer les rôles et

TT, T, I, LGPI

Faire en sorte d’obtenir l’accord

responsabilités au sein de

et l’engagement des personnes

l’équipe.

à assumer leurs rôles et

responsabilités.

Créer le calendrier.

LGPI

Veil er à ce que les estimations

de durée soient correctes.

Déterminer tous les

interdépendances. Faire en

sorte que les commanditaires et

contributeurs du projet adhèrent

au calendrier.

Afficher les possibilités

TT, T, I, LGPI, GTI

Choisir les dates parmi toutes les

calendaires.

possibilités existantes.

Révéler les besoins en

TT, T, I, LGPI

Déterminer les besoins en

termes de personnel et la

personnel. Estimer la charge de

charge de travail requise.

travail requise.

Il ustrer les affectations

T, I, LGPI

Choisir le moment où les

des personnes sur la

personnes travail eront sur les

durée.

tâches qui leur ont été assignées.

Régler les conflits en matière de

ressources.

Illustrer les fonds alloués

T, I, LGPI

Déterminer les budgets et les

et les autres budgets de

expliquer aux membres de

ressources non humaines.

l’équipe de projet.

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

329

Tableau 15-2 : Renforcer l’apport des logiciels ( suite)

Capacités du logiciel

Logiciel à utiliser* Votre responsabilité

Consigner les dates des

T, LGPI, GTI

Développer des procédures de

activités et jalons.

col ecte et de transmission des

données concernant le respect

du calendrier. Veil er à ce que les

données soient transmises dans

les temps.

Consigner les heures de

T, LGPI, GTI

Créer des codes d’imputation.

travail imputées au projet.

Développer des procédures pour

enregistrer et transmettre les

données sur les heures de travail.

Veil er à ce que les heures soient

imputées sur les bons postes.

Faire en sorte que les données

soient transmises dans les temps.

Préparer des rapports sur T, I, C, LGPI

Créer des codes d’imputation.

les fonds, les engagements

S’assurer que les dépenses sont

et les dépenses.

imputées sur les bons postes.

Veil er à ce que les données

soient transmises dans les temps.

Préparer des rapports sur TT, C, T, LGPI

Définir les formats et dates de

le respect du calendrier

remise des rapports. Choisir les

et l’utilisation des

personnes à qui seront envoyés

ressources.

les rapports. Interpréter les

rapports. S’assurer que les

destinataires lisent bien les

rapports. Définir les mesures

correctives nécessaires.

Préparer les présentations TT, T, I, LGPI

Choisir les informations à inclure,

de l’avancement du projet.

les personnes qui recevront

les rapports ou assisteront aux

présentations.

* Les abréviations suivantes représentent les différents types de logiciels : BD = Base de données ;

C = Comptabilité ; GTI = Gestion du temps et des informations ; I = Infographie ; LGPI = Logiciel de

gestion de projet intégré ; T = Tableur ; TT = Traitement de texte.

330 Troisième partie : d’exécution

Mettre en place les logiciels de gestion de projet

Avant de vous précipiter pour acheter n’importe quel logiciel de gestion

de projet, prévoyez la façon d’optimiser ses capacités et d’éviter les pièges

associés. Pour vous aider à choisir et à installer votre logiciel, faites ceci :

✓ Veillez à bien maîtriser les stratégies de planification et de contrôle

des projets ;

✓ Voyez quels sont les logiciels utilisés (actuellement ou par le passé)

par les autres départements de votre organisation ; découvrez ce qu’ils

aiment et n’aiment pas concernant ces applications ;

✓ Dans la mesure du possible, demandez à une personne disposant de

ce logiciel si vous pouvez passer quelques minutes à découvrir son

fonctionnement ;

✓ Une fois le logiciel installé sur votre ordinateur, chargez un projet

élémentaire ou une petite partie d’un plus gros projet afin de vous

entraîner à l’utiliser (saisissez les activités, durées, interdépendances,

ressources, etc.) ;

✓ Utilisez dans un premier temps quelques-unes des fonctions du

programme (découvrez les conséquences de petits changements sur

votre calendrier, imprimez des rapports simples, etc.) ; découvrez

d’autres fonctions à mesure que vous en ressentez le besoin et que vous

vous familiarisez avec le logiciel ;

✓ Prévoyez de suivre une formation une fois que vous avez appris à

accéder aux différentes fonctions.

Une fois ces mesures prises, vous pouvez utiliser efficacement le logiciel

dans vos activités de planification et de contrôle du projet. Veillez à recevoir

régulièrement les mises à jour du logiciel et prévoyez d’acheter les mises à

niveau offrant de nouvelles fonctions.

Utiliser le courriel

Avant l’avènement du courriel, on disait régulièrement que les deux

plus grandes sources de frustration au quotidien étaient les réunions

improductives et les chassés-croisés téléphoniques. Pas étonnant que le

courriel ait été adopté lorsqu’il est arrivé dans le monde du travail.

La messagerie électronique étant un outil très courant, nous ne nous

attardons pas dessus. Cette section passe cependant rapidement en revue

ses avantages et inconvénients, l’art de bien l’utiliser au sein de votre équipe

de projet et les moyens de renforcer ses bienfaits.

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

331

Les avantages et inconvénients du courriel

Le courriel est un moyen de communication unilatérale écrite commode et

rapide. Il présente nombre de qualités appréciables en matière de gestion

de projet :

✓ L’expéditeur et le destinataire n’ont pas besoin d’être présents au

moment de la communication. Vous pouvez rédiger un message quand

bon vous semble et votre destinataire peut le lire quand ça lui chante ;

✓ L’expéditeur et le destinataire n’ont pas besoin de se trouver au même

endroit. Vous pouvez envoyer votre message n’importe où, depuis le fin

fond du Cantal vers la Nouvelle-Zélande ;

✓ Votre message est transmis rapidement. La transmission de votre

message n’est pas conditionnée par des horaires de livraison, des

heures ouvrées ou des conditions climatiques ;

✓ Le courriel constitue une documentation écrite. Le destinataire peut

lire plusieurs fois votre message afin de mieux le comprendre et ce

dernier vous rappelle que vous avez transmis l’information ;

✓ Vous pouvez stocker des courriels sur un disque dur, un lecteur ZIP,

une clé USB, un CD ou un DVD, à la place du papier. Cette capacité

vous permet d’économiser de l’espace et de l’argent et facilite la

récupération des données.

Malheureusement, le courriel présente également les inconvénients suivants :

✓ Le destinataire ne lira peut-être pas votre courriel. Nous rencontrons

souvent des gens qui reçoivent entre 50 et 100 courriels par jour.

Ils concèdent volontiers ne parcourir que les premières lignes afin

de savoir si un message vaut la peine d’être lu. Certaines personnes

prennent cette décision en fonction de l’identité de l’expéditeur ;

✓ Ce support ne permet pas un échange en temps réel entre l’expéditeur

et le destinataire. Le destinataire peut avoir du mal à interpréter le

message face à l’impossibilité de transmettre instantanément des

questions, de vérifier les insinuations ou de demander à reformuler le

message. Vous pouvez essayer de clarifier des problèmes en rédigeant

d’autres courriels, mais l’intérêt des personnes décroît souvent en cours

de route ;

✓ La communication se limite à un échange de mots. Les signaux non

verbaux de l’expéditeur (expressions du visage, langage corporel et ton

de la voix) sont inexistants ;

✓ Il arrive souvent aux lecteurs de mal interpréter le contenu ou les

intentions. L’éventail de modes d’expression via un courriel est assez

large. (L’encadré à suivre vous donne un exemple.) Malheureusement, la

signification d’un courriel peut être perçue de manière erronée.

332 Troisième partie : d’exécution

Lire entre les lignes de ses courriels

Un vieil adage dit : « Ce n’est pas ce que vous l’accent sur un élément, il l’écrivit en gras. Mais

dites qui est important, mais la façon dont vous le destinataire ne répondit jamais. Il semblait

le dites. » Dans la communication en face à face, même ignorer le client quand il le croisait dans

on prête souvent plus attention au ton de la le hal . Au bout de plusieurs jours, le client al a

voix, aux expressions du visage et au langage trouver la personne et lui demanda s’il y avait

corporel qu’au discours. Dans la mesure où un problème. Son col ègue lui répondit qu’il

le courriel ne permet pas de transmettre les était vexé et blessé qu’il ait haussé le ton dans

signaux non verbaux, les gens ont développé son courriel. Le client manifesta une surprise

un nouveau vocabulaire afin de transmettre totale et se montra très troublé. Il lui demanda

leur message non verbal au destinataire. comment un courriel pouvait laisser penser que

Malheureusement, une utilisation incorrecte l’expéditeur hurlait. Apparemment, certaines

de ce vocabulaire peut envoyer le mauvais personnes associent le gras à un hurlement. Par

message, créant ainsi des incompréhensions chance, le client découvrit l’incompréhension

et faisant naître de mauvais sentiments.

et put dissiper le malentendu. Mais, c’est à se

Un client nous a raconté un jour qu’il avait demander combien de malentendus demeurent

envoyé un courriel à un col ègue. Pour mettre en l’état !

Utiliser correctement le courriel

Le courriel peut s’avérer un élément particulièrement efficace au sein de

tout le système de communication de votre équipe de projet. Par exemple,

vous pouvez vous en servir pour confirmer des échanges oraux et des

accords. Il s’agit dans ce cas d’un message non interactif et sans explications.

Si le destinataire ressent le besoin de poser des questions, c’est que le

message ne présentait pas les informations avec suffisamment de clarté et

de précision.

Vous pouvez également vous servir du courriel pour transmettre des

informations factuelles demandant peu, voire aucun éclaircissement. Rédigez

des messages simples dans un langage simple. Dites à vos destinataires

comment vous contacter s’ils ont des questions.

Notez bien que le courriel ne peut être le seul et unique moyen de

communication pour les tâches suivantes :

✓ Faire une séance de brainstorming consacrée à la résolution de

problèmes et à la recherche de nouvelles idées. Servez-vous du

courriel pour annoncer la tenue d’une séance de brainstorming, convier

les personnes concernées à y participer, identifier le(s) thème(s) à

l’ordre du jour et fournir les documents de référence à consulter par

les participants avant la séance. Le courriel peut également servir à

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

333

transmettre une synthèse des résultats et des mesures à prendre. Mais,

l’échange d’idées doit se faire « en direct » ;

✓ Instaurer un climat de confiance au sein de l’équipe de projet et

faire en sorte que les membres s’investissent. Si vous pouvez utiliser

le courriel pour informer votre équipe du parcours, des engagements

et des réussites de chacun de ses membres, veillez à leur offrir

suffisamment d’occasions de se réunir afin qu’ils apprennent à se

connaître et à se sentir à l’aise tous ensemble (voir chapitre 13) ;

✓ Transmettre un message important. Vous pouvez peut-être envoyer

dans un premier temps ce message par courriel, mais prévoyez

ensuite des appels téléphoniques et des réunions afin de souligner son

importance et de vous assurer que les destinataires ont bien compris

son contenu.

Tirer le meilleur parti de son courriel

Utilisé correctement, le courriel peut s’avérer un outil précieux, pour des

communications claires, pratiques, opportunes et peu coûteuses. Pour tirer

le meilleur parti de vos communications par courriel au sein de votre équipe,

procédez comme suit :

✓ Soyez concis. Employez des mots clairs et évitez, dans la mesure du

possible, le jargon et les acronymes et autres sigles ;

✓ Relisez votre courriel avant de l’envoyer. Ce que vous dites et la façon

dont vous le dites influent grandement sur l’impression que vous laissez,

les idées que vous soumettez et l’attitude que vous affichez aux yeux des

autres. Prenez le temps de relire votre message avant de cliquer sur le

bouton Envoyer. Vérifiez que vous n’avez laissé aucune coquille ;

✓ Anticipez les interprétations erronées. Mettez-vous à la place de votre

destinataire. De quelle façon pourrait-il mal interpréter votre message ?

Quelles informations supplémentaires pourrait-il souhaiter avoir ? Avez-

vous exprimé clairement la façon dont vous souhaitiez qu’il réponde à

votre message ? Autrement dit, faites en sorte qu’il y ait un minimum

d’échanges de courriels pour soulever des questions. Clarifiez tous les

points d’emblée en rédigeant un seul courriel bien mûri et complet ;

✓ Assurez-vous que le destinataire a bien reçu votre courriel. Dans la

mesure du possible, paramétrez votre messagerie de façon à recevoir

automatiquement un accusé de réception dès que le destinataire ouvre

votre message. Sinon, demandez-lui de vérifier qu’il l’a bien reçu et de

vous en informer par retour de courriel, téléphone ou de visu ;

✓ Conservez une copie des courriels importants. Faites-vous un dossier des

messages importants envoyés. Nous avons pour habitude de conserver en

archive tous les messages envoyés et une version papier des courriels les

plus importants. Nous disposons ainsi d’une trace du contenu, de la date

d’envoi et des destinataires. (Le chapitre 13 vous en dit plus sur la façon de

communiquer avec les parties prenantes de votre projet.)

334 Troisième partie : d’exécution

La technologie de communication au

service des équipes virtuelles

La mondialisation des affaires fait que des personnes installées aux quatre

coins de la planète sont amenées à travailler ensemble sur des projets. Cet

éloignement géographique crée des difficultés quant au bon fonctionnement

des équipes. Par chance, la technologie moderne vient à notre secours

et permet de répondre aux besoins de communication de ces équipes

virtuelles.

Une équipe de projet virtuelle est un groupe de personnes qui œuvrent

ensemble, en dépit de l’éloignement, des différences de fuseaux horaires et

de structures, à l’atteinte d’objectifs communs. Bien que les besoins d’une

équipe de projet virtuelle soient les mêmes que ceux des équipes plus

conventionnelles, nombre des processus et ressources de ces dernières sont

inaccessibles aux équipes virtuelles. Ce n’est qu’en utilisant la technologie

de communication de manière créative que les équipes virtuelles peuvent

évoluer à leur meilleur niveau.

Les membres très performants d’équipes virtuelles ou conventionnelles

doivent exécuter avec succès les tâches suivantes :

✓ Partager des informations concernant l’équipe et le projet au moment

opportun et de manière précise ;

✓ Instaurer et cultiver des relations interpersonnelles productives ;

✓ Collaborer efficacement à la réalisation des travaux du projet.

Chacune de ces tâches demande une communication efficace et opportune.

Mais, lorsque les équipes virtuelles abordent ces activités, elles sont

confrontées aux difficultés suivantes :

✓ Il arrive que les membres ne se rencontrent jamais en personne. Il est

alors plus difficile d’apprendre à se connaître et à se faire confiance.

L’utilisation des signaux non verbaux et du langage corporel est ainsi

très limitée ;

✓ Les membres ne parlent pas toujours la même langue. Cela augmente

les risques d’erreurs d’interprétation des messages ;

✓ Les membres peuvent venir de différentes entreprises et ne pas avoir

la même culture. Il peut y avoir des divergences en termes de modes de

travail et de communication ;

✓ Les membres peuvent vivre sous des fuseaux horaires différents. Ils ne

sont alors pas disponibles en même temps.

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

335

La technologie de communication moderne peut vous aider à surmonter ces

difficultés (le tableau 15-3 montre des moyens de garantir la communication

au sein d’une équipe virtuelle grâce à la technologie d’aujourd’hui).

Tableau 15-3 : Se servir de la technologie de communication pour

contribuer au bon fonctionnement des équipes virtuelles ( suite)

Besoin en matière de

Approche

Application

communication

Partager des informations Courriel

Partager des informations

liées au projet

factuel es ; confirmer et

entériner des discussions

et des accords.

Intranet de l’entreprise

Stocker les plans ; saisir,

stocker et partager via des

rapports les données sur

l’avancement du projet ;

stocker les formulaires et

procédures de gestion de

projet.

Visioconférence

Aborder et clarifier les

problèmes.

Favoriser les relations

Visioconférence

Présenter les nouveaux

interpersonnel es

membres de l’équipe ;

faire part des réussites

individuelles et

col ectives.

Col aborer aux activités du Conférence web

Parler des sujets

projet

interactive

techniques ; faire du

remue-méninges.

Visioconférence

Parler des sujets

techniques ;

brainstormingfaire du

remue-méninges.

Courriel

Partager les données et

rapports.

La technologie peut satisfaire un large éventail des besoins de

communication courants des équipes virtuelles. Cependant, les gens doivent,

dans la mesure du possible, se rencontrer afin de renforcer périodiquement

leurs liens, ainsi que l’identité et le but communs de l’équipe.

336 Troisième partie : d’exécution

Testez vos connaissances !

Nous vous proposons de tester les connaissances acquises dans cette

troisième partie et de vous référer à l’annexe en fin d’ouvrage pour les

réponses et leurs explications.

1. La phase d’exécution est la plus longue dans un projet.

a- Vrai, b- Faux

2. La phase d’exécution observe souvent un phénomène de respect

des dates.

a- Vrai, b- Faux

3. Au début de chaque phase, il sera nécessaire de reconfirmer le plan.

a- Vrai, b- Faux

4. Entrer en phase d’exécution revient en fait à réaliser le projet

coûte que coûte, le plus rapidement possible, sans se soucier des

plans initiaux.

a- Vrai, b- Faux

5. Prendre des mesures correctives permet de remettre votre projet en

conformité avec le plan initial.

a- Vrai, b- Faux

6. Un système d’information de gestion de projet (SIGP) est un ensemble

de procédures, équipements et autres ressources destinés à recueillir,

analyser, stocker et rendre compte d’informations décrivant le

déroulement du projet.

a- Vrai, b- Faux

7. On n’accordera que très peu d’attention aux activités sur le chemin

critique, elles se déroulent toutes seules sans que l’on ait à intervenir.

a- Vrai, b- Faux

8. La technique de la valeur acquise est une méthode permettant de

déterminer, à partir des seules dépenses de ressources, si vous êtes

dans le budget ou hors budget.

a- Vrai, b- Faux

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

337

9. La référence de votre projet est la version actuelle de votre plan de

projet qui oriente son déroulement et permet d’évaluer l’avancement

des travaux.

a- Vrai, b- Faux

10. L’analyse de rendement, également appelée analyse de la valeur

acquise, est une technique permettant de connaître l’avancement

du projet en termes de calendrier et de coûts, à partir des seules

dépenses en ressources.

a- Vrai, b- Faux

Sujets en relation avec l’examen du PMP

et la 4e édition du PMBoK

Le PMBoK ( Project Management Book of Chapitre 3 – Processus de management d’un

Knowledge) est l’ouvrage de référence du projet

PMI (Project Management Institute), il décrit

les normes, les méthodes, les processus et Section III – Domaines de connaissance en

pratiques de la profession. La certification management de projet

PMP ( Project Manager Professionnal) est la Chapitre 4 – Management de l’intégration du

certification du PMI.

projet

Nous avons listé pour vous les chapitres du Chapitre 6 – Management des délais du projet

PMBoK correspondant aux points détaillés

dans la troisième partie : « Garder le bon cap : Chapitre 7 – Management des coûts du projet

la phase d’exécution ».

Chapitre 9 – Management des ressources

Section I – Cadre du management de projet

humaines du projet

Chapitre 2 – Cycle de vie du projet et organisation Chapitre 10 – Management des communications

du projet

Section II – Normes du management d’un projet Chapitre 11 – Management des risques du projet

338 Troisième partie : d’exécution

Étude de cas : développement d’un logiciel

en phase d’exécution

Le temps passé à la planification de votre projet est révolu et vous êtes en

phase d’exécution, vous allez vivre dans cette partie une vraie semaine

de chef de projet. Vous savez qu’en phase de réalisation, les écueils sont

nombreux et les retards, inconnues, risques et surprises en tout genre vous

attendent au tournant. Nous sommes dans la semaine du 5 au 9 septembre

2011, votre projet a déjà bien avancé et vous allez avoir affaire a de

sérieux soucis…

Vous reconfirmez le plan

Au début de chaque période, vous avez vérifié la disponibilité et la

programmation des personnes et ressources nécessaires, conformément à

votre plan de projet actualisé. Voici ci-dessous le cycle de vie que vous avez

utilisé, basé sur votre OTP, vous allez bientôt faire votre troisième point de

début de période :

Semaine

du 5 Septembre

Démarrage

et

Exécution

Clôture

Préparation

Planification

Développement

Acceptation

Mise en

production

Clôture

Specs Code Intég. Valid. Protec. Alpha Perf. Scalab. Prod.

Soft

1

2

3

Figure 15-1 :

Cycle de vie

= points à réaliser au début de chaque période

du projet

= points hebdomadaires

Gamma3.

= points mensuels avec la direction

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

339

Point no 1 en début de spécifications et d’écriture des tests

Le 4 juillet, vous avez fait votre premier point de début de période afin

de préparer les travaux sur les spécifications et l’écriture des tests : ces

activités devaient commencer le 11 juillet et se terminer le 3 août.

Tableau 15-4 : Point no 1 sur les spécifications et l’écriture des tests

Spécifications

5

11/07/11

16/07/11

Écriture des tests

12

18/07/11

03/08/11

Vous avez réuni l’équipe et énoncé clairement ce que vous attendiez d’eux

pendant cette période.

Point no 2 en début de code

Les spécifications et l’écriture des tests se sont bien déroulées. Le projet n’a

pris aucun retard en planification, tout va pour le mieux dans le meilleur des

mondes. Vous pouvez vous concentrer sur la période suivante.

Le 1er août, vous avez fait votre deuxième point de début de période afin de

préparer les travaux sur le code, le code devait commencer le 3 août et se

terminer le 7 septembre.

Tableau 15-5 : Point no 2 sur le code

Code

25

03/08/11

07/09/11

Vous avez réuni l’équipe et énoncé clairement ce que vous attendiez d’eux

pendant cette période, vous leur rappelez l’objectif du projet, les objectifs de

cette période et vous insistez sur le fait que le non-respect de la livraison du

code à l’intégration impactera fortement la date de mise en production.

Point no 3 en début d’intégration

Aujourd’hui, nous sommes le 5 septembre 2011.

Dans la semaine, vous comptez faire votre troisième point de début de

période sur l’intégration, les travaux doivent commencer le 7 septembre et se

terminer le 29 septembre.

Tableau 15-6 : Point no 3 sur l’intégration

Intégration

16

07/09/11

29/09/11

340 Troisième partie : d’exécution

La qualité de votre suivi atteint ici son paroxysme, vous savez que tout

retard à ce moment du projet peut fortement impacter la date de livraison

du logiciel.

La préparation d’une période repose sur la qualité des informations que

vous donnez sur ce qu’il vient de se dérouler quant au projet. Ainsi, vous

organisez, comme tous les lundis, votre réunion hebdomadaire de suivi du

projet Gamma3…

Vous recueillez les données du projet et

analysez son avancement

Vous conduisez votre réunion hebdomadaire de la semaine du 5 septembre

2011 pour la semaine qui vient de s’écouler. L’objectif de cette réunion est de

recueillir les données du projet et d’analyser son avancement.

L’ agenda est le suivant :

1. Dernier statut par les équipes sur la phase en cours ;

2. Suivi des risques, problèmes et actions ;

3. Mesures correctives ;

4. Objectifs de la semaine à venir.

Afin de bien préparer cette réunion de suivi du projet, vous avez réuni au

préalable à la fin de chaque semaine, dans le logiciel prévu à cet effet, les

dates de début et de fin des activités, les progrès effectués, les problèmes et

la charge restante.

La réunion commence…

1. Dernier statut par les équipes sur la phase en cours.

Le code se termine dans deux jours et l’intégration commence cette

semaine. Tout est dans les temps, sauf que le chef d’équipe de transfert

de fonds vient de créer la panique sur le projet. Vous apprenez que

le code d’une des plus grosses fonctionnalités du projet (transfert

de fonds, fonctionnalité 1.1) a commencé le 27 juin au lieu du 3 août,

sans s’appuyer sur les spécifications… alors que le code se termine

cette semaine !

2. Suivi des risques, problèmes et actions.

Souvenez-vous ce que vous aviez craint en période de planification :

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

341

Tableau 15-7 : Suivi des risques du projet Gamma3

Identification des risques

Probabilité

Impact et conséquences

Le code prend plus de

8

10

temps que prévu et décale

l’intégration et la mise en

production

Le risque de voir le code impacter l’intégration se matérialise, il s’est

transformé sous vos yeux en problème. Même si la cause est inattendue,

la conséquence de ce problème est que l’intégration sera retardée en

impactera directement la date de mise en production, ça sent le roussi !

3. Mesures correctives.

Vous décidez de demander au chef d’équipe de transfert de fonds

de faire retravailler le code à ses ingénieurs, selon le contenu de la

spécification de manière à vous resynchroniser avec les besoins

du client.

Cette décision de rattrapage de développement va vous coûter cher,

mais il était spécifié par le client dans le cahier des charges que cette

fonctionnalité fait partie des « must have » du contrat.

Or, cette décision n’est pas sans conséquence. Avec cette demande

de travail supplémentaire, le code qui devait finir le 7 septembre est

maintenant décalé au 15 septembre, ce qui met l’intégration en danger.

Si vous devez finir absolument l’intégration pour le 29 septembre, il va

falloir réclamer des ressources et, donc, du budget supplémentaire pour

finir dans les temps. Vous décidez de convoquer le comité de direction.

La réunion hebdomadaire est close.

Vous avez pris les minutes de cette réunion et vous les envoyez aux

participants, avec en copie le comité de direction.

Vous rapportez l’avancement du projet

La réunion mensuelle du comité de direction arrive par chance le lendemain.

Ces réunions mensuelles servent à impliquer les parrains, contributeurs et

commanditaires dans les grandes décisions du projet.

Avant la réunion, vous leur aviez fait parvenir votre rapport hebdomadaire,

c’est ainsi qu’ils suivent le déroulement du projet entre les réunions

mensuelles : rapport sur les événements clés et rapports de coûts.

342 Troisième partie : d’exécution

7 000

6 000

5 000

4 000

3 000

2 000

1 000

Figure 15-2 :

Votre

0

rapport sur

1

1

1

1

l’avance-

ment de

6 juin 201120 juin 20114 juillet 2011

l’effort réel

18 juillet 20111er août 201115 août 201129 août 2011

10 octobre 2011

24 octobre 2011

par rapport

12 septembre 201

26 septembre 201

7 novembre 2011

21 novembre 201

5 décembre 201

au planifié.

Effort planifié

Effort actuel

160 000

140 000

120 000

100 000

80 000

60 000

40 000

Figure 15-3 :

Votre

20 000

rapport sur

le suivi des

0

coûts par

6 juin

4 juillet

1er août

27 août

5 septembre 3 octobre

7 novembre 5 décembre

rapport au

budget.

Budget

Dépense

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

343

L’ agenda pour aujourd’hui, 6 septembre, est le suivant :

1. Dernier statut sur la phase en cours ;

2. Suivi des risques, problèmes et actions ;

3. Mesures correctives ;

4. Objectifs de la semaine à venir.

La réunion commence…

1. Dernier statut sur la phase en cours.

Vous présentez à M. Durand (le parrain du projet), à M. Martial (le

contributeur du projet) et à M. Dupont (le commanditaire du projet) le

dernier statut sur le projet Gamma3.

2. Suivi des risques, problèmes et actions.

Vous exposez le risque transformé en problème.

3. Mesures correctives.

Vous demandez l’obtention de quatre ressources supplémentaires du 15

au 30 septembre en intégration de manière à rattraper votre retard.

À la fin de cette réunion, le comité de direction approuve le changement

de budget, vous accorde non pas quatre, mais trois ressources

supplémentaires (la prochaine fois vous en demanderez cinq pour en

obtenir quatre !).

4. Objectifs de la semaine à venir.

• Suivre de près les progrès de l’équipe d’intégration.

• Préparer la mise en production.

Vous avez pris les minutes de cette réunion et vous les envoyez aux

participants.

Quatrième partie

At errir en douceur :

la phase de clôture

« Votre supérieur m’a dit de m’adresser à vous  

pour que tout roule dans un projet. »

Dans cette partie…

V ous arrivez à la fin de votre projet : félicitations ! C’est signe de bonne santé

du projet ! Sachez que si votre projet respecte les standards de planification,

15 % de son temps global devrait être consacré à sa clôture. D’ailleurs, vous allez

sûrement être tenté de passer directement au projet suivant, mais attention ! Lorsque

l’on emploie le terme « clôturer » un projet, cela signifie qu’il va falloir aller jusqu’au

bout du bout. Rassurez-vous, nous allons vous accompagner dans cette tâche

fastidieuse, vous allez ainsi apprendre à préparer cette phase finale (chapitre 16) et à

clôturer votre projet (chapitre 17).

Chapitre 16

Une phase de clôture :

ça se prépare !

Dans ce chapitre :

▶ Qu’est-ce qu’une évaluation postprojet ?

▶ Comment la préparer tout au long du projet

▶ Planifier la clôture du projet

V otre projet touche à sa fin, on vous a proposé un nouveau projet, que

faites-vous ? L’un de nous a réalisé une étude sur plusieurs projets et il

s’est avéré que 90 % d’entre eux ignoraient cette phase de clôture. Ce sont

justement ces 90 % qui passent au projet suivant sans se soucier de bien

clôturer le précédent. Une petite pensée amicale tout de même pour les 10 %

qui s’échinent à clôturer le leur !

Il en est ainsi, la phase de clôture souffre du même phénomène que la

phase de planification : ignorée ! Mais poussons plus loin notre analyse et

demandons-nous : pourquoi est-elle ignorée ? Dans cette étude, nous avons

trouvé les deux raisons principales :

✓ La clôture d’un projet revient à terminer un nombre incalculable de

petits problèmes techniques, administratifs, fonctionnels, ce qui en

décourage plus d’un, on peut le comprendre !

✓ Il se peut que les équipes assignées à notre projet soient appelées sur

d’autres tout beaux, tout nouveaux où les challenges d’exécution sont à

la hauteur de leurs ambitions.

Malheureusement, les projets à venir vont souffrir presque directement

de ce manque de temps passé à clôturer un projet, dans la mesure où le

retour d’expérience, ou activité de « post mortem », ne sera pas réalisé et les

apprentissages seront définitivement perdus.

348 Quatrième partie : de clôture

Préparer l’évaluation tout au long du projet

Lors de chaque phase (démarrage et préparation, exécution des travaux

et clôture du projet), préparez le terrain à la réalisation de l’évaluation

postprojet (le chapitre 2 vous dit tout sur les différentes phases d’un projet).

Qu’est-ce qu’une évaluation postprojet ?

Une évaluation postprojet passe en revue les résultats, activités et processus

et vous permet :

✓ D’identifier les réussites et de saluer le travail des participants ;

✓ De repérer les techniques et approches ayant fonctionné et de prendre

les mesures nécessaires pour qu’elles soient réutilisées à l’avenir ;

✓ De repérer les techniques et approches n’ayant pas fonctionné et de

prendre les mesures nécessaires pour qu’elles ne soient pas réutilisées.

C’est une réunion au cours de laquelle vous :

✓ Faites le bilan de l’expérience acquise grâce au projet ;

✓ Mettez publiquement en avant la réussite des gens ;

✓ Assurez les participants de la reprise des pratiques d’excellence lors de

futurs projets ;

✓ Prévoyez d’éviter dans les futurs projets les problèmes rencontrés lors

de celui-ci.

Dès le début du projet, veillez à recueillir toutes les informations pertinentes

qui serviront lors de la réunion d’évaluation. Pour ce faire, procédez

comme suit :

✓ Indiquez à l’équipe que vous ferez un bilan une fois le projet terminé ;

✓ Incitez les membres de l’équipe à consigner les problèmes, idées et

suggestions au fur et à mesure. Lorsque vous préparez l’ordre du jour de

la réunion d’évaluation finale, demandez aux participants de relire ces

notes afin de récapituler les thèmes à aborder ;

✓ Clarifiez les critères de réussite du projet en passant en revue la

dernière version des objectifs de votre projet avec les membres

de l’équipe ;

✓ Détaillez la situation dans laquelle s’inscrit votre projet avant le début

des travaux (si le projet a pour objectif de changer ou d’améliorer une

situation). Vous serez ainsi en mesure d’évaluer les changements avec

précision une fois le projet terminé ;

Chapitre 16 : 349

✓ Tenez vous-même un journal de votre projet et incitez les autres

membres de l’équipe à en faire autant.

Démarrage et préparation – Processus

d’initialisation du projet

L’évaluation postprojet se prépare dès l’initialisation du projet. Vous

devez alors :

✓ Déterminer les bénéfices que les commanditaires de votre projet

voulaient tirer de votre projet lorsqu’ils ont donné leur feu vert (le

chapitre 10 traite les commanditaires et autres parties prenantes

d’un projet) ;

✓ Si votre projet est destiné à changer une situation existante, effectuer

des relevés préalables pour décrire la situation existante afin de

disposer d’un élément de comparaison pour les relevés postérieurs que

vous effectuerez une fois le projet achevé.

Démarrage et préparation – Processus de

planification et préparation

Toujours en phase de démarrage et préparation, lors du processus de

planification et préparation de votre projet, veillez à :

✓ Identifier les commanditaires que vous pourriez avoir oubliés lors

de la phase précédente. Les attentes des commanditaires servent de

référence pour définir le succès de votre projet. Vous devez donc les

connaître tous avant de démarrer l’exécution des travaux ;

✓ Décrire clairement et en détail tous les objectifs du projet ;

✓ Inclure l’activité mener une évaluation postprojet dans votre

organigramme technique de projet et prévoir le temps et les ressources

nécessaires pour la réaliser (le chapitre 6 vous dit tout sur l’OTP).

Exécution – Processus de surveillance

Ne perdez pas de vue l’évaluation postprojet lors de la réalisation des

travaux. Au cours du processus de surveillance, vous devez :

✓ Dire aux membres de votre équipe qu’il y aura une évaluation

postprojet ;

350 Quatrième partie : de clôture

✓ Encourager les membres de votre équipe à consigner par écrit dans un

journal (papier ou électronique) les succès et problèmes rencontrés

pendant toute la durée du projet. Consultez le journal lorsque vous

proposez des sujets à aborder lors de l’évaluation postprojet ;

✓ À la fin de chaque phase clé de projet, rédiger des rapports sur les

coûts, les charges de travail et le respect du calendrier tout au long du

projet (le chapitre 13 décrit en détail le suivi et la transmission de ces

informations).

Clôture – Processus de clôture du projet

Enfin, voici les tâches à accomplir lors du processus de clôture du projet

pour bien achever de préparer l’évaluation postprojet :

✓ Si l’un des objectifs du projet était le changement d’une situation

existante, effectuer des relevés postérieurs des caractéristiques

majeures de cette situation afin de vérifier si cet objectif a été rempli ;

✓ Obtenir des rapports finaux concernant les coûts, les heures de travail

et le respect du calendrier ;

✓ Sonder les parties prenantes clés afin de savoir si elles estiment que le

projet a répondu à leurs besoins et de connaître leur avis sur le travail

accompli par l’équipe et le chef de projet.

Planifier à l’avance la clôture du projet

Si vous attendez la fin de votre projet pour commencer à réfléchir à sa

clôture, il sera peut-être trop tard pour rassembler toutes les informations

et ressources nécessaires. Prévoyez et planifiez donc la clôture dès la

préparation du plan initial en procédant comme suit (le chapitre 2 vous dit

tout sur le plan de projet) :

✓ Décrivez clairement et en détail les objectifs de votre projet

et identifiez toutes les mesures et caractéristiques objectives

pertinentes. Si l’un des objectifs de votre projet est de changer une

situation existante, décrivez cette dernière avant de démarrer les

travaux afin de pouvoir disposer d’une base comparative pour votre

évaluation postprojet.

✓ Préparez une liste de contrôle de tout ce que vous devez faire avant

de clore officiellement votre projet. Voici des éléments pouvant figurer

sur cette liste :

• Terminer les activités du projet encore en cours ;

Chapitre 16 : 351

• Boucler tous les livrables nécessaires ;

• Obtenir toutes les acceptations et approbations des résultats du

projet, dont celles du ou des client(s) ;

• Évaluer la conformité des résultats du projet aux attentes ;

• Réaliser toutes les tâches administratives ;

• Mettre fin à tous les contrats de biens et de services ;

• Faciliter la transition des membres de l’équipe vers leur

nouvelle mission ;

• S’assurer de l’archivage de tous les documents et livrables du

projet dans les sites de stockage appropriés.

Pour chaque élément de la liste de contrôle servant à la clôture du

projet, précisez qui va faire quoi, quand et à l’aide de quelles ressources.

✓ Intégrez les activités liées à la clôture dans votre plan de projet.

Précisez dans l’organigramme technique de projet toutes les activités

de clôture en veillant à prévoir suffisamment de temps et de ressources

pour les réaliser (voir chapitre 8).

Chapitre 17

… et enfin : bien terminer son

projet !

Dans ce chapitre :

▶ Bien gérer la clôture du projet

▶ Mener l’évaluation finale

▶ Étude de cas : développement d’un logiciel en phase de clôture

L’une des caractéristiques qui distinguent un projet d’une tâche

ordinaire est sa fin, moment où tous les travaux ont été réalisés et les

résultats obtenus. Cependant, si des demandes insistantes vous attirent

vers la mission suivante, vous pouvez être tenté de laisser dépérir, puis

s’évanouir votre projet achevé au lieu d’y mettre un terme correctement par

l’intermédiaire d’une annonce officielle, d’une publication de résultats et d’un

merci à toutes les personnes ayant contribué à sa réalisation.

Malheureusement, ne pas clore complètement un projet a pour effet de

blesser à la fois l’organisation et les participants. Lorsque vous n’évaluez pas

la réussite d’un projet par rapport aux résultats souhaités à l’origine, vous

ne pouvez savoir si la conception, la planification et la réalisation ont donné

satisfaction. En outre, les membres de l’équipe n’ont alors pas l’occasion

de vivre la clôture, de connaître l’accomplissement et la reconnaissance

officielle du travail bien fait.

Ce chapitre vous montre comment bien clore votre projet en terminant tous

les travaux importants, en menant à bien les tâches administratives finales et

en aidant les membres de l’équipe à conclure leur relation avec le projet et à

passer à autre chose. De plus, vous apprendrez ici comment annoncer la fin

de votre projet et mener une évaluation finale.

Comme nous l’avons vu au chapitre 2, les très gros projets sont souvent

subdivisés en phases, chacune de celles-ci étant traitée comme un mini

projet à part entière. Nous abordons dans ce chapitre la clôture des phases

individuelles ainsi que du projet proprement dit.

354 Quatrième partie : de clôture

Tenir bon jusqu’à la clôture

En suivant votre projet jusqu’à son achèvement, vous faites en sorte que

tout le monde tire vraiment parti des résultats obtenus. Cela vous permet

également de passer en revue tous ses bienfaits et de les comparer aux

coûts supportés, de connaître le rendement de l’investissement consenti par

l’entreprise et de valider le processus ayant permis son déroulement.

Actualiser les modalités de clôture initiales,

une fois prêt à mettre un terme au projet

Encouragez les membres de votre équipe à considérer la phase de clôture du

projet comme une mission à part, dotée de ses propres objectifs, tâches et

besoins en termes de ressources (pour en savoir plus sur la phase de clôture

d’un projet, rendez-vous au chapitre 2). Lorsque vous achevez les principaux

travaux du projet, passez en revue et mettez à jour les modalités de clôture

développées lors de la planification initiale (voir chapitre 16).

Booster son équipe pour le sprint final

Lorsque les membres de l’équipe s’attellent à remplir leurs obligations,

leur motivation passe de l’atteinte des objectifs généraux du projet à

l’accomplissement de leurs missions respectives. En outre, les autres parties

prenantes, très intéressées dans un premier temps par les résultats du

projet, peuvent accorder d’autres priorités et privilégier d’autres activités à

mesure qu’avance le projet (ce qui s’accompagne parfois d’une baisse de leur

intérêt et leur enthousiasme pour le projet). Cependant, pour mener à bien

un projet, il faut que toutes les participantes clés coordonnent leurs efforts.

Pour renforcer l’investissement et l’intérêt de votre équipe, procédez ainsi :

✓ Rappelez aux membres de votre équipe la valeur et l’importance

des résultats finaux du projet. Abordez souvent les bienfaits que

l’organisation tirera des résultats produits par votre projet ainsi que ses

avantages sur le plan individuel. Les gens sont plus enclins à s’impliquer

lorsqu’ils perçoivent ce que peut leur apporter la réussite d’un projet ;

✓ Rassemblez votre équipe et réaffirmez l’engagement collectif pris de

mener à bien le projet. Faites-leur part de l’importance du projet à vos

yeux et décrivez votre investissement personnel. Encouragez les autres

à s’engager de la sorte. On surmonte les obstacles et exécute des tâches

difficiles de manière plus efficace si l’on s’est engagé à réussir ;

Chapitre 17 : bien terminer son 355

✓ Surveillez de près les activités finales et donnez souvent votre avis sur

les performances de chaque membre de l’équipe. Fixez de nombreux

jalons et bilans de l’avancement des travaux avec les membres de

l’équipe. Si vous demeurez en contact étroit avec eux, chacun dispose

d’infos actualisées sur la situation par rapport à la clôture du projet (voir

chapitre 13). Cela vous donne également la possibilité d’identifier et de

gérer d’éventuels problèmes en cours de route ;

✓ Soyez disponible pour tous les membres de votre équipe. Rendez-vous

disponible lorsque des membres de votre équipe souhaitent s’entretenir

avec vous. Pensez à déjeuner régulièrement avec eux et rendez-leur

visite. L’accessibilité et la disponibilité permettent d’affirmer l’intérêt que

vous portez et l’importance que vous accordez à leur travail.

Que faut-il réellement clôturer ?

Mener un projet à son terme signifie généralement penser à une foule de

détails et mettre au jour des problèmes. Gérer cette multitude de tâches

peut s’avérer contrariant dans le meilleur des cas. Cependant, les situations

suivantes rendent parfois la fin d’un projet encore plus pénible :

✓ Vous ne disposez pas d’une liste détaillée écrite de toutes les activités à

mener pour la clôture ;

✓ Certains membres de l’équipe ont été assignés à d’autres missions

pendant le déroulement du projet, obligeant ainsi les personnes

restantes à prendre de nouvelles responsabilités en plus de celles

qu’elles avaient déjà ;

✓ L’équipe de projet perd de sa motivation car l’intérêt général pour

le projet diminue et les gens attendent leur prochaine mission avec

impatience ;

✓ L’équipe souhaiterait que le projet continue car elle ne veut pas que

soient rompus les liens personnels et professionnels noués ou ses

membres ne sont pas emballés par leur prochaine mission ;

✓ Mettre la dernière main aux procédures de clôture du projet n’intéresse

pas spécialement vos clients (internes ou externes).

Diminuez l’impact de ce genre de situation difficile et augmentez les

chances de succès de votre projet en planifiant la phase de clôture dès le

démarrage, en identifiant et en participant à toutes les tâches associées et

en remobilisant votre équipe (voir chapitre 16). Cette section vous montre

comment vous y prendre (entre autres choses).

356 Quatrième partie : de clôture

Gérer les problèmes administratifs

Tout comme vous devez disposer d’une autorisation pour que les personnes

consacrent du temps, de l’énergie et des ressources de manière officielle à

travailler sur votre projet, vous devez annuler cette autorisation lorsque vous

procédez à la clôture du projet, afin d’être certain que votre équipe cesse

de s’investir à partir de maintenant. Vous pouvez officiellement mettre fin à

cette autorisation en procédant comme suit :

✓ Obtenez toutes les approbations nécessaires. Obtenez un accord

écrit selon lequel votre projet a passé avec succès tous les tests,

conformément aux normes et certifications en vigueur. En outre, vérifiez

que vous avez bien obtenu l’approbation du client. Cette démarche

confirme qu’il ne reste plus aucun travail à réaliser dans le cadre

du projet ;

✓ Mettez un terme à toutes les transactions encore en cours. Si vous

avez réalisé des achats auprès de fournisseurs ou prestataires externes,

mettez un terme aux éventuels litiges, réglez les factures demeurées

en suspens et veillez à ce que les contrats soient officiellement résiliés.

Faites en sorte de réaffecter les heures de travail ou dépenses imputées

sur un mauvais poste ;

✓ Clôturez tous les comptes. Obtenez la confirmation officielle qu’aucun

travail ni frais ne peut être imputé sur les comptes de votre projet.

Offrir une transition satisfaisante aux

membres de son équipe

Pour bien terminer le projet, vous devez aider les membres de votre équipe

à terminer les missions dont ils ont la responsabilité et à se focaliser sur

leurs prochaines tâches. Gérer cette transition avec méthode et en accord

avec les membres de votre équipe permet à ces derniers de se concentrer

sur l’achèvement de leurs tâches au lieu de se soucier de leurs prochaines

missions. Faites notamment ceci :

✓ Reconnaissez et consignez par écrit les contributions des membres

de votre équipe. Dites-leur que vous appréciez l’aide qu’ils ont apportée

et faites-leur part de votre jugement sur leurs performances. Prenez

le temps de remercier leurs supérieurs hiérarchiques de les avoir

détachés sur votre projet et de leur dire comment leurs employés se

sont comportés.

En règle générale, faites part de vos remarques positives en public et

des critiques constructives et suggestions en privé. Dans les deux cas,

formulez vos commentaires en face à face et confirmez-les par écrit.

Chapitre 17 : bien terminer son 357

✓ Aidez les membres de votre équipe à passer à leur nouvelle mission.

Le cas échéant, aidez-les à trouver leur prochaine mission et à élaborer

un calendrier de fin de collaboration à votre projet tout en veillant

à ce qu’ils remplissent toutes leurs obligations restantes. Prévoyez

d’organiser une dernière réunion de l’équipe de projet ou un déjeuner

afin de mettre officiellement un terme à votre collaboration.

✓ Annoncez à l’entreprise que votre projet est terminé. Vous pouvez le

faire par courriel, sur l’intranet de l’entreprise, lors d’une réunion ou

dans le bulletin d’information de la société, par exemple. Cette annonce

s’impose pour les trois raisons suivantes :

• Vous devez prévenir le personnel de votre organisation que les

résultats de votre projet sont désormais disponibles ;

• Vous devez confirmer aux personnes ayant soutenu votre projet

que leurs efforts ont porté leurs fruits ;

• Vous devez signifier aux gens qu’ils ne peuvent plus imputer

d’heures de travail ou d’utilisation de ressources sur votre projet.

✓ Prenez le temps d’informer les membres de l’équipe et les personnes

ayant soutenu votre projet des résultats obtenus grâce à leur

contribution. Rien ne dope plus la motivation des membres de votre

équipe à se lancer dans une nouvelle mission et à faire de l’excellent

travail que d’apprendre les bons résultats obtenus grâce à leur

investissement.

L’encadré à suivre vous montre un moyen singulier d’informer de la fin

d’un projet.

Annoncer la clôture d’un projet de manière novatrice

Si votre projet était modeste, il y a de fortes la production et l’instal ation d’un petit appareil

chances que les participants sachent déjà pour un cockpit d’avion. À la fin de son projet,

qu’il est terminé et connaissent les résultats. il passa en revue toutes les personnes de son

Mais, s’il a duré longtemps (six mois, voire entreprise, de différents services, qui avaient

plus) et impliqué l’intervention de nombreux joué un rôle dans son projet. Outre les ingé-

départements au sein de votre organisation, les nieurs qui avaient procédé à l’instal ation et au

personnes y ayant participé dès les premières test de l’appareil, les gestionnaires de contrat,

heures ne voient parfois jamais les fruits de les spécialistes des achats, les responsables

leurs efforts.

financiers, les experts en ressources humaines,

Il y a quelque temps, un de nos clients venait le personnel du laboratoire, les logisticiens et

juste d’achever un projet d’un an qui avait d’autres personnes avaient apporté leur pierre

consisté en la conception, le développement, à l’édifice pour que le projet soit un succès.

358 Quatrième partie : de clôture

Il s’aperçut que, s’il procédait comme il était de Le succès de l’opération fut incroyable. Il estima

coutume dans l’entreprise, l’immense majorité que plus de 100 personnes se déplacèrent pour

des contributeurs ne verraient jamais le fruit voir l’affiche. Il entendit des personnes de

de leurs efforts. Il décida donc d’innover : toute l’entreprise parler de leur contribution,

il réalisa une affiche retraçant la naissance, plus ou moins importante, au succès de cet

l’évolution et la concrétisation de son projet. appareil, lequel, comme ils pouvaient mainte-

Il inclut toutes les étapes, de la signature nant le constater, touchaient la vie des gens.

du contrat à l’utilisation de l’appareil par le Le commentaire le plus émouvant émana d’un

pilote, en passant par les bons de commande, technicien du laboratoire. Il lui dit qu’en 11 ans

les schémas et plans de départ, les photos de de présence au sein de l’entreprise, c’était la

l’appareil instal é dans le cockpit, du pilote qui première fois qu’il voyait le résultat final d’une

l’utiliserait et du personnel qui assurerait la création qu’il avait testée.

maintenance. Il envoya ensuite un message à

toutes les personnes qui avaient travail é sur le Le client estimait avoir passé plusieurs heures

projet pour leur annoncer l’existence de l’affiche à créer cette affiche, mais, étant donné toutes

et les invita à lui rendre visite pour la voir.

les réactions positives, le jeu en valait largement

la chandel e.

Préparer la réunion d’évaluation

La qualité d’une évaluation postprojet dépend de celle des informations

concernant les résultats, dépenses et réalisations. Ces données doivent

être complètes, détaillées et exactes. Préparez votre réunion d’évaluation

postprojet en recueillant les informations suivantes :

✓ Les résultats du projet ;

✓ Le respect du calendrier ;

✓ Les dépenses pour se procurer les ressources ;

✓ Les problèmes survenus en cours de projet ;

✓ Les changements intervenus en cours de projet en ce qui concerne les

objectifs, le calendrier et le budget ;

✓ Les imprévus ou changements au sein de l’environnement au cours

du projet ;

✓ La satisfaction des clients par rapport aux résultats du projet ;

✓ La satisfaction de l’encadrement par rapport aux résultats du projet ;

✓ L’efficacité des processus de gestion de projet ;

✓ Les enseignements tirés.

Chapitre 17 : bien terminer son 359

Vous pouvez recueillir ces informations auprès des sources suivantes :

✓ Les rapports d’avancement ;

✓ Le journal du projet ;

✓ Les rapports de coûts ;

✓ Les rapports sur le respect des délais ;

✓ Les notes, la correspondance et les comptes rendus ;

✓ Les entretiens et enquêtes concernant les clients, chefs de département

et membres de l’équipe.

Préparez un ordre du jour détaillé pour la réunion d’évaluation postprojet, en

spécifiant les heures de début et de fin des différents thèmes traités. Voici le

genre de sujets pouvant figurer à l’ordre du jour :

✓ Rappel de l’objet de la réunion ;

✓ Résultats que doit générer la réunion ;

✓ Résumé des réalisations du projet, dont :

• Résultats, calendrier et ressources ;

• Approches de la planification du projet ;

• Systèmes et procédures de suivi du projet ;

• Communications du projet ;

• Pratiques et efficacité de l’équipe de projet.

✓ Présentation des réussites ;

✓ Bilan des réactions des clients et de l’encadrement ;

✓ Débat sur les problèmes rencontrés ;

✓ Débat sur l’exploitation pour les futurs projets des enseignements tirés

de celui-ci.

Envoyez, au moins une semaine avant la réunion, une version préliminaire

de l’ordre du jour, les documents de référence associés et une liste des

participants à toutes les personnes censées participer. Les gens auront

ainsi le temps de proposer d’ajouter, de supprimer et de modifier des points.

Intégrez les éventuelles suggestions et distribuez, au moins 24 heures avant

la réunion, la version finale de l’ordre du jour à tous les participants.

360 Quatrième partie : de clôture

Animer la réunion d’évaluation

Une réunion d’évaluation postprojet (qui peut se tenir dans une salle, par

visioconférence ou via d’autres méthodes modernes) est réussie quand

vous abordez les bons sujets et lorsque les participants font part de leurs

réflexions et partagent leur expérience en toute franchise.

Lors de la réunion d’évaluation postprojet, répondez aux questions

suivantes :

✓ Avez-vous rempli tous les objectifs du projet ?

✓ Avez-vous respecté le calendrier du projet ?

✓ Avez-vous mené à bien le projet sans dépasser le budget ?

✓ En ce qui concerne les problèmes rencontrés au cours du projet :

• Auriez-vous pu les anticiper ?

• Les avez-vous gérés avec efficacité le moment venu ?

✓ Avez-vous utilisé avec efficacité les systèmes et procédures de gestion

de projet ?

Pour être certain de disposer des informations les plus fiables et des

meilleures recommandations pour des actions futures, prenez les mesures

suivantes avant et pendant la réunion d’évaluation postprojet :

✓ Invitez les bonnes personnes. Invitez toutes les personnes ayant

participé à votre projet à un moment ou à un autre. Si la liste des invités

potentiels s’avère trop longue, prévoyez des sous-groupes, puis une

réunion plénière au cours de laquelle seront rapportés les résultats

des travaux des sous-groupes et vous solliciterez commentaires et

suggestions.

✓ Précisez en préambule que cette réunion est censée permettre de

tirer des enseignements et non se transformer en séance de règlement

de comptes. En tant que chef de projet, c’est à vous d’animer la réunion

d’évaluation postprojet. Indiquez dès le départ que cette réunion est

l’occasion de procéder à un examen de conscience et de faire des

suggestions qui favoriseront la réussite des futurs projets. Si certaines

personnes commencent à attaquer ou à critiquer d’autres participants,

vous pouvez immédiatement recentrer les débats en posant les

questions suivantes :

• Que pouvez-vous faire à l’avenir pour mieux gérer ces situations ?

• Que pouvez-vous faire à l’avenir pour éviter ce genre de situation ?

Chapitre 17 : bien terminer son 361

Si les gens résistent à votre tentative de recentrage des débats, vous

pouvez mentionner des actions que vous, chef de projet, pourrez

prendre à l’avenir pour éviter ou mieux gérer ces situations, puis

demander aux participants de soumettre leurs idées en la matière.

✓ Encouragez les participants à :

• Identifier ce que les autres ont fait de bien ;

• Analyser leurs propres performances et voir comment ils auraient

pu mieux s’y prendre.

✓ Organisez la réunion en dehors de votre lieu de travail. Les gens

sont souvent plus à l’aise pour critiquer les pratiques existantes et

proposer de nouvelles approches quand ils ne se trouvent pas dans leur

environnement de travail habituel.

Veillez à ce qu’une personne prenne des notes pendant la réunion. En dehors

de la liste des participants et des principales informations abordées, le futur

compte rendu devra consigner toutes les activités à entreprendre en fonction

des enseignements tirés, ainsi que les personnes chargées de les mener

à bien.

La suite à donner à l’évaluation

Votre emploi du temps chargé vous propulse souvent vers un nouveau

projet avant même d’avoir pu analyser et tirer parti du précédent.

Cependant, même quand les gens prennent le temps de passer en revue leurs

expériences passées, il est rare qu’ils en tiennent compte par la suite.

En tant que chef de projet, vous devez préparer et distribuer le plus tôt

possible après votre réunion d’évaluation postprojet un rapport fondé sur le

compte rendu et qui aborde les points suivants :

✓ Pratiques à intégrer dans les futurs projets ;

✓ Mesures à prendre pour favoriser le recours à ces pratiques ;

✓ Pratiques à éviter dans les futurs projets ;

✓ Mesures à prendre pour dissuader les gens de recourir à ces pratiques.

Tenez compte de ce rapport final lorsque vous planifiez un futur projet, afin

d’être certain de tirer les enseignements des expériences passées.

362 Quatrième partie : de clôture

Testez vos connaissances !

Nous vous proposons de tester les connaissances acquises dans cette

quatrième partie et de vous référer à l’annexe en fin d’ouvrage pour les

réponses et leurs explications.

1. La phase de clôture est ignorée dans 20 % des cas.

a- Vrai, b- Faux

2. Une évaluation postprojet permet de donner une note sur 10 à

son projet.

a- Vrai, b- Faux

3. Une évaluation postprojet se prépare tout au long du projet.

a- Vrai, b- Faux

4. Clôturer un projet revient tout simplement à livrer le produit au client.

a- Vrai, b- Faux

5. Au moment de la clôture du projet, le chef de projet n’a pas à

intervenir dans la motivation de son équipe.

a- Vrai, b- Faux

6. Au moment de la clôture du projet, le chef de projet se doit d’offrir

une transition satisfaisante aux membres de son équipe.

a- Vrai, b- Faux

7. La réunion d’évaluation postprojet permet d’offrir un verre à

toute l’équipe.

a- Vrai, b- Faux

8. Le rapport postprojet ne contient que les « best practices » et accentue

les points positifs du projet.

a- Vrai, b- Faux

9. Le retour d’expérience ne sert à rien, dans la mesure où toute l’équipe

sera éclatée dès la fin du projet.

a- Vrai, b- Faux

10. Lors de la réunion postprojet, il est impératif de revenir sur les

conditions de démarrage et préparation du projet.

a- Vrai, b- Faux

Chapitre 17 : bien terminer son 363

Sujets en relation avec l’examen du PMP

et la 4e édition du PMBoK

Le PMBoK ( Project Management Book of Chapitre 2 – Cycle de vie du projet et organisation

Knowledge) est l’ouvrage de référence du

PMI (Project Management Institute), il décrit Section II – Normes du management d’un projet

les normes, les méthodes, les processus et Chapitre 3 – Processus de management d’un

pratiques de la profession. La certification projet

PMP ( Project Manager Professionnal) est la

certification du PMI.

Section III – Domaines de connaissance en

management de projet

Nous avons listé pour vous les chapitres du

PMBoK correspondant aux points détaillés Chapitre 4 – Management de l’intégration du

dans la quatrième partie : « Atterrir en douceur : projet

la phase de clôture ».

Chapitre 12 – Management des approvision-

Section I – Cadre du management de projet

nements du projet

364 Quatrième partie : de clôture

Étude de cas : développement d’un logiciel

en phase de clôture

Votre projet est terminé, malgré tous les hauts et bas qu’il a traversés, le

logiciel a été chargé chez le client le 15 décembre au soir : félicitations !

L’entrée en Bourse a été une réussite.

Mais ce n’est pas terminé ! Il va vous falloir vraiment clôturer votre projet.

Aujourd’hui, nous sommes le 4 janvier 2011 et vous mobilisez une toute

dernière fois votre troupe dans cette étape de clôture. Vous savez qu’elle est

largement ignorée et vous vous faites un devoir d’aller jusqu’au bout ! Vous

savez que votre projet ne sera une réussite complète qu’une fois cette ultime

étape franchie.

Vous clôturez l’administratif du projet

Vous demandez à votre commanditaire, M. Dupont, et au directeur de Protec-

Soft, M. Ford, de vous fournir un accord écrit selon lequel le projet a passé

avec succès tous les tests, conformément aux normes et certifications en

vigueur. Vous y glissez en pièce jointe l’approbation du client. Ce sont ces

trois signatures – celle du commanditaire, du directeur et du client – qui

confirment qu’il ne reste plus aucun travail à réaliser dans le cadre du projet.

Vous clôturez tous les comptes et obtenez la confirmation officielle qu’aucun

travail ni frais ne peut être imputé sur les comptes de votre projet.

Vous aidez vos équipes à faire la transition

Vous avez deux cas de transition à opérer. La première pour les employés, la

seconde pour les consultants.

Protec-Soft compte, en France, 150 employés, dont 10 % sont des consultants.

À la fin du projet Gamma3, vous vous occupez des sept consultants sur les

quinze qui ont participé au projet. Voici, dans l’organigramme, la manière

dont ils se répartissaient dans les effectifs (en rouge) :

Chapitre 17 : bien terminer son 365

Directeur

Protec-Soft

M. Ford

Directeur

Directeur

Directeur

Directeur

Marketing

Développement

Assurance qualité

Programme mgt office

M. Dupont

M. Martial

Mme Martinez

M. Merlot

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Transfert de fonds

Transfert de fonds

Architecture

Processus

1 res

5 res + 1 res

1 res + 1 res

1 res

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Surveillance intérieure

Surveillance intérieure

Validation

Gestion de projets

Projet

0,5 res

5 res + 1 res

2 res + 1 res

2 res

Gamma

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

3

Surv. entrées/sorties

Surv. entrées/sorties

Acceptation

Outils

0,5 res

4 res + 2 res

3 res

1 res

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Surveillance SMS

Intégration

Production

Figure 17-1 :

4 res

3 res + 1 res

Organi-

Chef d’équipe

gramme de

Chef d’équipe

Chef d’équipe

Plates-formes

Protect-Soft

Surveillance SMS

Surveillance SMS

5 res

pendasnt

le projet

Chef d’équipe

Gamma3.

Surveillance SMS

Les consultants

Pour les consultants, vous recevez au cas par cas l’entreprise qui vous

les a envoyés, vous confirmez la date de fin de contrat, vous évoquez les

possibilités d’autres projets, et notamment la phase 2 du projet Gamma3

– Gamma4.1, le déploiement et l’installation du logiciel sur tous les sites

français de la banque pour fin 2013 – mais qui ne commencera qu’en

mars 2012 pour des contraintes budgétaires. Protec-Soft a refusé de payer

pour sept consultants et de les mettre en attente du projet suivant, vous

êtes obligés de vous en séparer momentanément. Vous avez pourtant insisté

auprès de votre contributeur, M. Martial, par crainte que ces ressources ne

soient plus disponibles le moment venu, mais il a été clairement formulé que

l’entreprise – passant par une phase de lean management, ou allégement

de tout ce qui n’est pas porteur de valeur – devait se séparer de ressources

non productives, même pendant une courte période de temps. Sur les sept

consultants, trois ont demandé une lettre de recommandation et souhaitent

366 Quatrième partie : de clôture

changer de type de mission et/ou de région. Vous allez les perdre à coup

sûr, mais vous vous adaptez et écrivez ces lettres, ils ont vraiment de très

bonnes compétences et rien ne vous autorise à les retenir. Vous garantissez

à chacun des sept consultants qu’en cas de proposition de nouvelle mission,

vous pouvez proposer de donner votre numéro de téléphone. Aucune loi ne

vous autorise à les retenir, sauf si vous signez un nouveau contrat pour début

mars 2012, mais ça, on vous l’a interdit. Évitez donc de faire des promesses et

restez factuel.

Les employés

Pour les employés, vous avez évoqué lors du dernier comité de direction la

disponibilité des 38 employés de Protec-Soft. Il se peut qu’une grande partie

ou la totalité se retrouve sur le projet Gamma4.1. Tous ont maintenant une

expérience sur ce logiciel et vous souhaitez capitaliser dessus. Vous avez

proposé à la direction de faire monter certains en compétences dans certains

domaines afin de parfaire leur connaissance métier et outils. Cette période

de formation vous garantit en partie que vos ressources ne seront pas prises

par un autre projet dans l’entreprise. Souvenez-vous, c’est ainsi que ça

marche dans une organisation matricielle (voir chapitre 10). Ainsi, vous avez

établi la liste des formations disponibles et comptez sur cette période, de

janvier à fin février 2012, pour accroître les compétences de certains.

En outre, vous rencontrez leurs responsables : M. Martial (responsable du

développement) et M. Dupont (responsable du marketing) ; vous leur rendez

compte individuellement des performances de chacun. C’est avec leur accord

que vous pourrez envoyer certains en formation. Tous se réjouissent de

la réussite du projet Gamma3 et apprécient la montée en compétences de

leurs effectifs.

Et vous

En ce qui vous concerne, le comité de direction a souhaité que vous gériez

le projet Gamma4.1, quelle promotion ! Félicitations ! Ce projet est nettement

plus important, mais ils savent que les compétences dont vous avez fait

preuve seront tout aussi adaptées à la suite du programme. Après avoir

fêté l’événement, vous allez profiter de cette période de transition pour

commencer à planifier le projet Gamma4.1 et réinjecter les recommandations

de l’évaluation postprojet du projet Gamma3.

Vous annoncez la fin du projet

Vous organisez une réunion avec tous les participants du projet et

annoncez à l’entreprise que votre projet est terminé. Vous en profitez pour

communiquer au personnel que les résultats de votre projet sont disponibles

dans la base de données centrale, vous félicitez les efforts de chacun et

Chapitre 17 : bien terminer son 367

n’oubliez pas de spécifier que votre équipe ne peut plus imputer d’heures

de travail votre projet Gamma3, une nouvelle ligne budgétaire a été créée

pour eux. Vous abordez rapidement la probabilité que les équipes travaillent

prochainement sur Gamma4.1 et leur promettez une réunion prochaine pour

leur donner plus de précisions.

Vous menez votre évaluation postprojet

Dans le but de capitaliser sur l’expérience de Gamma3, vous organisez une

réunion avec tous les participants du projet. Au préalable, vous avez fait un

tour d’horizon des documents clés du projet et avez trouvé des éléments

intéressants dans ceux-ci : rapports d’avancement, rapports de coûts,

rapports sur le respect des délais, comptes rendus de réunion et, enfin,

entretiens et enquêtes concernant les clients.

Votre agenda est le suivant :

✓ Rappel de l’objet de la réunion ;

✓ Résumé des réalisations du projet, dont :

• Résultats, calendrier et ressources ;

• Approches de la planification du projet ;

• Communications du projet ;

• Pratiques et efficacité de l’équipe de projet.

✓ Présentation des réussites ;

✓ Débat sur les problèmes rencontrés ;

✓ Pratiques à intégrer dans les futurs projets ;

✓ Mesures à prendre pour favoriser le recours à ces pratiques ;

✓ Pratiques à éviter dans les futurs projets.

Vous consolidez votre évaluation postprojet

Vous consolidez les résultats de la réunion dans l’évaluation postprojet de

Gamma3. Il contient essentiellement les points repris dans le tableau 17-1.

368 Quatrième partie : de clôture

Tableau 17-1 : Récapitulatif de l’évaluation postprojet de Gamma3 ( suite)

Pratiques à conserver

Pratiques à éviter et mesures correctives

En planification

Pratique 1 => Vous avez fait une très bonne

Pratique 2 => Au moment de l’estimation de

planification et souhaitez pérenniser les

la charge de travail, vous n’avez pas assez

techniques suivantes :

consulté les personnes qui al aient faire partie

• Définition de l’objectif du projet ;

de votre équipe projet, ainsi, vous avez perdu

en précision à cet exercice.

• Définition de la priorité du projet ;

Mesure corrective => Vous décidez de créer

• Création d’un OTP, d’un calendrier et d’un

une méthode de gestion de projet dans le but

diagramme réseau.

de regrouper les meil eures pratiques sur tous

les projets de Protec-Soft et insisterez sur le

fait que l’exercice devra être fait conjointement

avec chaque membre d’équipe.

En développement

Pratique 3 => Vos points en début de période

Pratique 4 => Vous reconnaissez que vos

ont été bénéfiques, continuez à les organiser,

rapports d’avancement étaient trop légers.

ils ont été très appréciés. Vous en profiterez

pour rappeler les points de la méthode de

Mesure corrective => Vous avez décidé de

gestion de projet que vous aurez créée,

vous atteler à l’élaboration d’un tableau de

notamment ceux qui s’appliquent à la phase en bord et de le faire valider par le comité de

question que vous aborderez. Un rappel des

direction pour le suivi du prochain projet. Dans

bases élémentaires de gestion ne fera de mal à cet outil, vous couvrirez : la gestion des délais,

personne !

le suivi des coûts, un point sur les risques, les

problèmes, actions et dépendances du projet.

Pratique 5 => Vous avez été mis au courant

trop tard du problème de développement de

transfert de fonds qui a commencé avant que

sa spécification ne soit livrée.

Mesure corrective => Vous décidez de faire

rajouter dans la méthode de gestion de projet

de Protec-Soft une liste de dépendances

systématiques à appliquer à tous les projets

informatiques, et notamment la dépendance

de « fin-début » entre une spécification et son

développement.

Chapitre 17 : bien terminer son 369

Tableau 17-1 : Récapitulatif de l’évaluation postprojet de Gamma3 ( suite)

Pratiques à conserver

Pratiques à éviter et mesures correctives

En intégration

Pratique 6 => Lors du monitoring du projet, et

Pratique 8 => Le développement a énormément

tout particulièrement en phase d’intégration et dérapé sur l’intégration. Cette équipe se plaint

de validation, vous avez rajouté dans l’agenda

chaque fois des dépassements qu’el e subit,

de vos réunions un suivi scrupuleux des bogues et à juste titre ! El e n’a eu qu’une semaine

levés jusqu’alors, par sévérité.

pour finir de livrer et préparer toutes les

Pratique 7 => Vous avez désigné un

fonctionnalités pour la période de test. Une

responsable « bogues » qui vous a fait remonter semaine, c’est trop peu et vous avez eu de la

l’information lors de vos points hebdomadaires chance d’avoir des ressources supplémentaires

et qui les a suivis au quotidien. Cette initiative

pour absorber cette charge de travail

a payé, puisque le logiciel a été livré et instal é inattendue.

sans bogue bloquant ni sérieux.

Mesure corrective => Vous demandez à

M. Martial de vous accorder deux ressources

supplémentaires dans cette équipe. Ainsi, pour

un projet de 45 ressources, vous passeriez de

8 % à 13 % de l’effectif projet sur l’intégration.

Or, M. Martial voudrait à coup sûr supprimer

ces deux ressources dans un autre service

afin de rééquilibrer les budgets… Il va fal oir

soumettre le problème à M. Ford, qui aura

moins de mal à vous accorder une extension

budgétaire…

En validation

Pratique 9 => En phase de validation par le

Pratique 10 => En phase de validation, vous

client, vous avez choisi de passer à un rythme

trouvez que vous avez manqué de visibilité et, le

de réunions de suivi non plus hebdomadaire,

cas échéant, auriez pu être plus proactif.

mais quotidien, de manière à préparer la mise

en production, cette pratique a payé et a

Mesure corrective => Vous décidez d’établir

permis d’anticiper tout problème, extrêmement une connexion avec le client de manière à

critique à ce stade.

suivre la nature et la quantité de tests faits

pendant cette période. Avec ces statistiques,

vos équipes de résolution des bogues pourront

suivre en temps réel l’évolution des tests et

répondre de manière plus rapide et appropriée.

Cinquième partie

La partie des Dix

Dans cette partie…

D isposer de centaines de pages qui vous guident lors des hauts et des bas de

votre projet, c’est sympa, mais, quand une crise éclate, vous préférez peut-être

avoir quelques conseils pertinents et pratiques pour échapper à la catastrophe.

Comme dans tout ouvrage « Pour les Nuls » qui se respecte, cette partie vous régale

d’informations accessibles. Pour chaque phase de la gestion de projet, démarrage et

préparation, exécution et clôture, nous vous dispensons dix conseils et, pour finir,

dix autres pour devenir un meilleur chef de projet.

Chapitre 18

Les dix incontournables en

gestion de projet

Dans ce chapitre :

▶ L’essentiel de La Gestion de projet pour les Nuls en dix points

▶ Les éléments clés à ne manquer dans votre gestion de projet

Q u’est-ce que la gestion de projet, à quoi sert-elle, qu’implique-t-elle,

comment se décompose-t-elle ? Quels sont les éléments clés à savoir

pour mener à bien n’importe quel projet ? Vous trouverez résumés dans ce

chapitre les essentiels à retenir de la gestion de projet, en dix points.

Une entreprise temporaire

Un projet est une entreprise temporaire mise en œuvre afin de générer un

produit, service ou résultat unique.

Les trois éléments incontournables

Tout projet comporte un objectif spécifique, un calendrier et des ressources.

Le tronc commun de tous les projets…

Tous les projets sont différents : de taille variable, seul ou à plusieurs,

entente officieuse ou contrat officiel, personnel ou professionnel, le projet

peut revêtir toutes ces caractéristiques.

374 Cinquième partie : La partie des Dix

L’intérêt de la gestion de projet

La gestion de projet regroupe un ensemble de techniques qui permettent de

ne pas commettre des erreurs, de bien s’organiser, de structurer ses activités

et de réduire les incertitudes.

Les trois phases d’un projet

Tout projet comporte trois phases : le démarrage et la préparation,

l’exécution et la clôture.

La phase de démarrage et préparation

La phase de démarrage et préparation est constituée de trois processus de

gestion : initialisation, planification et préparation de l’exécution.

La phase d’exécution

La phase d’exécution est constituée de deux processus : exécution des

travaux, surveillance et contrôle.

La phase de clôture

La phase de clôture est constituée du processus de clôture.

Le respect des phases d’un projet

Le respect de chaque phase est garant de la réussite du projet, aucune n’est

inutile, toutes sont fondamentales et complémentaires.

Chapitre 18 : Les dix incontournables en gestion de projet

375

Les qualités d’un chef de projet

Le chef de projet doit faire preuve de nombreuses qualités, et notamment :

rester orienté vers l’objectif du projet, encourager la qualité du travail et

les performances de chacun et de l’équipe et enfin gérer rapidement les

problèmes avant qu’ils ne prennent trop d’ampleur.

Chapitre 19

Les dix incontournables en phase

de démarrage et préparation

Dans ce chapitre :

▶ L’importance de la première phase de la gestion de projet

▶ Les points forts de la phase de démarrage et préparation

V ous démarrez un projet ? La première étape est la phase de démarrage

et de préparation, qu’il ne faut en aucun cas négliger. En quoi cette

phase est-elle importante dans tout projet, quels processus inclut-elle ?

Prévisions, réalisation d’un organigramme technique de projet et d’un

diagramme réseau, estimations des besoins en ressources humaines,

estimations budgétaires… ce chapitre recense toutes les étapes

incontournables de la phase de démarrage et préparation.

La phase de démarrage et préparation est

trop souvent ignorée

La phase de démarrage et préparation est ignorée dans 70 % des cas !

Cette erreur de précipitation explique en grande partie les échecs de

projets actuels.

378 Cinquième partie : La partie des Dix

Planifiez scrupuleusement dès le début du

projet !

Une planification détaillée dès le début évitera bon nombre de surprises par

la suite. Définissez dans un cahier des charges : objectifs, description des

produits, critères d’acceptation par le client, contraintes et hypothèses.

C’est le moment d’être visionnaire !

Apprenez à être visionnaire et à définir l’objectif de votre projet avec

précision, il devra être Spécifique, Mesurable, Agressif, Réaliste et délimité

dans le Temps (SMART).

Structurez votre projet avec l’OTP

Développez un plan d’action en subdivisant les travaux en livrables à l’aide

d’une hiérarchie logique et structurée : l’organigramme technique de projet

vous permettra de déterminer les principaux livrables, de les détailler en

composants, puis en sous-composants.

Le diagramme réseau

Développez un diagramme réseau en déterminant pour chaque activité leur

séquence et leur durée, ainsi que les liaisons entre les tâches. Le ou les

chemins critiques de votre projet vont se révéler. Le calendrier du projet

comporte les dates intermédiaires et finales du projet.

Définissez vos besoins en ressources

humaines

Définissez vos besoins en ressources humaines et non humaines, puis

estimez, planifiez et, enfin, lissez la charge de travail en fonction du

calendrier obtenu précédemment.

Chapitre 19 : Les dix incontournables en phase de démarrage et préparation

379

Faites des estimations réalistes !

De la disponibilité d’une ressource, déduisez son efficacité, puis sa

productivité, vous ferez des estimations réalistes !

C’est le moment de penser au budget de

votre projet !

Établir le budget de votre projet consiste à fournir une estimation

approximative, détaillée puis une version finale approuvée. Le budget de

votre projet contient des frais généraux, des frais de gestion, les coûts de

main-d’œuvre, les matériaux, les déplacements.

Faites-vous des alliés

Si vous évoluez en matriciel, votre priorité sera de faire de vos membres

d’équipe, des directeurs fonctionnels et de la direction vos alliés ! Trouvez-

vous aussi un parrain, et apprenez à connaître vos commanditaires et

contributeurs en les listant et en analysant bien leurs besoins.

Identifiez et évaluez les risques

Plus votre projet sera long, plus la réalisation de son objectif sera mise

en péril. Identifiez ces risques, la probabilité qu’ils se concrétisent, les

conséquences qu’ils pourraient engendrer et préparez un plan de gestion,

vous serez ainsi prêt à affronter une grande partie des inconnues !

Chapitre 20

Les dix incontournables en phase

d’exécution

Dans ce chapitre :

▶ Deuxième phase de la gestion de projet : réalisation, surveillance et contrôle

▶ Les points forts de la phase d’exécution

G arder le cap décidé en phase de démarrage, contrôler les étapes et

les risques, résoudre les problèmes, enregistrer les modifications

nécessaires, informer les membres de son équipe… ce chapitre recense

les devoirs du chef de projet et les étapes incontournables de la phase

d’exécution.

Soyez déterminé

En phase d’exécution, gardez toujours à l’esprit l’objectif initial de

votre projet.

Restez focalisé sur la priorité du projet

Dans chaque décision que vous prenez, vous devez être en accord avec la

priorité du projet décidée en phase de démarrage.

Votre système d’information

Vous avez créé un système d’information et vous mettez en œuvre le

processus de contrôle de votre choix en confirmant régulièrement le plan, en

382 Cinquième partie : La partie des Dix

évaluant les performances, en mettant en place des mesures correctives et

enfin, en informant votre équipe.

Offrez-vous de la visibilité !

Le mot d’ordre en phase d’exécution est « visibilité » : donnez-vous les moyens

de vous en offrir et d’en offrir aux autres : plus vous offrirez de visibilité

sur des données, telles que le respect du calendrier du projet, la charge de

travail effective, les dépenses du projet, meilleures seront votre gestion et

vos décisions.

Soyez hyperréactif face aux problèmes

Résolvez les problèmes dès qu’ils apparaissent, plus vous attendrez, pire

sera la situation.

Utilisez un tableau de bord : les gens

adorent !

Vous avez établi un plan de communication clair et préparez régulièrement,

dans l’idéal une fois par semaine, un rapport d’avancement du projet :

utilisez un tableau de bord !

Communiquez clairement et consignez par

écrit

Minimiser les réunions en augmente leur productivité, tous vous en seront

reconnaissants ! Sachez aussi que la communication peut être source de

nombreuses confusions : émettez des messages clairs, factuels et concis et

assurez-vous, en retour, que le message a bien été reçu… et consignez tout

par écrit !

Chapitre 20 : Les dix incontournables en phase d’exécution 383

Suivez et contrôlez les risques de votre

projet

Vous avez une liste précise des risques à gérer et avez établi une stratégie de

gestion. Vous communiquez régulièrement sur leur existence et leur suivi.

De même, vous restez attentif à tout changement de délais, de coût et de

contenu du projet. Leur gestion permettra un contrôle des modifications et

vous permettra de garder votre projet sur les rails.

Le chef de projet est avant tout un leader

En tant que chef de projet, vous allez devoir développer des compétences de

leader afin de mener votre équipe à la réussite : si vous n’êtes pas né avec ce

don, vous allez devoir suivre ce vieux dicton que l’un de nous voyait tous les

jours dans l’enceinte de sa formation en gestion de projet : « Sois motivé, pose

des questions et apprends » !

Préparez votre évaluation postprojet

Analyser les erreurs à la fin de chaque phase du projet permet de préparer

pas à pas l’évaluation postprojet.

Chapitre 21

Les dix incontournables en phase

de clôture

Dans ce chapitre :

▶ Troisième et dernière phase : comment bien clore un projet ?

▶ Les points forts de la phase de clôture

T rop souvent négligée, la phase de clôture est d’une importance capitale

pour bien terminer le projet et capitaliser pour les suivants. Évaluer

les résultats obtenus, obtenir l’approbation du client, aider les membres de

l’équipe à passer aux missions suivantes, clôturer des comptes, réaliser une

évaluation finale et apprendre de ses erreurs… ce chapitre recense toutes les

étapes incontournables de la phase de clôture.

La phase de clôture est trop souvent

ignorée

Sachez que 90 % des projets ignorent la phase de clôture. La raison est

simple : les équipes sont assignées à une autre mission et préfèrent laisser

tomber les dernières activités de leur projet qui sont insignifiantes à

leurs yeux.

386 Cinquième partie : La partie des Dix

L’évaluation postprojet a de nombreux

atouts

Une évaluation postprojet ou « post mortem », permet d’aborder (1) les

réussites du projet et les performances des membres de l’équipe, (2) les

techniques et approches ayant fonctionné et, enfin, (3) de prendre les

mesures nécessaires pour qu’elles soient réutilisées à l’avenir.

Les moments clés de l’évaluation postprojet

Pendant la réunion postprojet, (1) vous faites le bilan de l’expérience acquise

grâce au projet, (2) vous mettez publiquement en avant la réussite des gens,

(3) vous assurez les participants de la reprise des pratiques d’excellence

lors de futurs projets, (4) vous prévoyez d’éviter dans les futurs projets les

problèmes rencontrés lors de celui-ci.

L’évaluation postprojet se prépare en phase

de démarrage

Une évaluation postprojet se prépare à l’avance. En phase de démarrage, (1)

vous consignez par écrit les bénéfices attendus par les commanditaires, (2)

vous effectuez un relevé préalable de l’existant, (3) vous décrivez clairement

les objectifs du projet, (4) vous conserver bien votre OTP et, enfin, (5) vous

incluez vos activités de préparation à l’évaluation postprojet à la fin de

chaque phase ainsi qu’à la fin du projet.

L’évaluation postprojet se prépare en phase

d’exécution

En phase d’exécution, (1) vous rappelez régulièrement à votre équipe qu’une

évaluation postprojet aura lieu et à quel moment et (2) les encourager à

consigner par écrit les succès et problèmes rencontrés pendant toute la

durée du projet. À la fin de chaque phase, (3) vous réalisez des rapports de

clôture de phase sur le respect des coûts, des délais et de contenu du projet.

Chapitre 21 : Les dix incontournables en phase de clôture

387

L’évaluation postprojet se concrétise en

phase de clôture

En phase de clôture, vous (1) trouvez des preuves de réalisation de l’objectif,

(2) rassemblez les rapports finaux de vos équipes sur les succès, problèmes

ainsi que vos relevés sur les coûts, délais et contenu du projet et, enfin, (3)

sondez les parties prenantes pour savoir si elles estiment que le projet a

répondu à leurs attentes.

La phase de clôture a elle aussi ses

objectifs propres

Le fait que vous considériez la phase de clôture comme importante est

crucial : encouragez les membres de votre équipe à la voir comme une

mission à part entière, dotée de ses propres objectifs.

Pensez à la clôture des contrats

Pensez à clôturer les contrats des membres de votre équipe.

Sachez offrir une transition en douceur à

votre équipe

Aidez les membres de votre équipe à terminer leur mission et à se focaliser

sur les autres étapes, en (1) consignant par écrit les contributions des

membres de votre équipe, (2) les aidant à trouver une autre mission, (3)

annonçant à l’entreprise que le projet est terminé.

Offrez-leur un bouquet final

Soyez créatif pour la fin de votre projet : pensez à afficher dans l’entreprise

une petite présentation retraçant le parcours et l’évolution du projet par des

photos clés, tous garderont ainsi un excellent souvenir de sa réalisation et

l’esprit d’équipe n’en sera que renforcé.

Chapitre 22

Dix conseils pour devenir un

meil eur chef de projet

Dans ce chapitre :

▶ Être proactif et avoir une vision d’ensemble

▶ Encourager les autres et les traiter avec respect

▶ Communiquer efficacement et reconnaître la réussite d’autrui

U ne bonne gestion de projet dépend non seulement de ce que vous

faites, mais également de la façon dont vous le faites. Vos attitudes et

comportements envers les gens influent sur la façon dont ils agissent envers

vous. Si nous avions pu, nous aurions placé une gigantesque icône Truc sur

l’ensemble de ce chapitre, car il vous offre dix conseils qui peuvent vous

permettre d’obtenir le soutien d’autrui. Soyez donc très attentif !

Soyez un spécialiste du « pourquoi »

Recherchez les raisons qui motivent les demandes et actions des autres.

En comprenant le pourquoi, vous êtes certain de réagir de manière

appropriée aux membres de l’équipe, à vos supérieurs hiérarchiques et à

toutes les parties prenantes du projet (ce qui permet alors de renforcer

leur motivation et leur adhésion). Tout d’abord, cherchez à comprendre

les raisons se cachant derrière les demandes et actions des autres, puis

partagez vos conclusions avec eux. (Le chapitre 10 vous aide à devenir un

spécialiste du « pourquoi ».)

390 Cinquième partie : La partie des Dix

Soyez un « découvreur de solutions »

Considérez tous les problèmes comme des défis et faites votre possible pour

trouver des moyens de les relever. Soyez créatif, flexible et tenace. Continuez

à les retourner dans tous les sens jusqu’à pouvoir les résoudre.

Prenez du recul

Gardez le sens des proportions face aux événements. Sachez où vous

souhaitez aller et comment votre plan vous le permettra. Ayez conscience

de l’effet de vos actes sur vos démarches actuelles et futures. Partagez votre

point de vue avec les autres.

Ayez le souci du détail

Soyez méthodique. Si vous n’examinez pas par le menu les thèmes de votre

projet, qui le fera ? Plus vous décrirez avec clarté les résultats souhaités,

plus les gens percevront les bienfaits de votre projet. Et plus vous définirez

en détail les tâches à exécuter, plus les autres poseront des questions

importantes et pertinentes et seront convaincus de pouvoir accomplir

leur mission avec succès. La clarté accroît la motivation et diminue les

risques d’erreurs.

Maniez les hypothèses avec prudence

Prenez le temps de découvrir les faits. Ne faites des suppositions qu’en

dernier recours. Toute hypothèse s’accompagne d’un risque d’erreur. Moins

vous en faites, plus vous pouvez avoir confiance en votre plan.

Considérez les autres comme des alliés et

non des adversaires

Concentrez-vous sur les objectifs communs et non les vues individuelles.

En faisant en sorte que les gens se sentent à l’aise, vous favorisez les

séances de brainstorming, la pensée créative et la volonté d’innover, autant

Chapitre 22 : Dix conseils pour devenir un meilleur chef de projet

391

d’éléments essentiels à la réussite d’un projet. Considérez quelqu’un comme

un adversaire et il est probable qu’il se mette sur la défensive et que cela

l’incite à devenir un ennemi.

Dites ce que vous pensez et pensez ce que

vous dites

Communiquez clairement. Soyez précis. Faites en sorte que l’autre sache

exactement ce que vous pensez. Dites-lui ce que vous voulez qu’il sache,

qu’il fasse, ainsi que ce que vous allez lui apporter. Ne laissez pas son esprit

vagabonder ni la part belle à l’imaginaire. Vous pensez peut-être que rester

vague vous offre une plus grande marge de manœuvre, mais cela favorise les

malentendus et les erreurs.

Respectez les autres

Attachez-vous aux forces des autres plutôt qu’à leurs faiblesses. Dans

chaque membre de votre équipe, trouvez une qualité que vous pouvez

respecter. Les gens s’impliquent plus et apprécient mieux leur travail quand

ils sont entourés de personnes qui les apprécient et reconnaissent leur

investissement.

Saluer les performances de qualité

Prenez le temps de saluer les bonnes performances. Quand une personne fait

quelque chose de bien, dites-le-lui, ainsi qu’à son supérieur hiérarchique, aux

autres membres de l’équipe. Signalez également aux collègues de la personne

en question que vous appréciez les efforts fournis et les résultats obtenus.

En voyant saluée sa réussite, la personne se sent confortée dans son travail.

Vos louanges lui signalent que vous appréciez son investissement, ce qui

l’encourage à travailler avec vous et les autres membres de l’équipe sur de

futurs projets.

Profitez-en pour mentionner les résultats obtenus, ainsi que la charge de

travail consentie. Soyez précis : dites-lui exactement ce que vous avez

apprécié. Votre retour d’information doit intervenir rapidement. Il ne s’agit

pas d’attendre plusieurs semaines ou mois.

392 Cinquième partie : La partie des Dix

Soyez un chef de projet mais aussi un

meneur

Prêtez attention au facteur humain aussi bien qu’aux informations, processus

et systèmes. Partagez votre vision des choses et votre enthousiasme avec

les membres de votre équipe, mais sans perdre le sens de la discipline et de

l’efficacité. Incitez les gens à faire leur possible pour obtenir des résultats

remarquables, apportez votre soutien aux autres et guidez-les pour leur

permettre d’atteindre leurs objectifs.

Annexe

Résultats des tests

Première partie : Bienvenue dans le monde

de la gestion de projet !

1. Il n’existe aucune différence entre « gérer » un projet et « manager »

un projet.

a- Vrai

« Gérer » est le terme français, « manager » est un terme dérivé de

l’anglais, mais les deux signifient la même chose.

2. La gestion de projet est une approche permettant d’alléger les

processus de gestion en excluant du cycle de vie tout ce qui n’a pas de

valeur ajoutée.

b- Faux

Alléger les processus de l’entreprise en excluant tout ce qui n’a pas de

valeur ajoutée est une approche de lean management. La gestion de

projet est une approche permettant de développer au mieux un résultat

escompté dans des délais impartis, en utilisant des ressources prévues.

3. Un projet est une entreprise temporaire mise en œuvre afin de

générer un produit ou un service.

a- Vrai

Tout projet est par essence temporaire et limité dans le temps, il

s’attache aux premières fois, à l’opposé des processus en entreprise qui,

eux, sont répétitifs.

4. La taille d’un projet peut varier pourvu qu’il y ait un objectif précis à

atteindre, un calendrier et des ressources disponibles.

a- Vrai

Il n’y a pas de limite de taille de projet, seuls ces trois critères d’objectif,

de calendrier et de ressources doivent être respectés.

La Gestion de projet pour les Nuls

394

5. Un programme est un gros projet.

b- Faux

Un programme est un ensemble de projets ayant un but commun.

6. Lorsque l’on planifie, gère et clôture un projet, on suit son instinct.

b- Faux

On suit des processus de gestion bien précis inhérents à chaque phase

du cycle de vie du projet.

7. Les techniques de gestion de projet permettent de se passer de l’étape

de planification.

b- Faux

Les techniques de gestion de projet permettent de structurer des

activités dans le temps et n’autorisent en aucun cas de « zapper » une

phase du cycle de vie d’un projet : démarrage (dont la planification),

réalisation et clôture. Si ces étapes existent, c’est qu’elles sont d’un

grand secours dans la réussite du projet !

8. Par l’acte de gestion, l’homme gère les activités répétitives de

son quotidien.

b- Faux

La gestion de projet, même si elle est constituée de processus répétitifs,

ne s’attelle en aucun cas aux activités répétitives des entreprises, mais

bien aux réalisations engagées pour la première fois.

9. La peinture de la Joconde et la construction du Boeing A380 sont

deux exemples de projet.

a- Vrai

En effet, dans ces deux cas, l’objectif à atteindre était précis, il

engageait un budget particulier, un calendrier précis et au minimum

une ressource.

10. Le rôle du chef de projet est de veiller au bien-être et à

l’épanouissement des membres de son équipe.

b- Faux

Le rôle du chef de projet est de veiller à ce que l’objectif du projet soit

réalisé dans les délais et le budget impartis, ainsi qu’en respectant le

nombre de ressources attribué.

Annexe : Résultats des tests

395

Deuxième partie : Partir sur de bonnes

bases : la phase de démarrage et

préparation

1. Il est fréquent de voir un chef de projet passer beaucoup trop de

temps en phase de démarrage et préparation.

b- Faux

La phase de démarrage et préparation est généralement ignorée, elle est

perçue comme une perte de temps, mais à tort !

2. Le cahier des charges fonctionnel est une confirmation écrite des

résultats attendus de votre projet.

a- Vrai

Ce document est un des premiers livrables à produire sur un projet, il

détaille les résultats que produira votre projet ainsi que les conditions

d’exécution des travaux.

3. L’OTP est l’Organigramme Technique de Plan.

b- Faux

L’OTP est l’Organigramme Technique de Projet et non pas de Plan.

4. Un WBS et un OTP sont deux choses différentes.

b- Faux

Le WBS est le terme anglais pour OTP, il signifie Work

Breakdown Structure.

5. Le meilleur moyen de connaître l’ampleur et la durée des tâches est

de subdiviser les travaux en livrables.

a- Vrai

Ce processus est appelé « décomposition ». Plus cette décomposition est

poussée, moins vous risquerez d’oublier des éléments importants.

6. Déterminer le temps nécessaire à l’exécution d’un projet doit passer

par l’obtention de deux informations : la séquence et la durée

des activités.

a- Vrai

La séquence renseigne l’ordre dans lequel les activités doivent être

réalisées, la durée indique le temps que prend chaque activité.

La Gestion de projet pour les Nuls

396

7. Le chemin critique est la séquence d’activités la plus longue. Tout

retard d’une tâche sur le chemin critique entraîne le recul de la date

de fin du projet.

a- Vrai

Les tâches sur le chemin critique requièrent donc une attention

particulière dans le sens où ce sont elles qui mettent le projet en danger.

8. Lorsque vous déterminez les compétences et connaissances que

doivent avoir les membres de votre équipe, vous vous référez à la liste

complète des activités de votre projet.

a- Vrai

Les lots de travaux étant les composants de dernier niveau de l’OTP,

ils auront en effet besoin d’être assignés aux ressources du projet de

manière à être réalisés.

9. Le budget d’un projet est une estimation détaillée et programmée

dans le temps de tous les coûts liés aux ressources.

a- Vrai

Ressources humaines ou non humaines, coûts directs ou indirects, le

budget détaille en effet tous les coûts attenants au projet.

10. La phase de démarrage et préparation s’achève lorsque le processus

de planification est terminé.

b- Faux

La phase de démarrage et préparation inclut les processus

d’initialisation, de planification et de préparation à l’exécution. Une fois

le projet planifié, la préparation à l’exécution sera le dernier processus

de cette phase.

Troisième partie : Garder le bon cap :

la phase d’exécution

1. La phase d’exécution est la plus longue dans un projet.

a- Vrai

Si votre projet respecte les standards de planification, 70 % de son

temps global devrait être passé à son exécution.

Annexe : Résultats des tests

397

2. La phase d’exécution observe souvent un phénomène de respect

des dates.

b- Faux

Près de 90 % des projets ne respectent pas ce qu’ils ont planifié en

termes de délais, coûts et objectifs et il n’est pas rare de voir des retards

de 40 % sur la durée globale d’un projet.

3. Au début de chaque phase, il sera nécessaire de reconfirmer le plan.

a- Vrai

Au début de chaque phase, reconfirmez le plan et réaffirmez avec les

membres de l’équipe les responsabilités et engagements qu’ils ont pris

pour la période à venir.

4. Entrer en phase d’exécution revient en fait à réaliser le projet

coûte que coûte, le plus rapidement possible, sans se soucier des

plans initiaux.

b- Faux

Pendant la période d’exécution des travaux, les membres de

l’équipe doivent consigner des informations telles que : les livrables

intermédiaires et finaux terminés, les dates réelles d’atteinte des

jalons,… en tant que chef de projet, votre rôle est de recueillir ces

informations sur une base régulière, de les comparer au plan et de

trouver un moyen de vous rapprocher au plus près de la référence.

5. Prendre des mesures correctives permet de remettre votre projet en

conformité avec le plan initial.

a- Vrai

Si nécessaire, prenez des mesures pour remettre votre projet en

conformité avec le plan initial ou, si cela s’avère impossible, modifiez le

plan pour qu’il reflète les nouvelles attentes et repartez sur une nouvelle

référence ou « baseline »

6. Un système d’information de gestion de projet (SIGP) est un

ensemble de procédures, équipements et autres ressources destinés à

recueillir, analyser, stocker et rendre compte d’informations décrivant

le déroulement du projet.

a- Vrai

Un système d’information de gestion de projet (SIGP) est un ensemble

de procédures, équipements et autres ressources constitué des trois

parties suivantes :

• Données d’entrée : données brutes qui décrivent certains aspects

du déroulement du projet ;

La Gestion de projet pour les Nuls

398

• Processus : analyse des données afin de comparer les

avancements par rapport à ce qui était prévu ;

• Données de sortie : rapports présentant les résultats

des analyses.

7. On n’accordera que très peu d’attention aux activités sur le chemin

critique, elles se déroulent toutes seules sans que l’on ait à intervenir.

b- Faux

Un retard impliquant une activité située sur un chemin critique entraîne

un retard du projet. Par conséquent, surveillez plus fréquemment

les chemins critiques afin de repérer dès que possible les problèmes

potentiels et de réduire au minimum les conséquences en termes de

calendrier.

8. La technique de la valeur acquise est une méthode permettant de

déterminer, à partir des seules dépenses de ressources, si vous êtes

dans le budget ou hors budget.

a- Vrai

Dans les projets complexes, la technique de la valeur acquise est un

moyen utile de repérer les secteurs dans lesquels rechercher d’éventuels

problèmes actuels ou futurs.

9. La référence de votre projet est la version actuelle de votre plan de

projet qui oriente son déroulement et permet d’évaluer l’avancement

des travaux.

a- Vrai

La référence de votre projet est la version actuelle de votre plan de

projet. Le changement de référence est le recours ultime quand les

travaux ne sont pas conformes au plan. Épuisez toutes les autres

stratégies envisageables avant de modifier le plan proprement dit.

10. L’ analyse de rendement, également appelée analyse de la valeur

acquise, est une technique permettant de connaître l’avancement

du projet en termes de calendrier et de coûts, à partir des seules

dépenses en ressources.

a- Vrai

L’analyse de rendement est particulièrement utile pour identifier

les problèmes potentiels sur les gros projets. La surveillance du

déroulement de votre projet implique de savoir si vous êtes en avance,

en retard ou dans les temps et si vous respectez, dépassez ou êtes

au-dessous du budget.

Annexe : Résultats des tests 399

Quatrième partie : Atterrir en douceur :

la phase de clôture

1. La phase de clôture est ignorée dans 20 % des cas.

b- Faux

La phase de clôture est ignorée dans 90 % des cas !

2. Une évaluation postprojet permet de donner une note sur 10 à

son projet.

b- Faux

L’évaluation postprojet permet de faire le bilan de l’expérience acquise

grâce au projet, de mettre publiquement en avant la réussite des gens,

d’assurer les participants de la reprise des pratiques d’excellence lors de

futurs projets.

3. Une évaluation postprojet se prépare tout au long du projet.

a- Vrai

En phase de démarrage et préparation, on effectue des relevés de

l’existant. En phase d’exécution, on note soigneusement tous les

événements marquants : retards, problèmes, risques, erreurs à ne pas

refaire,… En phase de clôture, on rassemble toutes les données du

projet et on réunit toute l’équipe du projet pour l’évaluation finale.

4. Clôturer un projet revient tout simplement à livrer le produit au client.

b- Faux

Clôturer un projet revient à boucler tous les livrables nécessaires,

obtenir toutes les acceptations et approbations des résultats du projet,

évaluer la façon dont ces derniers sont conformes aux attentes, réaliser

toutes les tâches administratives, mettre fin à tous les contrats de biens

et de services, faciliter la transition des membres de l’équipe vers leur

nouvelle mission et, enfin, s’assurer de l’archivage de tous les documents

et livrables du projet dans les sites de stockage appropriés.

5. Au moment de la clôture du projet, le chef de projet n’a pas à

intervenir dans la motivation de son équipe.

b- Faux

À ce moment précis du projet, le chef de projet doit (1) rappeler aux

membres de son équipe la valeur et l’importance des résultats finaux

du projet, (2) rassembler son équipe et réaffirmer l’engagement collectif

pris de mener à bien le projet, (3) surveiller de près les activités finales

La Gestion de projet pour les Nuls

400

et donner souvent son avis sur les performances de chaque membre

de l’équipe et, enfin, (4) être disponible pour tous les membres de

son équipe.

6. Au moment de la clôture du projet, le chef de projet se doit d’offrir

une transition satisfaisante aux membres de son équipe.

a- Vrai

Le chef de projet se doit en effet d’offrir une transition à chaque membre

de son équipe en :

• Reconnaissant et consignant par écrit les contributions des

membres de son équipe ;

• Aidant les membres de son équipe à passer à leur

nouvelle mission ;

• Annonçant à l’entreprise que le projet est terminé ;

• Prenant le temps d’informer les membres de l’équipe et les

personnes ayant soutenu son projet des résultats obtenus grâce à

leur contribution.

7. La réunion d’évaluation postprojet permet d’offrir un verre à

toute l’équipe.

a- Faux

La réunion postprojet permet de (1) faire un rappel des résultats du

projet, (2) présenter les réussites du projet, (3) faire un bilan des

réactions des clients et de l’encadrement, (4) ouvrir un débat sur les

problèmes rencontrés et(5) sur l’exploitation des enseignements tirés

pour les futurs projets.

8. Le rapport postprojet ne contient que les « best practices » et accentue

les points positifs du projet.

b- Faux

Le rapport postprojet contient à la fois les points positifs et négatifs du

projet, à savoir : (1) les pratiques à intégrer dans les futurs projets et les

mesures à prendre pour favoriser le recours à ces pratiques, ainsi que

(2) les pratiques à éviter dans les futurs projets et les mesures à prendre

pour dissuader les gens de recourir à ces pratiques.

9. Le retour d’expérience ne sert à rien, dans la mesure où toute l’équipe

sera éclatée dès la fin du projet.

b- Faux

Le retour d’expérience permet de capitaliser sur tous les

investissements faits pendant le projet. Tenez compte de ce rapport

Annexe : Résultats des tests

401

final lorsque vous planifiez un futur projet, afin d’être certain de tirer les

enseignements des expériences passées.

10. Lors de la réunion postprojet, il est impératif de revenir sur les

conditions de démarrage et préparation du projet.

a- Vrai

Il est impératif de revenir sur les conditions de démarrage et préparation

du projet en se posant les questions suivantes : Avons-nous rempli tous

les objectifs du projet ? Avons-nous respecté le calendrier du projet ?

Avons-nous mené à bien le projet sans dépasser le budget ? Tout retour

d’expérience permettra de réduire ces écarts sur les projets à venir et de

planifier avec plus de précision au moment du démarrage et préparation

du projet.

Index

A

absentéisme, 18

brainstorming, 47 , 70, 75 , 76 , 203, 293,

activité, 32 , 91, 106, 114 , 115, 121, 143, 144 ,

332, 390

148 , 151 , 152 , 160 , 172, 188, 197 , 246 , 247,

budget, 1 , 12 , 19 , 20 , 38 , 49, 56 , 60, 61 , 62,

261, 266, 268 , 272 , 306

71 , 83 , 144 , 157 , 162, 165 , 167 , 171 , 177 , 179,

activité immédiatement antécédente, 97

180 , 181, 182 , 183, 184, 185 , 186 , 187 , 191 , agenda, 254 , 263, 273 , 340, 343, 367, 369

192 , 198 , 210, 212, 230, 239, 243, 244, 245,

agent de liaison, 207

252, 258, 262, 274, 276 , 278 , 279, 283 , 298,

analyse coûts-avantages, 17, 18, 47 , 59, 226

309 , 325 , 326 , 336, 341 , 342 , 343 , 358, 360 ,

379 , 394, 396 , 397 , 398, 400

analyse de rendement, 283

bureau de gestion de projet (BGP), 48, 268

approbation, 53 , 143, 172

bureau des projets, 206

approche

approche bottom-up, 76

approche par vagues, 73

C

approche top-down, 76

cadres supérieurs, 4 , 181 , 203

arbre de décision, 235, 236

cahier des charges, 39 , 40 , 41 , 42, 49 , 59,

argent, 19 , 26 , 64, 68, 100, 101, 103 , 108 ,

238 , 243 , 245, 341, 378 , 395

207, 220, 274, 278 , 281 , 283, 326, 327 , 331

cahier des charges fonctionnel, 39 , 40, 41,

assurance

42 , 59, 238 , 243, 395

assurance maladie, 181

assurance qualité, 240

calendrier, 7, 12, 19, 20, 22 , 26 , 30, 35, 62 ,

69 , 71, 82, 84 , 85 , 86 , 87 , 90 , 91, 92 , 104 , attentes, 27 , 46, 351

105 , 106 , 107, 108 , 111 , 113 , 116 , 117 , 118,

autonomie, 34 , 314

127, 130 , 136, 139 , 151 , 157, 159 , 163, 164 , autorité, 32, 130 , 131 , 132 , 134, 135 , 137 ,

167, 171, 176 , 177 , 198 , 201 , 213, 219 , 223 ,

138 , 139, 141, 145, 146 , 170, 190, 191, 192 ,

227 , 229 , 230, 234, 235, 246, 247 , 251, 260,

195 , 199 , 200, 202, 213 , 216 , 219, 220,

262, 263, 264 , 266, 267 , 268, 272, 276 , 279,

221 , 315

280 , 283, 290, 297, 298, 309, 319, 321 , 323 , avantages sociaux, 181

324 , 325 , 326 , 328, 329, 330, 337, 350, 357,

avenir, 18, 40 , 58 , 64, 71 , 151 , 200, 223, 242 ,

358 , 359 , 360 , 367 , 368, 373, 378 , 382, 393,

260 , 320 , 348, 360 , 361, 386

394 , 397 , 398, 400

capacité, 114

B

CBS ( cost breakdown structure), 74

charge de travail, 32, 38, 121, 139 , 149 , 150,

base du projet, 178

151, 152, 154 , 155, 156 , 157 , 158, 159 , 165,

BGP (bureau de gestion de projet), 48, 268

166 , 169, 176, 182 , 201, 229, 251 , 252 , 260 , bouc émissaire, 138

262, 264 , 269 , 271, 272 , 273 , 279, 281, 325 ,

328, 368, 369, 378, 382, 391

La Gestion de projet pour les Nuls

404

chef de projet, 1 , 2, 4, 5 , 6 , 10, 24 , 27, 29 , conflits, 20, 32 , 94 , 163, 173, 174, 193 , 197,

30, 32, 33 , 34 , 35, 41, 84, 124 , 130 , 144, 145 ,

199, 200 , 201, 213, 215 , 227, 263 , 289 , 329

148, 163 , 167 , 175 , 179, 183, 191, 192 , 193,

congés, 153, 156 , 181 , 192, 194 , 195, 196,

194, 195 , 196 , 197 , 199 , 200, 201 , 202, 204,

198, 273

209 , 217, 238 , 240 , 254 , 259 , 260 , 271, 274,

connaissances, 2 , 3, 6, 7 , 35 , 41 , 121 , 122 ,

277, 301, 313 , 314, 316, 319 , 321, 338 , 350 ,

123 , 124, 125 , 126, 136 , 149 , 150, 151 , 152,

360 , 361 , 362 , 372 , 375, 381 , 383, 389 , 392 ,

165, 169 , 171, 190, 191, 193 , 195, 196, 198,

394, 397 , 399

204 , 228, 237 , 238, 239, 287, 306 , 313, 315,

chemin

317 , 321, 336 , 362 , 395

chemin critique, 91 , 92, 94, 96 , 104 , 105,

conséquences, 27 , 68 , 90 , 131 , 135 , 136,

106 , 107 , 108 , 116, 117 , 133, 235, 239,

138, 140, 171, 193 , 198 , 205, 223 , 224 , 225,

266, 336, 378, 395 , 397

229, 230 , 231, 234, 235, 236 , 237 , 253 , 266 , chemin non critique, 91

279, 290 , 296, 304 , 306, 307, 309 , 310, 314 , chiffre d’affaires, 13 , 18, 26 , 45 , 53, 240

330 , 341 , 379, 397

choix stratégiques, 98

consultants, 169 , 242, 364 , 365

clients, 204 , 317

contraintes, 40 , 56

collaborateurs, 204

contrat, 13, 40 , 52, 169 , 180 , 210, 243, 254 , comité, 97, 170, 201, 254, 296 , 309, 341 , 343,

263 , 341, 357, 358 , 365 , 373

366 , 368

contributeurs, 43 , 44 , 45, 46 , 52, 55 , 57, 59 , commanditaires, 43 , 44 , 45, 52 , 55, 56 , 57,

60, 61, 168, 171, 209, 211 , 212, 213, 214, 215,

59, 60 , 61, 168 , 209, 211 , 212, 213 , 214, 215 ,

217 , 219, 227, 229, 247 , 252, 298 , 307 , 328,

217 , 219 , 227, 228, 243, 247 , 252 , 298, 307,

341, 358 , 379

318 , 328 , 341, 349 , 379, 386

contrôle du projet, 21 , 260, 267 , 326 , 330

communication, 2 , 5, 15, 19, 32 , 48 , 50, 172,

cost breakdown structure (CBS), 74

176, 191, 193 , 215 , 224, 227 , 237 , 285, 286,

courriel, 21 , 146, 166 , 320 , 330, 331 , 332,

287 , 288, 289, 291, 293, 295 , 302 , 307 , 314,

333 , 357

322, 327, 331 , 332 , 334, 335, 382

coûts, 17, 18 , 19 , 21 , 22, 24 , 47, 50 , 55, 56 , communication bilatérale, 287

74, 111, 127, 179, 180 , 181 , 182, 183, 184 , communication unilatérale, 287

185, 186 , 187, 188, 226, 239, 244, 283 , 309,

communication formelle, 290

321 , 325 , 337 , 341 , 342 , 350 , 354 , 359 , 367 , communication informelle, 290

368, 379 , 386, 387, 396 , 398

compétences, 11 , 22, 121, 122 , 123, 124,

coûts directs, 180, 188

125, 126 , 129 , 136, 149 , 150 , 151 , 152, 165 , coûts indirects, 180 , 185, 186, 188

169, 171 , 190 , 191 , 193, 195 , 198 , 228, 239,

CPM ( Critical Path Method), 87

240 , 249, 250, 251 , 303, 306 , 313, 317 , 319,

366 , 383, 395

Critical Path Method (CPM), 87

compte rendu, 64, 65, 69 , 70, 267 , 294,

300, 361

D

compte rendus de réunion, 50, 59

date limite, 59 , 85 , 267 , 272

conception, 40, 53, 69 , 74 , 87, 97, 124 , décalage

142 , 147, 149 , 150, 181, 187, 263 , 298, 304 , décalage avec avance,

353 , 357

97

décalage avec retard, 97

confiance, 32 , 47 , 59, 130 , 132, 135, 139 , décomposition,

154, 173, 174, 175 , 183 , 219, 233, 261, 289,

64

299 , 322 , 333 , 334, 390

Index 405

délais, 12, 13, 17 , 19 , 24, 40, 59 , 68 , 69, 71 , E

87 , 91, 92 , 94 , 106, 140 , 156, 165 , 175, 218,

223, 224

échec, 11 , 18, 39 , 48 , 131 , 242, 294 , 307 , 319

déléguer, 132, 136 , 137

écoute active, 288 , 289

demandeurs, 39, 40 , 41

efficacité, 14, 26, 33 , 73, 97 , 119 , 130, 132 , démarrage, 15 , 16 , 23, 30, 31 , 38 , 74, 92, 93 ,

149, 152 , 153, 154 , 155, 156, 157, 158, 176 ,

98, 102 , 118, 131, 161, 166 , 183 , 223, 224,

193 , 229 , 251, 267 , 281 , 290, 313 , 315 , 321 ,

226, 240, 241 , 244 , 245 , 278, 348 , 355, 362,

358 , 359 , 360 , 367 , 379, 392

372, 374, 377 , 394, 400

effort, 88

dépendance

emploi du temps, 196 , 205, 271 , 272, 361

dépendance obligatoire, 90, 91 , 97, 101

engagement, 15

dépendance optionnelle, 90, 98

entente, 13, 373

dépendance externe, 98

entreprise, 11 , 12 , 13 , 16 , 17 , 21 , 30 , 32, 35,

dépenses, 12 , 20 , 49, 62 , 127 , 177 , 180, 188,

40 , 41 , 43 , 45, 46 , 47, 48 , 49 , 50, 51, 52 , 55,

227 , 260, 262, 274, 275 , 276, 277 , 278 , 279,

58, 60 , 70, 72 , 74 , 83 , 97, 98, 106 , 133, 137,

283 , 296, 297, 323, 326, 329, 336, 337, 356,

140 , 153, 154 , 155 , 157 , 169, 171, 176 , 180 ,

358 , 382, 397 , 398

181, 183, 185 , 186 , 194, 196, 202, 208 , 225 , désirabilité, 317

240, 241 , 242, 243, 289 , 290, 305, 306, 326,

développement, 1, 2 , 27, 41, 53, 81, 97 , 104,

327 , 335, 354, 357, 358 , 365 , 366, 373 , 387 ,

123 , 175, 199, 212 , 223 , 240 , 242, 243, 246,

393, 399

252, 265, 311 , 338, 341 , 353, 357 , 364, 366 , entreprise temporaire, 373

368 , 369

entretiens, 67, 69, 169 , 219, 264 , 359, 367

diagramme

environnement

diagramme de Gantt, 117, 118 , 119 , 159 , environnement matriciel, 189 , 194, 195 ,

160, 161, 265, 324, 325

196, 199 , 201 , 311

diagramme de réseau, 85 , 86 , 87, 88,

environnement

89, 90, 91 , 92, 94, 95 , 96 , 97, 99, 100 , organisationnel, 189 , 190

102, 103 , 104, 105, 107, 108, 116, 117,

équipe de projet, 4 , 12 , 19 , 20 , 21 , 23, 24 ,

247, 325, 368 , 377, 378

32 , 34 , 39, 54, 84, 122, 123 , 129, 130 , 131,

diagramme en flèche, 89

133 , 141, 147, 150, 158, 166 , 169, 170, 171 , diagramme hiérarchique, 79

173, 177, 180 , 181 , 191, 192 , 193, 195 , 197 , dictionnaire de l’OTP, 84

198, 199 , 200, 201, 208 , 209, 227 , 238, 280,

directeurs fonctionnels, 48 , 191 , 195, 197 ,

290 , 295, 297 , 299, 300 , 301 , 307 , 316 , 329 ,

198, 199 , 200, 201, 209 , 379

330 , 332 , 333 , 334, 355, 357 , 359 , 367

diriger, 22

équipe de projet virtuelle, 334

disponibilité, 114, 153 , 251

estimation, 18, 68, 69, 106 , 113 , 115 , 116,

documents, 1, 41, 43 , 44 , 49, 50 , 59, 67 ,

152, 154, 155, 157, 158, 182 , 184, 229, 233,

83, 118 , 180, 221 , 277 , 293 , 332 , 351, 359,

328, 377, 379

367, 399

estimation approximative, 182 , 184 ,

documents promotionnels, 43

274, 379

durée, 86 , 87 , 88

estimation ascendante, 184

estimation de durée, 87 , 89 , 113 ,

114, 115

estimation descendante, 185

La Gestion de projet pour les Nuls

406

estimation détaillée, 179, 182 , 183 , formation, 4, 52 , 63, 66, 67, 69, 72 , 74 , 123 ,

239 , 396

133 , 175 , 190, 198, 205 , 292 , 296, 306 , 326 , estimation optimiste, 116

330 , 366, 383

estimation pessimiste, 116

fournisseurs, 17, 52 , 72 , 183, 186, 204, 208,

estimation plus probable, 116

210, 234, 235 , 236 , 242 , 274, 275 , 277 , 304,

estimer, 38 , 67, 100 , 113 , 114 , 116 , 154 , 155 ,

305 , 356

185, 186, 201 , 206, 225, 232, 234, 237, 305

frais de gestion, 180 , 186 , 188

étude

étude de faisabilité, 24, 43 , 47 , 226 , 243

étude des besoins du programme de

G

formation, 67

GBS ( geographical breakdown

évaluation, 15, 18 , 23, 47 , 52, 83 , 113 , 114 , structure), 74

139 , 152, 156 , 176, 179 , 197, 211 , 217 , 230,

geographical breakdown

232 , 235 , 236 , 237 , 260 , 262 , 263, 279 , 282 , structure (GBS), 74

296, 307, 308 , 319, 320, 347, 348 , 349, 350,

gestion des risques, 145 , 171, 223, 224 , 237 ,

353 , 358, 359, 360 , 361, 362, 366 , 367 , 368,

303 , 305

383, 385, 386 , 398 , 399

grille RACI, 142

évaluation postprojet, 348 , 349, 358, 383 , groupe,

386, 387

170

groupe de soutien, 205

évaluer, 18, 20 , 23 , 27 , 41, 47, 53 , 59, 68,

groupe fonctionnel, 190 , 191 , 199, 210

69, 70 , 87, 99 , 106 , 116 , 128 , 139 , 149, 151 ,

155 , 167, 169 , 181 , 182, 188, 194 , 195 , 223,

224, 229, 231 , 235 , 250 , 261 , 263 , 265 , 268,

H

273, 282, 304 , 312 , 314, 315 , 321, 337, 348 ,

398, 399

heures supplémentaires, 12, 17 , 150, 155 ,

160, 164 , 272, 273, 278

évitement, 305

histogramme des ressources, 158 , 160

exécution accélérée par

chevauchement, 106

hypothèses, 40

exigences

exigences du projet, 46

I

exigences juridiques, 97

exigences techniques, 97

identifiants, 166

expérience, 4, 6 , 15 , 23, 24 , 29 , 64, 69, 72 , identification, 46, 47, 61 , 62, 105 , 122, 123 ,

82, 140 , 151, 152 , 155 , 210 , 224, 225, 226,

149 , 165, 177, 208 , 225 , 226 , 245, 253 , 254 ,

233 , 242, 267, 274, 280 , 281, 347, 348 , 360,

264 , 269

362 , 366, 367, 386, 398, 400

incompétence, 30

expertise, 5 , 173 , 191 , 192, 194, 195 , 196,

inflation, 18, 19

198 , 313, 314

information, 2 , 6, 11 , 14 , 15 , 17, 20, 22 , 24,

27 , 30 , 40, 41 , 47 , 48 , 49, 50 , 51 , 52, 55 , 60 , F

62, 69 , 73, 81 , 82, 83, 84 , 86 , 91, 92 , 94 , 96 ,

97 , 102, 105, 114 , 115, 117 , 122, 123, 125 , facteur de risque, 225, 230, 231, 234

126, 127, 133 , 134 , 136, 145 , 146, 148 , 149 , faisabilité, 317

150 , 155, 158 , 163 , 165, 166 , 167 , 168 , 169,

172, 176, 177, 186 , 191 , 201 , 210 , 212, 215,

format organigramme, 79

218, 219, 226, 227 , 230 , 233, 235, 238 , 243,

Index

407

249, 260, 261, 262, 263, 264 , 265 , 266, 267 , M

268 , 269 , 270, 271 , 273 , 276, 278 , 279, 285 ,

286 , 287 , 288, 289 , 290, 291 , 292 , 293, 294 , main-d’œuvre, 181

296 , 297 , 298, 301, 302 , 307 , 312, 316, 321 , management, 36 , 91 , 239, 311, 312, 337,

322, 323, 324 , 325 , 326 , 327, 329, 332 , 333 ,

363 , 393

334 , 335 , 336, 340 , 348, 350, 358 , 359 , 360 , marge, 6 , 95 , 96 , 104, 108, 161, 162 , 254 ,

361, 372 , 392, 395, 397

259, 266, 391

instigateur, 243

marketing, 45, 74 , 240 , 242 , 243, 244 , instigateur du projet, 42

253, 366

insubordination, 30

matrice

intégration, 55 , 239 , 241, 253, 254 , 309, 337 , matrice d’affectation des

339 , 340 , 341 , 343 , 363, 369

responsabilités, 118 , 142 , 143 , 144,

intervenants, 130 , 170, 206

145 , 146, 147 , 148, 165 , 172

investissement, 19 , 40 , 58 , 82, 149, 151,

matrice de compétences, 124, 125

156 , 160, 171, 179 , 211, 217 , 252, 317 , 320 , matrice de ressources, 149 , 158

354 , 357, 391

matrice de ressources humaines, 149,

150 , 158

J

matrice de ressources non

humaines, 127

jalon, 87, 88, 90, 93, 94 , 95 , 96 , 97, 102, 109,

matrice équilibrée, 195

110 , 117, 260, 264 , 267 , 325

matrice faible, 195

matrice forte, 195

journal du projet, 359

membres de l’équipe, 15 , 20 , 22, 23 , 32, 69,

justification, 40

84, 115, 122 , 124 , 126, 129 , 130, 134 , 135 ,

140 , 146 , 147 , 148, 165 , 166, 169 , 170 , 171,

L

172, 173, 174, 181, 191 , 192 , 193 , 195, 196 ,

197, 198, 200 , 201 , 202 , 204, 208 , 209, 219 , leadership, 311 , 312

227 , 229 , 238, 260, 266 , 267, 270 , 272 , 285 , lean management, 365

286 , 295, 299, 300 , 301 , 307 , 309, 312 , 313 , liens logiques, 98

316, 319 , 320 , 329 , 335 , 348 , 349 , 351, 353,

liste de diffusion, 202

354 , 355 , 357, 359, 385 , 386, 389, 391, 396 , livrable, 40 , 64 , 65, 66, 67 , 68 , 69, 70 , 71,

397, 399

84, 143, 144 , 145, 147

méthode

logiciels, 13, 27 , 52, 55 , 56, 87 , 97, 99 , 114 , méthode des antécédents, 88

150 , 223 , 240 , 241 , 242 , 243 , 245, 247 , 251,

méthode du chemin critique, 87,

252, 254, 268 , 269, 273 , 274 , 278, 311 , 322 ,

92, 116

323, 324, 325 , 326 , 327 , 328 , 330, 338 , 340 , milestone, 87

353 , 364 , 365, 366 , 369

missions, 23 , 30 , 32, 34 , 61, 66 , 124, 130 , logiciels de gestion de portefeuille de

132, 144 , 146, 148 , 153, 170 , 172 , 173 , 189,

projets, 327

191, 192 , 193, 196, 197, 198, 199 , 200, 272,

logiciels de gestion de projet

281, 313 , 315, 354 , 355 , 356 , 385

intégrés, 323, 325, 326

mode exécutoire, 60

logique forte, 98

motivation, 25, 26 , 33 , 34 , 46, 54, 127, 171 ,

197, 214 , 267 , 295, 311, 316, 319 , 320 , 354,

355, 357, 362, 389, 390 , 399

mutuelle, 173, 174 , 181 , 225

La Gestion de projet pour les Nuls

408

N

parties prenantes, 19 , 20 , 21 , 22, 44, 45 ,

48, 51, 56, 115, 142, 145 , 164, 165 , 168 , 176,

normalisation, 174

177, 189, 201 , 202, 203, 205 , 206, 207, 208 , note d’évaluation, 32

209 , 210 , 211 , 212 , 213, 216, 217, 218, 219 ,

220, 221 , 226 , 228, 246, 252 , 261 , 265 , 279,

O

282 , 285 , 289, 290 , 295, 296 , 297, 299 , 302 ,

304 , 309, 313 , 320, 328, 333, 349 , 350 , 354 , objectifs, 3 , 7 , 11 , 12 , 14, 18 , 23, 32, 34 , 39 ,

387, 389

40, 42 , 47 , 49, 52 , 54 , 55, 56 , 57, 58, 59 , 66,

PBS ( product breakdown structure), 74 , 77

113 , 127 , 139, 168 , 170 , 171, 173, 177, 192 , performances, 15, 22 , 32, 34 , 46 , 49, 52 , 54 ,

193, 196 , 197, 199 , 200, 201, 205 , 216, 218,

131, 136 , 137 , 139, 142, 167, 174 , 175, 176 ,

224, 227 , 228, 231 , 234 , 267 , 299 , 309, 310,

189, 191, 192 , 194, 195, 196 , 197, 198 , 228,

311 , 312 , 313, 316, 318, 319 , 328 , 334, 339,

242, 260, 279, 283, 297, 306 , 312 , 315, 316,

341, 343 , 348, 349, 350, 354 , 358, 360, 378,

319, 320, 321 , 322 , 327, 355, 356, 361, 366 ,

386, 387, 390 , 392 , 396, 400

375, 382, 386 , 391 , 399

OBS ( organizational breakdown

performant, 32

structure), 74

PERT ( Program Evaluation and Review

observateurs, 212

Technique), 87 , 89, 116

opportunité, 18

perte de temps, 16, 220 , 292, 294 , 395

ordre d’exécution, 41

phase

organigramme technique de projet

phase d’exécution, 5, 7 , 16 , 21, 31, 178,

(OTP), 63 , 65, 66, 70, 73 , 104 , 127 , 145 ,

183, 220, 224, 255, 258 , 259, 302 , 303 ,

147, 164, 166 , 177 , 263 , 349, 351 , 377, 378

311, 336, 337, 338 , 374 , 381 , 382 , 386,

organisation, 13 , 27, 36, 41, 45 , 66 , 70 , 86 ,

396, 398

122 , 123, 126 , 129, 135 , 140 , 150, 168, 169 , phase de clôture, 5 , 23, 31, 346 , 347 ,

171, 173, 176 , 177 , 178 , 183 , 189, 190 , 192,

353 , 354, 355, 362, 363 , 364, 374, 385,

193, 194 , 196 , 197 , 199, 200 , 201 , 203, 204,

387 , 398

207 , 210, 213 , 219 , 224, 225, 239, 240, 268 , phase de démarrage, 5 , 16 , 31, 38, 40 ,

269 , 273, 275 , 277 , 278, 279 , 297 , 301 , 311,

45, 63, 64 , 117 , 183, 184, 200 , 218 , 223,

312, 314 , 315 , 317 , 318 , 326 , 327 , 330 , 337 ,

238, 239, 240, 241 , 258 , 297 , 302, 303,

353 , 354, 357 , 363, 366

304, 349, 374, 377, 381 , 386, 394 , 395,

organizational breakdown

396, 398

structure (OBS), 74

plan

OTP (organigramme technique de

plan d’acquisition

projet), 66 , 68 , 70, 71 , 72, 73 , 74 , 75 , 76,

d’immobilisations, 59

77, 78 , 79, 80, 81, 82, 83 , 84 , 118, 122, 145 , plan de communication, 20

166, 177, 182 , 184, 185, 187, 238 , 246 , 247,

plan de contingence, 254

263 , 265, 269, 273 , 276, 277, 338 , 349 , 368,

plan de gestion des

378, 386 , 395, 396

communications, 302

plan de gestion des risques, 237

plan de projet, 21, 40, 278

P

plan de retraite, 181

plan de travail, 86

parcours professionnel, 4, 191

planification, 1, 6 , 14, 15, 16 , 17, 19, 21 , 23,

parrain, 45, 168, 200 , 213, 228, 243, 252,

27 , 29 , 34, 35, 38, 39 , 40 , 43, 45 , 55, 58, 61 ,

343 , 379

62, 66 , 68 , 73, 81 , 83 , 89, 110, 115 , 116 , 126,

Index 409

149 , 150 , 152, 158 , 168 , 177 , 182, 184 , 201 , produits, 12, 13, 40 , 41 , 45 , 46, 47, 48, 52 ,

210, 213 , 218 , 226 , 237, 239 , 249, 252, 258 ,

53 , 55 , 56, 60 , 64 , 65, 66, 83, 84, 97, 130 ,

268 , 309, 312, 319 , 322, 323, 324, 325, 326,

131, 143, 152 , 172 , 176, 180 , 204, 206 , 216 ,

327, 330, 338 , 339, 340, 346 , 347, 349 , 353 ,

255, 274, 280 , 281, 289 , 297 , 298, 310 , 317,

354 , 359 , 367 , 368, 374, 378 , 394, 396

354 , 378

planifier, 2 , 4 , 14 , 20 , 31 , 38 , 44 , 59, 63 , 83 , Program Evaluation and Review Technique

89, 100 , 121 , 145, 149, 164 , 208 , 223, 241 , (PERT), 87, 89 , 116

309 , 314, 366 , 400

programmation à rebours, 105

PMBoK ( Project Management Book of

programme, 14 , 67

Knowledge), 36, 239, 337, 363

progrès, 317

PMI ( Project Management Institute), 36 ,

Project Management Book of Knowledge

239, 337, 363

(PMBoK), 36, 239, 337, 363

PMO ( Project Management Office), 48, 240,

Project Management Institute (PMI), 36,

242, 268

239,

PMP ( Project Manager Professionnal), 36,

337, 363

239, 337, 363

Project Management Office (PMO), 48 ,

ponctualité, 174

240, 268

PowerPoint, 137 , 150, 289 , 323

Project Manager Professionnal (PMP), 36,

préparation, 5, 16 , 20, 31 , 38 , 40, 45 , 63 , 64,

239, 337, 363

69, 74 , 82 , 83, 100, 108, 112, 113, 117, 133,

promotions, 32, 189 , 194, 198, 315

137, 141, 171 , 178 , 181 , 183 , 184, 200 , 207 , pyramide de définition des priorités, 244

213 , 215 , 216, 218, 223, 226, 237, 238, 239,

240, 258 , 295, 303, 304 , 323 , 340, 348 , 349 ,

350, 362 , 372, 374, 377 , 386, 394 , 395, 396 , Q

398 , 400

prestataires,

qualité,

183, 186, 204 , 274 , 277, 356

22 , 56 , 84, 317

priorité,

questionnaires,

48 , 56 , 57 , 152, 192, 225, 231 , 244,

3 , 124 , 144, 145, 149 ,

254 , 368, 379 , 381

150 , 236

procédures, 3 , 20 , 31 , 32 , 84, 96, 97 , 135,

165 , 167, 170 , 172 , 173 , 174 , 191 , 196 , 197 , R

199 , 201 , 206, 218, 229, 242 , 262 , 263, 278 ,

279 , 312 , 317 , 327 , 329 , 335 , 336, 355, 359,

rapport, 13 , 18, 21, 22 , 40 , 41 , 49, 50 , 53 ,

360 , 397

64, 68, 70, 71 , 74 , 80, 87 , 98 , 106 , 114 , 128,

130 , 131 , 137 , 151, 153 , 155, 161, 172, 176 , procédures exceptionnelles, 173

179, 184 , 188 , 197 , 232 , 259 , 262 , 264 , 265,

processus, 14, 115, 374

266 , 267, 268 , 269 , 270, 276 , 285, 289, 291,

processus d’exécution, 21 , 22, 193

292, 295 , 296, 297, 298 , 299, 300 , 301 , 302 , processus de surveillance et de

321 , 341, 342 , 353 , 355 , 358, 361 , 362, 382,

contrôle, 22

397, 400

product breakdown structure (PBS), 74

rapport combiné activités/jalons, 264

production, 1, 13, 52 , 64, 68, 72 , 97, 242,

rapport d’avancement du projet, 285,

245, 247 , 253 , 254, 297 , 339, 341 , 357 , 369

291, 295 , 297 , 300, 382

productivité, 18 , 114 , 149 , 152, 153 , 158,

rapport d’évaluation annuel, 131

182 , 193, 251 , 280, 317 , 379, 382

RBS ( resources breakdown structure), 74

récompense, 317, 321

La Gestion de projet pour les Nuls

410

récompenses, 32 , 313, 314 , 315, 318,

50, 52 , 55, 58, 59 , 60, 62 , 69 , 73, 122, 131,

320 , 321

132 , 134, 136 , 143 , 144, 152, 167 , 168, 170,

recrutement, 123

171, 172, 184 , 192, 211 , 212, 213, 215 , 216,

référence, 19 , 36, 43, 136, 139 , 168 , 178 ,

227, 235, 238 , 253 , 260 , 262 , 263, 268, 278,

224, 234, 239 , 282 , 291 , 332 , 337 , 349 , 359 ,

279, 280, 283 , 295, 296 , 300, 305 , 309, 313 ,

363 , 397 , 398

314 , 316 , 318 , 320 , 322 , 323 , 333 , 348, 351 , règle des 100 %, 65

353 , 354 , 357 , 358, 360, 366 , 367 , 385, 390 , relations

391, 392 , 395 , 397 , 399

relations de travail, 34, 135, 171, 173,

réunions, 11, 51, 64, 65 , 69, 70 , 114 , 238 ,

191, 192, 199, 201 , 216 , 299

292 , 293 , 294, 299 , 300, 301, 309, 340 , 341,

relations interpersonnelles, 191, 200 ,

343 , 348, 357 , 358, 359, 360 , 361, 362 , 366 ,

292, 299, 322, 334, 335

367, 386 , 399, 400

relevé de temps, 154 , 155 , 156, 270 , 271,

réunion d’évaluation postprojet, 358, 359,

272, 273

360 , 361 , 362 , 399

rendement, 19 , 26 , 49, 179 , 183 , 283, 337 , réussite, 2 , 5, 11 , 16 , 20 , 21 , 29 , 32, 34, 42 ,

354 , 398

45, 47, 53 , 55 , 68, 82, 111 , 121 , 127 , 135, 140 , représentation vectorielle, 89

196, 197 , 205 , 213, 215, 219 , 241, 244, 252,

253 , 268, 316 , 317, 319 , 320 , 327 , 348, 353,

resources breakdown structure (RBS), 74

354 , 360, 364 , 366 , 374 , 383, 386 , 389, 391 , responsabilisation, 130, 131, 132, 138 , 142

394 , 398

responsabilité, 29 , 34, 130 , 131 , 132 , 137 , risque, 19, 20 , 21, 24 , 29, 30, 38, 44, 48 , 54 ,

138, 139 , 141, 144 , 146, 164 , 191 , 197, 198 ,

57 , 59, 62 , 72, 75 , 104, 110 , 145 , 168 , 171,

204, 229 , 250 , 252 , 254 , 328, 356

193, 197, 223, 224 , 225 , 226 , 230 , 231, 232,

responsabilité principale, 143, 172

233 , 234 , 235 , 236, 237 , 239, 245 , 253, 254,

responsabilité secondaire, 143 , 172

258 , 259 , 261, 262, 266 , 267, 268 , 290, 296 , ressources, 1, 7, 11, 12, 13, 14 , 16, 17 , 18,

298, 301, 303, 304 , 305, 306 , 307 , 319 , 334 ,

19 , 20, 22 , 24, 26, 27 , 30 , 31 , 35 , 38 , 41 , 43,

337, 338 , 340, 341 , 343, 368 , 379, 381, 383 ,

48 , 49, 55 , 56, 58, 59 , 60 , 61 , 62, 64, 65 , 68 ,

390, 398

69, 71 , 74 , 84, 86, 87 , 94 , 99, 104, 105 , 113 , risque négatif, 224

114 , 121, 122 , 126, 127, 128, 129 , 130, 149,

risque positif, 224

150 , 151 , 153, 158 , 159, 161, 162 , 163, 165 , risque précis, 231

166, 167, 168, 169 , 171, 176, 177, 179 , 180 , risque vague, 231

181 , 182, 183, 184 , 185, 186, 188, 190 , 191,

192, 195 , 196, 197 , 198 , 199, 201, 204, 208,

209 , 212 , 213, 215 , 216 , 219, 220, 223, 225,

S

226 , 227, 230, 235 , 239 , 247, 249 , 250 , 251,

salaire, 32, 181 , 185, 188, 189 , 193, 194 , 198 ,

252, 254 , 261, 262, 263 , 276, 280, 283 , 296,

313, 315 , 318

297 , 298, 309 , 310, 315, 319 , 321, 325, 326,

sanctions, 313

327, 329, 330 , 334 , 336, 337, 338 , 341, 343 ,

349 , 350 , 351, 354 , 356 , 357, 358 , 359 , 365,

satisfaction, 137, 150 , 177, 319, 353, 358

366 , 367 , 369, 373 , 377 , 378, 393 , 394 , 396 , schémas fonctionnels, 85, 150

397 , 398

secteur d’activité, 24, 54, 197

ressources humaines, 127, 158 , 190 , 191 , séquence, 86

201, 205 , 378

service, 18 , 19 , 40, 41 , 45, 47, 48, 52 , 55,

résultats, 11 , 12, 13 , 14 , 15 , 18, 19, 21, 22 ,

129 , 165, 170, 171 , 180 , 181 , 184, 185, 193 ,

23, 29 , 32 , 39, 40 , 41, 43 , 45, 46 , 47, 48, 49 , Index

411

204 , 206, 208 , 212 , 250 , 274 , 278, 281, 317,

taux

351 , 357 , 399

taux d’actualisation, 19

service achat, 48, 185 , 206

taux de main-d’œuvre

service commercial, 41, 43 , 194,

pondérés, 162, 188

208, 212

taux de rendement interne (TRI), 19

service financier, 48 , 176 , 180, 185 , 188

technique de la valeur acquise, 276 , 336 , service informatique, 43, 44 , 48 , 55, 268

397, 398

service juridique, 206

technique de représentation nodale, 88

SIGP (système d’information de gestion de

technique, 1, 2 , 4 , 6, 7 , 11, 24 , 26, 27 , 33 , projet), 262 , 279, 336 , 397

34, 35 , 41 , 46 , 69, 86, 134 , 153, 163 , 170,

SMART, 54 , 241, 378

173, 191, 193 , 198 , 205, 213 , 215, 225, 235,

sous-traitance, 181 , 204

237, 260, 288 , 315 , 335 , 347 , 348, 368 , 374 , stagiaires, 67

386 , 394

structure

technologie, 24 , 26, 151, 224 , 228, 230, 308 , structure fonctionnelle, 190, 191, 196

311 , 321, 322 , 334, 335

structure matricielle, 189, 194 , 195,

temps de travail, 32 , 155, 160 , 161 , 271, 272 ,

196, 200 , 311

273 , 278 , 326

structure organisationnelle par

théorie des avantages comparatifs, 133

projets, 192

TRI (taux de rendement interne), 19

subdiviser, 63, 64, 71, 72, 74 , 111 , 157 , 204,

238 , 395

subdivision, 66, 71 , 74

U

successeur, 96 , 97

utilisateurs finaux, 204 , 206, 207

système

système d’information de gestion de

projet (SIGP), 262 , 279, 336 , 397

V

système de suivi informatique, 269

valeur

système de suivi manuel, 268

valeur actualisée nette (VAN), 18, 19

valeur attendue, 116 , 305

T

valeur attendue du risque, 304, 305

valeur moyenne, 116

tâches, 2, 7, 11, 20 , 21, 22 , 23, 24 , 29 , 30,

VAN (valeur actualisée nette), 18 , 19

31 , 32, 33 , 34 , 40, 51 , 58, 59 , 60 , 63, 64,

version de travail, 64, 65 , 69 , 70 , 71, 74, 75 ,

66, 69 , 70, 71 , 73, 74 , 75, 76 , 78, 83, 87 , 88 ,

79 , 80 , 81 , 87, 140 , 141, 146

106, 112, 121, 124 , 125 , 126, 130 , 132, 133 , visibilité, 382

136 , 144, 145, 146 , 148, 149 , 150 , 151 , 153,

visioconférence,

154 , 156, 157, 158, 162, 163 , 165 ,169, 170 ,

360

172, 174, 176, 184 , 189, 190, 191, 192 , 194 ,

197 , 198, 209 , 210 , 212, 215, 220, 225 , 230,

W

237, 238 , 251 , 263, 272 , 273 , 279, 285 , 294 ,

310, 312 , 314, 317 , 318 , 322, 323, 329, 332,

WBS ( work breakdown structure), 66, 74,

334 , 350 , 351, 353, 354 , 355 , 356 , 378 , 390,

77 , 78, 238 , 395

395 , 399

work breakdown structure (WBS) , 66, 74,

77, 78, 238, 395

Document Outline

Couverture

Sommaire

Introduction

À propos de ce livre

Les conventions utilisées dans ce livre

Ce que vous n’êtes pas obligé de lire

Si vous êtes pressé

Hypothèses gratuites

Comment ce livre est organisé

Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de projet !

Deuxième partie : Partir sur de bonnes bases : la phase de démarrage

Troisième partie : Garder le bon cap : la phase d’exécution

Quatrième partie : Atterrir en douceur : la phase de clôture

Cinquième partie : La partie des Dix

Les icônes utilisées dans ce livre

Et maintenant, par où commencer ?

Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de projet !

Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’un projet ?

Bien définir le terme « projet »

Comprendre les trois principaux composants d’un projet

Un large éventail de projets

Chapitre 2 : Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La phase de démarrage et de préparation

Les processus de démarrage

Les processus de planification

La phase d’exécution

Les processus d’exécution

Les processus de surveillance et de contrôle

La phase de clôture

Ce que l’expérience nous apprend…

Chapitre 3 : Au fait, pourquoi fait-on de la gestion de projet ?

Pourquoi l’homme gère-t-il des projets ?

Montrer que l’on existe !

Faire plus d’argent, plus vite !

Pourquoi la gestion de projet est-elle indispensable ?

La gestion de projet permet d’éviter de faire des erreurs

La gestion de projet permet de cibler et structurer vos activités

La gestion de projet permet de réduire les incertitudes

La gestion de projet concerne tous les projets

Chapitre 5 : Les clés de la réussite d’un chef de projet

Connaître le rôle du chef de projet

Les tâches incombant au chef de projet

Éviter les raccourcis

Rester conscient des autres défis potentiels

Avez-vous l’étoffe d’un chef de projet efficace ?

Questions

Réponses

Testez vos connaissances !

Deuxième partie : Partir sur de bonnes bases : la phase de démarrage

Chapitre 5 : Vous et votre projet : clarifiez son contenu et ses limites !

Définir le contenu du projet : établissez un cahier des charges fonctionnel

Prendre du recul : clarifiez les limites de votre projet

Savoir pourquoi vous réalisez ce projet

Fixer les limites temporelles : le début et la fin de votre projet

Clarifier et spécifier les objectifs de votre projet

Fixer des limites : les contraintes de votre projet

Rechercher les limites de votre projet

Gérer les limites de votre projet

Se charger des besoins

Affronter les inconnues lors de la planification

Chapitre 6 : Dérouler son plan d’action : aller d’ici à là-bas

Diviser pour mieux régner : se tailler des morceaux plus digestes

Entrer dans les détails

Penser hiérarchie grâce à un organigramme technique de projet

Faire face aux situations spéciales

Créer et présenter son organigramme technique de projet

Des modes de catégorisation pour organiser un OTP

Utiliser différentes approches pour développer un OTP

Envisager l’utilisation de plusieurs modes de catégorisation des travaux d’un projet

Désigner les entrées de l’OTP

Différents formats pour l’OTP

Améliorer la qualité de l’OTP

Utiliser des modèles

Consigner par écrit les choses à savoir sur les travaux planifiés de votre projet

Chapitre 7 : Vous le voulez pour quand, ce projet ?

Le diagramme réseau

Illustrer un plan de travail à l’aide d’un diagramme réseau

Analyser un diagramme de réseau

Exploiter le diagramme de réseau de son projet

Le calendrier de son projet

Développer le calendrier de son projet

Estimer la durée des activités

Présenter le calendrier de son projet

Chapitre 8 : L’homme : la ressource de votre projet et source de sa réussite

Et si vous définissiez ce dont vous avez besoin en termes de ressources ?

Définir les besoins en ressources humaines

Définir les besoins en ressources non humaines

Définir les rôles et responsabilités des membres de l’équipe de projet

Comprendre les rôles clés

L’art de déléguer

Décrire les rôles à l’aide d’une matrice d’affectation des responsabilités

La charge de travail à planifier : comment procéder… ?

Estimer la charge de travail

Planifier et lisser la charge de travail

Coordonner les affectations sur plusieurs projets

Vous êtes prêt à monter votre équipe

Finaliser la liste des participants

Monter son équipe

Préparer le terrain afin de bien contrôler son projet

Chapitre 9 : Parlons sous : coût et budget du projet

Les différents types de coûts

Les coûts directs

Les coûts indirects

Les trois phases de la création d’un budget

Estimation approximative

Estimation détaillée du budget

Le budget final approuvé

Affiner son budget à mesure qu’avance le projet

En début de phase de démarrage et préparation

En fin de phase de démarrage et préparation

En cours de phase d’exécution

Fixer les coûts dans le cadre de l’estimation budgétaire détaillée

L’approche ascendante

L’approche descendante

Chapitre 10 : Comprendre votre environnement projet

Définition de trois environnements organisationnels

La structure fonctionnelle

La structure par projets

La structure matricielle

Les ficelles pour bien travailler dans un environnement matriciel

Identifier les acteurs clés d’un environnement matriciel

Bien travailler dans un environnement matriciel

Les parties prenantes du projet : faites-en vos alliés !

Identifier les parties prenantes du projet

Créer une liste des parties prenantes

Prendre en compte les commanditaires, contributeurs et observateurs parmi vos parties prenantes

Décider quand impliquer les parties prenantes

Évaluer le pouvoir et l’intérêt de vos parties prenantes

Tirer le meilleur parti de l’implication de vos parties prenantes

Utiliser différentes méthodes pour que les parties prenantes demeurent impliquées

Confirmer l’autorité de vos parties prenantes

Chapitre 11 : Voyage dans l’inconnu : planifier la gestion des risques

Définir les risques et leur gestion

Étape 1 : Identifier les risques

Repérer les facteurs de risque

Identifier les risques associés aux facteurs de risque

Étape 2 : Évaluer les risques

Jauger la probabilité qu’un risque devienne réalité

Évaluer l’ampleur des conséquences

Étape 3 : Préparer un plan de gestion des risques

Testez vos connaissances !

Étude de cas : développement d’un logiciel en phase de démarrage et préparation

Phase de démarrage

Définissez vos besoins en compétences sur le projet Gamma3

Troisième partie : Garder le bon cap : la phase d’exécution

Chapitre 12 : Contrôler votre projet et suivre ses avancements

Bien tenir les rênes de son projet

Mettre en place des systèmes d’information de gestion de projet

L’heure tourne : surveiller le respect du calendrier

Contrôler la charge de travail

Suivre l’argent à la trace en surveillant les dépenses

Mettre en œuvre son processus de contrôle

Tuer les problèmes dans l’œuf

Formaliser son processus de contrôle

Identifier les causes possibles de retard et de divergence

Identifier les mesures correctives existantes

Remettre le projet sur les rails

Chapitre 13 : Vous n’êtes pas au courant ?

Dire ce que l’on pense et penser ce que l’on dit : les bases d’une communication réussie

Décomposer le processus de communication

La communication unilatérale et bilatérale

Vous m’entendez ou vous m’écoutez ?… L’écoute active

Choisir le support approprié pour communiquer dans le cadre d’un projet

Les faits, rien que les faits : les rapports écrits

Faire avancer le schmilblick : des réunions productives

Préparer un rapport d’avancement du projet écrit

Dresser une liste (de noms) et la vérifier

Distinguer l’essentiel de l’accessoire dans son rapport

Remporter le prix Pulitzer ou au moins produire un rapport intéressant

Tenir des réunions de projet capitales

Les réunions récurrentes de l’équipe de projet

Les réunions spéciales de l’équipe de projet

La présentation de l’avancement du projet à la direction

Préparer un plan de gestion des communications du projet

Chapitre 14 : La gestion des risques grandeur nature : on vous attend au tournant !

Gérer les risques : un exercice de terrain

Choisir les risques à gérer

Choisir une stratégie de gestion des risques

Communiquer sur les risques

Réagir de manière responsable lorsque des modifications s’imposent

Répondre aux demandes de modification

Ne pas entrer dans une dérive des objectifs

Chapitre 15 : Encourager la performance grâce à un leadership efficace

Comparaison entre leadership et management

Développer pouvoir et influence personnels

Comprendre pourquoi les gens s’exécutent

Créer les bases de son influence

Créer et entretenir la motivation des membres de l’équipe de projet

Accroître l’engagement en clarifiant ce que peut apporter le projet

Encourager la persévérance en prouvant la faisabilité du projet

Informer l’équipe sur ses performances

Récompenser tout le bon boulot effectué

Se servir de la technologie pour parfaire son style

Sachez utiliser et véhiculer l’information à bon escient

Utiliser les logiciels d’une manière efficace

Utiliser le courriel

La technologie de communication au service des équipes virtuelles

Testez vos connaissances !

Étude de cas : développement d’un logiciel en phase d’exécution

Vous reconfirmez le plan

Vous recueillez les données du projet et analysez son avancement

Vous rapportez l’avancement du projet

Quatrième partie : Atterrir en douceur : la phase de clôture

Chapitre 16 : Une phase de clôture : ça se prépare !

Préparer l’évaluation tout au long du projet

Qu’est-ce qu’une évaluation postprojet ?

Démarrage et préparation – Processus d’initialisation du projet

Démarrage et préparation – Processus de planification et préparation

Exécution – Processus de surveillance

Clôture – Processus de clôture du projet

Planifier à l’avance la clôture du projet

Chapitre 17 : … et enfin : bien terminer son projet !

Tenir bon jusqu’à la clôture

Actualiser les modalités de clôture initiales, une fois prêt à mettre un terme au projet

Booster son équipe pour le sprint final

Que faut-il réellement clôturer ?

Gérer les problèmes administratifs

Offrir une transition satisfaisante aux membres de son équipe

Préparer la réunion d’évaluation

Animer la réunion d’évaluation

La suite à donner à l’évaluation

Testez vos connaissances !

Étude de cas : développement d’un logiciel en phase de clôture

Vous clôturez l’administratif du projet

Vous aidez vos équipes à faire la transition

Vous annoncez la fin du projet

Vous menez votre évaluation postprojet

Vous consolidez votre évaluation postprojet

Cinquième partie : La partie des Dix

Chapitre 18 : Les dix incontournables en gestion de projet

Une entreprise temporaire

Les trois éléments incontournables

Le tronc commun de tous les projets…

L’intérêt de la gestion de projet

Les trois phases d’un projet

La phase de démarrage et préparation

La phase d’exécution

La phase de clôture

Le respect des phases d’un projet

Les qualités d’un chef de projet

Chapitre 19 : Les dix incontournables en phase de démarrage et préparation

La phase de démarrage et préparation est trop souvent ignorée

Planifiez scrupuleusement dès le début du projet !

C’est le moment d’être visionnaire !

Structurez votre projet avec l’OTP

Le diagramme réseau

Définissez vos besoins en ressources humaines

Faites des estimations réalistes !

C’est le moment de penser au budget de votre projet !

Faites-vous des alliés

Identifiez et évaluez les risques

Chapitre 20 : Les dix incontournables en phase d’exécution

Soyez déterminé

Restez focalisé sur la priorité du projet

Votre système d’information

Offrez-vous de la visibilité !

Soyez hyperréactif face aux problèmes

Utilisez un tableau de bord : les gens adorent !

Communiquez clairement et consignez par écrit

Suivez et contrôlez les risques de votre projet

Le chef de projet est avant tout un leader

Préparez votre évaluation postprojet

Chapitre 21 : Les dix incontournables en phase de clôture

La phase de clôture est trop souvent ignorée

L’évaluation postprojet a de nombreux atouts

Les moments clés de l’évaluation postprojet

L’évaluation postprojet se prépare en phase de démarrage

L’évaluation postprojet se prépare en phase d’exécution

L’évaluation postprojet se concrétise en phase de clôture

La phase de clôture a elle aussi ses objectifs propres

Pensez à la clôture des contrats

Sachez offrir une transition en douceur à votre équipe

Offrez-leur un bouquet final

Chapitre 22 : Dix conseils pour devenir un meilleur chef de projet

Soyez un spécialiste du « pourquoi »

Soyez un « découvreur de solutions »

Prenez du recul

Ayez le souci du détail

Maniez les hypothèses avec prudence

Considérez les autres comme des alliés et non des adversaires

Dites ce que vous pensez et pensez ce que vous dites

Respectez les autres

Saluer les performances de qualité

Soyez un chef de projet mais aussi un meneur

Annexe : Résultats des tests

Première partie : Bienvenue dans le monde de la gestion de projet !

Deuxième partie : Partir sur de bonnes bases : la phase de démarrage et préparation

Troisième partie : Garder le bon cap : la phase d’exécution

Quatrième partie : Atterrir en douceur : la phase de clôture

Index